餐飲成本分析范文

導語：如何才能寫好一篇餐飲成本分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】餐飲成本；分析；控制

文章編號:ISSN1006―656X(2013)06 -00079-01

引言

當前，餐飲業市場競爭日趨激烈。在目前的餐飲企業在運作與經營是有其特殊性之外，也具有和其它企業相同的方面，企業都是要要進人市場經營，更是要參與市場競爭。但現在面對越來越激烈的市場競爭，餐飲行業想要提高效益，就必須立足經營管理市場化，建立完善的成本管理體系，進一步加強財務管理，降低成本，提高品位，讓利顧客，提高服務質量，從而進一步加速提高市場占有率。

一、對酒店飲食成本的管理特點及意義

（一）酒店餐飲成本管理的特點

餐飲產品形式的多樣性，對產品的保存方面是酒店餐飲成本控制的主要方面表現在：

1）餐飲收人的變動性和不可預知性

2）短暫的分銷鏈

3）難以預測合理的庫存量

4）勞動密集型作業

上述酒店餐飲經營的特點，決定了難以預測合理的庫存量，不能滿足所有的顧客。遇到隨機性強，不能及時有效解決。這樣一來就給成本控制帶來了難度，做好準備工作和充足的原材料儲存是非常有必要的。

（二）對酒店餐飲成本管理的意義

酒店餐飲成本的分析是對成本計劃的有效控制，對執行結果進行評價，及時指出問題，才能更好的采取措施，才可以進一步提高經營管理水平服務。為成本計劃和作經營決策提供依據，給將來的酒店餐飲成本管理指明方向。

第一，酒店餐飲成本管理的形成和發展，是現代市場經濟競爭的必然結果。

第二，酒店餐飲成本管理是實現酒店經營和發展戰略的工具。

第三，酒店餐飲成本管理有利于更新成本管理觀念和成本管理文化的塑造。

二、淺析目前酒店餐飲成本的問題

目前酒店餐飲存在的問題主要是生產成本不斷的增長，沒有合理的采購制度，管理體制落后以至于管理理念跟不上去。

（一）甲生產成本增長給酒店餐飲帶來的壓力

1）高投人低回報是旅游酒店的共同特征

2）能耗、人力資源支出是經營成本的兩個制高點

3）經濟型餐飲企業對酒店餐飲企業的影響

（二）缺乏嚴格規范的采購制度和監督機制

1）財務沒有起到良好的控制和監督作用

2）缺乏完善、嚴謹的成本控制體系

3）沒有科學、合理、完整、細化的成本預算

4）酒店餐飲部門理念得不到及時更新

5）菜單標準成本與實際成本的差距。

6）銷售比率的分析。

7）存貨周轉率的分析

三、如何加強酒店餐飲成本的控制

酒店餐飲成本控制要以成本分析為基礎，才能落到實處，對以上酒店餐飲存在的問題作如下控制。

（一）提高酒店餐飲投資的有效性

1）酒店餐飲做到高投人、高回報

2）走出經濟型餐飲企業的影響

（二）建立原材料采購計劃和審批流程

1）加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系

其一，制定標準，原料，產品和工作著質量標準，這三方面都有不同的等級，要做好各自的工作，管理人員必須規定應選購哪種等級的原料，產品的質量。在有效的時間內處理好這幾個方面的問題。財務部派專人監督和管理。

其二，采購的數量與庫房儲存的數量要調節好，必須為食品控制循環的各個階段制定統一的標準程序，財務部統一統籌資金，安排好兩者關系。

其三，收銀歸財務部管理，也可以更好的相互監督和控制餐飲收入與成本的比例。

2）迅速制定成本預算，完善的成本考核分析制度建設

3）強化內部控制，加大監督檢查力度 。

（三）確立明確的驗收標準。

（四）貴重原材料標簽，專人管理。

（五）執行分等級價方案，有效制約了投標人，定價人及采購部三方。

（六）建立嚴格的周期性詢價，報價制度。

第一，加大對采購成本的控制的管理力度。首先我們要找到成本存在差異，成本差異是標準成本和實際成本的差額。管理層通過對餐飲產品的制作和銷售中的實際成本和標準成本的進一步比較，來計算出成本差額并分析差異的原因、問題和職責，才能為消除這和成本差異做好充分準備。其次，酒店餐飲的食品成本高于市場上同級別餐飲的食品成本，這也算是屬于成本差異，酒店必須及時找出原因消除差異。最后，加大對餐飲成本的控制力度。依據餐飲制定的標準成本，對成本形成的全過程有效的監督，并通過餐廳的每日或定期的成本與經營情況報告并安排管理人員去現在場考察等信息，及時反饋系統管理層找出餐飲成本存在的差異，實行成本控制不能在規定墻上紙上談兵，一定加強管理要落實在實踐上。管理人員不能只看數據和報表，一定要對餐飲產品的實際成本進行抽查和定期做出評估報告。

第二，加大對能源使用鏈的消耗控制力度。這方面消耗是酒店的很大的一項支出。

第三，一是加大對設備的日常控制力度。酒店的設備很多，如中央空調系統、鍋爐、電梯、洗衣設備等等。二是要做好設備的日常養護，這樣可以延長設備的使用壽命，避免由于設備出現故障而花費大筆維修費用和縮短設備的使用壽命。三是對酒店的各種日常維修要進行控制，對不必要的維修要加以管理。

四、結論

總之，為提高酒店餐飲經營的管理水平，必須充分有效的利用成本分析法。同時還應當指出的是標準成本和實際成本差異分析方法不僅適合酒店餐飲成本控制，也適合酒店客房、后勤等費用的有效控制。餐飲成本的控制點較多，而每一個控制點都應當有嚴格的控制措施，否則，有些小的控制點便成了泄漏點。在這過程中應遵守及時性原則，節約型原則，責權相結合原則，互相協調原則。

參考文獻：

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摘 要 餐飲連鎖企業的管理如同一個龐大復雜的工程，當中的各個環節對企業的成本都有重大的影響。餐飲企業的成本控制直接關系著餐飲企業的經濟效益，因此加強其成本控制的預警和信息系統就顯得尤為重要。本文構建了餐飲連鎖企業成本控制的一般模型，并提出了構建成本控制的預警和信息系統的幾點措施。

關鍵詞 餐飲連鎖企業 成本控制 預警和信息系統

一、餐飲連鎖企業成本目標控制的一般模型

餐飲連鎖企業成本目標控制的統計偏差分析模型的基本原理是利用總部的控制目標的統計值（即目標實際值）與該連鎖企業的控制目標的計劃值的偏差作為樣本點，來建立的單目標控制模型。由于這類控制模型是利用被動控制的模式來建立的，模型所獲得的結論可為制定后續工作單目標控制的糾偏措施提供依據。它的基本類型主要有：控制點偏差控制模型，控制點累計平均偏差控制模型，控制點標準差控制模型三種。

假設項目控制點總數為N.H為第i個控制點目標的統計值（即實際值），Hio為第i個控制點目標的計劃值，已完成的控制次數為K，且K=1，2，…，N，則控制點目標控制模型主要有下述幾種類型：

