現代成本控制范文
時間：2023-04-02 19:42:23
導語：如何才能寫好一篇現代成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
一、成本不只限于產量
要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關。對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本變動是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。對制造費用是先歸集，再按一定標準（通常是生產工時），將之分配到各種產品中。這里面就隱含著一個假設：即制造費用的發生也是與產品的產量（工時）直接相關的，并且是呈正比例變化。這種觀念是適用于大工業時期的生產特點的。但當經濟形勢發生了變化的時候，這個缺陷就變得突出了。很明顯，諸如生產準備、材料搬運等費用的發生與投產次數、非產品的產量（工時）直接相關，因而雖然小批量生產、工藝復雜的產品單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾，而前者的單位制造費用則比后者大得多。很明顯，現代企業產品中科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。如果還按照傳統方法計算產品成本，會高估科技含量產品成本，而低估高科技含量產品成本。成本計算的錯誤導致企業生產決策的錯誤。
那么，要準確地控制產品成本，就應該從成本變動的多重性入手。產品成本的發生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發生相關的其他因素去追溯計算成本。為什么同樣的產品在不同時間、不同企業，其成本會不一樣呢？如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到效益最大化，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念。
二、成本的含義變得更為寬泛
傳統產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。在其他費用占企業總成本比重較小時，這種做法是無可厚非的。
然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本變動的角度去考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。嚴格意義上的產品生命周期是企業引入該產品概念開始，到企業放棄與該產品相關的一切業務活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產品生產的過程，還包括產品的開發設計過程。因此，廣義的成本概念，既包括產品的制造成本，還包括產品的開發設計成本，同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環節所發生
的所有成本。
三、成本節省到成本避免
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。
但是，這種方式的成本降低治標不治本，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。現代的適時生產系統，以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；全面質量控制，以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其他成本。成本避免的思想根本在于從管理角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
四、時間作為一個重要的競爭因素
在價值鏈的各個階段中，時間是一個非常重要的因素。很多行業各項技術的發展變革速度已經加快，產品生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，就要盡快地搶占市場。企業管理人員必須對市場的變化做出快速反應。投入更多的成本用于縮短設計、開發的生產時間以縮短產品上市的時間是必要的。很多公司已發現，與其讓產品晚半年上市，還不如多花一半的研發費用。
篇2
摘要：現代成本會計各職能是企業管理者重要的管理工具，本文以現代成本核算為研究內容，通過對其經濟內涵、原則、要求等內容的解讀，深入探討其與成本控制的關系，進而提出在現代成本核算中實施成本控制的具體要求。
關鍵詞 ：現代成本核算成本控制實施
1 現代成本核算的經濟內涵
成本核算作為現代成本會計的一個分支，是隨著商品經濟的發展而逐步形成和發展起來的。現代經濟生活中會計成本的經濟內涵是：為了生產一定數量和質量的產品和勞務而耗費的人力、物力等資源的貨幣表現，根據政府有關規定、操作技術手段限制和其他有關制約條件，可以在產品銷售收入中直接扣除的部分。現代成本會計在企業發展過程中，主要負責企業生產運營的成本預測、規劃、控制、核算、分析以及考核。其中成本決策是成本會計工作的中心，成本預測是基礎，而成本控制是成本決策的有力保障，進行成本核算是實現成本預期目標的最后檢驗，可以說，現代成本核算是一種行為職能。成本核算，就是詳細記錄企業在制造與銷售產品的過程中所發生的一切費用支出，決定產品的總成本和單位成本。充分發揮現代成本核算的職能，能夠對企業資產價值變化及時的反映，并與經濟環境變化相適應；加強資產負債在財務報表體系中的有效地位；加固會計信息在經濟信息體系中的重要地位。
2 現代成本核算與成本控制
近年來，為了適應社會經濟發展的客觀要求，成本核算過程中必須重視成本控制，成本控制范圍也由事中控制發展到對企業未來經營活動與損益加以控制，即提供成本預測的信息，以滿足企業管理者的需要，形成了新型的著重管理的現代化經營型成本核算。
同時，現代化成本核算主要體現在，高科技被廣泛應用于生產，自動化程度顯著提高，加上全面質量管理制度的實施，給企業成本的計量工作以猛烈的沖擊，使存貨制度既有需要也有可能從永續盤存制改為無盤存制(零存制)。日本豐田公司提出了適時制的管理思想，從而引發了作業成本法的產生。作業成本法是以生產的自動化為基礎，同適時制和全面質量管理緊密配合的以成本作業為核算對象、追蹤成本的形成和積累過程的一種成本計算方法，它是成本計算和成本管理相結合的產物。
具體到本文研究的成本核算方式，隨著發展階段的不同而有所區別。在早期成本核算階段，計算產品成本時通常采取的是分批或分步成本核算制度，以此來確定存貨成本及銷售成本；近代成本核算階段，為生產過程的成本控制創造了很多的有利條件，此時采用的主要是標準成本制度和成本預算制度；在現代成本核算階段，比較注重事前成本控制，該階段的發展重點趨向預測、計劃及決策，實行最優化控制。
3 現代成本核算中實施成本控制的具體要求
3.1 審核和控制各項成本、費用的發生在開展成本核算之前，首先需要參考相關的國家規章制度和行業規范標準，認真審核企業在生產過程中產生的各項費用。從而分析確定各項開支是否存在不合法或不合理的項目。凡是屬于不合法、不合理、不符合企業規定的開支項目，應堅決制止；最大限度保證支出的合理性，避免浪費和超支；已經制止的開支項目，為了避免再次出現，必須追究責任并采取必要的應對措施；如果是由于企業標準或定額脫離實際情況而發生的超支，應按照規定的程序修訂標準和定額，從而保證成本管理的有效性。
其次要對已經開支的生產費用和期間費用進行歸集與分配，計算產品的生產成本和期間費用，從而取得審核和控制成本費用的最終結果，以便為定期進行產品成本的分析和考核，挖掘降低成本的潛力提供相關和可靠的成本信息。
3.2 正確劃分各種費用界限為了在現代成本核算中貫穿實施成本控制，保證成本和費用核算的正確性、合法性和合理性，必須正確劃分以下五個方面的費用界限：3.2.1 劃分正常支出和非正常支出的界限。一般來說，在各個會計期間所產生的費用幾乎都是正常的生產經營支出，但是也難免存在一些非正常的損失項目，比如，固定資產提前報廢損失、企業的存貨、自然災害損失、固定資產盤虧損失等，這些都屬于非正常支出。由于這些非正常支出既沒有給企業創造更多的經濟效益，也沒有給企業帶來更多的經濟資源，所以不能夠把這些非正常支出列為增加資產的成本，也不可以報告為當期的費用，反而為了彌補企業的損失，需要從企業收益中把這些支出扣減。
在進行成本核算的過程中應該把正常的生產經營費用和非正常支出區分開來，因為如果把兩者混淆在一起，會造成成本的增加，影響最終的成本核算結果，降低成本核算的可靠性，同時也影響了對企業各個部門工作業績評價的公正性。
3.2.2 劃分資本性支出和收益性支出的界限。企業正常開支的項目包括資本性支出和收益性支出兩類，為了保證成本核算的可靠性，應該在核算過程中把兩者區分開來。收益性支出主要是指那些支出的效益僅及于本年度（或一個營業周期）的，比如，用于組織和管理生產經營活動、用于產品的生產和銷售和用于籌集生產經營資金所發生的支出，都屬于收益性支出。資本性支出主要是指支出的效益及于幾個會計年度（或幾個營業周期）的，比如企業購置和建造固定資產、購買無形資產以及對外進行投資等，都屬于資本性支出，一般來說都不是企業的日常經營活動。
要想有效保證成本核算的合理性和準確性，必須合理劃分資本性支出和收益性支出的界限，否則，如果把資本性支出列為收益性支出，就會少列資產而多計成本和費用，從而少計當期利潤；反之，則會虛增資產而少列成本和費用，造成利潤虛計。
3.2.3 劃分生產費用和期間費用的界限。制造業企業的生產費用應該計入產品成本。產品成本要在產品生產完工并對外銷售以后才計入企業的損益，并從該期的收入中得到補償。而當月投入生產的產品不一定都在當月完工，更不一定在當月銷售出去；換個角度講，當月銷售的產品也不都是當月投入生產的。所以本月發生的生產費用不一定能夠計入當月損益，從當月收入中得到補償。因此，為了正確地計算產品成本和當月的期間費用，正確地計算企業各個月份的損益，還應該將確定為當期收益性支出的費用在生產費用和期間費用之間進行正確劃分，也就是劃分為產品制造成本和期間費用。生產費用主要包括用于產品生產的原材料費用、生產工人工資費用和制造費用等，并據以計算產品成本；期間費用主要包括用于產品銷售、組織和管理生產經營活動或籌集資金所發生的費用，應該按照營業費用、管理費用和財務費用進行歸集，直接計入當月損益，從當月利潤中予以扣除。
