淺析單位財務管控的改善

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摘要：帕么拉特是意大利第八大企業集團，以生產和銷售牛奶、果汁和奶制品等為主，在食品行業中地位舉足輕重，由于無力填補145億歐元的財務黑洞，被迫宣布破產。表面上看，帕瑪拉特事件的根源是公司的財務失敗，但追根到底，其失敗的根源應該在于集團財務控制的軟弱無力。財務控制是企業集團財務管理的核心，帕瑪拉特的破產與其不合理的財務控制是分不開的。

關鍵詞：帕瑪拉特事件；集團公司；財務控制

引言

帕瑪拉特是意大利乳品業巨頭，在全球30多個國家和地區擁有140多個分支機構，員工3.63萬人，2001和2002年對外報告的收入分別達到78和77億歐元，按股票市值排名，它一度是意大利的第八大上市公司。公司創始人卡利斯托.坦齊的家族公司LaColonialeSpA擁有帕瑪拉特51％股份，是一家典型的家族式上市公司。

1987年，帕瑪拉特在意大利的“金融首都”米蘭證券交易所上市。2003年9月份，其股票價格達到每股3.1歐元的顛峰，但到了12月初，雖然公司聲稱尚有近42億歐元的現金頭寸，卻又公告，表示可能無法對即將到期的一筆總額1.50億歐元的債券還本付息，證券市場一片嘩然。12月15日，坦齊被迫辭職。12月19日美洲銀行通知帕瑪拉特，其下屬全資公司Bonlat財務公司聲稱在該行擁有38.4億歐元的銀行存款純屬子虛烏有，均富意大利會計師事務所2003年3月6日收到的所謂美洲銀行對此筆巨額存款的確認回函純屬虛構。消息公布當天，帕瑪拉特的股價急挫66％，被米蘭證券交易所緊急停牌；公司債券跌至票面價格的1/3。隨著舞弊案調查的進展，被掩飾的巨額負債、黑洞般的經營虧損和虛贈資產不斷浮現。顛峰時高達40億美元的股票市值幾乎隨之縮水直零。

縱觀事件，發現帕瑪拉特成立了許多擔負特殊“任務”的財務公司，舞弊行為主要集中在帕瑪拉特與他們間的關聯交易環節，轉移資金、虛構資產和隱匿負債的手段也非常簡單。帕瑪拉特的舞弊主要是出于：1、掩飾因過度并構而不斷擴大的資金缺口；2、隱瞞拉美分公司的巨額虧損，維持公司的繁榮景象；3、把資金從帕瑪拉特公司轉移到坦齊海外個人戶頭或由坦齊家族成員完全控股的其他公司。

根據意大利檢查機關迄今掌握的證據，帕瑪拉特的主要舞弊事實包括：1、非法轉移資金，侵吞公司資產。2、杜撰銀行存款，粉飾財務狀況。3、虛構業務交易，夸大應收帳款。4、編造投資損失，隱瞞經營虧損。5、粉飾經營業績，隱匿負債狀況。

