餐飲行業風險評估范文

導語：如何才能寫好一篇餐飲行業風險評估，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、中國民營企業的挑戰與愿景

中國民營企業管理當前面對的突出挑戰有三類：

市場挑戰：十以來，行業和市場正在隨著系列改革而變得幾家歡喜幾家愁。對于本身走市場化路線的企業而言可能是利好消息，對權力、政策等尋租的企業和投機性企業而言無疑是非常悲觀的。市場正在發生前所未有的變革和白熱化競爭，在微利和同質化競爭中，中國的民營企業如何管理以應對市場競爭？

人員挑戰：第一代民營企業家面臨著選擇接班人的問題，也面臨著團隊年輕化難以管理的問題，面臨著股東與職業經理人的難題。如何安排接班人計劃？如何管理職業團隊？

資本挑戰：從廣義的資本定義上講，無論是投資入股，合資合作，并購重組，還是上市、債權或股權融資，都成為企業追求發展的一把雙刃劍，做的好就能讓企業或老板上一個新的臺階，做的不好可能是把辛辛苦苦幾十年打拼的事業全部葬送。對于國有企業也一樣，過去的提法叫“國有資產的保值增值”，現在叫“國有資本管理”，從資產到資本就是從花錢到賺錢的轉變，那么如何管理資本運作？

任何度過初創期的民營企業都有一個愿景：如何將公司做大做強而不是做大做垮？

站在這個愿景的時點，我們不禁要問：靠的是什么？ 是過去幾年的財務報表數字好看嗎？是有一幫跟自己創業的團隊嗎？是服務或技術優勢嗎？是政府或金融機構對公司的支持嗎？是公司現金充裕嗎？是公司資產龐大嗎？是有了一個或幾個好的項目嗎？是公司的商業模式獨特嗎？是公司不斷投入的學習和培訓嗎？

答案是：是，也不是！

上面的每一項都可能成為不同行業的公司參與市場競爭的優勢，然而縱觀世界500強發展史，企業都是基于實業+資本的發展戰略以及管理的系統優勢獲得長足的發展和長遠的成功，過去不等于將來，短期利益不等于長期利益，做了不等于做好。部門優勢或財務指標等部分優勢都不代表整體的優勢，今天的優勢有可能成為明天的劣勢，部門的“專業”意見可能會將公司帶入深淵….

二、價值管理―迎接挑戰實現愿景的有效管理方式

如何有效面對挑戰，持續強大，從不同角度有不同的觀點和學說，歸納起來主要有以下幾種：打造核心競爭力，團隊建設，數字管理，差異化，商業模式以及各種市場營銷、人力資源、供應鏈管理、生產管理等管理技巧。

就企業價值來說，角度不同，結果也不同，有從審計、評估角度談企業價值的，有從企業管理角度談企業價值的，有從投資人角度談企業價值的，有從市場、財務等角度談企業價值的。主流理論認為價值管理追求的目標是實現股東價值的最大化。

筆者認為價值管理首先是從企業經營者角度看待企業價值，而后才是股東價值，這樣企業價值會自動傳遞到股東價值，股東才能得到持續的投資價值?；趦r值管理的系統優勢才是公司價值的保證和根本，這里的價值管理的基礎就是系統，以廣角鏡思維全視角地看待企業的問題，不能是望遠鏡思維的點對點解決問題。價值管理的核心是以企業和/或股東價值為導向的方案，制度和決策。

對于廣大的民營企業家來說，實施價值管理更的第一步是優先選擇公司價值，大股東利益，還是全體股東價值的問題，抑或在哪些問題上如何進行價值傾斜，其次才是立足現狀建立價值管理系統的問題，否則價值管理的核心無法貫徹到落地實施當中去。當然，非上市民營公司大多被企業家實際控制并經營，價值管理會更多偏好企業價值；對于上市公司或投資人傾向股東財務表現的民營企業，更多的目標被股東價值優先所包圍。

三、價值管理的核心要素

不能衡量就無法管理！到目前為止，在價值管理體系中，形成了經濟增加值（EVA）、市場增加值（MVA）、折現現金流量（DCF）、托賓q值、價值派（piemodel）等價值管理模型與模式。這些財務標準或多或少帶有一定的局限性，比如MVA法，對非上市企業無法評估資本市場價值；比如托賓q值，從市場角度界定的過去的企業價值與企業的真實內在價值大量不對等，而且衡量市場價值與資產重置成本相對比較主觀；又如各種財務模型，實際上帶有一定的假設且大部分要求數據較多，模型的導出過程又比較復雜，對大多數的民營企業并不適用。所以，企業價值不是數字化的財務價值，主觀的市場價值，抑或是按收益法或成本法評估出來的價值，而是多種要素綜合的衡量標準。