3.2.4 劃分各種成本計算對象的費用界限。只有分別計算各種產品的成本，才能有效分析和考核各種產品的成本計劃或成本定額的執行情況，因此，對計入本月產品成本的生產費用還應該在各種產品之間進行劃分。如果某幾種產品共同產生的費用，不應該直接把這些費用歸入到某產品成本的生產費用中，應該采取合理的分配方法，分配計入這幾種產品的成本；只有是某種產品單獨產生的費用，才能直接計入該產品成本的生產費用，才屬于該產品的成本。
所謂適當的分配方法，就是分配所依據的標準與所分配的費用多少有比較密切的聯系，因而分配結果比較合理，而且分配標準的資料比較容易取得，計算比較簡便。分配間接計入費用的標準主要有三類：消耗類，例如生產工時、生產工資、機器工時、原材料消耗量、作業消耗量等；成果類，例如產品的重量、體積、產量、產值等；定額類，例如標準成本、定額耗用量、定額費用等。
3.2.5 劃分完工產品和在產品的費用界限。月末計算產品成本時，需要劃分完工產品和在產品的費用界限，若某種產品一件都沒有完工，那么這種產品的各項生產費用之和，就是這種產品月末在產品成本。若某種產品已經全部完工，則該產品的完工產品成本就是這種產品的各項生產費用之和。若某種產品介于兩者之間，一部分已經完工，另一部分還沒有完工，那么這種產品的各項生產費用，還應該采用適當的分配方法在完工產品與月末在產品之間進行分配，分別計算完工產品和月末在產品成本。
參考文獻：
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篇3
關鍵詞：成本控制 全過程控制 全系統控制 全方位控制
從收入-成本（費用）=利潤這個會計等式看，企業實現利潤的多少，成本是極為重要的因素。在當今激烈的市場競爭中，成本又是持久競爭優勢的根本保證。但目前仍有一些中小企業成本意識淡薄，成本管理軟化，成本控制弱化。本文就如何對成本控制進行探討。
一、戰略上：應用控制論進行全過程成本控制，形成循環式的成本控制體系
控制論是研究控制的時間狀態、功能結構、行為方式及控制實施過程的變化趨勢及客觀規律的科學。全過程成本控制是以控制論為依據，廣泛利用大量的內外部經濟信息，從戰略成本的高度，對傳統的生產過程進行控制，向前延伸到引入該產品開發的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程，直到產品廢棄處置過程和環境保護過程耗費的產品壽命周期成本，還有其他影響利潤的期間費用支出，都作為廣延的成本控制對象進行全過程的控制。
企業成本形成過程是一個連續不斷地單向時間序列，具有單向性和不可逆轉性。費用在發生前是可控的，費用在發生后是不可控的。所以，對被控系統的未來經濟活動進行預先控制稱為前饋控制，對按預先制定的成本目標實施的經濟活動進行監督限制的現場控制稱為事中控制，對已發生的經濟活動進行事后反映分析，為前饋控制決策提供會計信息稱為反饋控制。前饋控制是以企業的生存、盈利和發展為決策原則，著眼于市場激烈競爭的趨勢和人們快速增長的物質和文化的需求，以消費者為導向，不斷提高科技含量和勇于創新為前提，對內部反饋和外部收集的經濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，研究市場經濟變化趨勢和企業生產經營環境狀況，制定最優成本控制目標，超前把握將來的發展趨勢，以求在市場競爭中取得長期持久的競爭優勢，引導企業走向成本最低化、利潤最大化、質量最優化。盡管前饋控制在全過程控制中占支配地位，但事中控制是前饋控制的具體實施行為和對前饋預見性的檢驗，并能及時發現和糾正實施前饋目標的偏差，反饋控制是通過信息反饋對事中控制進行行動調節，保證過程控制的穩定和為前饋提供借鑒信息。控制過程是呈螺旋狀的再生產過程，反饋控制及時把實施過程中的大量信息傳輸給決策層，使他們及時做出調整、優化目標和約束行為的決策。隨著再生產的不斷運行，全過程成本控制形成循環式的成本控制體系。由于全過程控制時間效應所限，必須注重發揮主導作用的控制過程，既要對前饋控制進行重點成本控制，但也不能忽視其他過程的控制，還要狠抓全過程成本控制，以保證全過程控制的全面有序運行。在市場經濟環境下，由于系統內外部環境的不斷變化，經常使系統有序的經濟行為和戰略目標被無規則的隨機事項所破壞，造成過程控制受控量的實際值偏離目標值的現象。根據耗散論理論，為保證過程控制有序高效地運行，需要應用先進的科學技術方法，通過不斷地收集、加工、利用和研究內外部的相關信息，揭示全過程控制中經濟現象向穩定有序轉化的條件、特點及其運動變化，并及時對受控量的目標值進行糾正或調整，適應內外部環境和條件的變化，在不斷地與外界交換物質、能量和信息的過程中，及時做出科學決策，推動經濟活動按正常軌跡規范運行，使控制過程不斷在耗散中處于進取狀態。
二、組織上：應用系統論進行全系統成本控制，形成垂直式的成本控制體系
系統論是研究系統的組織結構、功能特征、行為模式及系統運行過程的變化趨勢及客觀規律的科學。全系統成本控制是依據系統論組織結構層次原理，注重解決目標成本前導性與組織機構滯后性的矛盾，調整企業組織機構，適應戰略性成本控制的要求，向扁平化管理轉變。把組織作為一個不同層次，由許多子系統形成的成本控制系統。決策層采用行為科學理論以及人性化的全員參與方法，將總目標轉換為組織各層次各部門各成員的控制目標。通過全員性的自我管理、自我控制、自我評核，借以激發全體成員的責任心和榮譽感，充分發揮各子系統的潛在能力。按照經濟責任的管理要求，在決策者領導下，組成以財會部門為主，與采購、營銷、生產技術、研究開發各職能部門組成的成本控制中心，構成決策層、管理層和作業層縱向垂直逐級控制體系，使具體的成本目標層層逐級分解細化落實到各職能部門、車間、班組和個人，同時，各職能部門還擔負著“承上啟下”的作用，既要執行決策層下達的目標控制指令，又要按職能歸口對車間進行指導監督和控制，把層層控制對象都作為一個相對獨立的開放性的子系統，使他們都處在有序的受控狀態。根據系統對象的可控空間和可控功能，通過總目標的分解落實和實施，協調整體與局部、局部與局部之間的經濟關系，使人財物高效綜合利用，產供銷有機協作配合，有效地發揮系統整體控制功能。任何事物都存在著矛盾，這些矛盾發展是不平衡的，各層次的子系統對實現總目標處在不同地位和發揮著不同作用，由于全系統控制空間地位所限，必須注重發揮決定性作用的控制源，既要突出對關鍵子系統進行重點成本控制，但也不能忽視其他子系統的控制，狠抓全系統成本控制，以保證全系統控制的協調有序運行。在市場經濟環境下，由于系統內外部環境的不斷變化，經常使系統有序的協調關系和相互制約作用受到擾動，穩定的責權利結合機制和管理秩序，被不確定的隨機因素所破壞，造成系統控制穩定功能結構發生失衡的混亂現象。根據協同論理論，為保證系統控制有序高效地運行，需要建立各層次相互銜接的核算和分析制度，相互制約的考核標準和激勵機制，產生具有一定功能和有序的自組織機構，利用內外部有關信息，揭示全系統控制中組織結構向協同有序轉化的條件、特點及其變化規律，并及時調整系統內在機制，以達到各責任層次職責分明、協調的最優運行狀態，有效地組織系統內部的人才流、物資流和資金流的運轉，充分發揮系統的相互協同作用。
三、戰術上：應用信息論進行全方位成本控制，形成網絡式的成本控制體系
信息論是研究信息的運動狀態、結構特征、功能性質及信息運動過程的變化趨勢及客觀規律的科學。全方位成本控制以信息論為主導，通過信息運動功能作用，揭示全方位控制的物資管理、生產管理、技術管理、質量管理、設備管理、勞動管理、財務管理、售后管理過程中，各方位成本受控量偏離目標值的原因及相互聯系、相互作用的過程和結果的各種信息，形成全方位成本控制的網絡體系。通過信息的及時反饋，決策層隨時糾正或調整目標值，使各方位成本控制目標趨于穩定狀態，“信息是控制的有效工具”。隨著物資流的運動過程，伴隨著產生信息流，但信息流又是由許多相互聯系的子系統的標準指標來綜合反映目標成本控制過程及結果。而量化的信息都是以貨幣量、實物量、勞動量、時間量和綜合量指標的絕對值或相對值形態作為控制標準，貨幣量指標如原材料成本，實物量指標如原材料消耗量，勞動量指標如工時產量，時間量指標如流動資金周轉天數，綜合量指標如產品合格品率。依據系統控制的層次形成目標層次網絡化，對不同層次被控對象，實行不同的量度指標予以控制，控制才有針對性，才能把控制目標落到實處。作業層的班組及個人是生產過程的主要控制源，采用不同的可控量度指標進行直接自行控制，才更為直觀有效，如原材料消耗、勞動效率及合格品率等指標。各職能部門采用不同的可控量度指標進行直接或間接多向控制，如對采購部門控制材料采購成本，對營銷部門控制商品銷售率，對生產技術部門控制資源配置等指標。對各職能部門直接管理費用既對能夠用非貨幣量可控的費用支出，從數量上、時間上和用途上進行直接控制，又要實行預算限額控制，這樣可以避免不必要的成本費用的發生。任何事物都存在著矛盾，這些矛盾發展是不平衡的，各方位對實現總目標處在不同地位和發揮著不同作用，由于全方位控制目標功能所限，必須注重發揮主要控制作用的關鍵點，既要突出對主要目標進行重點成本控制，又要狠抓全方位成本控制，但也不能忽視次要目標的控制，以保證全方位控制的最佳有序運行。在市場經濟環境下，由于系統內外部環境的不斷變化，經常使系統有序目標制約關系和有效實施行為受到擾動，穩定的目標網絡體系和控制功能，被不連續的突然變化所破壞，造成受控量的正常經濟活動發生混亂現象。根據突變論理論，為保證全方位控制有序高效地運行，需要建立相關的數學模型，運用現代管理會計的盈虧平衡點、成本無差別點、邊際平衡點等技術方法，對各種數據進行科學的測算，研究控制目標的相互變量函數關系及一定條件下的臨界控制變量界限，揭示全方位控制中各種形態和結構向質變有序轉化的條件、特點及其發展趨勢，進一步認識控制目標變化的質變過程及其客觀變化規律，把握控制目標量變最佳的度，提高全方位控制量變的靈活應變能力。
參考文獻：
1.吳照云等編著.管理學[M].北京：中國社會科學出版社，2006.