上式中的ε、δ分別為允許絕對偏差值和允許相對偏差值。

二、連鎖餐飲業成本控制的原理和措施

（一）成本控制系統的原理

成本控制的原理主要包括四個部分：建立控制系統，控制過程的監測，采取糾偏措施，目標動態控制原理。①建設控制系統主要是指控制檢測單元和調節單元。控制檢測的任務是檢測出實際情況與計劃的情況之間的誤差，從而采取措施調節這兩者的偏差。②控制過程的監測，是利用反饋原理采取反饋控制和預先反饋控制的方法，組合成事前質量控制，事中質量控制，事后質量控制的全過程控制。③采取糾偏措施是在控制和調節偏差的過程中采取的措施，目的在于從實際出發保證質量控制的實現。④目標動態控制原理，也就是在工程項目實施中的各種投入中必然會碰到干擾，因此要檢查是否出現偏差。基于這一控制原理的下的成本控制系統可以使三個總目標達到有效控制。

（二）連鎖餐飲企業成本控制預警系統

預警系統主要就是要加強成本的核算，即對企業進行財務管理，是對商業企業的投資、融資以及資金的營運和利潤進行分配的整體管理。提供面向單體企業和集團企業的全面預算管理系統，通過預算編制、調整，預算執行、控制、預算分析、預算考核評價，保障企業戰略目標的實現。

提供全面的集團資金統一管理系統，以業務為中心、財務為核心，對資金計劃及控制、資金結算、融資、存款、利息計算、資金報表、資金分析等進行一體化管理，實現企業資金的整體管理與調配，做到資金事前計劃、實時控制和分析，加快資金周轉，提高資金使用效益，幫助企業全面提升核心競爭力。

提供統一的集團報表平臺，通過報表平臺建立統一規范的財務報告體系，及時、真實、準確、快速的收集餐飲企業分店的各種管理報表并進行合并處理，同時通過報表平臺提供多種財務業務分析數據，幫助企業分析決策。

（三）連鎖餐飲業成本控制信息系統的措施

1．制定標準成本

制定標準成本，就是根據市場原材料的價格和當地的消費水平以及菜品的分量來確定一個餐飲企業的成本支出額度，進行定額的管理。標準成本的控制包括對分量和菜譜兩方面的控制。對出售的食物應該有一個特定的標準的分量，過多則會使成本價上升，造成原材料的浪費；過少，就會使食物的性價比低，得不到顧客的認可。對菜譜的控制主要是指要明確各道菜所需的原料、配料以及調料的數量和比例，以及在原材料市場價格發生變化時對菜譜價格做出的及時的調整。

2．加強配送成本控制

配送是連鎖餐飲企業生產流程中所必不可少的環節。根據客流量的多少，總店和分店之間，各分店之間所需的材料、設備等都不一樣。因此，應該建立起良好的企業信息溝通體系，及時的交換各店的需求信息。加強財務控制，設置賬戶、復試記錄、登記賬簿、對成本進行計算、對財產進行清查、編制報表等。

3．加強采購成本控制

采購管理系統包括采購申請和訂貨管理、進料檢驗管理、倉庫收料管理、采購退貨管理、購貨發票處理、供應商管理、價格管理及訂單管理、供貨信息管理以及質量檢驗管理等模塊，是統疇各模塊功能，綜合運用、統一協調的信息管理系統。其具體運行功能如查詢供應商信息，包括其信譽以及能力；對物料的外購和委托進行跟蹤和催促；統計建立檔案；調整庫存成本等。通過采購管理系統，使餐飲企業的資金流和物流到達雙向的平衡。

4．加強銷售和服務控制

餐飲業的服務質量關系到企業的生存和發展，因此，對服務方面的控制就要就是要加強服務人員的綜合素質，制定統一的規范的服務標準。同時需要對服務過程建立科學化、規范化的流程，從點菜到計單再到收銀都必須有統一的程序。此外，還要對優惠券、會員卡等特殊情況有統一的管理。餐飲企業的服務人員作為銷售和服務的主體，因此應該定期的對其培訓，加強其業務能力，同時建立各種獎勵競爭機制，評選微笑天使等，來提高服務人員的素質，最終減少銷售和服務區的成本。

三、結語

餐飲連鎖企業的發展和壯大需要對各個環節進行戰略性的管理，其中成本控制是最重要也是最難保證的一個環節。通過建立成本控制的一般模型，從戰略高度加強成本控制的預警和信息系統，對企業在控制成本時的決策科學化有重要的指導意義。

參考文獻：

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作業成本管理是作業成本計算發展到一定階段的進一步拓展，作業成本計算是作業成本管理的核心，作業成本計算為作業成本管理提供基本分析和核算工具。作業成本管理是作業分析、作業成本分析和作業改進過程的有機組合。作業成本計算處于作業成本管理的中心，通過實施作業成本計算真正發現和提供企業作業鏈對顧客價值、企業價值增長有關的重點作業及相關信息，企業管理層根據這些信息對整個作業鏈進行改進，實施作業管理。

二、作業成本計算法在5種相關領域應用的比較

本文在閱讀大量文獻的基礎上，對物流企業、餐飲企業、軍工企業、醫院以及高校等5個比較具有代表性的領域作業成本法的應用進行分析比較。在分析作業成本法在相關領域的應用時，首先應分析作業成本法在相關領域中應用的必要性和可行性，簡要介紹對象企業的背景，并且分析歸納對象企業的特點，然后針對各個企業的特點主要從以下幾個步驟展開作業成本法：第一步：確定成本對象；第二步：介紹業務流程；第三步：識別作業，確立作業中心；第四步：確認資源動因，將資源消耗分配到作業；第五步：確認作業動因，將作業成本分配到各產品或服務中；第六步：計算成本對象的成本；第七步：進行成本分析，與傳統成本法進行比較。1.除了應用作業成本法的步驟大致相同外，這些對象企業還具有一些共同的特點：

（1）間接費用所占比重大；

（2）產品或服務的種類較多；

（3）對成本核算的準確度要求較高，需要正確的成本信息來制定正確的價格政策；

（4）傳統成本管理模式不適應企業管理要求，現行成本信息的準確性不可靠，或者企業的成本分析已出現盲點，以致失去競爭力。

2.與其他行業相比均有自己的特殊之處：

（1）諸如醫院，軍工企業及高校等國有企業、事業單位，缺乏成本控制動力；

（2）物流企業成本構成的最大特點是無存貨成本；

（3）從醫院方面來看，需要建立作業成本庫，但是其必須符合“同質”性的要求。其他企業沒有此要求。

（4）我國高校實行的是事業單位會計制度，基本不存在行業競爭，一般不考慮成本效益原則，進行成本核算的難度較大。

3.作業成本法應用存在的問題及建議

作業成本計算法并不適用于所有企業，應考慮各方面因素，筆者認為包括但不限于下列幾項因素：

（1）從成本效益原則方面。改變傳統成本法，實施作業成本法，在人力、物力、財力等方面需要較大的成本投入，應遵循成本效益原則衡量實施作業成本法的投入成本與所節約的成本孰大孰小，然后再決定是否采用作業成本法。

（2）從管理層觀念方面。管理層認為作業成本法非常復雜，不愿意改變現有的傳統成本核算方法，導致企業難以實施作業成本法。我國企業應該樹立正確的“作業”觀念，營造適合企業采用作業成本法的環境，鼓勵企業在適用條件下實施作業成本法，降低企業成本。