筆者認為，對企業管理而言，這些價值管理模型僅僅是財務評價標準，并沒有解決一個核心問題：如何在管理實踐中判斷并實現價值管理，也就是說，這些價值模型無法指導價值管理落地實施。筆者根據實踐經驗，對價值管理體系的四項核心要素進行扼要闡述如下：

（一）數字管理

數字最簡單、直觀、有力，是國際化語言，因此價值表現的衡量因素離不開數字，但數字管理不等于價值管理，而且過分注重數字就會陷入數字陷阱。報表控制屬于事后控制，而且財務管理無法表現報表外資源。所以，企業管理者都要有價值管理系統要求的財務意識和知識，用數字管理滲透到日常運營管理中去。對于企業高層來說，運用數字管理的要義在于大膽假設，小心求證；對于企業中層來說，數字管理主要是進行財務信息的提取、分析、跟蹤與考核。

對大多數民營企業來說，運用數字管理忌諱采用較多的復雜管理，比如對房產的投資，通常的房產投資內部收益率公式為：累計總收益/累計總投入=月租金×投資期內的累計出租月數/（按揭首期房款+保險費+契稅+大修基金+家具等其他投入+累計按揭款+累計物業管理費），但里面的數據很多要靠估算而導致數據不可靠之外，還浪費了大量精力。所以我們就采用一個相對簡單而通行的測算方法：如果該物業的年收益×15年=房產購買價，則認為該物業物有所值。

筆者經過實踐總結，具體來說，民營企業可采用的數字管理主要表現在如下方面：

1、資本管理

資本管理需要解決：錢從哪兒來的融資問題，錢到哪兒去投資問題，回報多少的投融資管理問題。作為股東首先應考慮的自身價值就是資本管理價值。這些價值無一例外都與數字相關，以價值驅動為目標的財務數字主要有：

A：凈資產收益率（ROE=凈利潤/凈資產），反映的是被投資企業的賺錢能力和運營水平，這也是最常用的數字之一；一個公司長期保持20%以上的ROE是不可能的，能長期保持在15%已經很好了。

B：投資報酬率（ROI）=利潤或年均利潤/投資總額×100%。反映了投資的獲利能力，一般是用于特定年份的回報衡量，以及短期項目的投資決策，因為該指標并不反映整體或長期利益，而且職業經理人會因為該指標的績效評價而做出短視的決策和行為，排斥具有戰略意義或長期投資的項目；

C：經濟增加值（EVA）=息前稅后凈營業利潤（NOPAT）-調整后的資本成本*資本成本率（WACC）。

對于EVA，彼得.德魯克曾經說過：“你一定要賺到超過資本成本的錢才算有利潤”。這里面對NOPAT和資本成本的調整主要是盡可能恢復企業實際經營真實財務面貌，然后對資本利用效果進行數字評價。

EVA既可以反映職業經理人總體經營情況，也適用于績效、股權激勵等方面。

D：對于上市企業還多用市凈率（P/B=每股市價/每股凈資產）； 市盈率（P/E=每股市價/每股收益）；市場增加值（MVA=公司市值-累計資本投入）等指標。

數字之間也會有沖突，比如股東都想追求高ROI，但有時ROE與ROI并不一致，此時追求高投資回報（ROI）的同時要關注ROE，否則累積多年的利潤有可能一瞬間就不見了，減少風險的辦法就是既看ROI又看ROE。假設有多個項目選擇投資一個，就是在高ROE項目中選擇高ROI的項目。ROE較高時需要另外關注負債結構，看企業是否為超額負債經營。一般來說資產負債率超過60%，為經營風險較高，超過80%為經營風險過高。

2、資產管理

資產管理的數字管理需要解決資產利用效率的問題。筆者接觸的不少民營企業有資產情節，即企業資產越大越好越有安全感，或者銀行越容易給較高的額度貸款。然而事實并非如此，筆者觀察到這些盲目追求資產絕對數額的企業往往各項利潤指標都很低，認真梳理資產后就會發現，或多或少存在著資產效能低下的問題，比如大量承兌匯票留在手中而對外支付現金，應收賬款管理不善以致呆賬、壞賬，為評估品牌價值或對外申請各種證書而知識產權賬面價值虛高，庫存大量積壓，預付賬款龐大造成資產和現金利用率低，部分固定資產閑置很久而不能得到充分利用……