企業集團財務控制的必要性

企業集團財務控制主要指母公司對子公司的財務控制，它在財務管理體系中居于核心地位。第一，從企業集團的內涵上看，企業集團是一個或多個大型企業為核心，以資本為紐帶的控股公司及其附屬公司組成的具有多層次組織結構的經濟組織，由于集團內部的主要聯接紐帶是資本，集團成員獨立的法人地位、多級的委托關系決定了只有從財務角度實施一體化的管理與控制，才能使企業集團真正成為一個經濟利益上的整體。帕瑪拉特是典型的家族型企業，其資源主要控制家族手中，由于管理高層未做好合理的資源配置和財務的集中控制，從而使部分有效資源流失，部分資金存入管理人員的私人帳戶。第二，從公司治理結構上看，企業集團要加強對子公司的財務控制，必須建立以社會化、專業化為特征的董事會制度，充分發揮其監督作用。社會化的標志是外部獨立董事的引入，專業化的象征是專業委員會的形成和運作。集團董事會擬下設發展、預算、投資、價格轉移、審計等五個專業委員會，由董事、集團管理人員、分支機構或分公司的負責人組成，可將一些經營、財務決策問題等由專業委員會研究決定。這樣，在維護集團權威的同時，上下也能保持有效的信息溝通，保證集團的決策更加趨于合理。帕瑪拉特采用家族控制型公司治理模式，家族關系替代了股東大會等管理機構，企業不設監事會，集中的權力高壓展碎了內部控制，而內部控制的消亡，使各種非法行動暢行無阻。第三，從集團公司中母子公司間的關系來看，企業集團的母子公司之間是資產紐帶關系，在資產經營的總體目標上，具有不可分割的緊密性和整體性，母公司不僅要對自身的經營活動進行決策管理，而且憑借產權所賦予的控制權，對子公司的經營管理行為加以控制。同時子公司是獨立的法人實體，使其在一定范圍內享有生產、銷售、分配等法定經營權、能增強子公司的主動性和創造性，帕瑪拉特集團中母公司對子公司的經營管理行為加以控制，但卻沒有給子公司在生產、銷售等方面充分的獨立性。

由此可見，有效的財務控制是一個企業集團成功的關鍵。

企業集團財務控制的目標

總的來說內部財務控制的目標是對其投入資本和運營狀況進行管理和監督，從而確保實現投入資本的安全性和增值性；通過對法人資產的管理和經營，實現法人資產的有效配置和高效運營；通過對企業日常現金流轉狀況進行控制和管理，以使現金受益得到提高。

（一）內部財務控制要做到財務分層管理

在公司制的企業機構中，首先要加強董事會的建設，發揮董事會的作用與潛能，使股東及其它利益團體的利益真正受到保護。而在帕瑪拉特，公司為家族所控制，董事會與管理當局混為一同，監督與被監督不分明。帕瑪拉特的財務控制人員非但沒有履行控制的責任，反而成了管理當局造假的好幫手，其內部審計人員向檢察官承認偽造了美洲銀行對近40億美元虛假帳目的確認函。企業的出資者，經營者和財務經理應分層對公司進行管理，在帕瑪拉特企業的出資者和經營者都受其首席執行官的嚴格控制，不可能做到真正的分層管理。

（二）總部對分部的財務控制

企業集團的母子公司財務控制是建立在出資者所有者和企業法人財產權基礎上的，為保證財務管理目標實現而進行的管理活動和手段。一定程度上母公司應給予子公司適度的自主權。母子公司之間實行分權管理，能夠使企業總部將精力集中于戰略規劃和戰略決策；能夠為子公司提供有效的激勵。由于帕瑪拉特是一個家族公司，所以它主要采用的是集權化的管理。雖然集權化的管理能夠最大化協調企業資源利用，能保證公司經營目標和計劃的落實，但壓抑各業務部門的積極性、主動性，使組織失去活力，使資源的分配和利用缺乏效率性、合理性。所以，在一個企業集團內部實行分權管理，做好總部對分部的財務控制是非常重要的。

四、企業集團實施財務控制的主要方式

（一）財務制度控制

財務制度建設是財務控制的前提和基礎，它可以使企業集團的財務控制措施相對穩定，并得到更好的執行。會計制度是事前的防范，會計核算是事中的、即時的監督，而審計是事后的監督。一定時期企業財務管理制度的混亂和財務控制能力的低下，往往是一個企業財務失敗的主要原因。由于沒有健全的財務制度，帕瑪拉特集團最終導致債務總額高達100億歐元，其中三分之一為意大利的銀行所有，其余則是債券持有人和國外銀行；由于沒有健全的財務制度，多年的系統性造假行為導致帕瑪拉特帳面上有幾十億歐元不知所綜。

再一點就是建立制度控制的電子化。網絡技術的發展為企業集團進行財務控制提供了更為便利的手段，集團總部（母公司）可以以較低的成本迅速獲得所需分公司及子公司的財務信息，從而可將財務控制科學地滲透到組織管理的各個層次、成產業務的全過程、各個經營環節，并將各層次、各過程、各環節的財務控制有機地結合起來，及時溝通信息、作出決策，并一次遏制“內部人”違背集團或母公司利益的行為。

