財務部績效考核標準范文

導語：如何才能寫好一篇財務部績效考核標準，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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(一)考核等級劃分粗放

在多數用人單位中對于考核成績的劃分主要分為如下三種，分別為優秀、合格及不合格。在此種情況下的等級劃分相對來說較為粗放，常針對優秀人員給予獎勵及不合格人員給予相應懲罰，忽略了合格人員的處理措施，然后在實際情況下合格人數所占比例較多。在等級劃分粗放的情況下，合格人員因為等級考核的影響，可能會受到一定的忽略，因此對于其積極性有一定的打擊，難以在實際工作中充分發揮自己工作能力。

(二)績效考核標準不科學

目前在企業中績效考核相對較為簡單，具有較多的經濟指標但是在考核質量方面卻相對欠缺，尤其是激勵政策方面缺乏一定的實際意義，這對于員工的后期成長規劃具有一定的影響，人才機制的缺乏容易導致人才流失。績效工作和獎金不是一個概念，然后企業中還是存在一些人將二者混淆，這主要是因為不了解績效工作的原因，目前企業中按照成本效益進行工資分配的仍占少數。作為企業的重要部門人員，月收入只是多出獎金而已，這便導致很多人才難以接受次機制，不夠合理的績效考核標準還會造成不公平的工資分配現象，使企業內部環境不和諧。

(三)績效考核無明確反饋，結果應用單一

在一些單位中，對于績效考核的結果多表現在獎金的實際分配上，而未將考核的過程、考核的結果反饋給相關的財務人員，使其在考核結果后都難以明確的清楚理解績效考核實質。另外財務人員也難以及時得到組織的認可，發現不了自身所存在的問題，這對于后期績效的改善與個人工作能力的提高均會造成一定的影響，長期下去將會對于財務人員的工作與組織的發展造成影響。

二、財務績效考核的建議

(一)完善企業財務部門的管理機制

財務部門的管理機制是決定財務部門在激烈的市場競爭中能否幫助企業獲得長期競爭力的根本。傳統財務部門管理機制在管理效率以及反饋機制上都存在重大弊端，隨著科學技術的不斷發展，必須改變財務部門傳統管理機制，實現財務部門管理制度與時俱進。財務部門需要將先進的科學技術用于成本核算中，保證成本核算的準確性，并在成本統計中找出需要改善的地方。因此必須建立完善的財務部門內部局域網絡，讓信息在財務部門內部有效傳達，各項費用在發生后即被記錄下來，并傳送到成本核算系統中。通過互聯網技術、計算機技術、網絡技術的充分結合不僅能夠實現對財務部門發生的費用收入進行核算，還能夠進行數據的全面分析，通過機制的有效運轉保證了財務部門成本核算的科學性及有效性，有助于財務部門及時發現問題并解決問題，逐漸減少財務部門在發展過程中遇到的阻礙，為財務部門后期決策奠定基礎。通過完善的管理機制能夠明確企業財務部門人員的職責，每項業務發生后都會記錄相關人員的操作，消除推卸責任的行為。績效考核可以通過提取財務人員在考核期內的工作項目進行評價，最重得出合理有效的考核結果。

(二)明確績效考核指標

績效考核目標主要是績效考核標準量化的集中體現，其作用主要是明確績效考核中不同因素的標準。例如財務部門的人均效益以及整體效益等。通過明確績效考核目標能夠提高財務部門的服務能力，給財務部門帶來可觀的經營效益。通過科學合理的績效考核目標有助于提高財務人員工作的積極性。當今財務部門的工資分配方式主要通過績效考核完成，根據財務部門制定的標準，財務人員必將全面發揮自己的價值，為財務部門的發展做出重要貢獻，并獲得相應的回報。明確財務部門績效考核指標一定要符合實際情況，在全成本經濟核算的基礎上制定相應的績效考核目標，例如財務人員的工資主要有以利潤為導向的績效工資分配制度、以工作量為導向的績效工資分配制度、以綜合效益為導向的績效工資分配制度等，無論是怎樣規模的財務部分，其都會經歷一定的階段且具有各自的特點，所以采用不同的績效工資分配制度，對于不同時期財務部分的發展均具有一定的有利作用。

(三)合理設置等級差別與等級績效工資

對于財務人員的等級劃分多是在工資上面體現出來的，各個等級之間的績效工資存在較大的差別，所以不公平問題隨之出現。同系列財務人員之間的績效工資差別除個人勞動成果外，等級也是影響最終績效考核的重要原因。財務部門在設置同系列不同等級的績效工資時一定要注意每級之間的工資差，根據多年經驗進行分析，可針對各級財務人員制定不同的績效工資標準，在保證科學化的前提下，使其具有工作的動力，鼓勵各級別員工努力工作，提高自身發展。加大工作成果在績效工資中所占的比例，激勵每個等級的財務人員都奮力通過科學的改進方法提高財務工作成果。

三、結束語

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績效從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。

企業競爭歸根結底是由人來推動的，企業競爭力的基礎是人力資源管理的效能，所以員工績效管理變得日益重要。績效考核是一個世界性的難題，不同的考評者，站在不同的立場、運用不同的技術標準，會得出不同的結論。如何客觀、公正評價財務人員的績效，是企業管理實務中一個難題，也是提高財務部全體人員的工作積極性和工作業績、進一步提高績效考核制度的激勵作用的關鍵之所在。

財務部績效考核應遵循公平性原則，即考核工作應盡可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原則，即上至財務負責人，下至普通財務人員，不留任何盲點，都需要被考核；及時性原則，即考核工作應在被考核人工作完成時及時完成，考核結果也應及時與被考核者溝通，以達成共識。

績效考核流程要轉變傳統觀念，不能以考核人為主，要以被考核人為核心，讓被考核人充分參與到考核制度的建立和考核過程中，深刻認識到績效考核對提升工作業績的必要性。

績效考核工作可分解為如下模塊：

一、績效考核的準備工作

1.財務部需要做績效考核的調查問卷，其中開放式問題應至少占半數以上，通過開放式和封閉式調查問題，就可以掌握被考核者對考核的態度、理解程度及期望值，同時讓被考核者參與到考核流程中，也有利于考核制度的執行。

2.對調查問卷進行分析總結后，就可以結合公司層面的績效考核制度，制定財務部績效考核制度方案，該方案需要與財務部全體人員反復溝通修改，最終定稿的方案，應至少得到財務部全體人員無記名投票的三分之二以上通過，并需要在公司人力資源部備案。

3.績效考核制度最終由財務部與公司人力資源部聯合下發。

二、績效考核指標、考核結果的確定

考核指標分為部門整體業績考核指標和個人考核指標兩個層面，其中部門整體業績考核成績的比重為30％，個人考核成績為70％，加權計算得分為個人的最終考核結果。在個人績效考核結果中引入部門整體業績考核的成績，主要目的是可以有效的規避財務部工作人員日常工作的“短視”行為一只顧個人工作業績，甚至以犧牲部門整體業績的代價來提升個人業績。

1.其中部門整體業績考核目標可分為：

(1)以合理的資金成本籌集企業所需資金，保證資金鏈的安全

(2)協助公司建立并完善內部控制制度，促進公司實現發展戰略，優化治理結構、管理體制和運行機制；

(3)準確、及時的完成會計核算工作，為內外部會計信息使用者提供各種規定格式的報表，全面、完整的反映企業實際運營業績；

(4)建立并完善公司全面預算管理體系，對生產經營方向出現的偏差及時糾偏，監督公司各部門的各項耗費的合理性，并分析實際指標與預算差異原因；

(5)定期監盤公司財產，協助公司相關部門確保公司財產的安全、完整；

(6)與公司各部門的溝通配合，確保各項財務工作的順利開展。

部門整體業績考核，首先依照公司實際情況，分別對公司總經理及其他部門負責人等評價人賦予不同的權重，然后請評價人對財務部工作業績進行打分，加權計算得分為部門整體業績考核結果。

財務部需要根據總賬、報表、出納、開票員、司磅員等崗位責任說明書，分別制定個人工作績效考核表。

2.個人工作業績考核目標可分為：

(1)各崗位日常工作差錯項可以占權重的30％，對于現金、銀行、報稅、重要報表等重大工作差錯的扣分應2-3倍于其他崗位的普通差錯，考核者應在日常稽核過程中記錄被考核者的工作差錯，并及時提醒被考核者予以更正；

(2)各崗位的執行力及工作效率項可以占權重的20％，對影響期末結賬、緊急報表、緊急資金調撥等業務扣分應酌情加倍；

(3)溝通協作項可以占權重的20％，可隨機定量選擇與該崗位有業務往來的公司內外部人員進行打分，并對打分結果做簡單加權平均后，做為本項得分；

(4)專業技能與積極上進項可以占權重的10％，對在財務專業考試中取得相關證書及日常工作中表現的專業能力、學習能力進行評價；

(5)制度遵守項可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及財務部各種管理規章制度，結合公司管理制度酌情對違紀事項扣分；

(6)主管總體評價項可以占比重的l@／o，財務負責人或其授權財務主管，對被考核崗位工作整體情況的評價，被考核人如有可采納的合理化建議或者參加公司層面組織的活動可以酌情加分。

個人考核最終結果由上述工作業績目標和周邊考核構成，兩項分別占80％和20％，其中周邊考核由財務部全體同事，對該崗位進行無記名打分，并對所有打分做簡單加權平均處理。引入周邊考核，主要是提高各崗位的團隊協作意識和凝聚能力，并讓全體同事共同參與到考核中，提高考核結果的公平性和參與度。

年度績效考核結果可以由本年12個月的平均績效考核結果和年終總體業績考核組成，其中年終總體業績考核可參考月度績效考核標準，可適當增加其中主管主觀評價和周邊考核的比重。

