財務管控范文10篇

摘要：隨著國內外宏觀經濟變化加快、經濟增速放緩、國內產業結構升級，涌現了大量的企業集團。集團業務日益多元化，管理層級也逐漸由二層增加到三層、四層，甚至更多級，由此催生出對集團管控的迫切需求，財務管控是集團管控的核心。本文從企業集團治理的總體框架入手，通過對企業集團管控的理論研究及集團公司治理存在的問題分析，從而提出財務戰略管控的思路和具體措施，以期對我國企業集團在集團層面上實現財務戰略管控帶來一定啟發作用。

關鍵詞：企業集團；公司治理；集團管控；財務戰略管控

近年來，我國企業集團的數量和規模不斷增長和擴大，這一方面有利于增強企業抗風險的能力，通過資本的擴大效應提高業務規模；同時也對企業集團如何屹立于世界之林，實現價值增值帶來了比較迫切的需求和思考。傳統觀點認為企業集團只是子公司的個數積累、物理整合，母公司只需要做好出資人職責，子公司做好利潤中心即可。經過了這些年的探索，人們對企業集團有了新的認識和觀念，企業集團整合子公司之間共同構成一個大的價值鏈，每個子公司和母公司都是為集團大的價值鏈服務的，是一個有機的整體[1]。企業集團要實現集團總體戰略目標，需要在戰略角度實現對各子公司及下屬公司的有效管控，財務管控因其職能的特殊性，在集團管控中處于舉足輕重的地位。多層級的集團公司組織結構，更要求建立戰略財務管控，不僅要重視絕對值的純財務指標，更應重視財務運營指標的達成，有效完善對下屬公司的績效評估和對管理層的評價。