資產管理的數字管理指標主要有以下幾種：

A： 資產凈利潤率=凈利潤/總資產

B：資產周轉率=銷售收入凈額/總資產平均余額；以及延伸的應收賬款周轉率，存貨周轉率，固定資產周轉率，流動資產周轉率等指標

對資產使用效率的分析和改善需要數字管理配合程序管理、效能管理與風險管理進行。

3、人力資源管理

傳統的人力資源管理一直在講人員的選育用留，即HR管理技術和流程，事實上人力資源管理也離不開數字管理。比如人力資源管理中最需要讓老板知道的是：公司的流程及崗位平臺是否已經搭建完成并能有效對人才選育用留，員工的薪酬是否匹配績效管理的目標，績效管理是否能夠充分發揮作用，人力資源政策和執行是否能跟得上企業發展。

這些問題的答案往往不是靠主觀性的“好壞優劣”來表達的，最具有說服力和看得見的效果的就是數字。比如營銷總監的營業收入與營業利潤等同比、環比升降比例是否在預設的績效目標之內，接下來如何改進，達到考核期限時應如何根據績效指標完成情況進行獎懲；又比如對財務總監的考核指標之一是EVA，那么財務總監就會想辦法降低成本，提高收益，配比資金投融資，降低稅收，這樣財務總監就必須深入業務之中打通流程瓶頸，既要提高收入，又要降低成本，控制風險和預算；既要對日常經營負責，又要對投融資及其管理負責。

4、財稅管理

對于財稅管理，最重要的幾個數字就是資產額，負債額，納稅額，營業額，利潤額，凈現金流量。這些數字很多時候不成比例，比如有資產收入少，有收入沒利潤，有利潤沒現金，有現金沒利潤，收入少稅負高等等。當然這跟行業有一定關系，比如制造業是先投入再收入，預收費服務行業是先收費后服務，餐飲行業是現金充裕而利潤被房東大量分取。

在筆者看來，企業的財稅管理不單單是財稅部門的事情，而是全公司的事情，不僅僅要進行制度和表格的完善優化來達到高效流程，又要搜取充分必要信息進行數字提取，分析工作，而后應用于企業決策和日常管理改善。

財務和稅務是相聯系又有很大差異的兩門學科，很多民企讓會計管理稅務，業務簡單還可以，稍微復雜一點需要稅收籌劃時，財務經理就不能勝任了。有些公司財務經理隸屬于稅務總監，有些公司是稅務經理隸屬于財務總監，不管誰進行管理，都要將財稅體系打通，對日常各部門業務進行科學有效的財稅管理以達到既有效能又能管控風險的結果。

5、產供銷管理

產供銷管理可能是與數字打交道最多的部門，“產”指制造業的生產或服務業的服務，“供”指產品或服務供應商，“銷”指產品或服務的銷售。從數字管理上講，銷售是起點，產與供是過程。數字管理的重點是：主營業務成本管理，費用管理，產供銷數字績效考核，客戶與市場數字分析，供應商分類考核等。

6、合同管理

很多民營企業倒閉是應付賬款過多導致的，合同管理的數字管理在于要根據合同的約定，將應付賬款時間按照合同進行檔案整理，同時對后續數月的現金支出進行配比滾動預算，以免造成入不敷出而導致過大債務壓力，當然對于業務部門要求的合同談判和合同審核也是納入到合同管理之中的。這樣合同管理的數字管理一般是滾動更新當期及后期的應收賬款，應付賬款，營業外收支，對應的現金凈流量等預算，控制，分析與決策。涉及的部門一般有財務部，法務部（合同管理部），銷售部，采購部等部門。

筆者接觸的企業大多之前接受了錯誤的合同管理模式，以為有個合同管理軟件系統或ERP軟件系統就把合同管理做好了，事實卻截然相反，合同管理沒做好的企業借助于管理軟件會更加做不好，合同管理是多部門交叉的事情，而非某一個部門的事情，企業管理沒做到位指望軟件解決管理問題是不現實的。

（二）程序管理

管理的重點是各部門人的管理，管理的難點在部門之間的管理，互相扯皮是最管理最難的地方。所以橫向的崗位職責固定崗位，縱向的流程打通部門壁壘，兩者靠制度，表格的工具結合起來，以有效的績效管理為手段，進行有效的程序管理。只有過程控制好，才能達到預期的結果。我們所說的結果導向實際是以程序管理為必要控制手段的。

程序管理的難點其實對于價值管理來說將會迎刃而解，如果說矛盾的各方各自站在自己立場角度而發生爭執的話，則價值管理將利益相關者的利益綁在一起，形成企業價值利益鏈條上的共同體，則企業通過一個個的利益共同體形成了企業牢不可破的價值管理。實施價值管理的程序管理難點在于用財務、稅務、法律與管理的工具和內核作用于部門交叉的每個點以達到整體改善的目的。然而，筆者已經提煉出“四位一體”整體解決方案以達到這個目的。

（三）效能管理

從管理學角度而言，管理大師彼得?德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出： “效率是‘以正確的方式做事’（即戰術），而效能則是“做正確的事（即戰略）”。