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【關鍵詞】餐飲業;成本控制;措施

餐飲和客房是酒店營業的兩大支柱。經銷餐飲遠比經銷客房潛力大,效益好,因為餐飲不但面向酒店的住客,而且還面向當地的企業、機關、居民等。一家餐飲經銷比較好的酒店,其餐飲收入往往趕上甚至超過客房營業收入。科學地組織餐飲成本控制可以提高餐廳的經營與管理水平,減少物質和勞動消耗,使餐廳獲得較大的經濟效益。餐飲成本控制關系到餐飲產品的質量和價格,關系到餐廳營業收入和利潤,同時也關系到顧客的利益及滿足顧客對餐飲質量和價格的需求,從而促進餐飲產品的銷售。因此餐飲成本控制在酒店經營和管理中有著舉足輕重的作用。

餐飲成本控制是指在餐飲生產經營中,管理人員按照餐廳規定的成本標準,對餐飲產品的各成本因素進行嚴格的監督和調節,及時揭示偏差并采取措施加以糾正,以將餐飲實際成本控制在計劃范圍之內,保證實現酒店的成本目標。餐飲業的成本結構,可分為直接成本和間接成本兩大類。所謂直接成本,是指餐企在一定時期內耗用的原材料、調料和配料總成本,也是餐飲業務中最主要的支出。原材料是加工制作各種餐飲產品的主料,如面粉、大米、雞、鴨、魚、肉、海產品等;配料是指加工制作各種餐飲產品必要的輔助材料,以各種蔬菜為主;調料是指加工制作各種餐飲產品過程中附加的各種調味品,如油、鹽、醬油、味精等。所謂間接成本,是指在產品加工制作過程中耗費的人工費、固定資產折舊費、管理費用等不計入產品成本的期間費用。由此可知,餐飲成本控制的范圍,包括了直接成本和間接成本的控制,從財務分析上看,餐企的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料、調料和配料上,在餐飲經營中,保持和降低餐飲成本中的食品原材料成本和經營費用,盡量提高食品原材料成本的比例,使餐飲產品的價格和質量更符合市場要求,更具競爭力,是保證餐廳經營效果、增強競爭能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和損耗是餐飲成本控制的關鍵。筆者就直接成本的控制談以下幾點看法。

一、制定嚴格規范的采購制度以控制采購成本

原材料購入關系到飲食制品的成本大小以及質量的好壞,必須對其加強管理。既要保證生產服務的正常需要,又要保證不造成積壓,尤其是容易腐爛和不宜長期儲存的原材料,更應根據生產的需要和原材料本身的特點,有計劃地組織采購,以防止損失和浪費。所以餐飲企業應制定以下采購制度。

(一)建立原材料采購計劃和審批流程

1.廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本部門的需求、物資儲備情況確定物資采購量,并填制“請購單”報送采購部門。

2.倉庫部門在各種物品庫存量到達最低界線時填寫“請購單”。庫存量最低界線,也稱采購線,是酒店為保證供應,減少資金積壓而確定的訂貨點的庫存量,它主要根據各種物品的每日消耗數量、保存期限、進貨難易程度以及從訂貨到進貨入庫的間隔天數等因素一一確定。采購計劃由采購部門制訂,報送財務部經理并呈報總經理批準后,以書面方式通知供貨商。

(二)建立嚴格的采購詢價報價體系

財務部設立專門的物價員,定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢,堅持貨比三家的原則,對物資采購的報價進行分析反饋,發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根據市場行情每半個月公開報價一次,并召開定價例會,定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成,對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇;對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資,須附有經批準的采購單才能報賬。

(三)建立嚴格的采購驗貨制度

1.設置專門的驗收區域,包括驗收辦公室、檢驗測試裝置和臨時貯藏場地。另外,酒店應設置一種在驗收時使用的印戳或標記以防重復點算。

2.驗收人員一般從倉庫、廚房及成本核算人員中選用,選用的人員必須具有酒店物品的基本知識,鑒別購進物品與訂貨單上的質量要求是否一致的能力和兢兢業業、踏踏實實的工作態度;必須熟悉酒店所規定的驗收制度和驗收標準,有權拒收質量低劣、規格不符的貨品,有權拒收任何未經批準的物品采購。

3.驗收程序,貨品到后,驗收人員根據訂貨單的內容做好兩項工作:盤點數量和檢查質量。盤點數量時應注意,如果是密封的容器,應逐個檢查是否有啟封的痕跡,并逐個過稱,以防短缺;如果是袋裝貨品,應通過點數或稱重,檢查袋上印刷的重量是否與實際一致。全部貨品的測試、檢驗、過磅、清點等工作應盡量在送貨人在場時做完,以便一旦發現數量或質量的差錯,有第三者在場認可。庫存管理員對物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價,通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收,對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正;驗貨結束后庫管員要填制驗收單據,驗收單通常有兩種形勢:一種是驗收人員根據點收的貨品自制一份驗收清單;另一種是驗收人員直接在送貨人或供貨商帶來的一式三聯的送貨單據上蓋章收訖。無論采取哪種形式的驗收單據,都應做到收貨單據清楚、明確、整潔,便于審核,防止字跡了草,模糊不清,亂涂亂改。驗收工作完成后,將收貨單和發票訂在一起,送交財務部負責核準付款的人員。

(四)建立嚴格的出入庫及領用制度

制定嚴格的庫存管理出入庫手續,以及各部門原輔料的領用制度,餐企經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續,所有的出庫須先填制領料單,由部門負責人簽字后生效,嚴禁無單領料或白條領料,嚴禁涂改領料單,由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象,一律追究相關人員責任。

(五)建立嚴格的報損報丟和存貨清查制度

對于餐企經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失應該制定嚴格的報損報丟制度,并制定合理的報損率,報損由部門主管上報財務、庫管,按品名、規格、稱斤兩填寫報損單,報損品種需由采購部經理鑒定分析后,簽字報損;報損單匯總每天報總經理,對于超過規定報損率的要說明原因。每月末,財務部要對存貨進行清查,這樣一方面可以查清賬實不符的原因,及時發現存貨管理中存在的問題,并采取相應措施,建立和完善必要的手續和審核制度,保證存貨的安全和完整;另一方面,可以了解庫存的各種存貨數量,檢查分析企業各種存貨有無超儲積壓現象,檢查存貨有無因儲存時間太長而發生損壞變質現象,有利于及時處理上述現象,加快資金周轉速度,提高流動資金周轉率。

二、利用先進的酒店管理系統,實現標準化的餐飲成本核算體系

(一)制定切實可行的成本核算和成本控制制度

餐飲產品多為現做現賣,并且品種多,用料復雜,故很難對每一品種實際耗用原材料進行準確核算,客觀上需要對各種飯菜制訂一個合理的投料標準,即配料定額成本。配料定額成本是指單位飲食制品耗用原材料實物數量定額的貨幣價值,是由投料數量定額與投料單價組成,投料數量定額一般是按每道菜試制結果,考慮不同地區飲食習慣、風味特點并結合廚師經驗,經過分析研究確定,財務部門要根據投料數量定額與投料單價制作出標準成本卡,以此作為衡量飲食產品用料,檢查其質量,核算、監督并控制其成本水平的依據,并要經常地、不定期地對廚房部考核定額的執行情況,檢查各菜品、主食的定額成本與實際成本有無差異,有無跑冒漏滴及因保管不善而發生原材料殘損或變質現象。把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤,以提高廚師的節約積極性,從而大大提高酒店的經濟效益。