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1 成本控制基本內容
什么是成本控制?成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的業績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現等于乃至低于預期的成本限額目標。
2 成本控制的意義
加強成本管理和控制，對于企業的發展具有以下重要的意義：(1)成本控制是企業增加盈余、提高效益的有效途徑。(2)成本管理與控制為企業抵御內外壓力，求得生存提供了有力保障。(3)成本管理與控制是企業發展的基礎。
二、企業成本控制的組織體系及基本原則
1 成本控制組織體系及其內容
企業的成本控制體系主要有企業成本控制組織管理系統、企業成本信息統計與分析系統、企業目標成本考核制度和企業獎懲兌現制度四項內容。建立有效的成本控制體系才能實施成本的管理與控制，為企業緩解市場競爭壓力，求得生存發展提供保障。
(1)企業成本控制組織管理系統。成本控制系統必須有相應的組織管理系統并與企業的組織架構相適應，即企業預算可按企業組織架構進行成本預算目標分解，分解后由若干分級的子預算組成，每個子預算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務計劃。與此相關的成本預算完成及控制情況，如記錄實際數據、提出控制報告，也都是分小單位進行的，這樣便形成了責任預算和責任會計。
(2)企業成本信息統計與分析系統。成本控制的另一個組成部分是企業成本信息統計與分析系統，也是責任會計的統計與分析系統。責任會計的統計與分析系統是企業會計系統的一部分，負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息。責任會計系統主要包括編制責任預算、核算預算的執行情況、分析評價和報告業績三個部分。
(3)企業目標成本考核制度。目標成本考核制度是成本控制系統發揮作用的重要因素。
(4)企業獎懲兌現制度。企業獎懲兌現制度是成本控制系統有效運行的重要保證。責任中心的負責人往往將注意力集中在與業績評價有關的工作上，尤其是業績中能夠影響獎勵的部分。人的工作努力程度受業績評價和獎勵辦法的影響。因此，獎勵可以激勵員工更加勤勉地工作。
2 成本控制基本原則
成本控制在現代企業制度中占有極其重要的地位，因此在實際工作中的成本控制應當遵循以下原則：
(1)管理出效益原則。企業進行成本控制管理是為了增加企業效益，因此成本控制帶來的經濟效益，要大于為了進行成本控制所付出的成本，這就是成本控制的管理出效益的原則。
(2)適合企業具體情況的原則。在進行成本控制時，還需要遵循適合企業具體情況的原則。成本管理與控制系統必須個別設計，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況，不能完全照搬別人成功的經驗。
(3)領導重視與全員參與的原則。在進行成本控制時，要做到領導重視，全員參與，充分發揮成本控制的積極作用。
三、現行成本控制實務中存在的問題
1 制度不完備，執行不到位
在現代企業管理中，都可以認識到成本控制的重要性，雖然建立的部分制度，但由于制度不完備，例如：只有考核，沒有獎懲等情況，造成成本控制指標得不到落實。
2 預算下達不及時，目標不明確
成本控制中使用預算管理是很重要的手段，但由于一般企業是在年終決算完以后，才根據上午情況總結制定第二年的預算管理指標，造成到每年的3、4月份才能把當年的成本控制指標下達到各生產單位，造成每年第一個季度成本失控，各生產單位沒有明確的工作目標。
3 原材料成本無法有效控制
由于部分財務人員對企業的生產工藝不了解，企業在沒有材料使用定額的情況下，就會出現材料成本中存在浪費，材料控制指標不合理等情況。
四、解決成本控制實務中問題應采取的措施
1 建立健全各項成本控制制度
要搞好成本控制，首要問題就是建立健全各項制度，及時下達預算指標，使各生產單位明確任務，具體生產人員明確工作目標，從而產生激勵作用。要加大指標的考核、獎懲力度，這樣可以為指標完成以有力的保證。
2 及時下達預算，奠定成本控制的基礎
目前的企業已經逐步認識到預算指標及時下達的必要性，因此在每年的4季度對當年的生產經營情況進行總結，同時對第二年的生產經營情況進行預測，以保證在第二年的元月份將各考核指標下達到各單位。
3 加強采購控制，降低材料成本
財務人員要加強對企業生產工藝的了解，對成本控制下達指標打下基礎。對于材料的采購與使用，應從以下方面控制：
依據采購成本組成內容對制定原輔材料計劃價格；如買價、運雜費、途中合理損耗、入庫前挑選整理費。為了降低材料采購成本，提高采購質量，須在各個環節上強化成本觀念，加強監督管理，力求購進質優價廉的產品，避免在材料的采購過程中出現管理漏洞，造成不必要的浪費現象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。
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在現代企業發展過程中，企業的財務管理是現代企業管理中的重要組成部分，而其中的成本控制，是許多企業都需要面臨的一個問題。因為企業的成本不僅影響著企業在市場競爭中能否占據有利位置，更影響著企業的資金運動和財務規劃。所以在現在企業財務管理過程中，企業就要根據自身的發展狀況和經濟活動狀況來建立完善的成本控制系統。企業要對產品銷售環節，應用環節，以及資金運動環節中產生的各種資金運動因素進行準確的把握，依據資金的具體運用狀況來合理建設，保障經營機制的平穩有效，促進企業現代化發展。同時企業成本控制系統要與企業的具體發展規劃相契合，因時因地制宜，企業要根據內部組織結構的不同，對各種項目的資金運用進行把握，對各部門的人員進行有效的管理，通過全體員工的一道努力，最大化節省運營成本，降低企業的成本負擔。另外，企業領導也要對公司的成本控制高度重視起來，既要注重員工的工作表現，通過提升員工的工作效率來節省運營成本，也要對成本控制的影響因素進行有效分析，建立完善化的成本監管體系，盡量降低業務因素，經濟活動因素對企業成本的影響，促進企業資金合理使用，將每一分錢花在刀刃上，保障資金的高效運用。
二、建立完善的成本管理激勵機制
要想對企業資金進行有效控制，企業還要建立完善的成本管理激勵機制。因為在企業發展過程中員工作為企業管理的核心，對企業經濟活動的開展有著重要的影響。而建立完善化的成本管理激勵機制就是將員工作為企業成本控制的核心，協調好員工與企業之間的發展目標，提升員工工作的積極性。一般而言，企業與個人之間的成本目標存在一定的沖突，這是很多企業在發展過程中都避免不了的問題，而建立完善有效的成本管理激勵機制，就是協調好企業與員工個體之間的關系，將員工作為企業發展的核心，通過提升員工的工作積極性，來促進企業整體效率的提升，創造更大的時間效益來滿足企業管理成本控制的需要。同時建立完善的成本管理激勵機制，還要鼓勵廣大員工參與到企業發展規劃制定的過程當中，讓員工深入了解企業的發展目標，企業的戰略決策，以及企業資金的運用狀況，在員工心目中樹立良好的企業形象，能夠讓員工將企業目標與個人發展目標有機的結合，從自身崗位出發，來履行自己的工作職責，積極地提升工作效率率先實現個人發展目標，通過個體之間的協作努力共同來促進公司發展，幫助公司提前實現經營目標。
三、企業要加強財務管理人才隊伍的建設
