企業戰略實施的重要性范文

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摘 要 隨著原材料、勞動力成本的增長以及產業結構轉型的深入，我國中小企業之間的競爭愈l猛烈。傳統成本管理已不能滿足現有的發展，而戰略成本管理更符合企業發展的需要。本文分析了我國中小企業的發展特點以及在成本管理中面臨的問題，指出了實施戰略成本管理的必要性和策略。

關鍵詞 中小企業 傳統成本管理 戰略成本管理

一、我國中小企業發展特點

改革開放近四十年來，我國的經濟水平不斷地增長。據統計，目前我國99%企業是中小企業。相比大企業，中小企業在人力、財力以及物力方面處于劣勢，但其規模小，經營決策權集中等特點確保了其發展的空間和機會，許多中小企業也在經歷了改革和轉型后逐漸壯大起來。

二、中小企業成本管理面臨的現狀

（一）成本管理核算方法不全面

在傳統成本管理中，成本管理的重點是控制生產成本，盡可能的在生產的各個環節降低成本消耗。僅依靠降低成本而形成競爭是不現實的。而且不同導向型企業側重點不同，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，會引起成本分配的偏差。這樣就無法提供正確的以及反映各個作業環節的信息，會導致領導者做出錯誤的戰略決策。

（二）成本管理缺少全面性

產品的研發階段也屬于企業成本管理，但我國許多中小企業忽視了研發設計過程中成本管理的重要性。除此之外，研發設計過程中過多的關注表面成本而忽略了隱性成本，任何細節都有可能引起利潤的變動。而且在研發新產品的時候沒有對設備進行合理的研究，使得企業成本增加，產生不必要的浪費。

（三）成本管理目標過于局限

傳統成本管理習慣通過提高產量降低單位產品的固定成本。在銷售量不變的情況下產量越高，單位產品成本就越低，企業的利潤就越高。企業通過積壓產品，簡化生產過程發生的轉移，提高短期利潤。導致此類情況的根本原因是企業成本管理缺乏市場觀念。

（四）成本管理缺乏專業性人才

在成本管理的意識方面，中小企業的一些員工認為成本管理只是管理層和財務部門的工作范疇，與其工作沒有關系，對于如何降低企業成本管理提不出建議。由于傳統成本法的落后，企業財務人員也不能根據市場的變化調整成本核算方法，對于優秀的管理和財務人員缺乏獎勵機制，使得人才的流出。

三、實施戰略成本管理的必要性

（一）戰略成本管理是我國中小企業發展的必然選擇

隨著全球性競爭的日趨激烈，可用資源的日益減少，使得生產所用的原材料價格增長，勞動力價格也增加。并且由于企業產品生產的多元化，企業管理的復雜性，傳統成本管理已經不能適應現代企業的發展，只有實施戰略成本管理才能更好的服務于企業。

（二）戰略成本管理有利于更新我國中小企業成本管理的觀念

降低成本是傳統成本管理中成本管理的目標，其固然是一個方法，但不是唯一的途徑。片面的認為降低成本是成本管理的目的會影響企業的整體發展。而戰略成本管理并不一味地去降低成本，在盡可能節約的范圍內提高利潤，同時不影響產品其他價值的獲得。

（三）戰略成本管理可以改善我國中小企業的經營管理

戰略成本管理的方法很多，企業可以根據自身的經營特點從價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位等角度將成本管理與相關環節結合，使得成本更好的進行分配，以便管理層做出正確的決策，提高企業經濟效益。

（四）戰略成本管理有利于我國中小企業完善戰略管理體系

戰略成本管理更注重企業的全局觀，涉及產品生產的整個環節，這樣不僅能使企業長期保持優勢地位，而且可以根據內外部環境的變化及時調整企業經營狀況，因此比傳統成本管理更有優勢。

四、加強戰略成本管理的策略

（一）建立健全成本控制體系

戰略成本管理是對企業全局觀的規劃，不能將企業成本管理等同于控制生產成本。不僅要降低生產過程中的成本，而且還要考慮設計成本、人力資源成本等方面的成本核算，對成本進行動因分析，特別是無形成本的分析，將各種成本和取得的經濟效益結合，制定有效的成本控制方案。

（二）樹立戰略成本管理理念

我國多數中小企業實行的是垂直式組織管理，所以管理層要重視戰略成本管理，只有其支持企業實施戰略成本管理，企業才能有效的運行。同時普通員工要樹立戰略成本管理理念，充分參與到成本控制中來，在企業決策中才能更好的參與并提出意見。

（三）提高員工綜合素質

企業競爭等于是人才的競爭，員工是企業最大的財富，一個全面型知識人才離不開企業的培養。我國中小企業存在員工只關心本領域的問題，所以企業要加強員工的綜合培訓力度，提高綜合素質，而且與獎勵機制相結合，避免人才的流失。

五、結語

在全球化競爭日益激烈的社會中，市場經濟快速發展，傳統成本管理面臨著諸多問題，加強企業戰略成本管理勢在必行。因此，我國中小企業要加快轉型，實施戰略成本管理，以此來控制成本形成競爭優勢。

參考文獻：

[1] 劉永紅.中小制造企業戰略成本探究[D].昆明：昆明理工大學，2014.

[2] 鄧念武.我國中小企業戰略成本管理的理論與實踐[J].生產力研究，2008.

[3] 呂艷霞.戰略成本管理在我國中小企業中的實踐[J].現代商業，2016.