1企業集團管控的主要方式

1.1企業集團治理的理論研究。企業治理源自于理論的研究和相關解決方案，企業內控主要研究單個法人企業的內部風險控制，不同于對外部風險的管理和規避，內部控制主要聚焦企業對內部決策、管理、運營、銷售、物流等財務活動的可控因素的分析、評估和管理、監督[2]。企業集團已經超出了單個法人企業的范疇，對集團企業的管理控制也不僅限于對內部流程和內部資源的管理，而是更多聚焦如何發揮集團的協同作用，風險分散及風險對沖，從而使企業集團作為一個整體能最大限度的參與全球市場競爭，實現企業價值最大化。隨著集團公司的發展和業務多元化，集團公司管控逐漸由管運營向管投資、管回報發展，集團戰略的實施也由集權型逐漸向集權和分權混合型發展。這一方面基于國內外形勢的日趨復雜化，國際、國內經濟形勢和相關政策變化速度加快，企業需要及時作出反應和決策。另一方面，也是基于日益復雜的股權結構和商業協同效應。現代企業已經無法在某一行業或領域靠單打獨斗取得市場和產品優勢，必須做好供應鏈上下游、集團企業內部各企業、各業務單元之間的協同、協作管理，完善全球化布局，有效規避財務風險和匯率風險。從全球經濟的發展和變化來看，通常是產業之間不斷融合，并沿著價值鏈不斷延伸，催生出大量新的產業，從而逐漸由新的產業替代傳統產業，導致市場越來越分散和多變，呈現出網絡化的格局。為了應對分散和多變的市場特征，要求企業需同時具有靈活高效的組織運行系統與較強的創新能力。根據企業集團對下屬企業的集權和分權程度不同，可以分為投資管控型、戰略管控型和運營管控型三種模式。相對來說在企業發展的不同階段會傾向于不同的管控模式，一般企業初期會偏重運營管控型，下屬公司的權限相對較低，以保證在有限的資源下，實現集團戰略。我國企業在運營管控型控制模式中經驗較多，也是之前使用最多的一種管控模式，這與我國大一統的傳統文化有千絲萬縷的聯系，同時模式簡單，易于操作。但這種管控模式顯然與現代商業環境匹配度不高，大大削弱了下屬公司及事業部對市場的反應速度，集團企業運營逐步僵化。投資管控型則走向了另一個極端，集團公司認為自己只是一個財務投資者，企業戰略和運營的事務完全依托下屬企業董事會及管理層，母公司只收取股利收益。這種管控方式多見于股權投資性企業集團，搭配一定的股權激勵和業績對賭，有利于集團公司評估不同事業部或下屬公司的財務貢獻度，但往往會導致企業資源的浪費，各業務單元協調性差，重復建設成本高，對企業集團整體價值的提升貢獻度減弱。戰略管控則是介于兩者之間的一種集團管控模式，相對比較靈活，既能保證集團公司在涉及重大財務和戰略問題上的統一與最終決策權，又能充分發揮下屬公司的主觀能動性，調動各管理層的積極性，有效利用當地資源及經驗[3]。企業集團的管控模式已不再是界限明顯的“三分法”，而是逐漸向以治理、控制和宏觀管理協調一體的系統化方向發展。1.2企業集團治理存在的主要問題。企業集團責、權、利的劃分不清。好多企業集團成立之初并未考慮為什么要成立集團，只是因為投資和參股的公司多了，要罩上一個集團的帽子，顯示實力和形象，實際上各業務板塊之間的聯系并不密切。在劃分母公司、子公司、關聯公司、聯營公司的職責、權限大小、績效標準上沒有系統、可靠的方式方法，導致集團大而不強、效率低下、資源浪費等。沒有嚴謹明確的集團管控理論和方法指導，組織結構不明確，下屬二級、三級企業管理層兼職，沒有足夠精力來傳達集團的戰略思想。關于企業集團的治理和管控，在國際上沒有比較成熟的經驗，國外的公司大了以后基本上以事業部單獨成立獨立的法人機構，很少出現類似國內的多元化經營集團在一個法人主體下。傳統的法人治理結構中對股東會、董事會、管理層及員工的任職職責、要求和相關權利、利益關系的規定，在企業集團中并不適用。董事會形同虛設。董事會作為企業運營的權利機構，在集團的下級公司中，往往權利受到了很大的限制。容易出現集團多頭指揮，導致下屬企業無所適從。最終董事會因權限有限，碰到問題直接反饋給集團公司，等待上級領導指示的情況也是比較普遍的。

2財務戰略管控的程序和方法

帕瑪拉特是意大利乳品業巨頭，在全球30多個國家和地區擁有140多個分支機構，員工3.63萬人，2001和2002年對外報告的收入分別達到78和77億歐元，按股票市值排名，它一度是意大利的第八大上市公司。公司創始人卡利斯托.坦齊的家族公司LaColonialeSpA擁有帕瑪拉特51％股份，是一家典型的家族式上市公司。

一、企業集團財務控制的必要性

企業集團財務控制主要指母公司對子公司的財務控制，它在財務管理體系中居于核心地位。第一，從企業集團的內涵上看，企業集團是一個或多個大型企業為核心，以資本為紐帶的控股公司及其附屬公司組成的具有多層次組織結構的經濟組織，由于集團內部的主要聯接紐帶是資本，集團成員獨立的法人地位、多級的委托關系決定了只有從財務角度實施一體化的管理與控制，才能使企業集團真正成為一個經濟利益上的整體。帕瑪拉特是典型的家族型企業，其資源主要控制家族手中，由于管理高層未做好合理的資源配置和財務的集中控制，從而使部分有效資源流失，部分資金存入管理人員的私人帳戶。第二，從公司治理結構上看，企業集團要加強對子公司的財務控制，必須建立以社會化、專業化為特征的董事會制度，充分發揮其監督作用。社會化的標志是外部獨立董事的引入，專業化的象征是專業委員會的形成和運作。集團董事會擬下設發展、預算、投資、價格轉移、審計等五個專業委員會，由董事、集團管理人員、分支機構或分公司的負責人組成，可將一些經營、財務決策問題等由專業委員會研究決定。這樣，在維護集團權威的同時，上下也能保持有效的信息溝通，保證集團的決策更加趨于合理。帕瑪拉特采用家族控制型公司治理模式，家族關系替代了股東大會等管理機構，企業不設監事會，集中的權力高壓展碎了內部控制，而內部控制的消亡，使各種非法行動暢行無阻。第三，從集團公司中母子公司間的關系來看，企業集團的母子公司之間是資產紐帶關系，在資產經營的總體目標上，具有不可分割的緊密性和整體性，母公司不僅要對自身的經營活動進行決策管理，而且憑借產權所賦予的控制權，對子公司的經營管理行為加以控制。同時子公司是獨立的法人實體，使其在一定范圍內享有生產、銷售、分配等法定經營權、能增強子公司的主動性和創造性，帕瑪拉特集團中母公司對子公司的經營管理行為加以控制，但卻沒有給子公司在生產、銷售等方面充分的獨立性。