(二)合理制訂本酒店的毛利率

餐飲產品是一種特殊的商品,其價格的制定與毛利率的高低密切相關,毛利率合理與否直接影響酒店及消費者的切身利益。酒店要根據自身的規格檔次以及市場行情合理制訂毛利率,并分檔口制訂毛利率以及上下浮動比例(比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的)。制定毛利率時既要認真研究客人的消費心理,考慮顧客對付出價格需要獲取更多價值的要求,同時也要滿足酒店獲取合理利潤的愿望。

(三)定期進行科學而準確的成本分析

財務部每月末要召開成本分析會,分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個檔口的成本率,將各檔口的成本與實現的收入進行對比,及時分析滯銷菜品情況,對成本率高的項目進行統計分析,并編制成本日報表和成本分析報告書,還可以通過成熟的酒店管理系統實現成本分解,進銷核對,通過銷售的菜品數量計算出主輔助料的理論成本,并自動核減庫存量,期末與庫存管理系統提供的實際盤點報表進行比較分析,從而發現標準成本卡與實際成本之間的差距。此外,對于投入生產過程的原材料,在當月未全部消耗的情況下,正確計算月末廚房已領未用、或產品未銷售原材料的結存額,這個計算的正確與否,直接影響本期已銷餐飲產品成本計算的正確性,對酒店當期財務成果有著重要影響。

三、其他影響餐飲直接成本的因素分析

除上面介紹的原材料的采購和餐飲成本的計算方法外,影響餐飲直接成本的還有菜單的設計、制作的過程和服務的方法,每一階段都與直接成本息息相關,自然應嚴加督導。

(一)菜單的設計

菜單作為一種餐飲銷售的信息傳播媒介,在餐廳與顧客間起著重要的中介作用,它既是餐飲生產和服務的計劃書,對餐廳的經營效益高低具有極其重要的影響,又是顧客進入餐廳后對餐廳認知的介紹書,直接提供顧客對菜品進行選擇。所以設計菜單時不僅要考慮到菜品銷售情況,更要考慮其贏利能力,如果菜的價格過高,顧客可能接受不了;如果菜的價格過低,又會影響毛利,甚至可能出現虧損。因此,設計菜單時,應適當降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保證總體達到規定的毛利率。

(二)餐飲的制作

制作人員一時疏忽,或溫度、時間掌握不當,或份量計算錯誤,或處理方式失當,往往會造成食物的浪費而增加成本。因此要鼓勵使用標準食譜和標準份量來嚴密地控制食物的充分利用。

(三)服務的方法

沒有標準器具提供使用,對于剩余的食物沒有適當加以處理,對于食物賣出量與廚房出貨量沒有詳細記錄,延遲送食物給客人引起退單,都會造成食物的浪費和損耗,影響成本,所以預先規劃妥善的服務流程,將有助于控制成本。

可見,餐飲成本控制需要所有與成本相關人員的參與,每位員工都要提高成本控制意識,充分認識到成本控制與增加餐飲銷售額同等重要,認識到菜點加工的成本控制不僅關系到餐廳目前的利益,而且決定著酒店長期的穩定發展,與員工的切身利益息息相關。只有這樣,全體員工才能積極主動地按要求的成本控制方法進行工作。此外,餐飲成本控制不能建立在人人自覺的美好愿望之上,應當有一套貫穿于所有環節的成本控制流程和制度,以提高經營管理水平,降低餐飲經營成本,力求最大利潤,進而有效地達到經濟效益與社會效益雙豐收的酒店經營目標。

餐飲成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低總有一個限度,成本降低到一定程度后,餐企只有從創新著手來降低成本。從技術創新上降低原料用量或尋找新的、價格低的菜品原料替代原有的、價格較高的原料;從工藝創新上提高原料利用率,降低原料的損耗量,提高成品率或一級品率;從工作流程和管理方式創新上提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量;從營銷方式創新上增加銷量,降低單位產品的營銷成本。只有不斷創新,用有效的激勵方式來鼓勵創新,才是餐企不斷降低成本的根本出路。

【參考文獻】

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一、餐飲成本

酒店餐飲部門在經營和為客人提供服務的過程中，既要耗費一定的生產資料，又要耗費一定的勞動時間，還要耗費其他的一些消耗。在財務核算中，上述消耗統稱為成本費用。根據新的財務管理規定，又將成本費用具體分為營業成本、銷售費用、管理費用、財務費用。根據經營管理的需要，在實際工作中又往往根據成本費用的性態，將成本費用劃分為固定費用、變動費用兩類。在酒店餐飲規模一定的情況下，如何減少變動費用的支出成為酒店餐飲成本費用控制的關鍵，而在變動費用中，營業成本（大家所熟悉的菜肴成本）所占的比重最大，與餐飲經營收益有直接的關系，因此控制變動費用支出的重要意義在于如何控制餐飲營業成本的支出，也是建立餐飲成本控制體系的關鍵所在。

二、成本的控制

（一）采購控制。美國飯店管理專家奈米爾博士認為：采購的重要性可以簡單地概括為：采購直接影響成本底線。有效的采購節省下來的每1元錢將意味著為企業增加1元利潤。只有最可行的采購計劃才能幫助餐飲管理人員贏得最佳經濟效益。要做到這一點，需注意：

1、嚴格編制廚房采購明細單。廚部的負責人每天晚上根據本酒店的經營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。

2、嚴格控制采購數量。在決定采購數量時，既要綜合考慮市場的行情（應季產品及客人主要偏好訂餐情況）,又要考慮貯存費用及資金占用情況。

3、嚴格采購詢價報價體系。設立了物價核查制度，能定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢。

（二）驗收控制。驗收的目的是檢驗購進原料的質量是否符合廚房生產的要求，數量和報價是否和訂貨量一致。

1、確立明確的驗收標準。各酒店行政總廚應根據本酒店的菜單，制定適應市場且符合菜肴制作要求的原材料標準。對于直接進廚房的原材料，每日要求由廚房專門的驗收人員、采購驗收人員對數量、質量標準與采購訂單與報價進行驗收把關。對于質量差、超預訂的原料堅決給予退回，保證流入廚房原料的質量和合理數量。

2、實行驗收責任人制度。驗收工作應由專職驗收員負責，業務上接受餐飲部的專業指導。驗收人員應具備豐富的原材料知識，懂烹飪、識原料、善鑒別，并且需要定期走訪市場，掌握第一手的信息。在驗收人員的選擇上，要求具備良好的職業道德素質，誠實、精明、細心、秉公辦事。驗收人要做到“三個不收”：對于超量進貨、質量低劣、規格不符的不收；未經批準采購的物品不收；對于價格和數量與采購單上不符的不收。每日驗收要有餐飲部人員參與。驗貨結束后驗收員要填寫驗收憑證，如果以后發現質量問題，第一責任人要承擔責任。

3、建立驗收結果記錄檔案。要求采購和驗收人員每日填寫“采購驗收日報表”，記錄原材料供應情況，評價供應商的信用程度，并作好相關分析，定期要進行總結分析并將報告送交餐飲部、財務部和總經理室。

（三）庫存控制。貯存的目的是為了保證各種原料的質量和數量，盡量減少自然損耗。要做好貯存工作，應注意掌握各種原料的日常使用和消耗動態，合理控制庫存，加速資金周轉。應該科學地整理、分類存放各種原料，便于收發盤點。