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關鍵詞：企業；戰略；發展；重要

一、企業發展戰略之基本涵義

1.戰略的基本涵義。“戰略”一詞源于希臘文strategas，原意是將軍。在古希臘，該詞演進為指揮軍隊的藝術和科學。在《中國革命戰爭的戰略問題》中指出：“研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務”。企業發展戰略可以簡單的定義為一門關于如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。是企業戰略的種類之一，是企業為長期生存與發展所做出的未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。2.戰略的編制原則與主要內容。（1）編制原則：堅持效益優先和可持續發展的原則；符合國家發展規劃和產業政策的原則；符合公司的業務定位原則；各子戰略的戰略方向、戰略目標與總體發展戰略保持一致的原則；目標互促性原則等。（2）主要內容：企業發展宏觀、微觀內外部環境分析；企業內部資源能力分析；企業發展戰略定位；企業發展目標規劃；企業未來重點任務；企業戰略保障措施等。

二、戰略是企業發展之“綱”

俗話說得好：綱舉才能目張。“綱舉目張”這個成語，出自西漢•班固《白虎通•三綱六紀》。“綱”是指漁網上的總繩，比喻事物的主干部分。“目”是指網眼，比喻事物的從屬部分。綱舉目張是講只要抓住事物的關鍵，就可以帶動其他環節。企業發展要抓好的“綱”就是戰略管理。在激烈的競爭和環境的不確定性等客觀情況下，如何確定自己的發展戰略以提高對環境的適應性是企業發展的關鍵。如集團公司在2011年首次進行資源重組，面對企業底子薄、負債率高、歷史遺留糾紛和案件復雜、企業資信差、基礎管理薄弱等現狀，要求企業必須適時調整發展戰略，正如美國著名的組織行為專家韋克指出：管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業已成為當今企業面臨的頭號任務。集團公司深刻認識到戰略對企業永續經營的重要性，堅持以企業戰略為統領，明確了“十二五”期間的戰略總體目標，即：牢固樹立三大理念，積極推進三個轉變，合理定位三類業務，最終實現三大目標，打造“專業突出、相關多元、經營集約、管理精細的現代建筑企業”。在“十二五”戰略的引領下，集團公司從狠抓內部管理入手，各項工作取得了長足的發展，企業核心競爭力顯著提升。此時，企業的發展戰略便是企業發展的第一生產力。縱觀國內外企業的發展經驗，要想在日趨激烈的競爭中占據先機，需要的不僅僅是勇氣。如果企業的發展思路不清晰、發展戰略不明確，就無法實施有效的管理，具體經營決策就會盲目。對此，集團公司在清醒地認識自身發展薄弱環節的前提下，在積極推動公司上下加快創新與突破的同時，精研形勢、尋找對策、修訂規劃，從長遠利益出發，立足現在，著眼未來，在深入分析集團公司外部機遇與威脅、內部優勢與不足的基礎上，尋找發展的突破口、找準發展的目標和定位，堅持以市場為導向，優化產業及區域布局，強化效率優先原則，合理配置資源，集團公司的綜合能力得到了全面的提升，競爭力和生命力顯著強化，這些都源于公司的戰略發展定位的準確性。反之，現實社會中，很多企業不重視企業的戰略發展問題，沒有專門的戰略管理部門，甚至連專職于公司戰略管理的人員都沒有，這樣的企業好像破浪滔天的大海里漂泊的一只獨木舟，沒有方向、沒有指引，隨時隨地會撞上無名的“玻璃之墻”。“三年發展靠機遇，十年發展靠戰略”，一個只想賺一些錢的企業只要抓出一次好的機遇或許就足夠了，但是對于一個想長遠發展并連續取得成功的企業，沒有正確的公司發展戰略指引是非常困難的。因此，若想謀求企業的長遠發展，就必須重視公司的發展戰略管理。

三、發展戰略之保障措施

當今社會，一個企業能否長遠穩定地發展，企業戰略管理對企業生存和發展的好壞起著重大的決定性作用。同時，一個企業好的發展戰略確定后，若想落地實施，則必須有得力可靠的保障措施才能在激烈的競爭空間里永占一席之地。1.制定清晰的企業發展戰略。企業的戰略目標是企業發展的主要依據。只有明確的戰略方向才能指導企業沿著既定的目標發展，否則就會產生混亂。因此，企業在制定戰略時，要對企業的綜合情況做全面而又客觀的分析，并考慮到整合企業人力、財力、物力等資源，以便將這些資源調配到一個統一的方向上來，以保證制定出來的企業戰略的正確性、清晰性與可行性。2.加強戰略實施的組織領導。企業發展事務紛繁復雜，當企業的發展戰略明確后，領導干部應首先認識到戰略發展的重要性和必要性，需建立一個部署實施戰略的領導小組，使得企業的全體員工堅定企業發展的信心，緊隨其上，增強企業凝聚力，提高戰略執行力，確保戰略目標的實現。3.完善權責體系推動戰略目標實現。積極推動企業內部權責體系的優化升級，提升服務企業戰略發展的效能，促進戰略規劃的順利實施，細化發展戰略目標，力求目標的可操作性與科學性的有效統一。4.實時驗證定期評估企業的發展戰略。建立健全“縱橫交叉，協作互進”的戰略規劃體系，及時分析戰略執行過程中的困難并制定切實可行的措施。同時，縱橫之間加強互助協作，互相監督、互相幫助，對戰略實施過程進行動態跟蹤，及時提出評估改進、調整的意見和建議，從而強化戰略規劃的執行力度，使得戰略規劃能夠真正貫徹落實，指導企業今后的發展。綜上所述，任何一個企業，要想在復雜多變的環境中抓住時機、迎接挑戰，就必須充分認識企業發展戰略的重要性，牢牢抓住企業戰略管理的“綱”。因為，戰略是燈塔，它引領企業前進的方向，使其不會偏離航道；戰略是藍圖，它描繪企業的未來，引導我們去擺脫困境、持續發展；戰略是號角，它激勵我們去攀登，不斷迎接新的挑戰。總之，完善并實施企業發展戰略，我們任重而道遠。