在現代企業發展過程中，企業為了實現成本控制，除了要建立完善化的成本管理機制之外，還要加強財務管理人員隊伍建設。目前很多的公司都沒有完善化的成本控制管理隊伍，企業的會計人員及財務管理人員，不能幫助企業很好地實現成本控制目標，最大化的節省資金，提升利潤。所以企業的成本控制應該從人才隊伍建設角度進行充分考慮，吸收具有專業技能的財務管理人員及會計人員加入到公司當中，幫助公司建立完善的成本監管機制，對資金運用狀況進行有效的掌握，建立覆蓋產品銷售，經營活動，經營管理及后期服務的全方位成本控制體系，有效的節省企業資金。另外，企業針對財務部門人員素質的不同，要對財務人員定期的進行培訓，通過舉辦培訓活動來加強財務管理人員對相關法律及財務管理知識的理解，充分提升財務管理人員的綜合素質和專業技能，讓財務管理人員幫助企業制定完善的資金運動規劃，提升企業的經濟效益。
四、企業要建立成本控制保障體系
企業為了進行有效的成本控制還要建立完善的成本控制保障機制。一方面是要根據企業經營活動中所產生的經濟效益進行可靠的計量；另一方面要對企業成本控制的各項措施進行有效的規范，通過建立成本控制規范體系讓企業的各項成本控制措施有效實施，充分落實企業的成本控制決策，貫穿到企業資金運動的每個環節，幫助企業最大限度的節約資金。同時，建立成本控制保障措施，還要建立一系列的財務控制程序，企業通過對內部組織架構的合理調整，人員的合理分工，各個組織部門的職能的劃分，來保障內部組織按照既定的成本控制原則開展經濟活動，確保資金的高效率運用。另外，在激烈的市場競爭當中，企業要建立有效的成本控制保障，還要對市場變化情況及時的進行了解，針對市場的變動情況建立有效的信息處理模式，通過對市場信息的有效分析來制定合理的經營決策，調整自身的成本控制機制，讓自身的成本控制機制符合市場變動的需要，占據有利的市場位置。
五、企業要完善自身的稅收籌劃機制建設
現代企業進行有效的成本控制還要注重財務管理過程中稅收籌劃機制的建立，稅務成本作為企業成本的重要組成部分，對企業的經營有著重要的影響。所以企業在成本控制體系建立當中建設合理的稅收籌劃機制可以幫助企業完善自身的成本控制體系，合理的控制稅賦。因此，企業要在經濟活動中的每個環節充分考慮稅負對正常經營活動的影響，通過合理的經營規避途徑來合理避稅，降低稅務成本。一般而言，企業稅務籌劃是指企業在稅法許可的范圍內，根據我國的稅收政策和稅收制度充分利用稅收政策中的優惠政策來降低企業的認繳稅賦，根據企業的基本生產活動和經營活動來進行總體規劃，合理避稅。當然，合理的稅收籌劃是在基于企業生產工作開展之前而進行的稅務規劃，旨在促進企業合理避稅，企業既要履行自己的稅賦義務也要遵循相應的政策規定和法律規定，最大程度上降低企業的稅務負擔。另外，企業的財務管理人員資金控制過程中既要實行稅務籌劃來降低企業的稅務成本，也要在企業資金運動的過程中來合理的把握風險、對風險進行預估，依據預估的結果來判斷資金所承受風險的大小，確保資金安全。稅務籌劃要根據企業經營活動過程中的風險因素來確定具體的籌劃內容和原則，依據企業資金運動的規律和現金流量來建立覆蓋企業整體的稅務籌劃機制，在保障控制成本的前提下合理的規避財務風險，建立有效的風險預警機制來合理的避稅，既要保障企業資金運動的有效，也要確保資金的安全，滿足企業成本控制的要求。
六、正確處理成本控制與財務管理之間的關系
對于成本控制與財務管理之間的關系，要進行恰當處理，重要的內容是強化對資金的完善與管理，構建更具合理性的財務管理監督機制。強化資金控制是實現成本控制目標的有效方式和手段，而財務監督是保障財務管理工作順利進行的保障。要重視建立高效的成本監督機制，制定合理的成本控制目標，明確成本控制方向。另外，要重視組建獨立的財務審計機構，強化對相關憑證、報表等會計信息的深入監督，及時發現財務管理中的問題和不足，積極上報，加強整改，促進會計工作的順利進行，形成更具優質的企業風氣。
七、加快技術創新，促進成本控制的發展
對于企業而言，要重視技術創新，促進成本降低。借助科技優勢，實現對產品的改良，強化成本優先戰略的科學性。
篇6
關鍵詞：現代企業；物流成本；管理弊端；應對舉措
DOI：10.19354/ki.42-1616/f.2016.17.65
前言：所謂企業物流成本，實質上就是企業參與物資購置、產品生產和銷售等活動中消耗的費用，至于其具體的控制工作，就是精準化預算成本限額數量，并且將實際和目標成本加以對比校驗，盡量將當中的差異提煉完全，期待利用最小的投入獲取較高的利潤成果。針對物流成本加以協調化控制，有助于全面激活企業生產成本和價值優勢，進一步令其贏得市場競爭力。
一、目前我國企業物流成本管理中遺留的弊端
（一）企業整體物流管理意識低下，不能提供健全樣式的物流成本管理體制。因為管理理念不盡相同，一直以來，有關經營主體始終將注意力集中投射在生產成本、市場促銷等環節之上，對于物流成本管理產生嚴重忽視，不能透過宏觀角度上精準化掌控物流成本特性。不過經過生產力和科學技術持續革新拓展，生產流程中的成本數量開始急速下降，物流成本在總成本中占據的比例空間愈加壯大，如今已過渡成企業提升市場競爭力的必要途徑，可與之相對立的是，許多企業領導始終未能透過根本上領悟到物流成本管理的現實意義。
（二）企業物流成本核算和控制秩序嚴重紊亂。大部分企業財務會計體制中未能將物流設定為獨立項目，隨意地將一切成本陳列在費用欄之中，想要預計明確、完整地計算不同類型物流費用，可以說十分困難。
（三）第三方物流參與度不高且實際物流規模過小。我國許多企業物流主要沿用自辦形式，不能獲取專業化物流系統支持，其間第三方物流公司的參與度更是非常之低。和西方發達國家加以對比，我國第三方物流在市場中占據比重維持在18%左右，而在工業企業之中，原材料物流由企業自身和供應企業承擔的分別為6%、47%，至于由供求雙方之外的物流企業承擔的僅僅為16.2；而在商業企業之中，交由企業自理或是供貨方承擔的物流活動分別為77%、18%。該類自辦物流模式沿用設施過于陳舊，難以貫徹預設的專業和規模化操作指標，加上運輸組織不科學、無貨空駛、迂回運輸等問題持續交叉影響，在某類層面上轉化成為我國物流成本持高不下的核心原委。
二、處理好現代企業物流成本控制工作的具體對策
（一）樹立起標準的現代物流管理理念。任何企業想要在激烈的市場競爭中拔得頭籌，第一要務就是進行物流管理。因此，今后相關企業必須持續將物流視為自身可持續競爭發展的關鍵因素，持續將物流成本管理提升至企業日常管理等級層次之上，同時深刻解析企業成本降低的重要性，爭取系統化認知成本控制，特別是物流成本控制的巨大潛力。而在進行具體的物流成本控制方案期間，要切實地將責任落實到個人之上，使得物流成本降低職務能夠透過物流管理機構擴展到各類部門之上，并借助廣泛的媒體推廣宣傳途徑和激勵引導手段，令企業單位員工都可以深刻體驗到企業物流成本降低和收益提升的可靠性，最終令物流成本降低成功地轉化為一類自覺。
（二） 加大企業物流基礎設施建設力度。企業須持續強化在物流供應鏈環節中基礎設施的綜合建設力度，同時全面提升企業物流管理軟實力，保證在剛柔并濟作用下，持續提升物流水平。這部分基礎設施可以說是物流供應鏈的基礎，物流系統必須保證準時交貨和降低庫存費用，使得運輸中的貨車、裝卸中的起重機、倉儲流程下的傳送帶和廠房等硬件設施，得到妥善規劃控制，保證作業流程得以順利推進。
（三）改善企業物流成本核算水平并降低相關成本。想要快速健全現代企業物流管理體制，首先必須熟練掌握物流成本的構成機理，透過以往財務成本內部分離出歸屬于物流成本范圍的內容，進一步妥善地掌握物流系統的成本，順勢利用運輸費、保管費、人事費、物流管理費等支付形態予以記賬處理，不然就是依照包裝、配送、保管、信息及物流管理等功能特性，進行企業具體物流費用的計算。另一方面，企業在物流成本控制上要盡量加大和第三方的合作，如及時參與到高校相關專業人才培訓活動之中，或是直接在咨詢公司內設置高水準物流培訓班。