由此可見，有效的財務控制是一個企業集團成功的關鍵。

二、企業集團財務控制的目標

總的來說內部財務控制的目標是對其投入資本和運營狀況進行管理和監督，從而確保實現投入資本的安全性和增值性；通過對法人資產的管理和經營，實現法人資產的有效配置和高效運營；通過對企業日常現金流轉狀況進行控制和管理，以使現金受益得到提高。

物業管理行業在我國是一個新興行業經過十幾年的快速發展，我國物業管理行業取得了長足的進步。但總體來說，物業管理行業還非常分散，行業的快速發展只限于少數企業在物業管理企業快速發展的背后還隱藏著危機。尤其近年來．業主的服務要求越來越高，隨著目益激烈的市場競爭和勞動力等成本上漲，物業管理企業的生存壓力不斷加大，多數物業管理企業盈利狀況不佳，很多企業只是生活在貧困邊緣線上。雖然存在外部客觀環境影響，但企業內部財務制度不完善，內部財務管理薄弱也是企業不具備進行激烈市場競爭能力的一個重要因素。因此，加強物業管理企業內部財務管理非常重要。

一、物業公司財務管理現狀及存在問題

1物業企業領導者理財觀念落后．不重視財務管理企業領導者對財務管理的重視程度直接決定著一個企業的財務管理水平。由于我國的物業管理行業起步較晚，行業發展初期的從業者普遍素質不高而現有物業企業特別是中小型物業企業的領導者多是早期的物業企業從業者，經過長期的實際工作后，晉升到現在的領導崗位。他們實際工作經驗豐富．但缺乏現代管理理念沒有科學的經營戰略．重視項目拓展和日常物業管理而忽視財務管理，對財務管理在企業管理和發展過程中的作用沒有足夠的認識不重視財務管理人、財、物、信息等資源未能優化配置甚至存在嚴重浪費．致使企業經濟效益低下。

2會計基礎工作薄弱，缺乏有效的科學的財務管理手段沒有建立健全企業的財務管理制度，或雖然有比較健全的財務管理制度，但是實際工作中未能真正按照制度規定執行，制度形同虛設。會計核算程序和核算方法不規范，資產管理混亂，財務信息不真實。財務報表過于籠統，大多數物業管理公司只有資產負債表、利潤表、現金流量表數據過于籠統和宏觀缺少各種財務分析報表，未按物業服務項目進行核算，無法知道每個項目的經營情況。大多數物業企業未實行全面預算管理，未對年初經營指標進行有效分解實際執行與年初經營計劃脫節，實際經營與業績考核脫節，員工積極性不高，企業沒有活力。