參考文獻：

[1]楊建梅《企業戰略研究的系統方法論》.

[2]張文倩《淺談促進我國跨國企業發展的戰略意義》.

[3]王芳《從葛雷娜組織成長模型看企業的成長》.

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關鍵詞 人力資源管理 企業戰略 契合 匹配

中圖分類號：C936 文獻標識碼：A

Explore the Fit of Human Resource Management and Corporate Strategy

Abstract With the rapid development of the market economy as well as the establishment of a modern enterprise system， human resources have become important strategic resource， is the decisive factor for enterprises to maintain a competitive advantage， improve internal management. Under the new situation， the enterprise only to human resource management and corporate strategy fit， in order to give full play to the important role of human resources， to provide a solid guarantee for the smooth implementation of the corporate strategy， so as to promote the realization of the development goals of the corporate strategy. Based on this point， to fit the importance of human resource management and corporate strategy and path to explore.

Key words human resource management； corporate strategy； fit； matching

1 人力資源管理與企業戰略的契合重要性

1.1 有利于推動企業持續發展

企業發展戰略是企業持續發展的指導和前提，而人力資源是確保企業發展按照既定戰略目標運行的關鍵性因素。人力資源貫穿于企業生產經營管理的全過程之中，是企業最難以協同的系統，將人力資源管理與企業戰略相契合，實施戰略性人力資源管理，可以通過規劃、開發、利用和管理人力資源，以到達優化配置人力資源、發揮人力資源效能的目的，確保人力資源與企業戰略相匹配，支持企業戰略目標的實現，從而有利于推動企業持續發展。

1.2 有利于提升企業核心競爭力

人力資源管理與企業戰略契合可以確保人力資源戰略目標與企業戰略目標的一致性，同時保證人力資源管理和企業戰略與企業發展階段相適應。在兩者契合的條件下，人力資源管理規劃必須考慮組織的動態性，使管理活動要完全符合組織特點，強調人力資源管理政策、理論與實踐相結合，將企業戰略目標作為人力資源管理總目標，以提高企業員工思想意識，調動員工工作積極性，激發員工工作潛能，充分發揮人力資源的作用，從而有利于提升企業核心競爭力。

1.3 有利于提高企業經營業績

人力資源管理與企業戰略契合可以使人力資源管理服務于企業戰略需要，通過實施戰略性人力資源管理幫助企業認清當前市場發展和變化的形勢，指導企業完善管理制度、措施和方法，如根據市場變化制定人力資源長遠供需計劃，根據員工不層次需求建立考核激勵制度，根據企業成本控制目標落實降低人力資源管理成本的措施等，在實施戰略性人力資源管理的情況下，可以不斷提升企業內部管理水平，為提高企業經營業績奠定基礎。

2 人力資源管理與企業戰略的契合路徑

2.1 制定基于企業戰略的人力資源規劃

人力資源規劃的制定必須立足于企業戰略這一基礎之上，并充分結合企業當前的人力資源情況，制定出符合企業戰略的人力資源規劃，借此來促進企業健康穩定發展。想要充分發揮出人力資源管理在企業戰略中的關鍵性作用，就要在企業戰略實施之初，使人力資源管理與企業戰略達到一定的契合度，而這一目標的實現，需要企業領導認識到人力資源在戰略管理實施全過程當中的重要性，通過在戰略管理當中融入人力資源規劃，可以確保企業職能規劃與戰略的實施形成有機地結合，進而推動企業發展。

2.2 建設戰略性人力資源管理體系

戰略性人力資源管理重點強調的是通過對企業戰略的全局性思考，并以戰略層面上的需求為核心，自上而下對企業戰略涵蓋的人力資源勝任能力和影響效益的能力進行明確，并在此基礎上用分解的方式把企業戰略需求的人力資源管理職能和勝任力有機地結合到一起，進而形成一個完整的戰略性人力資源管理體系。在該體系中，工作分析的核心和基礎作用是非常明顯的，它不但對企業人力資源專業人員較為重要，同時對管理者尤其是部門主管而言更加重要，這是因為人力資源管理職能的應用并非人力資源管理部門可以獨立完成的工作，而是需要在相關業務部門主管的積極參與和配合下才能有效開展的。通過部門主管與人力資源管理人員的協同合作，能夠在人力資源管理的開始便建立起規范、可行的制度和標準，讓企業全體員工都能對自己的職責和工作范圍有所了解，這有利于組織競爭優勢的建立。