1、完善定期盤存制度。餐飲部要定期做好二級倉庫的盤存，一般每半個月進行一次。通過盤存，明確重點控制哪些品種，采用何種控制方法，如暫停進貨、調撥使用、盡快出庫使用等，從而減少庫存資金占用，加快資金周轉，節省成本開支。

2、加強保質期管理。餐飲部酒水、飲料、香煙等都有一定的保質期，有些物料保質期短，所有倉儲必須有標簽，并規定一定的保持預期，如飲料保質期前若干天必須處理。某酒店曾發生一起投訴，原來是客人在早餐就餐時，喝到的飲料是當天到期的，雖然最終酒店沒有任何損失，但卻給客人留下了極為不好的印象。

（四）生產環節控制。對于生產環節的控制，主要工作是建立標準體系。建立標準就是對生產質量、產品成本、制作規格進行數量化，并用于檢查指導生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，達到控制管理的效能。

1、標準成本與標準菜單。標準成本的制定，是為了保證菜肴在制作、加工過程中，能夠按規定的分量和比例出品，并實現期望的毛利率。而標準菜單的制定，可以保證廚房工作的有序，并贏得期望的毛利。使用標準配方卡應該涉及到烹制加工程序和加工要求及特點，以及加工時間、火候、裝飾等要素。考慮到行業機密和成本核算的基本要求，可以將這部分忽略。

標準配方卡應該用統一的標準，建議單價用采購時的毛料進價，而不用凈料成本價，所以，廚部在測算所使用的原料毛重時，要考慮原料的凈料率和漲發率。

2、廚師長應關注價格信息的變動，實行毛利率預警制度。

3、操作過程中的監控。建立生產標準和控制方法，分別對加工、配制、烹調三環節操作標準制定有效可行的控制方法。

4、宴會、會議團隊標準化菜單。菜肴制作的科學性是餐飲控制成本和毛利率的關鍵。酒店應對于宴會、會議團隊制定標準菜單。標準菜單要經過認真核算，而且要定期更新，并且注意常年菜單與季節性菜單的搭配。

5、降低原料成本與烹調師效益掛鉤，杜絕加工過程的浪費。

6、控制餐具破損和易耗品成本。餐具的損耗率控制是餐飲成本管理的重要組成。應該制定三級流程控制制度，專人負責，層層把關：備餐間不發破損餐具、洗滌間不收破損餐具、前臺服務不出破損餐具。抓住餐具破損的三個環節點，各個環節對到本崗位的餐具進行把關，如發現有破損的餐具退回上一環節，因責任不強而造成的餐具破損由當事人進行賠償。對于一些易耗品等，則實行以舊換新。

（五）銷售環節的控制。銷售以后的成本控制主要在財務成本部將各項成本率和計劃成本率提供給廚部進行比較、分析，找出問題，分析原因，及時調整，為下一次制定生產預測和計劃提供依據，為企業贏利。

1、財務成本控制。由日審提供給成本會計昨日全店共售出的菜肴統計表填入“銷售份數”欄，電子表格將算出昨日理論銷售成本。銷售環節的控制，對點菜信息――廚房――收款臺；廚房產品――餐臺――收款賬單――餐臺的關鍵環節控制點，要建立操作規范。

2、零點銷售，巧妙搭配，提高滿意度。作為餐飲產品的出品部門，廚房要定期對前臺員工進行菜肴知識的培訓。尤其是新菜推出，都要有培訓、有講解。而且廚師長要定期對點菜員進行菜食搭配、利潤控制、營養知識的培訓，以便提高前臺的銷售收入。

3、銷售排行榜分析。現有餐飲競爭激烈，菜食創新頻率高，定期對菜品、酒水進行銷售排行榜分析，不僅能發現賓客的有效需求，更能促進餐飲的銷售。建議酒店每季度（或每兩個月）進行菜肴銷售排行榜分析，對于利潤高、受歡迎程度高的可以劃入“明星菜肴”，應大力推銷，如開發成“總廚推薦菜”；對于利潤高，受歡迎程度低的菜要查找原因，如介紹不到位、味道不受歡迎、菜單不精美等，要策劃如何銷售；對于利潤低但受歡迎程度高的菜，要創新研討，如何提高利潤；而對利潤低且受歡迎程度低的品種則應進行調整，以提高銷售效率和利潤率。

三分析監督檢查體系

（一）成本差異的確定和分析。餐飲管理人員定期召開成本分析會，并尋找原因，是餐飲成本控制的一項重要工作。

1、每月食品飲料成本核算。餐飲成本控制應以目標成本為基礎，對日常管理中發生的各項成本進行的計量、檢查、監督和指導，使其成本開支在滿足業務活動需要的前提下，不超過事先規定的標準或預算。因此，部門應每日做好成本報表工作；每10天對毛利率報表進行分析；每月進行食品飲料成本核算，計算出食品成本率、飲料酒水成本率。

2、召開成本分析會。餐飲部每月召集一次會議，與財務部、餐飲成本控制員、市場部代表一起，召開財務分析會。結合當月的經營收入情況和成本支出，以及與以前月度的成本進行對比分析，對于未達到或明顯超出毛利率標準的，要查找、分析原因。

3、每月底對廚房進行盤點，并考慮存貨假退料情況，做出月底成本綜合分析。

（二）建立重要環節監督檢查制度

1、餐飲收市時，由餐飲負責人到廚房檢查以下工作：原料有沒有入庫；漲發原料有沒有換水；調料收藏了沒有；用具歸位了沒有；垃圾處理了沒有；油鍋、湯汁、砧板、抹布處理了沒有；爐灶、籠鍋、烤箱清潔了沒有；水、電、油、氣、閥門關閉了沒有；門窗關閉了沒有。

2、原料驗收時，檢查以下工作：食品是否根據質量標準來檢查；收貨是否根據采購單；是否使用正確的食品收貨設備；收貨負責人是否受過適當的培訓；貨物是否快速儲存；不能收的貨物是否拒收；收貨的區域是否有經理檢查；箱裝水果與其他物品的檢查是否是同樣的標準；直接采購的項目是否直接被送到廚房；收貨員是否填寫了每天收貨記錄；收貨和采購是否由不同的兩個人進行。

篇6

（一）缺少完善、嚴謹的成本管理體系。

多數酒店從經營初期就沒有制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，成本管理粗放，缺乏科學、合理、完整、細化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。

（二）成本管理意識落后。

1.缺乏成本意識和前瞻性的戰略規劃。企業管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產過程即對客服務過程中，而對供應及銷售環節考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。

2.創新思維缺乏，企業的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據企業戰略目標建立相應的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。

（三）成本管理對象片面。

多數酒店仍將成本管理局限于傳統的簡單、狹窄的模式之內，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。

（四）成本管理的人員素質降低。

酒店的財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多酒店中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。

二、解決酒店成本管理問題的對策。

（一）引進完善、嚴謹的成本管理體系。

現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面下的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系，提高酒店整體經濟效益。

（二）更新成本觀念，合理設置機構。

采購部門與庫房應直屬財務部，財務部又由財務總監直接分管，這樣便于財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優點：

第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監統籌決定。

第二，有利于調控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。

（三）制定成本預算，明確對象和內容。

成本預算是成本管理控制的具體量化表現。只有對每一項成本項目制定科學、合理、完整、細化的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現實意義。制定成本預算時，要堅持科學性、合理性、完整性、針對性、執行性、挑戰性等等原則，若指標過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標訂立的過于寬松，很容易實現，那也失去了控制的意義。