3財務組織結構設置不合理，人員素質較低下屬單位的財務機構與總部財務中心互相獨立，下屬單位財務人員聽命于單位領導，獨立性很難保證下屬單位的領導與財務人員很容易產生串通舞弊。物業企業財務人員素質普遍較低，一方面是因為物業管理是微利行業薪資普遍較低．難以吸引優秀人才。另一方面，受傳統觀念的影響，一些物業企業的領導認為物業企業是服務性行業，只需進行簡單的收支和記賬對財會人員沒有較高的要求，使得企業所聘用的財務工作人員素質較低，業務水平差．無法滿足管理需要。

4營運資金管理效率低下資金管理是財務管理的核心資金管理得好則企業資金循環越快，對資金的需求壓力就小，資金的使用效率也就高。但大多數物業企業在營運資金管理過程中由于自身管理不善資金使用效率低，資金回報率不高。有些物業企業未實行資金集中管理資金分散在各個項目的各個銀行賬戶企業對資金的使用重視不夠．不能把資金集中起來進行低風險的投資組合，使得企業的資金回報率一直處于較低狀態。有些企業資金管理不善，資金流失或循環不良，不僅影響了企業正常的資金周轉，也為產生腐敗提供了溫床。還有的物業管理企業只重視服務質量對應收款的追收不予重視，使得應收賬款越積越多．從而使企業資金循環不良給企業生產經營帶來嚴重困難。

[摘要]EVA財務管理系統是由美國紐約斯特恩·斯圖爾特咨詢公司(SternStewart&CO．)所提出的一種業績評價與激勵系統，它的目的在于使公司管理者以股東價值最大化作為其行為準則。本文對EVA的理論淵源進行了論述，并介紹了EVA指標對GAAP的相應調整、EVA標準的制訂及與EVA相關的激勵制度，希望能對構建我國企業的業績評價與激勵系統有所啟示。

[關鍵詞]剩余收益經濟增加值業績評價市場增加值紅利銀行

目前許多美、英公司都使用EVA財務管理系統來評價企業業績，西方學術界也出現了大量的文章對其進行探討。有鑒于此，我們集中地論述了EVA系統的理論基礎、對公認會計原則(GAAP)的調整、基準EVA的制訂以及與之相關的激勵制度，以探尋EVA作為一種監控和激勵企業經理工具的內在性質，并希望以此為構建我國企業的業績評價與激勵系統做一參考。

一、剩余收益：EVA的思想淵源

早在19世紀40年代，一些西方會計學者就將一系列未來現金流的現值重新表述成目前賬面值與未來剩余收益的現值之和(Preinreich，1938；EdwardsandBell，1961；Peasnell，1982)。奧爾森(1989，1995)、費爾森和奧爾森(1995，1996)對該方比如，AT&T,CocaCola．Chrysler．QuakerOats等等。法進行的理論分析工作更使得該方法的可信度日益增長，目前它已成為在以資本市場為基礎的財務會計研究領域的一個重要框架。我們就借助于這一框架來推演作為EVA財務管理系統基礎的理論公式。

要使由一系列未來現金流現值之和表述的公司價值等于由目前賬面值與未來剩余收益現值之和表述的公司價值，其首要條件是滿足凈盈余會計聯系，即：

摘要：帕么拉特是意大利第八大企業集團，以生產和銷售牛奶、果汁和奶制品等為主，在食品行業中地位舉足輕重，由于無力填補145億歐元的財務黑洞，被迫宣布破產。表面上看，帕瑪拉特事件的根源是公司的財務失敗，但追根到底，其失敗的根源應該在于集團財務控制的軟弱無力。財務控制是企業集團財務管理的核心，帕瑪拉特的破產與其不合理的財務控制是分不開的。

關鍵詞：帕瑪拉特事件；集團公司；財務控制

引言

帕瑪拉特是意大利乳品業巨頭，在全球30多個國家和地區擁有140多個分支機構，員工3.63萬人，2001和2002年對外報告的收入分別達到78和77億歐元，按股票市值排名，它一度是意大利的第八大上市公司。公司創始人卡利斯托.坦齊的家族公司LaColonialeSpA擁有帕瑪拉特51％股份，是一家典型的家族式上市公司。