2.3 構建基于企業戰略的培訓、薪酬和績效管理體系

為了實現人力資源管理與企業戰略的契合，應當構建基于企業戰略的培訓、薪酬和績效管理體系，具體內容如下：首先，企業應加大對現有員工的培訓力度，培訓工作的開展，應以與企業發展戰略相契合為前提，并將培訓的重點放在基礎知識和業務技能等方面上，以此來增強人力資源的競爭優勢；其次，薪酬既是企業員工自我價值的體現，也是企業激勵員工提高自身能力和水平的有效途徑，薪酬體系的構建應當與企業戰略規劃相結合，以此來為員工指明奮斗的方向，這有助于增強企業的核心競爭力。員工薪酬的制定必須以公平性為原則，這樣才能使激勵的作用得以充分體現；再次，應建立與企業戰略高度契合的績效管理體系，并對傳統績效考核標準進行改革，建立以KPI為主體的現代企業績效管理體系，通過績效管理的不斷完善，實現企業整體競爭力的提升。

2.4 完善企業組織機構建設，提高人力資源管理水平

想要進一步提高人力資源管理與企業戰略之間的契合度，組織上的保障是不可或缺的前提條件和基礎。在人力資源管理體系中，管理人員的主要任務是憑借自身的工作職能，將企業戰略所涵蓋的目標和要求進行分析整合、優化配置，并在此基礎上提出一系列能夠充分體現人力資源競爭優勢的制度和方法，為企業經濟效益的提高創造有利條件。為此，應不斷提高人力資源管理開發的水平和能力，并不斷提高管理人員的綜合素質和業務技能，使其能夠更好地勝任本職工作。而企業高層管理人員應當多為人力資源管理人員提供一些參與企業經營管理活動的機會，借此來讓他們對企業的生產經營狀況更加了解，這有助于明確人力資源管理的方向。此外，企業還應建立一套完整的評價體系，以此來識別人力資源管理工作對企業做出的貢獻，這樣能夠為企業人事方面的決策提供可靠依據。

參考文獻

[1] 喬聰.強化人力資源管理實現企業可持續發展[J].上海企業.2012（7）.

[2] 羅倩，李東.人力資源管理與企業戰略的適配性評價研究[J].企業經濟，2007（7）.

[3] 徐梅鑫.人力資源管理與企業戰略、績效關系研究的演進——基于企業環境的變化[J].華東理工大學學報（社會科學版），2012（1）.

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【關鍵詞】企業戰略 SWTO AHP

一、研究的背景及意義

全球經濟一體化的進程不斷的加快，不管是社會還是經濟、科技方面都有著顯著的進步，同時互聯網的覆蓋面積已經遍及全球，消費者的需求也呈現了多樣化，因此對于企業的發展來說既是機遇又是挑戰，在這種經濟全球化的環境中競爭壓力也是很大的。然而競爭與市場是不可分割的，兩者缺一不可。企業戰略是企業應對強大的競爭壓力和運營環境所制定的合理的、持久的發展戰略，是為了達到某一個經營目標所制定的計劃，是從一種長遠的角度來分析企業的發展模式，能夠使得企業在激烈的競爭環境中處于優勢地位有效的規避風險，找到發展的機會。然而經濟發展的環境處在一種不斷變化的情況下，企業戰略要根據環境的不斷變化來改變自己的發展戰略，，制定新的發展目標。因此研究分析企業如何根據經濟環境的變化和自身的實際情況來制定一個完善、合理的發展戰略有著重要的作用。

二、概論分析

SWTO分析法中的S、W、T、O主要代表著企業自身的優勢、劣勢以及機會和威脅，主要是通過分析企業內外部環境的前提下找到自身的優勢和劣勢，再分析出經濟環境中所存在的機會和威脅。和其他的分析方法相比，SWTO分析法有一定的系統性和結構性。首先它的系統性主要表現在將分析過程中一些獨立的因素串聯起來用一種整體的方式進行分析，制定一個更為全面合理的發展戰略。其次在結構性的表現主要是體現在兩個方面，內容方面是要求從企業的內外部結構上分析企業發展環境，形式方面主要是在這種分析法中建造了一種SWTO分析法的矩形方陣，每一個部分有著不同的概念。

SWTO分析法與其他的分析法進行比較存在著很多的自身優勢，最重要的一點就是它的系統性和結構性。利用一種整體的思維方式將影響企業戰略制定的各個因素。比如優勢、劣勢、機會以及威脅這幾個相對對立的重要因素綜合在一起考慮，能夠使得制定的發展戰略更為系統、全面和科學。而且在結構性上，利用矩形方陣不同部分的不同概念進行分析，而且詳細的分析企業的內外部環境情況。這兩個重要的優勢都為企業戰略的制定提供了詳細、真實的依據，也保證了戰略實施的安全性和可靠性。

另一方面來說，雖然SWTO分析法是現在利用最為廣泛的分析方式，但是它還是存在著自身的不足，主要表現在以下幾個方面：首先，SWTO分析法在分析到決策的過程中沒有一個合理的銜接，沒有多提出幾種可以選擇來適應企業戰略發展的需求方案，實施的過程中主要依賴于決策者的個人意志和經驗分析，不具有科學性。其次，在分析的過程中沒有重點，只是簡單大概的分析了一些企業所受到的內外部環境影響，沒有突出關鍵因素的重要地位，這些因素的分析結果不能對企業戰略的制定和完善提供實質的幫助。最后，SWTO分析法有著自身的缺陷，因此不能全面詳細的總結分析企業在優勢、劣勢、機會以及威脅，因此無法選擇最關鍵的影響因素，不能為解決企業的主要問題提供依據。