結語：綜上所述，持續降低企業運輸和倉儲成本，是完成企業物流成本科學化控制的前提條件，需要相關管理主體能夠予以適當程度的重視。相信長此以往，經過不同層級工作人員協作努力，必將為我國企業經營成本減少與核心競爭力發揮，提供無限且可靠的支持動力。
篇7
【關鍵詞】 成本控制;成本管理;經濟效益
一、現代企業成本管理概述
市場經濟條件下,企業是自負盈虧的商品生產者和經營者,其生產耗費是通過生產成果即銷售收入來補償的,而成本就是衡量生產耗費補償的尺度。企業通過商品銷售取得收入,提取成本消耗的份額,用以補償生產經營中的消耗,維持再生產持續進行。所以,成本作為補償生產消耗的尺度,對企業經營起著關鍵作用。
企業競爭求生存以成本控制為基礎。企業通過降低成本進而降低產品銷售價格,提高企業在市場上的競爭力,從而獲得更多的利潤。當企業經營處于困境時,降低成本對企業的繼續生存尤為重要。
企業的經營決策以降低成本為依據。市場經濟條件下企業的目標是提高市場競爭力和經濟效益。要實現這一目標企業必須進行正確的生產經營決策。企業的生產經營決策建立在以成本為核心的科學分析和計算基礎上。
企業經營的持續發展以成本控制為前提。當售價不變,降低生產和經營成本,企業利潤才能增加,企業才有能力尋求新的發展。可見,一個企業盈利、生存、發展與成本控制和管理密切相關。
企業成本控制與管理是一項系統工程,需要建立健全科學的企業成本管理系統:第一,必須根據各企業的具體情況規劃設計,因地制宜,適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況;第二,由于成本控制涉及到企業全體職工的共同利益,只有通過全體職工協調一致的努力才能完成,企業領導和每個普通職工都擔負著成本責任,要求企業領導重視,企業全體員工積極參與;第三,成本控制經歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制,到事中的日常成本控制的反饋性控制階段,有效的成本控制貫穿于企業成本形成的全過程;第四,企業根據成本效益原則和本量利分析原理,結合成本與收益、成本、業務量與利潤之間的關系,分析計算出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量;第五,成本控制要達到預期目標,必須通過實現責權利的有效結合,調動企業各級成本責任中心加強成本管理的積極性。
二、成本控制與管理在北京BJLC公司中的應用
北京BJLC公司是北京發展新能源項目的一個重要平臺,主要以投資經營風力發電為主。隨著近幾年國內風電項目的迅猛發展,發電市場競爭日趨激烈,公司發展面臨著極大的挑戰。如何節省資源,降低運營成本,提升公司的成本管理水平,進一步提高公司的核心競爭力,成為現階段公司財務管理的核心內容。其中一個重要的方面,就是如何運用現代企業成本管理理論對公司運營成本加強控制與管理,促進成本管理的科學化,提高企業管理水平和企業經濟效益。
由于風力發電在我國近幾年才得到大力發展,風電項目運行過程中成本的控制和管理,對于國內的發電企業來說是一個新的成本探討課題。風電項目在投入正式運行之后,加強運營成本控制與管理是風電企業能否盈利的關鍵因素。
(一)公司風電項目運行成本分析
1.風電項目運行成本構成分析
由圖1可以看出,風電運營企業的成本主要由項目投資形成的固定資產折舊、項目運營期間的貸款利息、管理費用、生產運行人員費用、運行維護費、材料費(備品備件等)及稅金構成,其中:折舊費用和財務費用占整個運行成本的84%,其他成本占16%。隨著運行時間的延長,成本的內部構成比例會發生動態的變化:第一,風電項目貸款的逐年償還遞減,財務費用所占比例會逐步遞減;第二,隨著設備使用年限的延長和老化,運行維護費用和材料費(備品備件)所占比例會逐年增加;第三,折舊費用所占比例隨著財務費用所占比例遞減會反向增加。
2.風電項目運行成本特點分析
根據成本性態原理,成本按其與業務量的依存關系分變動成本和固定成本,變動成本隨著產品產量(業務量)的增減呈線性變動;固定成本一般在一定產量(業務量)水平上保持相對固定不變。
公司風電項目在運行過程中,生產的產品是電,消耗的原料主要是風能,由于風能是不計價的,因此風電項目成本中的變動成本為零;其成本主要由固定成本構成:包括折舊、管理費用、財務費用、運行維護費用、材料費(備品備件)等項目。可見,公司成本管理和控制的重點是固定成本。
3.風電項目固定成本的管理控制分析
公司風電項目運營中,其成本中的固定資產折舊是和項目投資中設備、房屋建筑物等固定資產投資相關的,對其控制主要是在項目建設階段對造價的合理控制來實現的,一旦投資中固定資產金額確定,折舊年限及殘值確定,固定資產折舊在未來運營期間是相對不變的;風電建設項目投資70%～80%的資金需求需要融資來解決,并通過未來生產運營產生的現金流來償還本金及利息,一旦償還方案確定,財務費用在未來運營期間也是相對不變的;以上兩種費用對風電項目運營成本來說,是相對不可控的,屬于不可控的成本;管理費用、人工費用、運行維護費、材料費(備品備件)等費用支出屬于可控費用,可以通過公司各種制度、加強管理措施及人力資源統一規劃進行合理控制,以達到降低成本的目的。
(二)公司風電項目運行成本管理措施
北京BJLC公司的主要業務是風電業務,公司管理部門通過深入分析風電業務成本構成及其特性,認識到在項目運營期間,加強管理費用、人工費用、運行維護費、材料費(備品備件)等可控費用的管理是運行成本控制的關鍵,采取了以下五個方面措施針對上述成本費用進行重點控制和管理:
1.建立全面預算管理制度,提高企業綜合經濟效益
為了加強成本控制管理,北京BJLC總公司實施兩項舉措:第一,對各風電項目分公司下達年度費用控制指標,通過預算管理,明確風電項目是公司運行成本的責任中心,對項目可控成本負責,并和各風電項目分公司簽訂責任狀,年度進行考核并獎懲。同時責成各風電項目公司將各項成本費用控制指標分解到月度,逐月落實支出。財務部對各項費用的支出情況及時進行分析,提出超支預警,要求在以后月度注意節約。第二,建立“全員、全過程”預算管理,每月末編制下月預算時,各風電項目公司需要根據各自的工作職責安排詳細的工作計劃,并據此編制精細的費用需求預算,將企業的各種消耗和成本費用控制在最低水平,提高企業員工的成本節約意識,從而實現提高企業綜合經濟效益的目標。
2.實行精細化核算管理,建立有效成本控制體系
成本精細化管理是指企業以精確化、細微化、定量化的成本細分理念,運用財務管理技術實現成本最低化與收益最大化目標的資源配置過程和活動。
北京BJLC公司在進行財務成本核算上,結合生產技術經濟指標及財務預算,依據成本習性逐項進行科目設置,按照部門及成本費用用途核算,以便分清各部門成本責任,并且每月對細化的成本要素逐項進行對比分析(與預算成本、歷史最好水平、考核指標、同行業先進水平對比),查找不足,分析原因,制定措施,改善各項管理,狠挖降本增效潛力;同時建立與技術、設備、生產等專業部門對成本影響的分析機制,突出專業管理對成本的貢獻能力,充分發揮運行部門對成本分析的作用,形成縱橫交叉的成本分析體系。通過分析,具體量化各項技術經濟指標對成本的貢獻能力,建立起全員全過程量化的成本控制體系。
3.加強人力資源規劃管理,降低人工運營成本
從國內外情況看,風電項目與火電項目相比,最大特點是規模普遍較小,因此節約人工成本,做到人員的統籌規劃管理,對節約運行成本非常重要。北京BJLC公司的主要措施有:第一,根據風電項目規模的大小,統一進行定員定編;根據崗位的不同,統一定薪及各項福利制度。第二,建立人員的統一調配與共享機制,既避免了條塊分割,人力資源浪費的現象,發揮了人力資源規模化的效應,同時又節約了人力成本。
4.加強設備運行維護管理,降低設備運營成本