1987年，帕瑪拉特在意大利的“金融首都”米蘭證券交易所上市。2003年9月份，其股票價格達到每股3.1歐元的顛峰，但到了12月初，雖然公司聲稱尚有近42億歐元的現金頭寸，卻又公告，表示可能無法對即將到期的一筆總額1.50億歐元的債券還本付息，證券市場一片嘩然。12月15日，坦齊被迫辭職。12月19日美洲銀行通知帕瑪拉特，其下屬全資公司Bonlat財務公司聲稱在該行擁有38.4億歐元的銀行存款純屬子虛烏有，均富意大利會計師事務所2003年3月6日收到的所謂美洲銀行對此筆巨額存款的確認回函純屬虛構。消息公布當天，帕瑪拉特的股價急挫66％，被米蘭證券交易所緊急停牌；公司債券跌至票面價格的1/3。隨著舞弊案調查的進展，被掩飾的巨額負債、黑洞般的經營虧損和虛贈資產不斷浮現。顛峰時高達40億美元的股票市值幾乎隨之縮水直零。

縱觀事件，發現帕瑪拉特成立了許多擔負特殊“任務”的財務公司，舞弊行為主要集中在帕瑪拉特與他們間的關聯交易環節，轉移資金、虛構資產和隱匿負債的手段也非常簡單。帕瑪拉特的舞弊主要是出于：1、掩飾因過度并構而不斷擴大的資金缺口；2、隱瞞拉美分公司的巨額虧損，維持公司的繁榮景象；3、把資金從帕瑪拉特公司轉移到坦齊海外個人戶頭或由坦齊家族成員完全控股的其他公司。

公司治理模式及相應的制度安排在不同國家、不同歷史時期是不一樣的。因為微觀企業制度的形成和演變受到宏觀經濟體制及歷史、文化、法律、經濟等方面的影響。世界發達國家美英、德日基于各自不同的經濟、歷史、文化、法律背景，形成了兩類各具特色的公司治理模式。美英、德日兩模式的形成均是伴隨現代經濟的發展而表現為一個自發漸進的演變過程，兩種模式均肯定現代企業的組織形式為公司型股份制形式。但兩模式在股權結構及其財務安排上卻有著一定的差異。

一、美英模式的股權結構及其特點

美英模式的特點是，整個治理結構框架依市場控制為主、組織控制為輔的原則來設計，依托發達的資本市場，按分散的社會化的模式構建股權結構，委托人與人的制約關系，以公開化、市場化的形式來表現。分散型股權結構的特點是：股東持股量少流動性大，股權結構不穩定，股東參與治理的成本很高，客觀上成為“不在的所有者”。其次是，分散的股權導致委托人對人的組織控制力減弱，不得不引入市場控制機制予以彌補。

美英市場控制作用在公司治理結構中的主要表現是：

1.獨立董事制度。美英國家均要求在公司的董事會成員中，配備相當數量的獨立董事。從理論上講，這種董事會人員結構很難實現股東、董事會與經理之間的制衡。但實際上，這種制衡作用存在，而且有效，其原因是外部市場機制在發生作用。由于“不在的所有者”對人的控制力度很弱，中小股東群體沒有興趣也沒有能力直接監督和約束公司的經營者，他們僅關心股票的收益率，并采取“用腳投票”方式來迫使經營者改善經營，甚至驅逐長期經營不善的經營者。因此，在股東治理能力弱化的情形下，設立獨立董事制度，能有效提高董事會決策的公正性和有效性。設立獨立董事的根本目的是確保董事會各項決策均應以大多數股東利益的價值取向為標準。

2.管理層人事制度。美國大多公司的董事長都直接兼任CEO，但公司所需的各種管理人才，包括COO和CFO則都是通過競爭型的經理人市場供給，并由市場決定價格或薪酬。迫于強大的市場壓力，管理人員不得不以股東利益為宗旨而盡職盡責工作，并以股東的最大回報來獲取信任和職位。