三、概論分析

AHP分析法主要是將會影響企業戰略決策的因素進行定性和定量的分析處理，它的操作方法是比較靈活的，主要是利用數字量化、模型化和系統化的方式解決決策過程中遇到的問題。這種方法在我國的很多行業中得到了普遍的應用，例如價格估算、項目評價、經濟分析等等。它主要是將復雜的問題簡單化，分散成一個個影響因素，再將這些組合起來，在對各因素的比較分析中通過計算的方式抉擇最關鍵的因素，然后排列所制定出來的方案的重要性順序。

AHP分析法主要是進行定性與定量的綜合分析，將繁雜、整體的問題分散成多個方面、多個因素的簡單問題，在抉擇了各因素的重要性順序后通過計算得出每個因素在整體中的相對重要性，這些結果都會決定著分析的過程。這種分析法還有一個最重要的特點就是更為注重定性分析，主要從決策者考慮問題的角度出發。AHP分析法的理論依據主要來自人大腦進行決策時思維的運轉模式，因此在利用這種方法決定各要素的相對重要性時，不僅要考慮決策者的主觀意識還要將復雜的問題簡單化進行計算處理。

這種分析方法也存在著自身的不足，它的主要作用是對已經準備好的企業戰略方案進行分析然后抉擇出最優秀的方案，不具備制定新方案的作用。因此如果在分析出來的最優秀的方案仍然存在不足的時候也會影響企業的運營情況。另外一方面，這種分析法主要采用的是計算的方式來決定各要素的重要性，當所需要解決的問題越復雜，所涉及的范圍越廣，所要求的值越精確時就加大了在計算上面的難度。

四、框架結構

這種模型的結構主要分成兩部分：首先是定性分析，主要是利用SWTO分析法對企業的優勢、劣勢、機會和威脅進行分析，抉擇出各因素的重要性順序，然后建立相應的矩形方陣進行分析。然后是進行定量分析，將各因素根據重要性順序排列成一種階梯層次的模型，加入一些專家對于這方面的觀點看法構建一種矩形方陣，再利用AHP分析法將問題簡單化，分解成層次多、因素多的問題，利用計算分析每一個因素的相對重要性，再通過詳細的計算確保結果的準確性，最后根據總體結構的重要性排序得出對于備選方案的分析結果，選擇出最優秀的方案和重要性的排序，為企業戰略選擇提供依據。

五、優勢分析

（1） 所構建的SWTO與AHP分析法相結合的企業戰略選擇模式能夠對企業的各方面進行整體的評價，保證了戰略決策的客觀性和合理性，以及可靠性。一方面AHP分析法能夠補充是SWTO分析法所存在的不足，在對問題進行定性分析的過程中分解成多個因素考慮，有效地進行定性定量的分析，這樣不僅能夠減小決策者主觀意識對于戰略的影響性。也能有效地保證結論的可靠性，為決策提供科學合理的依據。另一方面SWTO分析法本身就具有系統性和結構性，利用這兩個優勢能夠建立一套完整、科學的分析系統，為指定的戰略方案提供有效地科學依據。這兩種分析法的結合能夠彌補對方在企業戰略選擇方案中所存在的不足，為解決問題提供了有效地的方法。

（2）兩種分析法相結合的模式主要是運用了計算的方式來解決問題，因此利用計算算出每一個因素在整體中所占有的相對重要性，再根據它們的相對重要性順序的排列來體現各因素的關鍵性，詳細的體現出所存在的問題，這與之前的SWTO分析法將每個因素同等對待的方式是存在差別的。同時可以根據各要素的重要性順序來決定戰略方案的最優排序，客觀的體現了戰略決策的重要性，也很大的提高了戰略方案的實施性，能夠有效地解決分析過程中所反映的主要問題。

四、結論

AHP分析法能夠有效地將定性與定量的分析方式結合起來，并且為它們提供基礎。掌握SWTO分析法和AHP分析法的理論與操作方式，以及它們所存在的優勢和劣勢，將兩者進行互補，利用AHP在定量分析方式上的優勢來彌補SWTO這方面的劣勢，使得定性定量的分析方式能夠完美的結合使用，其次，SWTO分析法中的矩形方陣分析能夠與AHP分析法的階梯型分析模式完美銜接，相互轉換，建造一種優越的企業戰略最優選擇的模式，為企業的戰略決策提供最科學合理的依據。

參考文獻：

[1]吳大來.SWOT分析的改進方法及其在企業戰略制定中的應用[D].吉林：吉林大學， 2007.

[2]Mikko Kurtila， Mauno Pesonen， Jyrki Kangas. Utilizing the analytic hierarchy process （AHP） in SWOT analysis-a hubrid method and its application to forest-certification case [J].Forest Policy and Economics， 2000（1）.

[3]郭云，高麗，馮南平.基于SWOT-AHP的我國生態產業園企業戰略分析[J].科技進步與對策， 2011.28（1）.