（四）建立科學、細化的成本考核指標。

可以參考同行業的平均水平，結合本酒店的實際，在調查研究的基礎上，建立合理的成本費用、預算管理體系。從企業的整個生命周期來看，科學、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。

（五）調動酒店員工積極性，提高人員素質。

酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優秀的員工是服務型企業最寶貴的資產。應發揮員工參與管理和主觀能動性，做好人力資源管理和開發工作，增強員工工作滿意度和敬業精神，激勵員工為顧客提供優質服務。

篇7

教育培訓機構成本管理性態分析

保障教育培訓機構正常運轉和教育培訓活動正常進行的水電、車輛、燃氣、設施維護、物業服務等支出。該項成本為階梯式成本，在零培訓保持基本運行的狀態下支出固定，在一定學員數量的范圍，這項成本穩定在一定范圍內，隨著學員數量上升這項成本就上升。該項成本與培訓時間相關性較低，其模型是一個關于學員數量Q的一元函數，在一定區間內成本隨學員數量變化。但從總體上，階梯式成本實質上是半變動成本。建立一個以Q為自變量關于階梯式成本F'C的一元線性函數。A為固定成本系數，B為變動成本系數，F'C=A+BQ。通過收集近幾年培訓學員數量及后勤運行及服務總成本規模的歷史數據，利用線性回歸方程法或者高低點法計算系數A和B的數值，可以確定培訓學員數量和后勤運行及服務成本總額之間的線性關系。分析該模型的現實意義在于根據學員培訓計劃預測后勤運行及服務成本總規模，確定后勤運行及服務成本總控制目標。行政及人力資源管理成本。主要由教育培訓機構日常行政辦公開支和培訓組織管理人員及師資隊伍所耗費資源和薪酬構成。培訓組織管理人員及師資隊伍規模，是根據教育培訓機構實現教育培訓目標和功能需要確定的最大容量決定，在一定階段保持較為穩定的支出規模，這部分成本屬于固定成本。其模型為TVC=A1+A2+……An，由不同的支出內容構成。在企業類教育培訓機構主要為管理費用，在行政事業性教育培訓機構為人員及公用經費，主要通過預算和制定開支標準，費用定額包干等方式進行管理和控制。綜上所述，教育培訓機構成本管理總體模型為TC=QX+TY+A+BQ+A1+A2+……An.即為：y=a+bx模型，符合成本性態一般模型，即符合成本管理的一般模式和規律。

教育培訓機構成本管理原則、方法及難點

成本管理的原則教育培訓機構成本管理的原則：總原則。不同于其它事業或經營單位，教育培訓機構所特有的功能決定其成本管理的總原則是堅持以學員為導向的全面成本管理；資源的耗費、資金的支出緊緊圍繞實現學員教育培訓目標的必要內容和環節展開，減少乃至消除非增值的環節和程序，形成精簡高效的培訓組織管理流程和培訓模式。這就必須要求教育培訓機構建立不同層級、不同動因的責任成本控制中心，在組織保證、制度設計、活動資源控制、方法制約等方面形成成本管理體系。一般原則。由于成本模型的一般性，與其他經營性單位相同，教育培訓機構成本管理也必須遵循的一般原則是：堅持全員參與、全過程推動原則；堅持成本性態、動因及價值鏈分析原則；堅持成本控制與質量績效管理相結合原則；堅持制度化、常態化、因地制宜節約化原則；堅持權責利結合原則；堅持技術手段、信息手段介入原則等。成本中心直接控制。對于可以明確劃分到某一成本控制中心的成本，如學員培訓活動支出，可以采用以班為單位的項目負責制，帶班及跟班工作人員等項目組成員，作為一個成本控制中心，控制培訓班學員日常培訓活動的經費開支等成本。

在滿足學員需要，保障教學培訓活動正常開展的情況下，促使帶班工作人員在降低資源消耗，節約經費支出方面發揮主導作用。對相對資源消耗較低，經費支出合理的成本控制中心，制定考核標準和辦法，進行考核獎勵。業務職能部門技術控制。對于后勤運行及服務等項目組成本控制中心不可控成本，由業務職能部門進行技術控制。業務職能部門是成本控制綜合管理部門，對成本控制具有業務指導、技術支持的職能。業務職能部門制定成本控制總目標，提出控制原則、方法和實現目標的指導性意見，成本技術控制參數以及解決方案，劃分成本控制范圍，分解并明確成本控制責任主體，建立成本控制標準體系。業務職能部門加強對成本性態模型的科學分析和準確判斷，對不同性態的成本，按照直接分攤法和動因追溯法進行科學整理，準確反映歷史成本數據、制定未來成本控制標準；加強對成本動因的分析，確定成本變動的相關變量，確保分析數據和控制方向準確。業務職能部門根據后勤運行的水電氣等動力消耗設備運行時間及功率，制定動力消耗成本控制標準；根據教育培訓機構容量，年度培訓學員規模、行政辦公及后勤服務人數，制定后勤物業服務成本控制標準；根據教育培訓設施、設備技術性能及運行狀況，制定工程維護成本控制標準。業務職能部門強化日常技術控制措施，加強對動力消耗，教育設施設備的日常使用及維護人員的管理，鼓勵相關人員進行管理手段、方法和技術創新，加強教育培訓設施的日常維護和保養，延長其使用壽命，減少設施、設備的能源消耗，降低教育培訓設施的運行成本。

業務職能部門也要加強成本管理的宣傳，培養全體學員及行政后勤人員的成本管理意識，節約意識，建立低碳環保節能的能源消耗觀念。行政管理部門的預算控制。行政及人力資源管理經費，根據教育培訓機構的性質，區分為企業性的教育培訓機構和行政事業性的教育培訓機構。企業是經營性的主體，行政及人力資源管理經費屬于教育培訓機構的管理費用，開支標準受到國家稅法的控制，超出其可稅前抵扣標準的部分，要依法征稅，為增加凈利潤，降低教育培訓機構成本費用，必須對行政及人力資源管理成本進行嚴格控制，一是減少行政管理環節，去除低效甚至無效的行政程序和環節；二是減少行政性人員，提高培訓及培訓管理組織者的工作效率，節約人力資源成本。行政事業性教育培訓機構的行政及人力資源成本，主要由人員及公用經費構成，根據相關法律法規，單位按照核批的人員編制及構成，以及財政部門核定的定額標準編制預算，申請財政撥款或者主管部門的行政補助資金。這項費用必須按照預算進行控制，可以采用定額管理、包干使用、費用支出與工作績效考核，加強經費支出審核審批等具體管理方法。其他方法控制。教育培訓機構建設成本，有其特殊性。硬件建設成本，有工程成本控制的具體方法，參照基本建設成本管理的方法進行控制。軟件建設成本可以按照項目預算的方法進行控制，分解建設項目，制定分項目的控制標準，對超出預算及控制標準的子項目進行成本分析，分析成本的差異找出差異原因，在接下來的項目建設中進行糾正使經費支出控制在項目預算之內。成本管理的重點和難點教育培訓機構的教育培訓設施、教育培訓體系建設成本，學員培訓活動、后勤運行及服務、行政及人力資源管理成本等內容中，有些具體成本項目，是日常管理的重點，也是難點。學員餐飲成本管理。#p#分頁標題#e#