三、考核結果的反饋與溝通

考核結果應在確定后，由考核者以書面形式反饋給被考核者，告知被考核者工作差錯及需要改進的方面，積極與被考核者就考核結果達成共識，并由被考核者簽字確認后整理歸檔。

績效考核重在溝通，通過溝通可以讓溝通方將自己的意圖和真實意思表達出來，可以讓對方同意或者接受自己的觀點，因此，溝通能夠真正的為企業創造價值。另外，在制定指標的時候，都是員工的上級將指標進行分配，并不是指標通過員工和企業之間的溝通達成的一致意見，也沒有和員工探討共同完成指標的策略，造成員工最后無所適從，績效考核目標從而無法達到。因此，有效的績效溝通是績效考核體系的重要組成部分。

定期或至少每季度一次，分層級由考核者對被考核者采用面談形式進行績效考核溝通，認真聽取并記錄被考核者對考核過程和結果的意見、建議，對合理化建議在以后修訂績效考核制度時，予以考慮。

四、考核結果的申訴

考核者和被考核者如果無法就考核結果達成共識，被考核者有權力在告知考核者后，向考核者的上級進行申訴。被考核者如對財務負責人的決定不能接受的，可以向公司負責人申訴，公司負責人的決定為本次考核的最終結果。

建立暢通的申訴渠道，可以有效規避考核者不公平、不公正的考核行為，避免出現被考核者因為對考核結果的不滿意，所引起的工作連續失誤現象，其制衡作用對考核結果的公平性提供了

合理保障。

五、考核結果的應用

對連續三個月的月度績效考核結果為最后5％的被考核人，將給予一個月的查看機會，仍沒有提升的，將給予降級(職位、工資，下同)處罰。對年度績效考核結果為最后5％的被考核人，給予降級處罰，崗位內的職位、級別降低到最低等級以后，需要再一次降級時，將予以降低崗位級別。

對一個完整年度內，有三個月的月度績效考核結果為最優5％的被考核人，及年度績效考核結果為最優5％的被考核人，將給予提級獎勵。

通過強制性的獎懲規定，可有效的激勵員工工作積極性，提高工作的責任心，讓績效考核制度落到實處。

六、考核制度的改進和完善

財務部應定期或至少每年一次，對績效考核制度適用性及執行情況進行無記名調查，重點從績效考核的整體運行情況、激勵效果、考核是否存在形式化、考核指標的合理性及反映工作效率的程度、影響考核結果的因素、考核結果反饋的及時性等方面設計問卷，廣泛征求財務部全體同事對績效考核的滿意度與建議，對調查問卷分析整理后，形成績效考核調查分析報告。

應當形成年度績效考核對比分析報告，將兩次調查問卷涉及的相同問題結果進行對比，旨在通過統計數據的變動，來反映績效考核制度的適用性及可操作性。同時希望可以挖掘員工對績效考核更深層次的要求與希冀，確保調查免于形式化，讓調查問卷可以真正成為收集員工真實意見，并對員工意見給予及時反饋的有效工具。

在績效考核調查報告中提取支持度較高的修改建議，對得到財務部全體人員半數以上同意的建議，應當對原績效考核制度進行完善。

進入新世紀的現代組織要提高效益，不僅要靠產品、技術和資金，也要靠人力資源。一般認為，產品、技術、資金、人力資源和管理是制約一個組織經濟效益和社會效益提高的基本因素，因此擁有一個一個完善、公平公正、動態的企業績效考核體系就構成了現代企業核心競爭力之一，為企業的健康發展提供了可持續的推動力。

參考文獻：

【1】付亞和許玉林：績效管理(第二版)。復旦大學出版社，2008年

【2】武欣：績效管理實務手冊(第二版)。機械工業出版社，2005

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乙方：

一、 委托事項：

(一) 大酒店有限責任公司

為了酒店的長效發展，現 (股東)共同委托 為大酒店總經理管理 大酒店，行使 (股東)授予管理權。在授權范圍內行使營運 職位職責，代表股東主持酒店全面工作(公司財務部門除外，另行規章)管理該酒店的經營，完成公司下達的各項預算指標和管理指標。

(二)委托期限：

(三)財務制度與管理：

1、一切要按酒店行業與會計法原則進行考核員工;

2、酒店所有開支須經財務部以及采購人員進行咨價后方可支出，均由采購人員進行購買;

3、超出經營性支出的3000以上開支均由財務部統一開支，任何人不得以個人名義進行借支和錯支，一經發現公司按制度進行處罰;

4、公司的經營性支出由 進行審核與簽訂方可開支，其他支出超過2019元以上以及一次性開支超過5000元以上均由財務部統一電話請求甲方后方可支付，都則由財務部自行承擔;

5、酒店所有收銀人員以及有關資產管理、財務等人員一并列入財務部進行管理[會計、出納、核、采購員、倉庫管理員、收銀(前廳、餐廳)、質檢員]，所有人員必須服從財務部經理管理;該部門人員的日常行為與待遇由乙方管理，財權支配由甲方掌握，任何人不得越權辦事。

二、責任指標(按百分之進行考核)：

(一)、經濟指標以及副指標(50分)

主指標：45分

1、營業收入(15分)。

全年完成 萬元(其中：客房年營業額為 萬元，餐飲年營業額為 萬元)。

2、經營成本(15分)(酒店的所有開支)

全年成本控制在 萬元(其中：客房年成本為 %折合人民幣為 萬元;餐飲年成本為 %折合人民幣 萬元)。

3、凈利潤(NOP)全年完成 萬元(其中：客房年凈利潤為 萬元，餐飲年凈利潤為 萬元)。(年底考核，多出部分獎勵給助理，并由 進行分配各其他員工)

副指標：(5分)

全年成本 萬元，其中客房成本率 %，餐飲成本率 %。

(二)管理指標(50分)

1、月度考核指標(按固定指標和非固定指標進行考核)

(1)固定指標(50分)。

① 年重點工作月度計劃落實率100%

②綜合衛生質量達標率96%(客房、餐飲、公共區域)

③食品安全質量控制合格率100%

④當月入職員工培訓率不低于80%

⑤員工月流動率不超過5%

(2)非固定指標(分值根據公司階段性重點工作安排臨時調整)。

(3)月度管理指標考核以固定指標考核得分為基準，以非固定指標考核得分進行加減，得出最終月度考核指標指數。

2、季度考核指標：

(1)逾期應收賬款比率不高于應收賬款總額5%。(按照銷售部簽訂協議以及個人擔保的回款時間考核)

(2)員工滿意率達到80%。(調查員工人數70%)

(3)客戶滿意度達到90%。( 名顧客)

(4)員工儀容儀表合格率達到98%。

3、年度管理考核指標：

(1)年度應收賬款余額：不高于年收入1.5%

(2)員工素質考核：企業文化(制度政策)、服務知識、業務知識(技能)。

(3)客戶滿意度：90%(參照季度調查人數)

(4)服務品質：“黃金定律第一條：任何員工、任何時間、任何地點、見到任何人都是親切有禮的”達到85%

(5)資產維護：大資產、裝修資產的完成、有效以及整潔。

4、年度安全管理考核獎懲。

(1)年度食品安全質量控制指標，內部安全管理指標達標，獎勵各部門2019元(其中每項指標獎勵營運總經理1000元)。

(2)年度內每發生一次重大食品安全質量事故，或者重大的內部安全管理質量事故，將視為本年度不達標。

(3)發生重大食品安全質量事故，重大內部安全管理事故，除按責任追究外，根據責任大小，賠償事故損失，對營運總經理助理，各部門經理以及相關責任人扣發當月績效獎金20%-100%，年終按事件發生的頻次，每次扣除營運總經理助理以及部門經理年終績效獎金平均數一個月的獎金。

5、考核說明。

(1)月度、季度考核除按績效考核原則發放績效考核工資外，公司還會根據各個部門月度、季度考核排名進行獎勵。

(2)月度考核。以經濟指標+管理指標得分排名進行考核，排名第一名者，除授予月度銷售冠軍外，其中：經濟指標完成月度預算任務，團隊現金獎勵2019元;經理指標未完成月度預算任務，團隊現金獎勵1000元。

(3)季度考核。以當季度各月經濟指標的總平均分+季度管理指標考核得分(月度管理指標考核累積平均分占40%，季度管理指標考核得分占60%兩部分相加構成)得分進行排名，排名第一者，除授予季度優秀團隊冠軍外，其中：經濟指標完成季度預算任務，團隊現金獎勵10000元;經濟指標未完成季度預算任務，團隊現金獎勵5000元。

(4)年度考核。考核排名辦法與季度考核相同，當年獲得1次季度優秀團隊的部門，各獎勵國內旅游一次給營運總經理助理和部門經理;當年獲得2次年度優秀團隊的部門，各獎勵港澳游一次給營運總經理助理和部門經理;當年獲得3次季度優秀團隊的部門，各獎勵新馬泰游一次給營運總經理助理和部門經理;當年獲得4次季度優秀團隊的部門，各獎勵歐洲游一次給營運總經理助理和部門經理。獎勵旅游于次年起1年內享受完畢，逾期不再享受。

(5)各項管理指標具體考核內容公司另文通知，由質監部門的人員和我們共同進行考核;

(6)各項管理指標所占考核分值可根據公司階段性工作重點進行調整。

三、因崗位變動的年績效考核辦法。

(一)在責任書執行期間內，公司給予乙方調職、降職、免職、退崗、學習時，年度績效考核獎金，按當年最終完成總績效的月平均數×任職期限發放。

(二)在任職期間內，公司給予乙方調職、降職、免職、退崗、學習時，月度績效考核獎金在次月不再享受。

四、勞動報酬和獎金

(一)乙方的年收入實行年薪制，工資由基礎工資、店齡工資、其他津貼構成。其中，以基礎工資進行績效掛鉤考核，分解為經營績效(50%)、管理績效(50%)。(不含年度績效獎金)