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關鍵詞：企業戰略性；人力資源管理；模式

前言

在全球經濟一體化的影響下，企業間的競爭愈演愈烈。作為企業發展的重要組成部分，人力資源得到諸多企業的關注與重視，發揮著其不可或缺的作用。因此，企業為在激烈競爭中獲得優勢，為可持續發展創造條件，必須摒棄傳統、落后的人力資源管理模式，采用先進的管理理念，完善人力資源結構，健全人力資源梯隊，促進企業發展。

一、企業戰略性人力資源管理

企業戰略性人力資源管理指為保證企業能夠達到戰略性經營目標，企業人力資源部門采取有計劃、有目的、有組織的人力資源活動，其產生于上世紀80年代中后期，是促進企業經濟增長的有效措施。相較于其他資源管理模式，戰略性人力資源管理將企業員工視為企業整體戰略發展的最重要資源，在人力資源部門管理體系的相關政策基礎上，展示人力資源為企業帶來的效益。其中企業戰略性人力資源管理模式主要解決的問題包括以下兩方面的內容：一方面，確保企業戰略發展方向得到員工的認可并接受。另一方面，任何充分發揮人力資源的作用與價值，激發企業員工工作積極性，保障提高企業員工工作效率，達到員工個人績效與企業績效相一致的目的。

二、企業戰略性人力資源管理的特征

借助企業核心人力資源達到構建企業競爭優勢和依靠企業員工實現戰略目標是企業戰略性人力資源管理兩大基本特征。相較于傳統的人力資源管理模式，企業戰略性人力資源管理具有資源戰略性、關鍵性、整體性、系統性等特點。

（1）資源戰略性：在企業戰略性人力資源管理基礎上，人力資源作為企業提升核心競爭力的關鍵，在企業發展過程中具有不可磨滅的意義，是獲取企業技術資源、管理資源以及相關資源的主要媒介。人力資源作為戰略資源的具體優勢可參照圖1。

圖1 人力資源戰略圖

（2）關鍵性：傳統人力資源管理模式中，人事部門在企業中地位較低，僅負責人事行政事物工作，例如，招聘、工資發放、人事檔案管理等。然而戰略制定屬于高層管理工作，諸多企業在環境預測、目標制定的基礎上，開展人力資源配置工作，致使人力資源管理并未發揮其作用，影響企業戰略目標的實施。如今，在戰略性人力資源管理的背景下，人力資源作為提升企業核心競爭力的關鍵性資源，充分顯示著人力資源的作用，成為促進企業發展的有效動力，為企業決策提供依據。

（3）整體性：傳統人力資源管理過分注重人事功能，采用狹隘、片面的運作方式，缺乏與企業其他部門的溝通與聯系。針對戰略性人力資源管理而言，其采用整合方式達到統籌環境、戰略以及情景因素的目的，打破人力資源管理局限，不再束縛于對人的管理，而逐步涉及企業整體、跨部門的管理。人力資源管理部門是執行人力資源管理的主體，為人力資源管理提供有效見解，同時需企業各部門的協同發展。在實際企業管理過程中，教育、約束、激勵下屬人員是各階層管理人員的職責與義務，從而提高企業員工的職業素養與職業道德，促進企業員工發展，進而為企業發展提供保障。

（4）系統性：針對傳統人事管理而言，招聘、培訓以及使用和考核等環節屬于割裂狀態，未認識到其存在的內在聯系，采用孤立管理方式，導致企業員工工作積極性不高，致使企業核心競爭力難以提高，阻礙企業發展。對于戰略性人力資源管理而言，其屬于企業為提升可持續競爭優勢而構建的戰略系統，蘊含人力資源管理政策、實際與方法，有效結合人力資源各組成部分是其基本要求，具有系統化管理特征，是促進企業發展的有效保障。

三、戰略性人力資源管理的模式優點與重要性

人力資源作為企業發展的重要資源，以一種特殊資源形式存在于企業中，對企業具有無限價值。作為企業人力資源管理的主要手段，戰略性人力資源管理模式的優點與重要性日益凸顯，彰顯其特有的價值。

（一）提升企業執行力的前提

企業執行力是企業戰略目標綜合能力的彰顯，決定于企業員工意愿與能力和企業整合方式，涉及方面較廣，包括員工素質、組織結構以及企業文化等。在戰略性人力資源管理模式指導下，管理者在充分掌握生產效率、盈虧狀況等信息的基礎上，優化人員配置、組織結構調整和崗位設置，完善企業戰略執行方式，實現人力資源管理的科學化、系統化，達到提升企業執行力的目的。

（二）增強企業核心競爭力的基礎

企業人力資源管理的實質是增強企業核心競爭力，增強企業核心競爭力的基礎是企業人力資源管理，企業人力資源管理與開發貫穿于整個核心競爭力環節，對人力資源管理具有較高要求。在戰略性人力資源管理模式基礎上，管理者以企業戰略高度為出發點，準確把握企業發展現狀，分析國內外企業環境，制定符合自身企業發展需求的人力資源政策，構建健全的人力資源管理框架，充分發揮人力資源作用，增強企業核心競爭力。

（三）企業獲取持續競爭力的保障

戰略性人力資源管理屬于長期發展觀點，在長期利益的指導下，以提升企業持續競爭力為最終目的。在戰略性人力資源管理模式價值性、稀缺性、不可替代性以及難以模仿性的驅使下，為企業獲取持續競爭力提供保障，進而促進企業長足發展。