學員餐飲成本的控制有兩種模式，一種是學員餐飲由教育培訓機構自己提供，這種模式下學員餐飲成本控制的重點是食品及餐飲材料的采購、入庫、出庫及加工制作過程的控制，具體控制的基本方法可參照成本會計中產品成本計算和控制方法，如品種法、分批法或者分步法進行歸集和控制。這種模式下管理的難點是制作過程的成本控制，在提高餐飲質量和降低成本消耗之間難以達到理想的狀態。另一種是學員餐飲由教育培訓機構外包給專業的餐飲服務機構提供，這種模式下學員餐飲成本控制的重點是質量控制，食品及餐飲材料的采購、入庫、出庫及加工制作過程，由專業的餐飲服務機構進行管理，教育培訓機構向餐飲服務機構提出餐飲標準，重點進行質量控制，對承包方提供的餐飲服務質量是否達到標準進行考核和監管。這種模式下管理的難點是質量控制過程較復雜，質量評價標準多維化，既要參照行業一般標準進行考核，又要考慮服務對象的特殊性，為滿足不同學員的不同需求，需要制定多個角度的質量標準評價體系。后勤運行及服務成本管理。根據成本性態分析，這部分成本屬于階梯成本，也就是半變動成本。這部分成本包含多個動因的成本項目，可以分解為不同動因的成本，對動因的分析，必須進行成本變動的相關性分析。這就要引進相關系數的公式來進行計算，對引起成本變動的各項因素進行相關系數分析。

如果計算出的相關系數較高，便說明該項動因與成本支出變動具有相關性，該變量是該項成本支出的主要動因。例如:某教育培訓機構的水電氣等能源消耗，根據歷史成本資料，在沒有培訓任務時的水電氣等能源消耗變動情況與教育培訓機構的使用面積之間的相關系數較高，達到0.86；可見，在這一范圍內，成本支出受教育培訓機構使用面積影響較大，要降低成本費用，需要將教育培訓機構的使用面積根據不同功能加以區分，將教學培訓區與行政后勤區域劃分開來，分類管理和控制。在有培訓任務時，且培訓學員規模較大的情況下，該教育培訓機構的水電氣能源消耗與培訓學員的數量之間的相關系數較高達到0.89；在這種情況下，成本支出受教育培訓機構培訓學員數量影響較大，這就需要根據教育培訓機構培訓學員數量和成本支出之間的線性關系，確定后勤運行及服務成本總控制目標。后勤運行及服務成本管理還需要根據歷史成本資料，通過可決系數及相關系數公式，對教育培訓機構的交通工具費用支出與培訓學員數量，擁有交通工具數量之間的相關性；對綠化維護的費用支出與建筑面積，培訓學員數量之間的相關性；對物業管理費用支出與教育培訓機構用房面積，后勤人員數量，培訓學員數量之間的相關性，分別進行量化分析。

通過成本動因分析，確定不同成本動因的變量，建立成本性態模型，對引起成本變動的主要因素進行準確的把握和控制，是加強后勤運行及服務成本管理和控制的重點。難點在于不同動因的歷史成本資料區別和分析的過程太復雜，有些成本動因是雙因素共同作用，成本性態模型為二元變量，在控制的過程中要綜合考慮。教育培訓專用設施設備維護成本。教育培訓專用設施設備維護費用，主要體現在教學用車輛、教室、多媒體教學設備、電子網絡及信息系統等專用的設施設備。這些設備有其自身的技術性能和使用壽命，該項成本控制的重點是日常的使用和維護，按照正確的使用方法、科學的養護，教育培訓機構學員培訓數量在教學專用設施設備的負荷范圍之內，可以降低維護成本，難點是需要專業技術人員對設施設備的最大負荷，最佳負荷做專業的測算，對專用設施設備如何進行科學養護和正確使用比較熟悉。

教育培訓機構成本管理對策

樹立全成本管理理念由單一成本管理的理念轉變為全成本管理理念，重視質量成本管理。教育培訓機構在辦學的過程中，即要重視對資源消耗的管理，努力節約辦學成本，又要在降低資源消耗的同時注意防止影響培訓效果和質量，將成本管理成效與建立和完善教育培訓效果、質量等績效評價結合起來。重視成本支出與培訓學員規模的線性規劃分析，建立同期最優培訓學員數量模型，計算成本支出與培訓學員數量之間的最優解，在確定培訓規模上，力求達到同期最優培訓學員數量。加強成本分析，科學歸集成本加強成本動因分析和成本管理模式研究，建立成本性態模型；根據資源消耗的不同主體和方式，對不同類型、動因、性態的成本進行科學歸類和細分，按照成本管理的技術方法和手段，準確找準引起成本費用發生變動的主要因素，建立成本控制標準，在有利于并且促進教育培訓功能目標實現的前提下，合理配置資源和控制資源的消耗。

篇8

【P鍵詞】產品質量；服務方式；運營管理

在一個完整的運營系統中，運營過程是至關重要的一部分，而運營過程是指圍繞在產品的生產與服務的一系列有組織的運營活動。本文以服務業為主，所以會著重講一下產品的服務方面。

首先先講一下產品中的生產環節。就服務行業來說，例如餐飲業，食材的采購、加工都是屬于生產環節。采購方面會考慮食材的品質、數量以及價格。有的餐廳會選擇在菜市場批發，因為菜市場的蔬菜大多新鮮且廉價，適合中小餐廳的選購，為產品在成本環節節省不少開資；對于大餐飲集團來說，食材的選購大多從菜園或者國外進口新鮮且稀有的食材，為了保證食材的品質，大餐飲集團在成本環節會在這方面付出不少的開資，但是相對的在價格制定方面也會相對的昂貴一些，用以維持成本與收入的平衡。其次，餐飲業中的經營成本包括食品原材料成本和流通費用。因此餐飲管理必須加強成本控制，要建立一套成本管理體制，做好成本核算和成本分析，要正確掌握毛利，隨時掌握實際成本消耗，加強成本考核，才能切實降低消耗提高經濟效益。

對于生產環節中的加工，對于中小餐飲店來說，我認為聘請廚師會是所有成本支出環節中較多的一環。廚師技術的好壞，直接決定了飯店食物的品質，但是為了維持成本與收入的平衡，大多中小餐飲店不會聘請太多資歷較深、技術熟練的大廚，一個就足以支撐其發展；相對于中小餐飲店對廚師品質的隨意，大餐飲店一般會聘請較多的技術熟練、資質較深的大廚，用來吸引顧客，打出自己餐飲店的招牌，同時也會使用開放式的營銷方式，讓大廚在顧客面前進行食材的制作，藉以來宣傳以及推銷自己的餐廳，打造一種飯店特色。

下面是產品的服務環節，隨著科學技術的進步發展，人們生活水平的不斷提高，產品技術越來越復雜，消費者對企業的依賴性越來越大，他們在購買產品時，不僅會購買產品的本身，而且希望在購買產品的過程以及購買結束后得到可靠而周到的服務。所以說，企業的質量保證、服務承諾、服務態度和服務效率已經逐漸成為消費者判定產品質量，決定購買與否的一個重要條件。餐飲業是服務業中一種普遍性的產業，尤其產品的服務環節是決定餐飲業發展是否成功的一個重要關鍵。服務質量、服務水準的高低不僅關系著飯店的效益、聲譽，更關乎著飯店的生存與發展，尤其是相對于大型的飯店來說。在制度化、程序化、標準化向個性化、多樣化轉化的過程中，追求的目標服務是“和諧服務”。