公司風電項目在運營中,由于修理費及材料消耗所占可控成本比重較大,對產品成本有較大影響,北京BJLC公司建立了明確的運行維護體系:一方面明確要求將維護體系延伸到風電項目的建設期,了解各項設備的安裝、試運行等情況,充分掌握設備的性能;另一方面做到對設備巡視、半年檢修、全年檢修、遠程監控;對風電機組、變電站設備進行精心維護,按照設備的管理標準進行定期檢查,保證風電機組健康運行。通過以上措施,公司降低了設備維修費用。
5.加強制度化、規范化管理,降低行政管理成本
為了全面有效地控制成本費用,公司關注日常發生的行政管理費用,所屬分公司領導明確要求按照北京BJLC公司的規章制度進行規范化管理,使各部門所發生的各項成本費用始終處于受控狀態。公司采取的主要措施有:職工出差執行出差審批流程,接待工作執行招待費審批流程,公務用車執行用車審批流程。通過以上措施,有效控制了公司日常行政費用的開支,降低了行政管理成本。
市場經濟環境下,企業經營與管理追求的首要目標是經濟效益,企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為指導思想,從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”的必要性、合理性,即努力以盡可能少的成本付出,創造盡可能多的使用價值,為企業獲取更多的經濟效益。
篇8
關鍵詞 成本控制 價值重構 內驅力
一、成本控制的認知和實施缺陷
（1）認為成本控制等于節儉，成本控制活動走向極端。管理者通常對成本控制體系認識不夠深刻，只認為是財務戰略的一個細小的組成部分，簡單地認為成本控制就是通過節儉達到短期的降本目的。依據這個思路，企業成本控制行為就會逐步地走向片面化，采購價格的控制上開始僵化地要求低價，BOM的耗用上追求單耗地極端下降，人工的控制上開始忽視人員的培訓和加強人員的勞動強度，在產品質量上開始逐漸地降低標準。
（2）對成本控制的誤解，成本控制往往采取運動模式。大多數的企業只是在成本發生的時候才進行控制，控制的重點往往也只是關注運營過程中的成本控制，而且大多數的企業所謂成本控制往往就是事后的成本分析，缺乏事前計劃和目標的設定，成本控制往往缺乏執行的標準；當企業發現競爭對手成本開始出現較大幅度下降的時候，才開始關注自身的成本變化，這種基于外部壓力而非基于企業內部內生動力的自我調整和自我超越的成本控制模式往往只能成為成本管理的追隨者而很難成為行業成本的領導者，很難形成一種文化和一種不斷自我超越的內生驅動體系。
（3）成本控制往往只關注現金控制而忽略實物控制。我們的企業往往對現金收支非常敏感，但是對已經由現金轉化為企業資產的實物管理往往忽視。當我們在與客戶或者供應商斤斤計較的時候，我們很少關注可能我們的存貨已經堆積如山，可能我們原來的采購已經出現了大量的長期富余，甚至呆滯或者因短缺而影響公司的訂單了。例如，當企業出現大量產能富余的時候，不愿意評估庫存積壓導致的停工損失與適當的寬松的信用政策之間的得失而片面追求應收賬款周轉期。
二、現代成本控制的基本理念
（1）成本控制應該是基于目標管理的動態過程。成本控制是在實現企業成本目標的過程中，通過各種措施和方法對偏離成本目標的行為及時進行糾正和引導以達到預定目標的過程。因此，成本控制是一個動態的過程控制，是隨著企業的實際成本發生過程而不斷調整的過程，成本控制的角色應該貫穿企業運營的始終，其定位應該是，事前預測定目標，事中控制找偏差，事后總結找經驗。事前預測定目標，企業可以根據公司的預算目標和市場變化情況適時地調整企業的經營目標，并將目標進行分解，相關的業務部門基于目標分解的基礎上做出預測，并給出目標實現的保證方案；事中控制找偏差，財務或者相關的成本控制部門，在目標實現的過程中，不斷根據目標保證方案的執行情況對預期的結果進行滾動預測，并對結果進行反饋和預警，對于不足的部分協助業務部門尋找替代方案，保證目標的有效達成；事后總結找經驗，通過事后的分析和總結，查找不足，并對目標的達成情況進行評估，為下期目標的制定和成本控制提供指導。
（2）成本控制最終的目標在于推進企業價值鏈實現不斷重構。企業長期的競爭優勢取決于企業有別于競爭對手的價值鏈，而推動企業價值鏈實現重構可以為企業從根本上改變企業成本結構的機會。因此，成本控制應該以企業價值鏈管理為核心，不應該將成本控制局限于生產成本的分析，對成本的控制分析局限于可量化的數據分析，而應該將成本控制工作貫穿于價值鏈的各個環節，追溯業務數據形成的過程，建立“大成本”的概念。將成本控制滲透到供應鏈、制造、銷售、物流物控甚至研發等等各個價值體系中，成本控制人員應該成為業務的支持者和合作伙伴。
（3）成本控制必須轉化為企業自我提升的內生驅動力。保持企業的長期競爭優勢，不能僅僅做成本競爭的追隨者，而必須成為成本競爭的主導者，那么企業的成本控制必須超越競爭對手并不斷地實現自我超越，將成本控制這種外在的壓力，轉化為企業本身自我實現的內生驅動力。這種驅動力的產生必須基于企業的每個員工，每一個部門不斷地改變自己的行為模式，將成本控制理念貫徹到他們的工作始終，成為他們工作的一種習慣和思維方式，最終形成一種精益管理的企業文化。
（4）成本與質量并不總是矛盾的。質量成本包括預防成本、檢測成本、內部損失成本和外部損失成本，在過去我們更多關注內部損失成本的控制往往忽視了外部損失成本。隨著競爭的加劇和品牌的信號價值的比重越來越大，優秀的質量控制體系在降低內部損失成本的同時，可以幫助企業樹立企業的外部形象增加企業品牌的美譽度，提升品牌的競爭力，甚至在一定程度上可以幫助企業節約宣傳成本，從整體上看，優良的質量控制體系在長期的競爭中有助于企業整體成本的控制。
三、成本控制實踐
（1）企業必須為公司設置有保證方案的控制目標。在成本分解的基礎上，各部門按照成本目標要求，根據情況對如何實現目標制定行動計劃，并將每個計劃進行量化、責任化、時間表化，并定期對計劃的執行情況進行回顧，找出偏差，并及時進行修正和彌補。
（2）建立完善的成本預測體系。各部門必須對自身的成本控制方案進行量化，不能量化的保證，時間化的保證方案不能作為有效方案提出。在方案執行過程中，成本控制人員要與相關業務部門定期溝通，對執行結果和預期可最終達成結果進行偏差預警，將成本控制作為每個人工作中必須思考和時刻關注的核心問題。
（3）成本控制體系應該深入業務的各個層次。成本控制人員必須深入業務的最基層去協助業務人員進行基礎業務分析才能夠為業務的發展提出建設性的意見；成本控制應該深入業務的始終。例如，對于某某新產品的控制，成本控制人員必須從產品設計階段就應該介入，必須知道工藝路線、材料需求與現有產品的比較優勢、未來的市場分析、營銷分析等等，在整個過程中，成本控制人員需要根據最終的盈利目標對各個環節的成本控制目標進行分解，并將目標分解到具體的環節和責任人。
（4）推進全面質量成本管理。建立質量成本管理體系是企業精細化管理非常好的突破口，隨著外部競爭的壓力增加，企業必須進行轉型，改變過去粗放式的經營模式，從賺取機會財向賺取管理財轉變。
（5）對成本控制體系劃分和設置上可以依據企業價值鏈進行設計，建立價值鏈成本控制體系。波特的價值鏈體系理論為企業的價值鏈成本控制提供了非常好的參照。
（6）成本控制不僅要依靠企業內部的管理提升，還應該著重提升到上下游產業鏈的協作上來。
四、結論
現代企業成本控制應該是一個系統工程，體現的是價值鏈全流程、內外部的雙贏，本文探討了企業在成本控制中存在的思維和認知缺陷，通過個人實踐，以管理會計和全價值鏈視角對成本控制進行重新闡釋，為企業可持續的成本控制提出了解決思路。
（作者單位為鄭州宇通客車股份有限公司）
參考文獻
[1] 蔡連慶.企業成本控制問題探究[J].企業改革與管理，2012（6下）：121.