四、企業戰略性人力資源管理模式的構建

在企業戰略性人力資源管理模式下，戰略導向人力資源管理體系必須囊括理念層面、目標層面以及實施層面的內容。換言之，即企業人力資源管理的理念層、目標層和實施層均以企業發展戰略、目標為依據，將企業發展戰略滲透至人力資源管理各環節中去。該模式是戰略要求與人力資源發展狀況的高度融合，在分析內外環境的基礎上，明確企業整體組織戰略，制定符合企業整體戰略的人力資源管理方案，確保人力資源價值得到充分發揮，促進企業發展，達到可持續發展戰略目標。與此同時，作為影響企業發展的關鍵所在，企業戰略性人力資源管理模式必須具備戰略導向、要素優化、結構優化以及科學規范等特征，以達到戰略性人力資源管理模式的目的，為企業發展提供保障。

結束語

綜上所述，人力資源管理是企業發展不可或缺的重要組成部分，是促進企業發展的重要依據。因此，為更好地發揮人力資源作用，提升企業核心競爭力，企業管理者應正確認識人力資源管理的重要性，科學、合理的應用戰略性人力資源管理模式，為企業決策提供依據，提升企業執行力，確保企業在激烈競爭中占有優勢，促進企業向前發展。（作者單位：萍鄉學院）

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篇6

關鍵詞：納稅籌劃；戰略管理；經濟效益

1.前言

我國的市場主體逐步成熟---納稅已成為企業的一項重要成本支出，大多數企業開始關心成本的約束問題。

不難發現，企業普遍認為自身的稅收負擔過重，而嚴峻的經濟形勢下逼迫著企業不得不考慮如何節約稅收支出，以減輕自已的經濟負擔，提高經濟效益。因此，納稅籌劃應運而生。本文通篇論述的是企業將納稅籌劃根植于戰略管理體系的重要性。進行納稅籌劃的戰略管理可以幫助企業實現價值的最大化，以謀求其更為長遠的發展。

2.相關范疇界定： 戰略管理與納稅籌劃

首先，我們先來區分兩個概念：戰略管理與納稅籌劃。戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術，其主要包含三個關鍵要素：戰略分析---了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇---戰略制定、評價和選擇；戰略實施---采取措施使戰略發揮作用；戰略評價和調整―――檢驗戰略的有效性。而納稅籌劃是指在稅法規定的范圍內，通過對經營、投資、理財活動的事先籌劃和安排，盡可能地取得節稅的稅收利益，其要點主要在于三性：合法性、籌劃性和目的性。內容包括避稅、節稅、規避“稅收陷阱”、轉嫁籌劃和涉稅零風險等方面。

3.納稅籌劃與企業戰略： 非對稱的兩向協同

眾所周知，整體性和長期性是企業戰略的主要特征。納稅籌劃與企業戰略之間是局部性的經營行為、目標與手段與全局性規劃之間的關系，是非對稱的兩向協同。

3.1企業戰略決定納稅籌劃的邊界

行業利潤率以及行業準入障礙是企業進行戰略決策時所主要考慮的，在這種情況下，企業稅收籌劃即使作為事前的預見，都很難左右戰略決策。因為企業戰略更主要地研究企業如何在競爭中謀求和確立長期的競爭優勢問題，所以，企業納稅籌劃作為企業日常財務活動的一部分，更多的是服從于企業的全局戰略。換句話說，在某種程度上，企業戰略決定了納稅籌劃的邊界，如若納稅籌劃背離了企業的事業方向或是影響到了企業的資源配置，納稅籌劃將不被戰略管理所認可。

3.2納稅籌劃引發企業戰略的調整

當然，鑒于企業納稅籌劃在企業的財務活動中具有較為獨特的性質，企業有時也會為了更好地納稅籌劃而進行戰略的調整。比如稅收政策發生重大調整，打破了行業的競爭格局，獲利能力、現金流量、其他重要財務指標乃至于企業價值都受到嚴重影響時，企業為適應稅收政策調整帶來的變化而必須進行戰略調整。又比如稅收政策帶有明顯的政策導向時，企業在進行戰略決策時，必須充分關注這種導向，使企業發展方向依舊能符合國家產業政策，充分享受到稅收優惠帶來的直接利益。或許大家會認為納稅籌劃是一門科學，有其規律可循。但是，一般的規律并不能代替一切，不論多么成功的納稅籌劃方案，都只是一定的歷史條件下的產物，不是在任何地方、任何時候、任何條件下都可適用的。所以，如果企業要想長久地獲得稅收后后經濟利益的最大化，就必須密切注意國家有關稅收政策、法律法規的變化，并及時地根據該變化修訂或調整企業的戰略。

3.3納稅籌劃可以優化企業戰略的制定和實施效果

企業戰略的制定需要考慮諸多因素，如財務能力、技術能力、行業準則、競爭集團、政治環境以及法律環境等等。當企業有多個處于伯仲之間的選項而無法定奪時，稅負指標或許就成了幫助企業做出決定的一個關鍵因素，一個經營有方管理完善的企業會把企業稅收籌劃視為企業日常財務活動的一部分，從內部規范核算，充分利用稅法安排的彈性，就能享受稅法設定的優惠政策，合理運用各種企業稅收籌劃技術和手段。在大到如行業的進入或者退出、企業和產品定位，小到如材料采購、產品或服務定價，交易方式或者企業事業部設置等戰略決策過程中，企業稅收籌劃都能為制定和實施戰略提供幫助，從而提高企業財務管理水平，增強企業競爭力，提高經營管理水平，取得不菲的經濟效益，最終實現財務管理的目標。