1、營運總經理助理 工資為：基礎工資為 ，店齡工資 元，交通電話補助 元，其他津貼補助 元，合計 元。

2、部門經理以及酒店現有員工的工資按現行基數不變，只增不減。

(二)月工資績效考核的確定原則。

乙方月工資50%掛經濟指標(績效工資)按一下標準發放：

1、當月經濟指標得分低于38分時，不予發放;

2、當月經濟指標完成≥38分、≤50分的，按實際完成比例予以發放。

乙方月工資50%掛經濟指標(管理工資)按一下標準發放：

(1)當月管理指標 萬，≤ 萬部分按7%計提;

(5) 年NOP完成≥ 萬部分按8%計提，合并計算最終獎金。

各部門經理：按運營總經理助理的40%計發獎金分紅。

3、年終管理指標考核標準(以此確認年終績效獎金發放系數)年終管理指標考核分數以閱讀管理指標考核累積平均分(換算成百分制計算，占40%)和年度管理指標可耦合得分(按百分制計算，占60%)兩部分相加構成。

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關鍵詞：中小企業；績效考核；考核指標

績效考核工作作為中小企業人力資源管理工作的一部分已得到越來越多企業的重視。在實踐中，為尋求適合中小企業的有效績效考核方法，許多中小企業都付出了許多努力，但都沒有找到適合自己企業的考核方法。本文通過對中小企業績效考核問題的研究，旨在為中小企業績效考核提供一些有益的參考。

一、中小企業績效考核存在的問題

（一）評價指標體系不健全

績效考核評價指標體系中財務指標比重過大，非財務指標比重過小。在進行績效評價時，中小企業常用的指標大多有資產報酬率、利潤增長率、產品市場占有率。由此可以看出，很多中小企業在進行績效評價時，選用較多的財務指標，形成了以財務指標為主的評價指標體系，而非財務指標則選用的較少，事實上采用過多的財務指標只能反映企業一定時期內的經營成果，不能反映企業未來的發展狀況，這不利于中小企業長期性經營發展目標的實現。還有一些中小企業外部評價指標明顯缺乏。比如：企業創新能力的評價、企業未來發展潛力的評價、企業周邊環境保護能力的評價等指標就沒有納入評價指標體系。

（二）評價范圍過窄

1、缺乏對企業經營環境效益的評價。中小企業在謀求經濟效益的同時，沒有考慮企業生產經營的環境成本，忽略了企業的生產經營活動對自然生態環境的影響，這不利于人與自然和諧相處的發展目標。

2、缺乏對企業經營的社會效益的評價。大部分中小企業不夠重視對企業的整體創造能力和研發能力的評價，不注重顧客對企業滿意度的評價，沒有將顧客對企業滿意度的評價列入績效評價之內。

（三）評價主體不全面

多數的中小企業績效評價由企業的管理層或企業的財務部門執行，由企業內部人員執行考核評價，對外界來說其評價結果不夠可靠。沒有績效考核評價主體就沒有績效考核，績效考核的方法和結果歸根到底取決于評價主體，它決定著考核的目標和成效。如果選擇不合理的績效評價主體，那么評價結果就會失去真實性和準確性，績效考核效果不盡人意。

（四）評價標準不科學

由于中小企業一般規模都比較小，缺少專門設計績效考核體系的人力資源部門或團隊，對于定性指標，往往也沒有制定明確標準，使績效考核缺乏一定的可操性，所以不能客觀地對被考核者進行評價，也就不能真實地反映被考核者的工作績效，使得考核失去了意義。目前中小企業評價標準的主要問題在于企業經營目標的短期化傾向明顯，缺乏長遠的經營戰略目標，造成企業經營行為趨于短期化。

（五）評價方法不適用

目前中小企業績效考核所采用的評價方法包括綜合評分法、比較評價法、比率評價法、平衡計分卡法。這其中，綜合評分法是目前中小企業進行績效評價的主要方法，主要用來評價企業在某個時期內的財務和管理績效。傳統的績效評價方法以財務指標作為主要評價標準，以一定時期的會計利潤為基礎的短期績效指標作為評價依據，對企業一定時期的經營發展狀況進行績效評價，不能全面深刻的反映企業經營發展狀況和績效成果。

二、完善中小企業績效考核的對策

（一）改進及完善評價指標體系

1、增強指標體系的多層次性

中小企業實行績效考核是一個既注重效率又注重結果的過程，這就要求在設計績效考核指標體系時既要考慮工作過程又要考慮工作結果，在不同的評價內容下分別設置更加具體的考核指標。企業的每位員工的工作內容、工作職責和工作目標都不一樣，不可能所有的崗位都能適用同一套考核指標，企業應該為各個部門、各個崗位量身設置考核指標。不僅要設置具有多層次性的考核指標體系還應抓住關鍵的績效指標，如果不抓住關鍵的考核內容，直接對員工的所有方面都進行詳細的考核，這肯定會導致員工把握不住工作的重點，無法對自己的工作進行前期規劃。

2、增強指標體系的綜合性

中小企業要注重短期目標和長期利益相結合，體現財務指標與非財務指標相結合的綜合性評判，增強指標體系縱向和橫向間的可比對性。對于可直觀判斷的財務指標而言，選取的指標應具有一定的彈性，較有彈性則方便于企業間的橫向對比分析。對于非財務指標或定性指標而言，選取的指標應具有可觀察性，這類指標不能只注重一定時期的結果評判，而應更注重其在過程中的可觀察和可控制，通過對評價指標的適時跟蹤，了解和掌握企業運行中的績效情況。中小企業除了要體現多種指標要素相結合的綜合性評判，還要注重它們相互間的協調。這樣才能建立一套健全、穩定的指標體系。

3、增強指標體系的動態性

績效考核指標體系不是一成不變的，要隨著環境的變化而進行相應的調整，增強指標體系的動態性。不僅要根據企業的內部變動，還應根據企業的外部環境變動來設置考核指標。除此之外，企業的績效考核應重視對企業價值鏈業務流程的動態評價，不能僅僅只考核企業的靜態經營結果。

（二）擴大有效的評價范圍

中小企業的績效考核范圍通常由企業員工的工作業績、工作目標、專業技能、創新能力、溝通能力等幾個部分組成，這反映在這一時期企業的經營績效成果也就是財務績效上。因此考核標準就是綜合這幾個方面的指標制定而成的，顯而易見，全面、有效的評價范圍決定了考核標準的合理性，進而決定著績效評r的成效。隨著中小企業的不斷發展，企業還應增加對企業環境績效的評價，即把企業的生產經營活動對環境的影響納入績效評價范圍內，增加企業對社會貢獻能力的評價。

（三）選取全面多元化的評價主體

中小企業在確定績效考核主體時，應該盡可能地采用360度全方位考核方式，選用被考評者的上司、同事、下屬和外部專家。不僅如此，還可以借鑒西方發達國家的經驗制定相關政策法規，鼓勵中小企業定期自覺地進行公開公正的自我評價，并且向社會提供績效評價報告。在市場經濟高速發展階段，由社會中介組織對我國中小企業的績效工作做出客觀、公正的評價，更能提高考核結果的可靠度。從而形成了上述三種評價主體相結合，考核主體全面的企業績效評價機制。

（四）制定適用企業現階段經營發展的評價標準

中小企業應該讓人力資源部門或考核的專業人員根據企業的實際情況設置績效考核標準，在選擇相關考核指標時，要考慮其合法性、公平性、激勵性、相關性。

1、合法性。績效考核指標設計得不合法，一是會給企業帶來風險；二是會給員工的工作帶來不必要的麻煩；員工去完成不合法的績效指標，不僅會對企業的日常經營產生不良影響，而且有害于員工的自我發展和成長。不僅不利于企業人力資源結構的優化，而且不利于企業形成健康、可持續的發展模式。如果到了更嚴重的地步，甚至會影響到外部市場和社會大眾。

2、公平性。企業要根據員工的具體工作內容設計相的考核指標，根據崗位的不同、能力的強弱、職位的高低為員工設置不同的考核指標，不能為了圖方便用同一套考核指標考核所有員工，這樣缺乏公平性，對有些員工來說也不合理。考核過程所采用的所有指標都要做到公開透明化，這樣可以避免部分員工對績效考核指標的不知情而存在異議。

3、激勵性。企業完善績效考核體系的一個直接目的就是激勵員工，提高員工的工作積極性。所以要設置適合員工的考核指標，要求不能太高也不能太低，太高會讓員工在工作中產生挫敗感，因為指標的要求往往超出了其能力范圍。太低會讓員工缺少工作動力，缺乏上進心，因為指標的要求太簡單，員工很輕松的完成，便起不到激勵的作用。

4、相關性。企業在設置考核指標時，要考慮整體與個體的相關性，要考慮不同部門之間的相關性，要考慮不同崗位之間的相關性。這樣有利于不同部門、不同員工之間相互促進，共同進步，有利于培養員工的團隊合作能力，溝通交流能力。

（五）選用適合企業可操作性強的評價方法

中小企業績效考核就是運用之前分析的績效考核指標及其權重體系，選擇有效的評價范圍、全面的評價主體、合理的評價標準、合適的評價方法對員工進行績效考核的過程。企業在明確了評價范圍、評價主體、評價標準之后，還要考慮如何選擇適合企業的績效考核方法。一般來說，企業在選擇績效考核的評價方法時要注意其可比性、一貫性和成本性。可比性就是能對不同級別、不同部門、不同崗位的員工績效進行比較，這樣員工得到更多更全面的反饋信息。一貫性就是對企業在多個不同時期的績效進行比較。而成本性就是代表使用該方法所需要付出的成本低廉。無論哪一種考評方法均有其優勢和不足，沒有完美無缺絕對有效的方法，但中小企業可以綜合來選擇幾種評價方法，多種方法結合使用，這樣可以避免單一考評方法所帶來的不足，但這樣做可能會導致企業績效成本大幅增加，所以企業應該在選擇適合本企業的績效考核方法時在成效和成本上找到平衡點。

[參考文獻]

[1]李紅.我國中小企業員工績效考核對策研究[J]，北方經貿.2015年12期.