這里首先以海底撈火鍋為例，海底撈以其周到的服務為聞名。在產品的生產方面，海底撈始終堅持“無公害、一次性”的選料和底料原則，嚴把原料關、配料關。在產品的服務方面，海底撈始終堅持“服務至上，顧客至上”的理念，為顧客帶去最好的服務。

以我個人在海底撈吃飯的經歷來說，有次和朋友去海底撈吃飯，因為比較火爆，所以需要取號在外面排隊等候。雖然排隊的人很多，但是，在排隊的過程中，海底撈會為顧客提供一些娛樂產品，例如：五子棋、大富翁等供顧客消遣煩躁的時間。最近海底撈新推出一種活動就是疊千紙鶴來換取優惠券，這個行為吸引了不少的顧客來參與。對于顧客來說，在疊千紙鶴的過程中既打發了時間又可以獲得食品的優惠券也享受到了回憶童年的樂趣；于海底撈來說，此舉既留住了顧客，又獲得了極高的回頭率。這種產品的服務就屬于一種雙贏的行為，顧客與企業都獲得了一定的好處，對于這一點我很欣賞海底撈的這一特色。

在就餐的過程中，海底撈的員工又會為消費者帶來極其周到的服務。例如發現女性消費者的披肩頭發影響進食時，會主動提供發圈為消費者解決煩惱；當發現戴眼鏡的消費者時，看到他們因為眼鏡上的霧氣而影響就餐心情時，會主動提供專門用來清潔眼鏡的紙巾；當知道由消費者有過生日的時候，服務員會主動為消費者唱生日歌以及送上祝福。同時海底撈會為消費者提供一些食材制作的展示，例如海底撈的拉面都是由大廚現場表演拉出來的，其中的飛餅也是由技術水平嫻熟的大廚來展示完成的，在提供娛樂的情況下也吸引了顧客的點餐率。

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【關鍵詞】酒店;經營成本;控制策略

酒店是一個復雜的運營系統,要確保酒店運作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業整體管理水平較低的現狀,除國際品牌及少數國內品牌酒店管理水平較高外,絕大多數酒店企業管理水平依然較低。由于目前外部經營環境的惡化,使得酒店不得不將精力轉向加強管理、控制成本方面,嚴格控制經營成本已成為酒店生存和發展的必由之路。當前,酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現象,嚴重影響了企業效益,制約了企業的發展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構成和特點分析,采取科學合理的成本控制策略勢在必行。

一、酒店經營成本構成

從廣義上講,酒店的經營成本包涵了營業成本和費用(本文均引用此概念),與一般企業在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設置,三級科目一般按部門設置。酒店經營成本核算科目設置如表1所示。

二、酒店經營成本構成特點

從總經營成本構成比例上看,酒店經營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。

從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。

三、酒店經營成本控制策略

(一)確定經營模式

酒店經營成本控制是一項非常復雜的管理工作,經營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調動員工的積極性。較好的模式是目標管理制,將經營管理權放至部門,酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業經驗,也可考慮部門整體租賃經營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復雜性以及為了充分發揮部門管理人員積極性,可考慮目標管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。

(二)確定經營成本控制重點

成本控制是一項系統控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學的原理。為了更有效地控制成本,可根據各成本項目在總經營成本的構成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴格監控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構成分析可知,總經營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類,屬嚴格監控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。

(三)確定目標成本考核指標

在確定成本控制重點后,目標成本考核指標設置就是關鍵,設置合理與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設置,應該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標就是合理的指標。至于具體應設置為多少,應視各酒店的具體情況特別是歷史經營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰性又要有激勵性,應該遵循“寬于立而嚴于行”。考核指標的確定是一項十分重要、嚴肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執行,以保證其嚴肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。

(四)建立成本監控體系

從組織架構上,應設立專門的成本控制機構。這一點已在酒店行業普遍實行。財務部一般都設有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監控職能。因此,酒店不但要設立專門機構和人員,更要賦予相應的監控權限,以保證其行使更重要的監控職能。

從制度上,應建立相應的監控制度。一是在加強預算管理的基礎上,嚴格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務部審核,總經理審批,實行3級審批;二是健全各種財務制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費。

從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規范,重視提高采購人員職業道德素養,拓寬采購渠道,重視所購物品的質量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業性較強,不太好進行監控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務質量的同時盡可能地減少員工人數是較可行的做法。總之,各部門各具特點,應視具體情況予以確定控制重點。

從思想方面來看,應加強對員工成本意識的培養、教育和宣傳,讓成本控制意識深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴格執行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認識到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動去控制成本。

總而言之,酒店成本控制是一項復雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經營成本的特點進行詳細分析,建立科學的成本費用監控體系,運用“三化”(即制度化、目標化、經常化)管理模式進行監控;其次要強化成本意識,全員參與成本管理;再者就是考核指標和控制手段要合理并嚴于執行。只要靈活運用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經營成本就一定能得到有效的控制。

【參考文獻】

[1]喻啟軍.酒店業成本控制問題研究[D].暨南大學碩士學位論文,2004(10):13-16.

篇10

一、抓好員工培訓工作，努力使每位員工在業務上、在職業道德上有更大、更新的提高，主要方法是：

⒈認真組織本部門員工積極參加酒店各階段的主題培訓，積極參與其他部門的培訓和學習。

⒉組織好每周一下午后臺財務人員的集中學習和每月至少一次的收銀員集中學習，學業務，學政策，在學習中總結成績，找差距。

⒊開展技能比武，今年我們將開展珠算比賽、收銀結帳速度比賽、點鈔比賽、普通話比賽等一系列技能比武。

二、做好日常財務基礎工作，確保酒店經營工作正常運轉，我們的主要工作任務是：

⒈搞好資金的收集和運用，確保資金安全完整。重點抓外結、抓清欠，加速資金回籠，確保外結資金回籠率為以上。

⒉嚴格遵守會計制度，嚴格按《會計法》進行核算，嚴格做好收銀稽核工作。按月及時編制好各類報表，搞好月度分析。

⒋主動做好各部門間的協調工作，做到遇事有商量，有事不推諉。

⒌積極搞好與財政、稅務、銀行等職能部門的關系，力爭他們對酒店的最大支持。

三、加強財務管理，力爭在成本費用管理上有新的突破，主要措施有：

⒈嚴肅財經紀律，堅持一支筆審批制度，加強成本費用控制，不斷完善各項管理制度，做到大支出有計劃，小開支有控制。

⒉在盡量滿足經營需求的情況下，降低整個酒店的存貨量。目前，酒店存貨達××萬元之高，其中有近二十多萬元是酒店開業以來的積壓工程配件和供貨商贈送的酒水，針對這一現狀，我們從四個方面著手。第一，我們認真進行物品清理、分類，在半年內與工程部、采購部一起，采取充分利用或退貨或變價處理的方式，共同處理好倉庫的積壓。第二，我們根據酒店的經營需要，測算庫存物資的最低庫存限額，讓我們的倉管人員有規可循。第三，我們的倉管人員在日常工作中一定做到勤清理、勤申報，嚴格控制，確保酒店存貨最低限額存量。第四，我們嚴格遵守和完善貨物出入庫手續和倉儲保管制度。每月月末對暢銷商品和滯銷商品有書面說明，認真分析，提出合理建議。總之為減少資金占用，為減少利息支出，為保障前臺經營的需要做新我們的倉管工作。