國有企業改制、重組是指根據現代企業產權制度的要求,將國有企業改制、重組為有限責任公司（包括國有獨資的有限責任公司）、股份有限公司以及股份合作制等形式，建立產權清晰、權責分明、保護嚴格、流轉順暢的現代產權公司制度。資產重組是指通過不同國有企業法人主體的法人財產權、出資人所有權及債權人債權進行符合資本最大增值目的的相互調整與改變,對實業資本、金融資本、產權資本和無形資本的重新組合。對于國有公交企業的改制重組來說，不但要在企業內部進行現代企業制度的改造，相關工作流程也要遵照國有資產監督管理的制度、法規要求。在改制、重組中，財務處置處于關鍵步驟、重中之重的地位，不但涉及資產產權界定、評估、財務重處理，也涉及企業人員安置、歷史遺留問題的處理等問題。

一、國有公交企業改制流程

根據《企業公司制改建有關國有資本管理與財務處理的暫行規定》（財企〔2002〕313號）以及國有企業改制、重組相關法規要求，國有企業的改制必須經過產權界定、清產核資、財務審計、資產評估、資產處置等一系列程序。國有公交企業的改制、重組也不例外，必須遵照這些規定。

1、可行性方案論證

首先要進行改制可行性方案論證或前期論證，方可行性方案的主要內容為：企業現狀，改制的宗旨，股權構成（股權結構），改制后的經濟效益預測，企業發展規劃，措施以及改制的具體實施步驟以及改制預案等。可行性方案要經過公司內部論證、決策以及征求律師、會計等中介機構、職工意見后，向主管公司遞交申請報告和可行性方案后，經主管公司同意后報主管部門批準。

2、產權界定

摘要：本文針對中小學校財務管理中存在的問題及發生的案例分析并提出相應的措施，引以為戒，以促進中小學教育事業健康持續發展。

關鍵詞：中小學校；財務管理；問題；案例；措施

隨著教育事業的不斷發展，中小學校的經濟總量急劇增大，中小學校財務管理工作的弊端日漸成為制約中小學校進一步發展的突出問題，如何做好中小學校財務管理工作顯得尤為重要，本人就福建省部分中小學現行財務狀況的調查了解，淺析當前中小學校財務管理工作存在的突出問題，提出解決措施和建議，探討新的思考方法，以促進我省中小學校教育事業健康快速發展。

一、財務管理工作存在的主要問題

（一）會計基礎工作較薄弱，內部控制制度及規范管理不完善

1.財務人員專業性不強，人員變動較頻繁

【摘要】加強基建財務的監督和管理工作、有效地管理和運用資金、控制建設成本是高校領導和財務工作者關注的問題。文章研究了當前高校基本建設財務管理存在的問題,分析了形成問題的原因并提出加強高校基本建設財務管理的具體措施。

【關鍵詞】高校;基本建設;財務;對策

基建工程是高校發展的需要,關系到高校的發展和人才培養質量的提高。伴隨我國高等教育的快速發展,高校基建規模不斷擴大,基建投資規模少則幾個億,多則幾十億。如何充分、合理、有效的利用好基建投資,讓其發揮最大的投資效益,很重要的方面就是加強和完善高校基建財務管理。筆者結合實際工作經驗,就如何加強高校基建財務管理談幾點思考。

一、目前我國高校基建財務管理存在的問題

(一)在基建投資決策上存在缺陷

高校基建項目可行性研究報告編制階段對高等教育在短期內實現跨越式發展預見不足,缺乏前瞻性,思想保守。在可行性論證和決策上存在缺陷,缺乏細致的調研和民主監督意識,一些項目建設未遵循基本建設程序,在可行性研究報告批復后即開工建設,為了取得立項和可行性研究批復,投資規模報小建大,使得工程項目中“三超”現象普遍存在,邊建邊改、建完后再改變用途、資金不到位造成工期延誤和浪費。