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俗語有云：“不以規矩不成方圓。”“規矩”對企業來說，就是大家通常所說的“標準”，做企業更是“不以標準不成方圓”。但凡發展強大的企業，都有一整套完整的營銷管理標準，并能制定嚴格監督考核標準強力執行。沒有標準的企業，永遠管不好，也更不可能做大做強。——北京方德智業營銷咨詢機構董事長　孟躍

山王酒業（為了規避同業競爭，山王酒業為化名）作為河南省一家區域名酒企業，因建廠較早，生逢機會，又加上實力雄厚，曾一度登上某市區域王者的寶座。近幾年，由于外省列強入侵（如汾酒、郎酒、洋河），內有諸侯并起（如宋河、仰韶），山王酒業的處境十分艱難。為了維護區域王者地位，山王酒業上迎強敵，下擋亂戰，雖傾盡全力，但終因為原有的管理體制粗放雜亂，營銷策略缺乏章法，團隊缺乏戰斗力等原因，有心殺敵卻無力回天，只得眼睜睜地看著自己的營業額從原先的數個億一路下滑至一億左右。

2008年，山王酒業終于明白了只有“從別人手里搶生意”才能發展自己的競爭形式，開始與方德智業公司合作，全面導入標準化營銷管理模式。

經過數月的市場調研和企業內部診斷，我們發現山王酒業在組織管理、決策機制、績效考核、營銷模式和作業工具應用上都非常粗放和薄弱。例如企業根本就沒有通曉營銷的業務經理和主管，半數業務員都是送貨員兼搬運工，幾乎沒有精力維護市場。

面對這樣一個“外強中干”的問題企業，方德項目組提交企業第一份報告就是《山王酒業營銷管理憲法》，其中重點就把制定的一系列企業標準化營銷管理制度納入了本部憲法之中。有了自己的“憲法”以后，所有員工都必須按“憲法”中的規定進行標準化作業。比如，業務員必須遵循市場“四基工程”標準化，對市場終端進行產品鋪貨、達標陳列、價格維穩和定期回訪等，同時企業督察部人員按照市場督察標準對業務人員進行考核。

山王酒業董事長看完這部憲法之后，給予的評價是“如此一部憲法，可定天下，它將一切營銷執行和市場監控都變得‘有章可循、有法可依’”。

在《山王酒業營銷管理憲法》中，方德智業公司將企業的標準化按不同類別進行了系統地整理，共分為十大塊，涵蓋了營銷系統的主要方面，并快速制定多套標準化操作模板。如此一來，企業員工在實際工作中都有了明確的工作方向和考核的標準，企業的運營效益自然就得到了快速地提升。

1、終端建設標準化

沒有終端建設標準以前，山王酒業的流通、餐飲終端顯得雜亂無章，嚴重損害了企業的品牌形象。《山王酒業終端建設執行標準》出爐以后，市場一線人員在進行餐飲、流通終端建設時，就可以依據手冊中的標準對終端店進行建設，像門頭制作、POP張貼、產品陳列等都有統一的標準可遵循，業務人員按照這個標準就可以把工作做得有條不紊。山王酒業的市場終端開始變得整齊劃一，營造了良好的銷售氛圍。

2、數據分析標準化

山王酒業以前缺乏市場一線資料的收集和分析，企業高層對市場一線的真實情況不甚了解，很多決策的制定僅僅依靠個人的經驗，難免會出現一些問題或導致市場決策不及時。現在有了專業的數據分析結果給予指導，因而避免了很多決策上的失誤。數據分析標準化制度推行以后，企業財務部和市場部根據標準化的數據分析模型，形成月度、季度、年度的銷售數據和市場的費用支出情況的綜合數據分析，并形成數據分析報告，及時提交到企業高層，為企業決策提供了強有力地數據支持。

3、市場信息反饋標準化

市場信息的研究將為企業營銷活動提供重要參考，從而使營銷更加有目的性，更有效率，更容易促進銷售，另外還可以讓企業的決策更加科學與實用。然而山王酒業以前對這一塊卻沒有給足夠的重視。市場信息反饋標準化制定以后，市場一線銷售人員必須根據信息反饋標準化模板按時如實填寫，形成定期的市場信息反饋制度，這樣企業就加強了對市場一線銷售信息的最及時掌控，市場上出現什么情況或問題企業領導層都能及時發現，做到防微杜漸。

4、市場監督管理標準化

企業的政策在市場上不能落實到位，產品的鋪貨不及時，市場上出現竄貨現象等等問題的出現，往往都是因為企業沒有做好市場監督，山王酒業前幾年就經常出現這些狀況，嚴重影響了市場的良性發展。如今，企業有了完整的市場監督管理標準，并形成《山王酒業集團市場監督手冊》這個標準化的監督手冊，督察人員根據手冊中的監督標準進行嚴格監督，這些危害企業的問題就得以杜絕了。

5、高層市場督察標準化

高層市場督察不同于一般的市場監督，對企業特別是高層人員來說尤為重要，是高層了解市場和激勵市場一線人員的重要手段。山王酒業高層在形成定期、定市場、定人員的市場走訪制度以后，不僅掌握了最真實的一線市場狀況，而且很多市場在高層監督下都得到了不同程度的提升。方德智業公司還協助企業高層在走訪市場的過程逐步實現“現場辦公”，就地解決市場問題，極大鼓舞團隊士氣。

6、經銷商管理標準化

由于外來品牌及本土品牌的不斷進攻，該省白酒市場發生了翻天覆地的變化，山王酒業的經銷商體系正在遭遇競爭對手的不斷瓦解，這給企業帶來了極大的危機。為此，我們針對山王酒業經銷商隊伍的實際狀況，制定出有效強化和管理經銷商以及分銷商隊伍的標準化高效管理模式，即《金牌經銷商成長計劃執行細案》，把經銷商和企業兩者打造成了共同發展的利益共同體，讓企業安穩地渡過了危機。

7、渠道管理標準化

為了加強對渠道的掌控，根據山王酒業在市場上的銷售狀況，制定出符合企業的銷售渠道管理的標準化作業工具，如餐飲終端、煙酒店、團購、大客戶、流通等標準化操作手冊，可以切實強化銷售團隊在整個渠道管理中的積極作用。經過對渠道標準化的管理，山王酒業的銷售渠道變得更加牢固，更有效率。

8、營銷預算管理標準化

針對企業銷售公司、部門經理、業務員以及財務部門等，制定的一整套標準化營銷預算管理辦法，使山王酒業的預算管理更加科學，避免了很多不合理費用的出現，為企業節省了大量資金。

9、會議制度標準化

形成區域主管述職報告的標準化。通過制定會議匯報及流程的標準化，形成區域主管級別的企業人員進行月度述職報告，對其所轄區域進行本月銷售完成狀況的分析，以及下月度工作具體開展的辦法進行匯報。區域主管述職報告標準化的實施，不僅激勵了山王集團區域主管的工作，還加強了企業對區域市場發展狀況的掌控。

10、企業員工績效考核標準化

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關鍵詞：房地產企業；全面預算管理；問題；對策

一、引言

隨著房地產行業快速發展，房產企業的開發成本也在不斷增長。國家出臺了各項政策，房地產企業的利潤空間逐步被壓縮，企業需要加強全面預算管理，對收入、成本、費用等各項指標進行分析，通過合理配置資源，幫助企業完成各項指標，最終實現企業的經營目標。全面預算管理至關重要，它是房地產企業成敗的關鍵。因此，房地產企業需要加強全面預算管理，促進企業更好地發展。

二、房地產企業全面預算管理的積極意義

全面預算管理是企業廣泛運用的一種管理模式。通過預算管理，確定企業一段時間內所需要的收入和支出；根據預算數據，對企業各個部門或項目進行資源配置。預算數據作為定量指標，是企業運營的重要支撐，可以對企業資金進行合理分配，避免資金浪費，從而順利實現企業發展目標。1.有利于實現發展目標全面預算管理對企業運營非常重要。完善的全面預算管理體系對企業資金管理有著十分積極的作用，可以確定企業的流動資金情況，并且運用到最需要的部門和項目，還可以為企業節約資金成本，避免出現資金短缺、資金供給不足的現象。企業加強全面預算管理，能夠保證企業平穩運營，順利實現短期經營目標，并且逐步落實長期戰略目標，協調短期經營目標與長期戰略目標，為企業可持續發展奠定堅實的基礎。2.有利于優化資源配置企業加強全面預算管理，優化企業各部門的資源配置情況，減少不必要的浪費，避免資源不足或資源過剩。企業建立科學合理的全面預算管理體系，根據預算數據信息，管理層就可以了解各個部門、各個項目的資源分配信息，從而將資源優先分配到重點項目，既節約了各項成本費用，又能夠促進企業高效發展。3.有利于加強預算績效考核企業要想落實全面預算管理工作，需要加強預算績效考核。如果企業只有預算管理而沒有預算績效考核，那么企業的全面預算管理工作將流于形式，無法發揮積極作用。因此，企業在開展全面預算管理的過程中，需要加強預算績效考核。通過預算績效考核，發揮監督作用，促進全面預算管理工作落實到位。同時，可以明確各部門和各崗位的工作職責和預算管理責任，確保權責清晰，從而督促工作人員積極參與全面預算管理，促進企業健康發展。