（二）財務預算控制

編制財務預算是企業集團對子公司實行財務控制的基本方法。根據企業集團發展戰略確定今后一個時期企業集團的財務目標，再通過層層分解落實到各個子公司，以此約束子公司財務活動的財務預算編制及對預算執行信息的分析利用過程，是企業集團控制子公司主要手段。企業集團預算編制要緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業生產經營活動的方方面面，將供產銷、人財物全部納入預算范圍，應采用事先預算、事中監控、事后分析的方法，要具有較強的可操作性，實現總部對子公司整個生產經營活動的動態管理。

（三）現金控制

首先必須杜絕帳外現金循環，所有的現金都必須進入銀行帳戶體系。二是保證現金全部能夠集中管理。企業可以設立財務結算中心對集團內部的資金進行統一管理，及時了解子公司資金運營方向。三是做好預算結算工作。日常開支做到事前有預算，事后有結算。四是超過一定額度的支出項目要經過董事會審批。五是對資金統一籌集，從而直接控制經營者的投資計劃，對資金調撥、利潤分配等重大決策都直接掌握，集中管理。帕瑪拉特并沒有對資金統一的管理，集團擁有170家分支機構，很多分公司之間以及開曼群島的子公司都有現金轉帳。

（四）財務風險的控制

環境控制和風險評估是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。企業進行風險評估一般須經過風險辨別、分析、管理、控制等過程。財務風險是指由于舉債給企業收益帶來不確定性。企業舉債經營會對企業自有資金的盈利能力造成影響，由于負債要支付利息，債務人對企業的資產有優先的權利，萬一公司經營不善，或有其他不利因素，則公司資不抵債，破產倒閉的危險就會加大。但是另一方面，有效的利用債務，可以大大地提高企業的收益，當企業經營好，利潤高時，高負債會帶來企業的高速增長。合理的控制和利用財務風險是企業成功的又一因素。帕瑪拉特沒有利用債務使公司獲得高收益反而因為過高的債務總額不得不宣傳破產。

（五）內部審計控制

內部審計使對會計控制工作的再監督，是整個財務控制體系中極為重要的一環。為此，要健全內部審計機構，使它對董事會負責，并在業務上接受監事會的指導。從而一方面使內部審計工作制度化、規范化、經常化，另一方面有利于開展定期和不定期審計工作，如財務收支審計、經濟責任審計、財務決策審計、基建審計等，以保證集團公司及時獲取準確的財務信息，提高經營決策的科學性。如果帕瑪拉特具有較強的內部審計制度，就不會財務上出現那么大的漏洞，以至于普華永道會計師事務所的審計員在結束清查帕瑪拉特公司帳目的第一階段工作后，分析得出結論，公司實際負債額遠遠大于帕瑪拉特管理層此前上報的金額。

結語

帕瑪拉特丑聞的曝光，為我們分析歐洲大陸“次成熟”資本市場的監管機制、公司治理和獨立審計開啟了一個“窗口”。在探討企業集團財務控制時仍有幾點需明確：財務控制無論是組織體制、內部監督體制還是其相適應運行機制，都是企業集團用以取得經營效益的重要手段；企業集團的財務控制講究科學控制和管理效益，并沒有固定的控制模式。因此，集團財務管理模式的選擇必須充分考慮企業集團目前所處的發展階段、集團內部組織結構形式和下屬企業的外部環境及集團的整體發展戰略等因素，在選擇管理模式時，不應千篇一律，而應因地制宜和因時制宜。

參考文獻：

1、《帕瑪拉特舞弊案及其啟示》——《財務與會計》2004年第4期

2、《加強企業集團財務控制體系建設的探討》——《對外經貿財會》2005年第9期

3、《企業集團的財務控制模式研究》——《現代會計》2005年第3期

4、張延波《高級財務管理》——中央廣播電視大學出版社2001年版

5、湯谷良《財務案例研究》——中央廣播電視大學出版社2002年版