摘要：建設單位在承擔各類社會基礎工程的建設工作的時候，往往需要進行提前的籌資，并在和各類建筑施工單位合作的過程當中進行有效的財務管理，以此來防控可能出現的財務風險，從而實現企業的長期發展。而本文也將以此為出發點，探究建設單位在進行財務管理過程當中經常出現的財務風險及其相應的管控措施。

關鍵詞：建設單位;財務風險;管控措施;財務制度;籌資工作

近些年來我國建設企業在城市化發展水平不斷提升的背景下，獲得了前所未有的發展，但與此同時，在此類企業進行自身財務風險管控工作的過程當中，也面臨著諸多不容忽視的問題，需要進行有效的解決。而本文正是以此為背景，深入探究了建設單位在進行自身的財務管理工作的過程當中所存在的一系列問題以及其出現財務風險的根本原因，希望能夠為相關企業提供有效的管控措施，來保障自身的財務安全。

一、淺析建設單位出現財務風險的原因

(一)缺乏完善的風險監控體系。由于許多建設企業單位的發展時間較短，與此同時，相關的管理層人員也缺乏對于財務風險的科學認識，還沒有意識到建立風險防控體系的重要性，因此，許多建設單位都普遍存在著風險監控體系不完善的問題。而這一問題的存在，又會給企業整體財務風險的防控效率帶來極為負面的影響。事實上，不管是在建設單位為項目融資和后期運用所籌得的資金進行項目投資建設的環節當中，還是在建設單位日常財務管理過程中，都需要對資金的來源和使用過程進行有力的把控，并防范可能存在的一系列風險，這樣才能夠使得企業所面臨的財務風險能夠控制在合理的范圍之內。(二)缺乏足夠成熟的財務控制制度。近些年來建筑行業的市場呈現出了白熱化的競爭趨勢，因此許多企業為了提高自身的市場占有率，不得不在項目投標的過程當中放棄部分利潤。而在減少這些利潤的同時，此類項目的建設周期也會得到相應的延長。這樣一來，在長期的項目建設過程當中，建設單位就必須處理更多的不確定性因素。很多建設單位都會在這個過程當中面臨著一些嚴重的財務風險。例如，有些建設單位由于缺乏對于企業自身投資、經營狀況的深入了解，因此往往存在著投資回收效率較低的問題，甚至出現壞賬的可能性也較高。(三)缺乏專業的財務人員。近年來，很多建設單位都引進了相應的信息化財務系統，但是卻沒有吸收足夠的專業財務人員或者未及時對財務人員進行專業培訓，這就使得人員素質和崗位要求不匹配的問題日益嚴重。之所以會出現這一問題，一方面是由于建設單位的工作人員流動性較強，許多員工都沒能在同一個崗位當中進行長期的能力提升。另一方面則是由于很多建設單位的發展周期較短，與此同時，管理人員也忽視了員工培養工作的重要性，沒有在企業內部搭建一個與時俱進的財務培訓體系，這樣一來，就必然會使得許多財務人員的知識儲備無法和時代的發展相匹配，進而對企業財務管理水平的不斷提升造成了一定的限制。(四)缺乏良好的財務監管體系。許多建設單位內部的財務管理工作往往會由于缺乏有效的監管措施，而存在著一些不容忽視的漏洞。比如說，部分項目管理人員為了利益或工作不到位，刻意忽視各施工單位隱瞞的一些已經發生過的交易活動。而在這種現象發生之后，建設單位的管理層所接收到的原始資料就會存在和現實不匹配的情況，這樣一來，管理層在制定相應的財務決策的時候也必然會出現較大的失誤，甚至將企業置于危險的境地。

二、淺析對建設單位財務風險進行有效管控的方式