三、房地產企業全面預算管理存在的問題

1.全面預算管理意識不強房地產企業由于意識不強、經驗欠缺、資金不充足、人員配備不合理等原因，造成企業對全面預算管理的認識不到位，工作人員不太重視全面預算管理。房地產企業的內部管理工作中，最為核心的環節就是資金管理。如果全面預算管理不到位，可能導致企業資金管理不完善，容易造成資金鏈斷裂，影響企業正常的經營活動，最終阻礙企業的平穩健康發展。部分企業雖然建立了全面預算管理體系，但是由于認識不足，導致預算執行不到位，預算監督流于形式。2.預算基礎數據不準確房地產企業在準備投資一個項目之前，需要做一系列準備工作。比如，項目立項、可行性論證、取得土地使用權、項目概預算及五證取得。在準備階段，項目開發成本的預算方案是比較籠統的。在項目建設過程中，應該確定總預算、年度預算和季度預算，需要各個部門全面參與，進行探討和分析，制訂詳細的預算方案。由于在項目開發建設過程中，變數比較多，預算常常需要調整。如何將預算調整幅度控制在一個合理范圍內，也需要詳細分析和決策，最終形成科學合理的預算標準。房地產企業的預算方案要想提升合理性和可操作性，各部門和各崗位應該深度參與。如果僅僅靠財務部門去收集數據，其他部門不參與，那么相關數據是不準確的，相應的預算方案也很難落實。3.預算編制方法不合理預算編制方法有很多種，目前很多企業采用的還是比較傳統的預算方式，這種預算方式是由管理層與財務部門制定數據，各個部門按預算數據執行，因為大部分員工沒有參與，缺乏工作積極性；同時，預算數據與實際情況不符，在實際工作中預算方案很難有效落實，需要頻繁調整。目前，許多房地產企業的預算編制工作流于形式，常常按照上一年的數據或者行業歷史數據，進行簡單修改，和企業當前的情況并不相符，這樣的預算方案是不合理的。如果按照這樣的預算數據和預算方案執行，后續的工作中會遇到很多困難，造成預算管理工作無法發揮應有的作用。4.預算執行力度不足房地產企業的管理層不重視，使得預算管理工作流于形式，并未有效實施。房地產企業未建立預算績效考核機制，無法充分發揮預算績效考核的約束作用；未對預算數據與實際結果進行比較分析；預算數據不合理，與實際情況脫節，無法順利執行；預算部門或財務部門對預算執行過程的監督力度不夠。預算執行不到位，導致預算與實際情況脫節，無法發揮預算管理的積極作用，企業管理層不清楚企業存在的具體問題，往往當問題較為嚴重時才發現，造成決策錯誤或延遲，阻礙了企業發展目標的順利實現和可持續發展。中小型房地產企業可能不會設立專門的預算部門，因此，預算匯總及監督工作就落在了財務部門。由財務部門包攬預算工作，不僅僅加大了財務人員的工作負擔，而且預算工作可能存在不夠細致和完善的情況。除了對預算進行匯總和監督，財務部門還需要對預算執行情況與預算方案的差異進行分析，定期向管理層匯報預算執行情況。由于財務部門人手不足，或者對預算管理的認識不足，可能出現數據不夠真實、不夠全面或者報送不及時等情況，財務部門通常沒有參與管理決策，發現問題時無法及時解決；同時，管理層也無法在第一時間了解預算信息和預算執行情況，不能及時采取有效措施。5.預算績效考核不完善房地產企業的管理層對預算管理的認識不足，可能導致預算績效考核流于形式，起不到相應作用，造成預算績效考核無法促進預算管理工作落實。首先，沒有設立有效的績效標準和科學合理的績效指標，造成預算績效考核缺乏必要的基礎。其次，沒有關注預算差異，未設置考核標準，造成管理層無法及時發現問題和解決問題。最后，只對企業的部門目標進行考核，未對整體目標進行考核，考核指標設立不全面。一項工作如果要調動員工的積極性，必須要獎懲分明，全面預算管理工作也是如此。因此，房地產企業要想完善全面預算管理體系，需要完善企業的預算績效考核制度，在預算績效考核機制的約束下，提升全體員工的工作積極性，促進預算管理工作順利開展，并且不斷完善工作流程。

四、房地產企業全面預算管理的優化建議

1.增強全面預算管理意識全面預算管理是一項全員共同參與的綜合性管理工作。房地產企業的全體員工需要對全面預算管理引起足夠的重視，無論是高層、中層，還是普通員工，都需要對全面預算管理進行系統學習。尤其是房地產企業的管理層，更要深刻地理解全面預算管理的內容，以及全面預算管理的積極作用，并且結合企業需求和行業特點，選擇適合的全面預算管理方法。只有增強全面預算管理意識，才能提升工作效率，實現企業的經營目標和戰略目標。房地產企業的管理層必須發揮帶頭作用，嚴格執行預算方案，確保全面預算管理工作順利落實。2.加強精細化管理在全面預算管理的工作過程中，基礎數據非常重要。房地產企業需要準備大量翔實的基礎資料，各個部門都需要準備詳細的基礎數據，作為預算編制工作的數據基礎。如果基礎數據不夠全面或真實性不足，會對后續的預算管理工作造成阻礙。因此，房地產企業需要做好準備工作，提前布局，積極收集相關數據資料。預算數據作為全面預算管理的有效依據，一定要保證數據的真實性、有效性，才能為全面預算管理工作提供有效支持。有了全面的基礎數據，房地產企業還需要根據企業需要，確定預算編制方法。企業在預算編制的過程中，可以采用多種預算方法，如固定預算法、彈性預算法、零基預算法、增量預算法、作業基礎預算法、項目預算法、生命周期預算法、滾動預算法、持續改進預算法。房地產企業選擇的預算方法，必須契合實際工作需求，有助于提升企業的管理水平。因此，企業需要根據實際情況，選擇合適的預算方法。確認了基礎數據和預算方法，房地產企業才能高效推進全面預算管理工作。同時，企業在獲取基礎數據時，也需要進行精細化管理，詳細的資料分類會使預算數據更加準確，使得預算分析更加科學有效。3.完善預算編制房地產企業應該設定科學合理的預算編制標準。在預算編制過程中，一線人員一定要積極參與，由于在建工程存在工程量增減變化，工程設計也可能更改，引起一系列的成本變動。對于房地產企業而言，預算管理的難度更大，這就需要預算人員、監理人員、工程人員等積極參與全面預算管理。另外，財務人員也需要重點了解工程成本的構成情況。只有這些部門的工作人員充分了解全面預算管理的目的和作用，才能做好預算編制工作。這是整個預算執行的前提和基礎，重要性不言而喻。同時，在預算編制的過程中，要注意防范預算松弛。各部門負責人擔心不能完成預算方案，可能人為地調整收入、成本、利潤等數據，從而順利完成預算指標，因此需要進行嚴格監督和管理。除了在建工程這一塊，期間費用、稅金、收入等各個類別的預算數據也很重要。房地產企業的各個部門都要深度參與，每一個員工都應對全面預算管理進行學習，這是完善全面預算管理體系的前提。同時，全面預算管理工作也需要保持一定的靈活性，在嚴格執行預算方案的同時，也要保持預算方案的適用性和靈活性。4.建立獎懲制度房地產企業需要建立完善的獎懲制度。獎懲制度應與員工薪資掛鉤，對于完成預算目標的工作人員進行獎勵，未完成預算目標的員工將扣減薪資。這樣可以提高員工的積極性，督促每一個員工積極參與全面預算管理工作。當然，房地產企業制定的獎懲制度應該科學合理，否則可能適得其反。同時，管理層在重視財務指標的同時，也需要關注非財務指標，兼顧短期經營目標和長期戰略目標，從而強化預算執行。5.明確預算職責中小型房地產企業可能存在部門設置不夠完善的情況，因此需要進一步完善部門設置。人員可以精簡，但是部門職責必須劃分清晰，部門負責人需要對本部門的預算管理工作負責，將預算工作任務分解，落實到每一個工作人員，確保分工明確、責任到人，并且設置預算工作完成的時間節點。每個部門完成預算工作后，需要將預算數據等上報給預算部門或財務部門，數據經過整理分析后上報給管理層，為企業管理層決策提供參考。預算數據真實、全面、準確，可以幫助企業管理層進行有效決策，提升企業的管理水平。6.完善預算績效考核機制房地產企業需要完善預算績效考核機制。通過預算績效考核，可以評估各個部門及崗位的預算工作情況。同時，通過完善預算績效考核機制，管理人員會更加重視全面預算管理，重點分析預算差異及其原因。根據預算差異的內容，可以不斷完善預算管理方案，提高全面預算管理水平。在完善預算績效考核機制的過程中，既要注重財務數據，也要關注非財務信息，在進行預算績效考核時需要兼顧。房地產企業在預算績效考核的過程中，可以運用平衡計分卡，從而平衡財務指標和非財務指標。平衡計分卡有四個維度，分別是財務維度、客戶指標維度、內部業務流程維度、學習與成長維度。平衡積分卡是一個完善的管理系統，并結合企業的長期戰略，避免單一財務數據的不足。通過引入平衡計分卡，房地產企業能夠完善預算績效考核機制，并且提升全面預算管理工作質量。