篇9
關鍵詞：價值鏈理論；成本控制；實際應用；競爭戰略
一、引言
在現代企業競爭的時代，企業能否保持競爭優勢已成為企業生存和發展的核心戰略，競爭戰略是企業成敗的關鍵，企業要獲取有利的競爭優勢就要實施基于價值鏈的戰略管理，企業競爭力是企業在市場競爭中謀求并保持最大收益的能力，獲利能力越強的企業，其生存能力也必然越強。任何一個企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售后服務方面所進行的各項活動的聚合體，每一項經營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環節。在戰略研究中，價值創造是一個核心問題，價值鏈是企業層次上進行價值創造分析的最有用工具之一。為了提升企業戰略，協調、管理和控制價值鏈中節點企業之間的相互依賴關系，提高價值鏈中各節點企業的生產效率和績效非常必要，將競爭力作為企業資源的基本觀點，為對企業競爭力進行整體分析提供了基礎，獲得企業的最大價值增值，從而實現企業多贏的目的。下面就談談自己對現代價值鏈理論的成本控制的膚淺看法。
二、現代企業成本控制的內涵
現代企業管理是以最小投入實現最大產出，以實現效益最大化為管理中心。企業成本控制的目的是為了降低成本水平，從而取得更大的競爭優勢，提高企業的盈利水平。成本控制對企業的未來發展和自身生存起到了很重要的影響，我們不可以忽視它的重要性。
（一）成本控制
成本是企業在生產經營過程中的耗費，需要企業用取得的銷售收入來進行補償，成本的降低意味著企業利潤的增加，效益的提高。成本控制是指企業根據目標成本管理在其職權范圍內，由成本控制主體在生產耗費發生以前和成本控制過程當中，對各種成本的因素采取有效的預防和調節手段，實現效益最大化，提高企業的經濟效益和社會效益，保證成本管理目標的順利實現。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本等環節。其主要目的就是減少浪費、降低成本、節省資源，提高企業的經濟效益。一個企業產品的成本高低，不僅影響到企業自身發展，而且和職工群眾的利益息息相關。
（二）成本控制的目的
現代企業成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的目的是使實際成本維持在標準成本以內，達到降低成本的要求。使組織成本在不違背降低成本原則的情況下降到盡可能低的水平，并加以保持，旨在實現利潤的最大化和低成本運營。能夠有效防止企業資源浪費，把成本降到盡可能低的水平，保持已降低的企業成本水平，提倡目標控制和有效的過程控制。行業價值鏈中處于平行位置時，對競爭對手價值鏈的研究，能夠測算出競爭對手的成本。把自己企業與和對手進行比較，找出與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
（三）價值鏈
企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果把“企業”這個“黑匣子”打開，我們可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構成企業的“價值鏈”。
價值鏈可以分為基本增值活動和輔增值活動兩大部分。價值鏈的各環節之間相互關聯，相互影響。一個環節經營管理的好壞可以影響到其他環節的成本和效益。比方說，如果多花一點成本采購高質量的原材料，生產過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時間。。
（四）價值鏈成本控制
價值鏈成本管理是在價值鏈理論、作業成本管理等理論基礎上建立起來的成本管理體系。價值鏈成本管理有兩層含義：一是核心企業的成本管理要為價值鏈構建和優化服務，關注企業與價值鏈聯盟企業之間的鏈接關系，不僅要考慮核心企業自身的利益，也要考慮價值鏈聯盟企業的利益；二是核心企業實施成本管理本身需要和價值鏈聯盟企業進行合作和溝通，建立信息共享、利益雙贏、風險共擔的合作機制。因此，核心企業是通過搜集、利用價值鏈聯盟企業的價值信息影響價值鏈聯盟企業的價值活動，但不可能完全控制它們的價值活動。擴展成本管理的空間范疇至企業外部價值鏈并不一定意味著一定要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯盟，而是通過規范（或設定）成本管理的目標、特點、內容、原則等來體現價值鏈成本管理模式。
三、當前企業成本控制存在的弊端
在企業的成本控制中還存在著許多明顯的弊端，麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門研究怎樣花錢的學問，而不是研究節約的方法。怎樣把企業的每一分錢都花在刀刃上，把企業的每一種資源都恰到好處地用到最需要的地方，這是中國現代企業共同面臨的成本控制難題。成本控制貫穿于企業項目管理活動的全方位、全員和全過程，從項目中標簽約開始，每一個環節都離不開成本管理工作。能否很好的解決企業成本控制這個顯著存在的問題，直接關乎企業的未來發展。
（一）驅動因素單一，成本信息片面
許多企業在成本控制時，往往側重于事后總結，成為事后控制行為。在規劃設計階段缺乏對成本的事前預測，在發現成本超支的情況下，為了保證總成本在預算的范圍內，只能從后續的工序中去擠這部分成本。片面地認為成本項目是由料工費構成的，只把企業產量作為計算成本的唯一驅動因素。缺少企業的規模、整合程度、地理位置、產品的復雜性、企業的管理制度以及與供應商和顧客的關系等方面的整合，只重視財務信息，忽視了隱含的成本信息，對市場開拓、內部結構的調整、生產的彈性、顧客的滿意程度等沒能全面地揭示出來，阻礙了管理者對成本信息的收集，影響了企業管理者的戰略決策。
（二）缺乏科學管理，市場意識淡薄
現代企業成本管理中，有許多項目仍然沿用一些傳統的、過時的成本管理方法和手段，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等等。如生產為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，生產用料恣意浪費，材料利用率低下，必然會導致窩工而浪費人工費；技術人員現場布置不合理，導致材料二次倒運費的增加；為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。只注重企業內部的生產過程中的成本管理，使成本管理局限于企業內部。對企業供應和銷售環節中發生的成本不予重視，對于企業外部環境更是視而不見，導致企業成本控制與戰略管理極不適應。
（三）管理人員缺乏，采購流程冗長
管理人員缺乏，管理人員不專業，素質參差不齊，像采購這樣的重要崗位，一般“家族”色彩比較濃。多數企業都由財會機構兼管，沒有專門機構或專業人員，出現棄管現象。管理職責不清、職能相互交叉。由于自身條件的限制，如倉儲條件、倉儲空間大小、以“產”定“購”、以“銷”定“購”等決定了其存貨庫存存儲量較小。沒有制定完善的符合實際的采購計劃，沒有認真測算，結果多訂貨，造成大量存貨積壓，占用大量資金，花費大量的倉儲費和保管費，或者少訂貨，出現原料短缺，影響生產進度，停工待料，造成設備、人工的閑置成本上升。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在采購成本失控的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新產品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就垮下去了。未能對競爭對手的成本狀況進行分析與研究，沒有分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定競爭戰略，不了解國內外市場的情況下，沒有及時地對企業進行戰略調整和戰略目標預測，盲目采購，在采購詢價方面的疏忽，與供應商確認和采購合同簽訂實際操作中存在漏洞，在采購成本管理中的工作人員腐敗，影響了企業的成本管理。
四、價值鏈理論控制成本的措施
（一）分析行業價值鏈，制定控制目標
價值鏈是一種幫助企業發現競爭優勢，制定競爭戰略的實用工具。企業內部存在著多種價值鏈，既有各業務單元（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業務單元內部的價值鏈。在企業選定自己在整個行業價值鏈中利潤區和戰略控制點的基礎上，企業需要著眼于內部分析企業價值鏈，消除內部的無效勞動。主管部門采取戰略引進、培養、激勵人才，開發部門需要迅速開發獨特的新產品，強化競爭優勢。經營單一產品的企業，要從生產經營流程和相關的輔助活動來確定企業的價值鏈范圍；多元化經營的企業，除了確定每一經營領域的價值鏈范圍外，還應找出各種價值活動的協同關系，分解價值鏈，探索每種價值活動影響或被其他活動影響的一個過程。運用價值鏈理念，結合企業本身的特點，把業務拆分為設計、采購、制造、銷售和售后服務五大模塊。業務鏈上的一個承上啟下的環節，是產品成形完工的關鍵環節，也是價值增值的重要載體環節。需要不斷地進行假設、驗證并反復評估分析的準確性，并適時調整。
（二）識別行業價值鏈，優化成本控制
任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈接，僅考慮自身的價值鏈是不夠的。對企業內外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結合了企業的長遠戰略訴求，并根據所處產業競爭環境的變化，對價值鏈進行了適應性的重構。識別行業價值鏈，將某一經營企業的上游企業、下游企業和同業競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優勢的角度出發，確定企業的整合戰略。通過企業行為取得低于其競爭者的累積成本，獲得成本優勢。再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。降低產品原材料的成本，提高產品質量，形成相互依賴、相互促進的新型戰略聯盟關系，使得雙方都降低風險，于確定競爭對手在價值鏈活動中的有關成本動因及其相對地位，然后運用成本動因的性態估測競爭對手的成本差異。