從經濟角度，效率（efficiency）指單位時間內的工作量和投入量，而效能（effectiveness）是效率與效果的統一，既重質，又重量，有人總結為效能=效率*目標。

效能管理要求企業管理者在提出方案及進行決策時，從戰略、戰術、結果、投入與產出等各個角度進行平衡。

舉例來講，比如將要開發一款產品，在開發的前期，需要與市場部一道評估產品價值點，市場容量，客戶接受度，預計的實驗產品及批量產品的成本及定價，并確定關鍵技術是否已被解決，開發周期及結果；開發的過程中，需要就開發前期的預算和目標進行財稅控制，績效管理及市場動態管理，以確定開發按部就班地進行；開發末期要在內部與市場中進行產品及定價測試，與銷售部門績效相聯系，以使收益盡量與預算、績效相匹配。

又比如，公司要對上游某企業進行縱向并購，前期就要對并購戰略及預期投入進行分析并與被收購方進行充分交流，中期要對被收購企業進行財稅、法律與經營的盡職調查，安排交易方案，確認預期盈利的必備條件與人員計劃，后期進行交割前要對并購后整合事項進行預先安排，以確認交割后能夠完成整合達到預先設定的并購戰略。

（四）風險管理

風險管理作為企業價值衡量過程中一個不可或缺的重要因素，企業運營的效能與企業運營的風險共同構成了價值管理需要特別衡量的因素。經營風險，財務風險，稅務風險，法律風險，政策風險，金融風險等共同構成了企業風險。然而，我們可以對財稅風險，法律風險以及經營風險進行識別、衡量、分析與評價，確認風險的保留，規避，轉移。當然這里的風險管理的前提條件是確認企業決策層的經營意識和戰略是風險偏好型還是風險規避型。對于不同的企業有不同的風險管理方式。

目前所流行的全面風險管理，實際上靠某一個部門是不能完成的，與績效管理等管理手段一樣是企業從上到下全員的事，全面風險管理必須使用必要的法律技能，財稅技能與管理技能進行科學而專業的風險評估。當然，在大多數民營企業家眼里，處處都是風險顯然無法經營，投資就是冒險，然而我們必須要知道的是，關鍵風險必須可控，而且企業價值管理中的關鍵風險必須予以管理，否則企業效能及其他價值將會受到重大影響。

四、結束語

企業有制度和流程還遠遠不夠，關鍵是有效的系統化制度和流程；公司能聘請優秀人才還遠遠不夠，關鍵是建設一個能讓人才操作的優秀的管理平臺，畢竟大部分人是企業平臺的“操作手”而非“建設者”。管理和商業沒有完美無瑕的，只有最接近企業目標的有效管理路徑。問題和形勢發生變化，管理也應當順應而變，管理也在管理人的風險偏好與風險規避之間游走，管理中存在問題很正常，不斷地以廣角鏡思維解決問題就會逐步趨近目標，如果以點對點的望遠鏡思維或孤立地看待問題很可能會導致解決一個問題又冒出來N個問題。

當管理者希望推動一項變革時，無論是建立一套新的價值管理系統還是修正現有的管理體系，最好在局部進行測試后再推廣，這樣不但能讓參與各方在前期充分磨合不斷調整方案和期望，而且使企業的變革成本最小化，畢竟大部分非患重癥的企業是不能接受外科手術式的代價或不可控制的結果。

另外，筆者所接觸的太多民營企業在錯誤的學習上走的太遠，接受了大量形而上的培訓，激勵類的，靈修類的，營銷技術類的，以及各種工商管理研修培訓等，然而太多實踐證明了大多這種培訓僅僅是短期有效或回到公司便無法落地，問題還在那里，現實與理想不斷博弈的場景不斷上演，然而卻支付了不菲的成本。同樣，談企業培訓或學習本身是否有益是沒有意義的，因為學錯比不學更可怕，把錯的事情做的很好簡直就是災難，只有把企業的針對式培訓和績效管理結合起來去解決實際問題才能從結果看清楚培訓是否有益。那些空洞的，概念性或宏觀性的培訓只適合于基本理念、概念還不到位的部分中小民營企業經營者。新型管理咨詢則能夠通過外部診斷-方案-培訓-效能的過程為企業打造一套價值管理柔性平臺。

作者簡介：李涵：執業律師，英國威爾士大學MBA，國際會計師AAIA，注冊稅務師，浙江工商大學杭州商學院客座教授。

李涵已為多家國內、外企業提供法律與管理服務10年，擁有豐富的企業法律與管理實務經驗。李涵具有良好的商業背景，能將資本運作、企業管理、財稅與法律相結合，從而為國內外企業提供高附加值的綜合性專業法律與管理咨詢服務。