五、結語

在新形勢下，房地產企業必須提高管理水平，加強全面預算管理，否則會在激烈的市場競爭中被淘汰。因此，房地產企業需要增強全面預算管理意識，完善預算編制，強化預算執行，建立獎懲制度，加大預算績效考核力度，不斷對全面預算管理體系進行完善，從而提升綜合競爭力。

參考文獻

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關鍵詞：績效評估；直接上級評價；自我小結

績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。績效評估為企業最佳決策(如：人事調整、薪資計劃制定)提供重要依據，為組織目標實現提供支持；同時，為員工提供了一面有益的“鏡子”，有助于提高員工業績、指引員工努力方向，使其跟上企業發展的步伐。然而，在實際操作過程中，在評估標準、方法等方面很難達到完全客觀與準確；再者，企業自身及員工對績效評估缺乏正確認識，而直接上級評價作為企業最常用的評估方法，集中反映了績效評估的諸多問題，在存在共性問題的同時，突出表現為企業“自我小結”式的錯誤評估現狀。

首先我們以案例的形式來接觸“自我小結”式績效評估：

A公司是一家生產和銷售計算機的國有股份有限公司。因今年公司經營情況欠佳，公司總經理M先生要求人力資源部對公司部門經理及以上干部實施績效考核。月末，生產部經理L先生收到一份績效考核表，L先生對績效考核不了解，猜測公司可能因為近期經營不善要減薪或者裁員。于是，便在“工作內容”一欄里填寫了對本月工作的總結，且將完成較好的工作列在前面；“自評”一欄有“出色完成、較好完成、一般完成、沒有完成”五個檔次，由于產品質量一直得不到提高，L先生擔心考核結果會對自己不利，便選了“一般完成”；“原因分析”一欄，L先生填了“物料部進料質量太差，生產時間太緊”。L先生將填好的績效考核表交予直屬上司副經理B先生。B先生因日常工作繁瑣，所謂績效考核只不過是文字工作，便在“直屬領導考評”一欄里對所有下屬的評價都是“同意自評意見”。然后B先生將表交予人力資源部經理G女士。

G女士負責績效考核表的匯總工作。在匯總時，她發現“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的原因是“財務部資金供應不足，使得工作被動”，財務部是“銷售部應收賬款太多，資金周轉不靈”，銷售部則是“產品質量不好，應收款難以收回”。最終，G女士也不知道責任出在哪里，考慮到自己權力有限，僅對成績考核表做了簡單匯總便歸檔了，考核就這樣草草落下了帷幕。

診斷：

1.考核雙方缺乏對績效考核的正確認識。

本案例中，M先生認為績效考核只是人事部門的工作；L先生誤以為是減薪或裁員的手段；B先生覺得只不過是文字工作；G女士則認為人力資源部只需要發放、回收表格，進行匯總即可。

2.考核內容沒有規范，考核指標不明確 本案例中，L先生對考核內容不清楚，只是根據自己的工作情況設定內容，進行自我評估。另外，考核標準模糊。本案例中，對于如何算“出色完成”，如何是“較好完成”等以及它們之間的區別，人力資源部都沒有給予明確說明。

3.考核成績過于簡單，缺乏溝通 從L先生填寫表格到交給B先生，再到G女士匯總績效考核結果，績效考核程序為：設定考核內容并且自評-+評分-÷歸檔。不難發現，此期間幾乎沒有溝通，并且只有垂直方向直屬上級對下級的考核，沒有水平方向上關聯部門的評價。

4.考核關系設置僵化。

本案例中，考核關系單一，上級直接評價。同時考核受偏見、情感等主觀因素影響而缺失評價的全面性、真實性。

針對在考核中出現的問題，我們應立足企業自身境況，著手尋找有效的解決方案，在評估實踐中不斷修正，真正讓績效評估在人力資源管理績效考核體系中發揮作用。

1.明確“績效考核”的概念

這是實施績效考核的前提。對于A公司，可以通過諸如舉辦專家講座等形式，使考核雙方正確認識、理解績效考核，從而避免被考核者對績效考核有過分敏感、反感甚至反抗情緒。

2.設定與公司發展目標相一致的績效目標

績效考核目標要服從公司的總體目標。實施考核前，對被考核者進行細致的工作分析，對其職責、工作指標做出明確闡述，并形成工作說明書。然后將公司的總體目標層層分解到每一位被考核者，這個分解目標即為績效目標。在本案例中，如：M先生應把績效目標與企業經營總目標相結合，將總目標分解，并將其中的部分分解目標作為B先生的績效目標。此外，績效目標應盡可能量化。如：L先生的績效目標，可以設定為“檢驗周期由I，5天設置為1天”，而不僅僅是“縮短檢驗周期”這樣模糊的指標。

3.制定以溝通為基礎的人性化考核程序

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本文以珠江三角州某零售企業為研究對象，運用文獻資料法、問卷調查法、層次分析法總結了該企業績效評估體系中存在的問題，提出了完善績效評估體系的措施

【關鍵詞】

零售企業;績效評估;人力資源管理

零售企業作為第三產業的重要組成部分，對于推動國民經濟的增長發揮著積極作用。隨著社會經濟的發展，市場經濟體制的逐步深入，越來越多的零售企業管理者意識到人才問題對于提升企業的內在競爭力有著重要的作用。為了留住人才、激發人才的工作激情，零售企業紛紛對員工實行了績效考核，在一定程度上確實起到了挖掘員工潛力的效果。實施零售企業人力資源管理績效評估是改進零售企業人力資源管理工作、提高管理效率、開發引導和利用人力資源的有效途徑。

一、研究對象與研究方法

本文以某零售企業為研究對象，該零售企業主營業態為連鎖超市，目前擁有員工3，000余人，經營規模在不斷擴大，平均每年凈增的門店數量達到了10家，公司總資產3．69億，2014年的銷售額達到了11億。在整理前人關于績效評估研究成果的基礎上，設計了調查問卷并通過網絡和現場發放的形式對該零售企業的員工進行問卷調查，共發放問卷500份，收回問卷485份，其中有效問卷470份，問卷有效率為94%，調查對象包括普通銷售人員、管理人員和行政人員，其中普通銷售人員315人，占調查總人數的63%，管理人員60人，占調查總人數的12%，行政人員125人，占調查總人數的25%;從性別上來看，女性290人，占調查總人數的58%，男性210人，占調查總人數的42%;從工作年限上來看，在企業工作3個月以下的50人，占調查總人數的10%，在企業工作3個月至1年的有200人，占調查總人數的40%，在企業工作1年到3年的有150人，占調查總人數的30%，在企業工作3年到10年的有80人，占調查總人數的16%，在企業工作10年以上的有20人，占調查總人數的4%。將收集到的數據輸入到SPSS軟件中進行分析。

二、調查結果分析

(一)對績效評估體系的認識。調查結果顯示，該零售企業的年度考核的財務和非財務績效指標與權重由財務部門擬定，年度考核財務績效指標占比為80%，非財務績效指標占比為20%，80%以上的被調查者認為現行的績效評估體系根本沒有發揮應用的作用，另外20%的被調查者認為現行的績效評估體系還可以被接受，由此可見大部分被調查者對公司現行的內部績效考核體系認識不足。

(二)對績效評估體系實施的認識。績效評估在本質上考核的是組織成員對組織的貢獻，組織成員所處的崗位不同，其對公司所作的貢獻就會有不同的表現，那么公司在衡量不同崗位員工的貢獻時就需要采取不同的衡量標準，而不能用同一套標準去衡量所有的員工，這就要求企業根據公司的業務構建科學的績效評估體系。對于該企業的績效評估體系調查結果顯示，82%的被調查者認為在企業內部實施績效評估是非常有必要的，對績效評估體系的實施持支持態度，18%的被調查者認為績效評估體系是沒有必要的。

(三)對建立有效的績效考核系統標準的分析。該企業按照考核對象的不同將績效考核分為員工考核和公司考核兩大類，員工考核又分為月度績效考核和年終績效考核，考核結果與員工的工資相掛鉤。39%的調查者認為當前的績效考核標準不完善，無法客觀評判員工的能力，對于激發員工工作的積極性功效不大，23%的被調查者認為當前的績效考核標準有一定的合理性，27%的被調查者表示對績效考核標準的內容不清楚，認為績效考核體系是沒有必要的。由此可以發現，該企業的績效考核體系不夠完善，需要盡快推出與公司業務發展相關的行之有效的績效考核體系標準。

三、完善績效評估體系的措施

(一)制定績效目標，合理設置工作績效層面的權重。人力資源管理績效評估也被稱為人力資源管理評估、人力資源管理效益評估等，目前學術界對于人力資源管理績效的評估方法大致有13種，蘇俊教授在認真研究這些方法之后將其歸納為:成本收益性評估方法、定量評價性評估方法、比較評估型評估方法、調查評價型評估方法、組織評價性評估方法這五類。對于零售企業人力資源績效評估指標體系來說，存在著各指標的相對重要程度的問題，即指標權重。如何建立有效的零售企業人力資源管理績效評估指標的權重體系是零售企業人力資源績效評估中較為關鍵的一步，是正確評估零售企業人力資源管理績效的保證。在綜合分析了零售企業的實際情況后，將人力資源管理績效分為目標層、準則層和指標層三層，其中目標層為零售企業人力資源管理績效;準則層包括人力資源管理政策與實踐的協調、人力資源管理活動的實施、人力資源管理活動的效果;指標層包括員工配置、薪酬福利、員工培訓、績效考核、職業管理、員工穩定、人際關系，人力資源管理活動實施的權重占0．6056，薪酬福利的權重為0．2532，績效考核對人力資源管理績效影響的權重占0．1910，人際關系的權重占0．1833，員工穩定程度的權重占0．0857。