（三）重構企業價值鏈，保持競爭優勢
企業作業鏈的形成過程，就是企業價值鏈的形成過程。為了揭示企業與競爭對手相比的相對成本地位，就要重構企業價值鏈。建立戰略聯盟重構企業間價值鏈，每個企業在各自價值鏈的不同環節上都擁有自己的核心專長，這就是企業的優勢所在，管理者要了解本企業的有適合薄弱環節，通過科學地優化與協調內部生產活動獲得競爭優勢。與其他企業建立戰略聯盟，保證正常的盈利空間，來獲得競爭優勢。確定產品價值與產品所耗各單位作業成本之間的函數關系，通過改變與供應商、購買商的關系，尋求戰略優勢地位，得到成本持續降低的機會。因為企業的外部環境在不斷變化，企業所在的行業價值鏈是復雜的，動態的。提高企業效益，真正做到雙贏。
總之，基于價值鏈的成本管理能使企業管理者提供構建高效價值鏈聯盟、優化價值鏈流程所需成本信息，有利于實現價值鏈聯盟和核心企業效益最大化。企業的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了企業成長的歷史、管理戰略、成本戰略的方式以及企業文化活動的主要情況。在企業由粗放型經營向集約化經營的轉變過程中，研究立足于價值鏈的成本控制無疑具有重要意義。
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摘 要 在時代以及社會主義市場經濟飛速發展的大背景下，企業面臨著更多的發展機遇和更大的挑戰，只有不斷地改革和創新，才能在激烈的市場競爭中占據有利的地位。企業成本是企業管理的重要組成部分，存在于企業的生產、投資、經營以及管理等任何的經濟行為中，對于企業的長足發展有著不可替代的重要意義。在新的歷史形勢下，企業如何認識到成本控制的現狀，并且不斷地創新管理模式，逐漸成為備受關注的熱議話題。
關鍵詞 成本控制 管理模式 體系 職責中心
近些年來，企業成本控制在企業中的重要地位日益凸顯，合理的控制方式和管理模式為企業的發展提供了更多的活力源泉。在企業的成本控制與管理中，涵蓋著預測、計劃、分析、控制以及核算等各項重要環節，這些環節的協調配合保證了成本目標的實現，還將成本預測、決策和計劃等內容滲透進來，更加凸顯出了成本控制的意義。與此同時，企業的成本控制和有效管理是建立健全企業內部各項經濟制度的強而有力的保障，推動企業的改革和創新步伐，為企業的長足進步提供了莫大的活力因素。本文將通過對現代企業成本控制的現狀以及管理模式的創新措施的剖析和探討，更加良好地說明成本控制與管理對于企業和社會發展的意義。
一、企業成本控制的現狀
1.企業對成本控制的認識不夠深刻。成本控制和管理是企業經營管理中的重要一環，而成本管理的動力來源以及主體都應當是企業，企業只有在深刻地認識到企業成本控制重要性的前提下才能真正地為自己的發展開拓更加廣闊的平臺。然而，從目前的成本控制的發展狀況來看，有些企業參與成本控制和管理的積極性不高，僅僅限制于國家頒布的財務法規中有關成本控制的條例的遵守和執行的力度上，在強調了宏觀需要的前提下，忽視了根據企業的最新發展動態去使得成本控制的各項措施符合企業的發展需求。而且由于重視程度不夠，企業員工在工作中也沒有將最大的熱情和主動積極性，造成了諸多不必要的成本浪費和麻煩。若不及時得到糾正和改善，將阻礙企業的進步和發展。
2.企業成本控制方法陳舊落后。隨著市場競爭的日益激烈，企業只有隨時依據最新趨勢進行自身的完善和補足，創新管理體制以及內容等，才能謀取更加廣闊的發展天空。但是近些年來，在生產資料以及能源等價格飛速上漲的情況下，企業的成本耗費大大提高，而只注重生產領域而忽視了對產品開發、銷售等過程的成本控制是不少企業在成本控制和管理方面的傾向，管理和控制方法的落后陳舊是重要的原因。利用自制的表格進行數據統計、手工做賬等傳統的形式仍然存在于企業的成本控制工作中，使得很多信息和數據沒有得到及時有效地更新和完善，不利于工作的順利開展。而且在現代信息化飛速發展的今天，企業沒有及時地審時度勢，采取必要性的創新措施。若不及時改革管理方式和途徑，將不利于企業跟上時展的步伐。
3.企業成本控制的管理不夠完善。成本控制雖說只是整個企業管理進程中的一個環節，但是卻牽扯到了諸多方面的利害關系，只有形成一個完整的工作鏈條，才能更加凸顯出成本控制與管理的作用。缺乏系統性、全面性以及探入性等特點是目前諸多企業在成本控制管理方面的凸顯現象，例如一些企業由于沒有深刻地理解成本控制的意義，導致先進性的管理理念和手段比較匱乏，有些企業僅僅重視投入生產后的成本核算，將產品在設計和生產過程中的成本拋之在外，造成了諸多不良的后果，亟待解決和完善。
二、創新企業成本控制管理模式的良好途徑
1.建立科學高效的成本管理體系。隨著時代以及社會的飛速發展，企業的成本控制管理面對著更加嚴峻的考驗和挑戰，企業只有根據自身的實際發展情況建立科學高效的管理體系，才能在激烈的市場競爭世界中熠熠生輝。詳細一點來講，產品缺乏競爭力是目前很多企業存在的問題，生產規模不經濟、產品能耗物資高以及生產建設投資高等是造成此現象的重要原因，而要想切實的解決這些問題，就要嘗試創建策略性的成本控制管理模式。首先，要對企業現有的制造程序以及生產裝置等硬性設備進行分析和整合，及時發現其中所存在的問題，并且在將不能夠產生經濟效益的設備淘汰后的前提下對整個企業的設施進行優化，從而提高生產效率，也大大地節約了維修、保養等成本費用。其次，企業要緊緊把握住市場的最新動向脈搏，要逐漸嘗試著從單調性的僅僅核算企業自身的經營成本到與整個產品價值鏈相關的成本，并且在與處于價值鏈上其他廠商合作和溝通的前提上，協調與配合，在共同控制成本的基礎上謀求更多更大的經濟效益。再者，一套高效的成本管理體系，要求企業的有關工程人員不僅要具備專業性的業務素養和技能，更重要的是在了解產品成本項目組成的同時能夠將技術性和經濟性妥善的結合起來，這就需要企業為員工提供更多的參與培訓和外出學習的機會，為他們工作效率的提高提供更多的活力資源。而員工尤其是成本管理人員，也要通過自身的學習和實踐，除了具備基本的會計職業道德以及從業素質之外，還要將競爭意識、效益意識、經營意識以及技術進步意識等時刻融入到工作進程中去，從而獲得事半功倍的工作成效。除此之外，企業相關負責人要加強企業文化方面的建設，將節約成本、控制成本等的重要性疏導給企業每一成員，讓其在工作中將成本放在出發的重要部位，潛移默化中為企業的成本管理提供了更多的創新可能。總而言之，科學高效的成本管理體系，需要企業的人、物、技術等的共同操作和運行，才能達到理想的成效。
2.規范和明確各項職責中心。調動企業內部的積極性和動力，是強化企業成本管理的關鍵，而基本內涵就是以企業總體目標為出發點，對生產、設計和流通等環節的各項職責中心進行明確劃分和規范，在與經濟效益掛鉤的基礎上最大限度地調動員工的主動積極性和熱情，為成本的控制和管理作出應有的貢獻。具體來說，第一，成本分解的目的就是將來自市場競爭的壓力分配到每個員工身上。對于全范圍、全過程的總的目標成本，企業要先分解到各部門，各個部門再根據類似的原則將變動成本以及可控成本分配到各個班組與個人，讓企業每個員工都將降低成本的職責放在工作出發的首位，通過以上成本目標的分解和落實，把成本有關的各職能部門、各生產環節和全體員工都嚴密組織在目標成本體系之內，從而使得企業內部形成“控制成本、人人有責”的良好局面，促進整個企業成本目標管理的高效化。第二，可以嘗試建立市場機制，在企業內部形成銀行結算系統，這個系統要涵蓋制定內部價格、內部結算方式的選擇和內部結算中心等三個方面的內容，在這種機制下，企業與各職責中心之間、各崗位甚至各個工作程序之間都能夠形成按照等價交換的買賣關系，支出一筆，填寫一筆，并且及時做好補充說明，從細節上為成本控制管理模式的創新作好強而有力的鋪墊。第三，在進行各項職責中心的規范和明確工作之時，要注意的是充分體現民主，自始至終的重視與企業每一參與成員的溝通和交流，從而不僅能夠為成本管理提供更多的新鮮血液，而且潛移默化中培養和鍛煉了員工的主人翁意識，以更大的熱情投入到工作中。
3.充分發揮科技在成本管理中的作用。在信息化時代飛速發展的今天，技術成為影響企業成本的又一重要因素，企業只有進行技術創新，提倡發明創造，提高科研成果轉化率，才能為成本的有效節約和管理提供更多的可能。企業要在遵循自身發展實際和市場的最新發展動向的基礎上，通過新材料的運用、新產品的開發、設備技術的改進和成熟產品的優化設計等步驟，為企業擴大利潤空間，實現管理手段和方法的科學性。為了增強核心競爭力，企業必須加快產品創新步伐，并且將新產品開發費用、技術改造投入和新產品市場風險等內容增加到產品開發進程中去。當然，這些工作流程勢必會增加企業的成本費用，但在另一個方面可以使得企業提高市場占有率、減少廢品損耗以及增加企業的經營收入，這就需要企業把握住適當的度。需要注意的是，企業在運用科學技術的過程中，一定要注重結合企業本身的發展實際，切忌盲目跟風等不良現象的出現，實事求是，才能真正體現出科技在成本控制管理中的重要地位。
結束語：當今的市場競爭日益激烈，成本優勢逐漸成為促進企業發展的有力法寶之一，要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，就要面向市場不斷地完善和改革企業成本控制的管理模式。企業管理者要不斷地總結實踐經驗和借鑒精華，探索更多地利于成本管理得以創新和改革的良好途徑和方式，準確地把握成本控制的關鍵，降低企業成本，為企業的長足進步提供堅實的奠基。
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