(二)健全激勵機制。在進行績效評估管理中，應有激勵的環節，企業激勵制度設計的目的，在于充分長遠激勵員工的工作熱情、工作積極性，從而促使他們發揮最大潛力，為企業發展作出應有努力。為此企業要建立系統的員工激勵制度，結合企業現有狀況與未來發展的目標，找準激勵的重點，在激勵制度的執行過程中，應該充分考慮到短期利益和長期利益的相互結合，兼顧短期目標和長期目標，從而符合員工的利益需求。短期利益激勵形式包括:工資、獎金、年薪制度等等;公開表彰、休假等等;長期利益激勵形式包括:持股、股票期權、晉升職位、利潤分享計劃等等。只有讓長短期激勵形式相互結合，相互平衡，才能保持激勵制度應有的效果。運用激勵制度來增強員工工作積極性，提升他們對企業規則的遵守意識，鼓勵青年員工自學成長，對員工實施動態考核，不斷健全與完善考核辦法，建立獎罰分明、職責分明、公開透明的激勵機制，積極營造勇于負責、敢于擔當、嚴抓嚴管、務求實效的工作氛圍。

(三)制定員工長遠發展規劃。優化人才成長環境是實現留住人才和開發人才的根本條件，零售企業要想真正吸引和留住優秀的人才就必須給員工個人創造機會，將員工的個人發展需要同企業的發展戰略有機結合起來。為此零售企業要建立系統的員工培訓體系，主動參與到員工的職業生涯規劃中去，將公司愿景與員工成長相結合，為公司各級各類人才成長搭建平臺，要為員工制定階段性的學習計劃，積極組織開展有針對性的培訓，將“周培訓、月考試、季度競賽”的培訓機制落到實處，全面提高員工的操作技能，進一步暢通技能人才快速成長的綠色通道。每周召開一次學習會，由優秀員工輪流擔任講師，通過PPT授課形式，分享各自工作中的心得體會，在幫助職工技能資格晉升，創造發展空間的同時，培養一批企業發展所需的高素質人才隊伍，真正實現企業與職工的互利共贏。為了提高企業勞動者素質和技能水平，企業可開展員工職業技能大賽，吸取和借鑒其他零售企業職工技能大賽的成功經驗，強化大賽的組織領導，設立大賽組織委員會，建立專項工作機制，對競賽報名、培訓、考核、競賽等各階段，進行動態管理，確保競賽活動公開、公平、公正，提高競賽工作質量。加大宣傳力度，發揮網絡、宣傳欄等媒體作用，拓展員工勞動競賽范圍，營造“比、學、趕、超”的良好氛圍。

【參考文獻】

［1］趙平．石油企業人力資源管理績效評估研究［D］．河北工業大學，2008

［2］冀強．基于平衡計分卡的供電企業人力資源績效評估分析［J］．中國電力教育，2013，2:171～172，183

［3］陶宇．人力資源管理團隊績效評價與對策———基于人力資源審核模型［J］．企業經濟，2013，3:101～104

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關鍵詞：企業風險 防范 化解 財會內控機制 構建 提升舉措

近年來，各企業間的競爭日益激烈，內控機制在提升企業經營的效率效果，保證企業財務報告真實、可靠和完整，保護資產的安全完整，促進合法合規以及企業戰略實現的過程中發揮著重要作用，而財會內控機制的構建在企業管理體系中占據著重要的部分，且是現代企業管理中所采取的一種必要的管控手段。所以，為了更好的防范和化解企業的風險，構建有效的企業風險防范體系，促進企業合理健康的生存與發展，就必須要合理的建立及完善財會內控機制。

一、企業財會內控機制構建的重要性

財會內控機制的構建是企業為了實現經營戰略目標，保證業務活動的有效進行，維護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤和舞弊，保證財務收支和會計資料的真實、合法、完整。內部控制貫穿于企業經營活動的各個方面，只要企業存在經濟活動和經營管理，就需要加強內部控制，健全的內控體系能夠保證內部控制的有效實施。只有不斷進行內部控制體系的變革與創新，通過內部相互牽制、相互制約、才能確保企業健康有序的發展，實現企業價值最大化。企業只要是存在經營管理活動，就一定要有與之相適應的財會內控機制，且其貫穿于企業經營活動的各個方面。

二、當前企業財會內控機制的現狀與不足分析

（一）財會內控機制中財務人員管理模塊

1、運營策略

現狀：大眾聯合公司現實行的是財務負責人委派管理制度，委派范圍涵蓋下屬所有戰略管控企業；下屬企業非委派財務人員的管理是以下屬企業自主管理為主。

短板：未形成大眾聯合公司整體的財務人才規劃與戰略，其中對公司未來財務人才質量與數量的規劃也需要包括在內。

2、組織和人員

現狀：總部和下屬企業分別根據人才的特點為財務人員制定了職業發展規劃，并建立了財務人才儲備計劃與后備人才管理機制，總部組織了如全體財務人員培訓、執業資格培訓、財務主管級、科經理級及廠部級領導級等個性化的集團層面財務管理培訓，并對考勤進行考核。總部和下屬企業分別制定了財務人員崗位職責說明書，對財務人員的任職資格和能力進行了規定，并定期對財務人員的資質情況進行梳理和評估。總部負責統籌協調委派財務人員的調配工作。

短板：下屬企業財務人員的選拔與任職資格都是由企業自行設置的，總部并未參與審議與備案，從而未能使企業財務人員的勝任能力水平基本一致得到有效保證。總部非委派財務人員的輪崗機制與企業間財務人員的協調和調配機制并未正式形成，偶爾會有財務資源不足的問題出現。

3、績效管理

現狀：總部建立了聯合公司整體的財務人員考核機制，并對總部一般財務人員和委派財務人員建立了考核標準，同時要求企業備案本企業的考核機制和考核方案，做到了對考核機制和方案的統一管控。

總部一般財務人員和委派財務人員的考核方案、流程和方法等由總部制定，下屬企業一般財務人員的考核方案、流程和方法等由下屬企業自行制定，由總部對其進行備案。

總部對正式財務人員和試用財務人員有各自相應的績效考核表，考核內容各不相同。

總部對委派財務主管的績效考核內容包括業績考核和個性化考核，其中業績考核包括重大事項報告、業務管理、考勤管理、財務風控管理；個性化考核包括團隊建設考核。

總部和下屬企業在對財務人員考核后，均能與被考核人員進行溝通，考核結果能與績效獎金直接掛鉤。

總部在績效管理方面相對而言是比較成熟的，且處于領先階段。

（二）企業財會內控機制中財務組織管理模塊

1、運營策略

現狀：大眾聯合的財務職能是以集團整體的定位與策略來制定的，并以集團的經營需求與環境變化為依據進行必要的調整，總部財務組織各部門之間的職責分工明確，對會計核算與報表的制定、控制與管理職能基本能全面覆蓋，而且企業的財務組織架構是由企業自行設計的，并由總部進行備案。

短板：尚未形成正式的管理性標準與文件，以明確財務組織的會計核算與報表制定職能、控制職能與管理職能等，沒有起到對企業財務組織架構設置的指導性作用，到目前為止集團財務共享服務中心也尚未進行建設。

2、制度和流程

現狀：財務組織相關制度與流程由下屬企業自行制定，總部進行備案。下屬企業財務負責人能夠就財務組織相關問題與總部之間進行廣泛且有效的溝通，且總部和下屬企業財務負責人的職責得到合理確認。

相對而言，財務組織管理中的制度和流程現階段是成熟的，暫無短板。

3、組織和人員

現狀：總部和企業各自進行財務職能設置和編制崗位說明書，不實行集中化管理。總部對企業職能設置情況進行備案。

短板：在組織與人員中，有的財務管理職能的條線管理較弱；在財務組織的績效管理中。

4、績效管理

現狀：總部成立部門績效管理專項工作組，負責設定、跟蹤、評價各部門績效管理的年度指標中的財務類指標，建立了財務組織績效管理體系。財務組織績效的管理條線清晰明確：總部負責總部部門考核中的財務類指標考核，下屬企業自行組織對企業財務部門的考核。下屬企業財務部門的考核由企業管理層進行。

短板：下屬企業管理層在考核企業財務部門時未考慮總部的意見。

（三）企業財會內控機制中財務制度及流程管理模塊

1、運營策略

現狀：總部制定公司整體制度，由下屬企業在總部基礎上根據企業實際情況對制度進行細化。備案下屬企業建立的制度，審核下屬企業制度與總部制度有無沖突。

短板：財務制度建設規劃未形成書面性文件。

2、制度和流程

現狀：總部制定了大眾聯合公司整體的財務類制度，且基本覆蓋了全部財務管理領域。且對財務管理類制度能夠進行定期梳理、優化和更新。

3、技術和數據

現狀：通過郵件和信息化平臺下發各項制度，并設置專職對制度進行維護。

（四）企業財會內控機制中財務治理、風險、合規與財務監管管理模塊

1、運營策略

現狀：聯合公司主要通過財務人員委派、財務管理制度建設、定期開展財務檢查，統一化財務管理系統等方式初步構建了財務管理架構。總部財務建立了聯合公司標準化財務風險控制指標體系。總部財務部主導開展內部控制建設與內部控制檢查。

短板：大眾聯合公司尚未基于不同企業組織特征（規模、發展階段）組織架構建立起系統化的財務管控架構，對總部與下屬企業財務部，以及下屬企業財務部與管理層，在各財務管理模塊中權責分配作出系統性機制設置。且絕大部分下屬企業尚未建設自身內控體系，并獨立開展內控自我評估工作。

2、制度和流程

現狀：總部財務管理部建立《財務內控手冊》，對各與財務相關的流程內控要點進行了明確。

短板：下屬企業尚未根據自身情況建立內控與合規控制手冊，對內控與合規性要點進行細化與明確。

3、技術和數據

現狀：總部建立了財務風險指標檢測指標庫并設定了風險閥值。

短板：財務風險閥值的更新和維護機制有待進一步完善。

4、績效管理

現狀：總部財務部已經將對企業內部控制檢查結果納入對企業財務負責人KPI考核之中。

短板：絕大部分下屬企業管理層未能將財務部內控與合規性檢查以及自我評估結果納入財務部門整體KPI考核之中。

5、組織和人員

現狀：財務部內部控制與風險管理職能建立在總部。

短板：絕大部分企業尚未建立內部控制與風險管理職能。

（五）企業財會內控機制中戰略與決策管理模塊

1、運營策略

現狀： 財務部門為集團整體戰略的制定提供數據，并參與戰略規劃的制定工作。

短板：設定了年度財務目標，但未設定中長期財務戰略目標。

2、制度和流程

現狀：總部財務部每年制定年度計劃，并按月度跟蹤執行，工作流程已經明確和規范。

短板：尚未制定財務戰略管理的制度和流程。

3、組織和人員

現狀：總部財務設置了財務規劃與風險控制的專門科室，進行財務戰略管理相關管理工作。總部財務部門對下屬企業進行條線管理，定期收集企業完成年度計劃的執行情況。

4、績效管理

現狀：總部財務依據設定的年度工作計劃的完成情況，考核總部財務各科室和下屬企業財務主管，并與績效掛鉤。

短板：尚未將創新工作的成果與績效考核進行掛鉤。

三、企業財會內控機制構建改進的有效提升策略

（一）企業財會內控機制中財務人員管理的提升

大眾聯合公司將財務人員的目標管理狀態分為了短期、中期與長期三個目標狀態，首先短期將制定財務人員的發展戰略與規劃，并結合聯合公司財務管理工作規劃、財務轉型發展方向以及財務管控職能定位等依據進行制定，對集團未來發展所需要的財務人才質量與數量進行綜合的考慮，制定短、中、長期的財務人員發展戰略與規劃；在短期目標狀態達成之后，就正式形成總部非委派財務人員的輪崗機制，將財務資源的靈活調配有效提高，并對其進行充分的利用；在中期目標狀態達成后，就要根據集團的實際情況，加強對財務人員能力的統一管控，保證集團內同質企業同質崗位的財務人員任職能力水平保持基本一致。

（二）企業財會內控機制中財務組織管理的提升

首先大眾聯合集團公司要明確財務組織職能定位，將正式的管理性標準與文件制定出來，對財務組織的會計核算和報表制定職能、控制與管理職能進行明確，并指導下屬企業設置財務組織架構；其次加強條線管理，通過健全集中管理機制、健全監控保障機制與加強財務信息歸集等措施，來加強條線管理成熟度較低的管控領域；再其次將下屬企業財務組織考核納入總部意見中，總部能參與到下屬企業對自身財務部門的考核中，并將考核的意見傳達給下屬企業的管理層；最后建設財務共享中心，對財務共享中心共享服務的詳細流程與組織架構進行確定，并將財務共享中心的管理制度文檔編寫出來，然后進行試點實施，使整體財務共享最終得以實現。

（三）企業財會內控機制中財務制度及流程管理的提升

首先，要提升管理成熟度。對于制度建設成熟度較低的管理領域，通過補充和更新制度內容等方法，完善現有制度體系和內容。

其次，細化對下屬企業的指導。部分管理領域的制度指導性較弱，通過規范流程和制定操作手冊，細化對下屬企業的管理指導。

再次，促進財務轉型。在明確重點財務轉型方向后，根據轉型目標進行配套制度、流程和手冊的建設。

（四）企業財會內控機制中財務治理、風險、合規與財務監管管理的提升

首先大眾聯合公司要對財務管控模型進行推廣，根據不同企業組織的特征，如發展階段與規模等將系統化的財務管控架構進行組織架構與建立，并明確總部與下屬企業財務部，及管理層與下屬企業財務部在各財務管理模塊中權責的分配；其次，對財務風險管理閥值進行維護更新，在聯合公司層級與企業層級分別建立財務風險監控體系，對聯合公司整體財務風險監控指標及關鍵行業與關鍵企業風險監控指標與監控指標閥值等進行明確；最后，將下屬企業內控與合規自我評估能力進行建立，在下屬企業建立內控員合規測試底稿、內控手冊、整改工作方案以及跟進報告體系等，使下屬企業內控與合規自我評估結果與總部的內控檢查相結合，并與讓與下屬企業財務部的績效考評掛鉤。

（五）企業財會內控機制中戰略與決策管理提升

其短期管理目標狀態為：財務參與戰略規劃目標的討論和審批，確保最終的戰略規劃目標從財務的角度可實現，主導建設戰略規劃中量化指標，并從風險的角度進行提示；完善規劃的相關內容、制度和流程，并確定崗位分工和崗位說明書，編制財務戰略規劃，要確立明確的財務規劃的編制方法和工具，并滾動執行和持續更新；總部每年檢查戰略規劃的企業執行情況，并在企業KPI指標中予以反映；財務部聯合其他部門，組織財務分析報告的編寫，從財務的角度持續監控可能影響規劃目標實現的內外部環境因素，并定期進行分析，形成正式和規范的分析和匯報機制；財務部建立對財務戰略規劃進行調整的機制，并及時調整規劃。

在短期目標狀態達成的基礎上，建立財務創新激勵機制，明確財務創新提案上交的渠道，根據財務人員的創新提案給予激勵。.建立收集、跟蹤合理化建議和創新提案的流程，定期將財務人員提出的合理化建議和創新提案進行公開，并能協同職能部門和集團管理層，促進轉化。

四、結束語

經過探索與實踐，大眾聯合公司在建設及完善財務內控規范體系上已取得一定成效，但還需不斷推進及完善。致力于大眾聯合公司的發展戰略目標，構建并完善以風險管理為導向的財務內部控制體系是聯合公司健康發展的重要保證。既可為大眾聯合公司實施內部控制規范體系積累寶貴經驗，更可為大眾聯合公司規模的擴大和實現集團財務共享奠定堅實的基礎。

參考文獻：

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一、原有醫院成本管理的不足

從20世紀90年代初就開始實行了成本核算方案， 這是醫院第一次對醫院和科室在開展醫療活動中發生的物化勞動和活勞動及其勞動成果進行記錄、計算、分析、對比、獎懲。通過成本核算達到提高工作效率，控制醫療成本、增收節支的目的。以總收入為主要考核標準，臨床科室、醫技科室和行政后勤科室之間缺乏可比性，各科室的醫療設備投入、技術水平、勞動強度、管理水平、激發潛力等都無法體現。在一定程度上也助長了大處方，濫檢查、看病貴等現象，嚴重影響了白衣天使形象和公立醫院的聲譽。

二、成本控制對于醫院管理的意義

成本控制（Cost contro1）的概念，廣義上是指醫院應在保證醫療服務質量的前提下，加強財務管理，按照預定的成本定額、計劃和費用開支標準，對成本形成過程中的耗費進行分析和控制。狹義上則是指在醫院經濟管理活動中，運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，以實際成本和成本限額比較，衡量醫院經濟管理活動的成績和效果，糾正不利差異，以達到降低成本、調高效率的目的[1]。

三、實行成本控制，加強醫院財務管理

1.成立責任中心，實施成本控制制度。從單一化管理走向全員化管理，由院級、職能科室和臨床科室三層次分科室制定控制目標，定期對目標的執行情況進行分析，提出改進措施；從半手工半數字化管理走向全數字化管理，醫生醫囑、處方等實行無紙化辦公，增加自助掛號機等信息化設備，實行線下自動掛號、繳費。衛生材料、后勤材料通過HIS系統領用，完成高值耗材和供應室追溯系統，實時掌控醫院收支情況。

2.制定合理的績效考核制度，達到節約耗材、控制成本。加強衛生材料內部控制制度，每月盤存制，防止衛生材料的過多占用。切實提高各科室節約情況，減少衛生材料浪費的發生，醫院應設置合理的使用限額，實施物料使用量與績效掛鉤等鼓勵政策[2]。

3.加強病種成本控制實行單病種管理。以臨床路徑為基礎從單病種成本的角度來控制醫院醫療成本的上漲。方法是，從臨床路徑入手，合理測算單病種的成本，確定優化臨床路徑，估算各類疾病的優化病種平均成本，控制醫院醫療成本的上漲。單病種標準成本還需要根據年度實際核算和成本差異揭示及分析進行合理調整。

4.加強醫院正常收入和醫療欠費管理。嚴格執行醫院規章制度，杜絕人情方和人情檢查現象發生，每月由信息中心通過醫院HIS系統查詢付費和檢查治療報告是否一致，如有人情方和人情檢查發生，對當事人按醫院職工獎懲辦法予以處罰；做好醫療預收款催繳工作，由床位醫生、護士和財務人員積極配合，督促病人及時繳費，減少呆賬。

5.合理編制預算報告，對醫院經濟活動實施全程監控。每年年初根據醫院發展目標和近三年財務收支情況編制年度預算，預測工資總額在業務支出所占比例，確定績效總量；預測由于政策性價格調整對于業務收入的影響；定期對醫院的收支情況進行跟蹤調查，對于偏離預算要及時分析，財務部門和有關部門及時解決問題。此外，在實際的運行過程中針對預算編制中不合理的地方及時調整預算和財務收支計劃，保證預算順利完成。