3.4納稅籌劃與企業戰略關系模型

模型處于最基層的是納稅籌劃以及納稅籌劃的三個出發環節，即：經營、融資、投資，任何類型的納稅籌劃都可以包含在這三個環節之中。但是，具體到各個企業在實際中運作納稅籌劃時，各自的出發環節和側重點可能有所不同，要根據企業的具體情況進行，還要綜合考慮成本效率比較的問題。第二個層次是由納稅籌劃的三個基本環節所包含的要素以及各個環節的指標構成。融資納稅籌劃要根據企業各自情況，具體問題具體分析。對于投資、經營等環節的納稅籌劃也要有類似的全面分析。處于模型最上層的是衡量納稅籌劃結果的標準以及由此體現的最終價值最大化目標。

4.企業納稅籌劃的戰略管理： 持久收效的根基

企業管理者不能將納稅籌劃視為一次性活動或管理創新的幌子。因為，納稅產生于企業的生產經營和管理的各個環節，財務只是最終的反應。只要企業戰略、計劃和生產經營方式發生改變，應稅鏈條必然變化，原有的納稅籌劃方案就失去了效果，甚至成為稅務風險的來源，因此，納稅籌劃作為企業財務管理的重要內容之一，應建立戰略管理體系，適應企業內外的變化。

4.1企業納稅籌劃戰略管理的基本框架

戰略管理體系的實質在于遍觀企業全局，謀求長遠發展，而“企業的愿景和目標是什么”，“企業目標實現的資源和主體是什么”和實現主體如何利用資源實現目標”正是管理層需要考慮的三大問題。

毫無疑問的，企業納稅籌劃的管理體系也要圍繞這三個問題進行構建，即“基于企業戰略的納稅籌劃目標是什么”，“如何實施既定目標下的納稅籌劃活動”和“誰來實施既定目標下的納稅籌劃活動”。因此，納稅籌劃長期目標確立，納稅籌劃組織與機制建立和企業全面參與的納稅籌劃方案實施就成為納稅籌劃戰略管理的三大基點。換句話說，企業納稅籌劃戰略管理必須放置于企業戰略管理體系之內，以企業戰略為出發點和主要約束，然后確立長期籌劃目標，制定、篩選、實施籌劃方案，并以目標和實效為主要標準對籌劃效果進行評價。

4.2企業納稅籌劃的戰略目標

企業納稅籌劃的戰略目標的確立必須綜合考慮以下因素：企業戰略目標；財務管理目標；納稅籌劃對企業價值鏈上的供應商、客戶、員工等利益相關者的影響；納稅籌劃成本與收益的權衡以及納稅籌劃實施的管理協調因素等等。

出于對上述有關因素的考慮，企業在確立納稅籌劃目標時，至少包括以下幾點：（1）規范納稅管理，準確進行稅務會計核算與納稅申報，依法繳納稅款，做到 “稅務會計規范處理，稅收政策充分應用，應交稅款絕不偷漏”；（2）有效支撐企業戰略的制定與實施，服務企業價值最大化的戰略目標和財務管理目標；（3）有效進行財稅環境變化管理，適時制定或調整納稅籌劃方案，建立是硬性的納稅籌劃管理組織機制。

4.3企業納稅籌劃戰略管理的組織保證

企業實施納稅籌劃戰略管理體系，必須具備組織依托。跨國公司在財務系統一般設有稅務部，履行納稅籌劃職能，還有為數不少的公司將納稅籌劃功能從稅務部分離出來，單獨成立納稅籌劃部。

考慮到我國企業的現有治理結構和管理文化，建議在企業的財務與會計系統內設立稅務部，統籌負責企業納稅管理與納稅籌劃。

4.4企業納稅籌劃戰略管理的內部治理

通過在企業設立內部治理系統，如制定納稅籌劃的決策機制，梳理納稅籌劃的工作流程，明確納稅籌劃組織及責任安排等，進一步地進行納稅籌劃的戰略管理。與此同時，在董事會，監事會，股東大會，審計委員會，經理層與財務總監之間通過授權以達制衡，確保財務管理與納稅籌劃的科學性，避免涉稅風險與稅務危機的出現。

4.5企業納稅籌劃戰略管理的激勵機制

在企業進行納稅籌劃的過程中，風險的存在是不可避免的，稅務部或籌劃部經理及其下屬人員，往往會出于對自身效益和成長的考慮，盡量規避納稅籌劃風險，而規避籌劃風險的最好辦法就是不去設計籌劃方案。因此，在企業內部，幾乎很難產生理想的納稅籌劃方案。

因此，當道德風險占據上風的時候，建立一套有效的激勵機制，以降低納稅籌劃成本，提高納稅籌劃效果，是諸多企業的當務之急。納稅籌劃激勵與約束機制的建立，首先要明白激勵因素有哪些，于是企業管理層便可以通過設計最優契約，賦予財務經理或稅務經理納稅籌劃責任并給與風險對應的獎勵；引入崗位競爭，納稅管理和納稅籌劃不達標的調離工作崗位等方式實現，當然，激勵要適時適度，盡可能地以人為本。

5.結束語

在各行各業競爭日趨白熱化的今天，提高企業的核心競爭力顯得尤為重要。戰略管理時代的企業需要清晰持續的戰略，而企業戰略的制定和實施需要納稅籌劃工作的配合；企業納稅籌劃工作的長效收益則根植于納稅籌劃的戰略管理體系。一言以蔽之，企業納稅籌劃工作和財稅咨詢機構的納稅籌劃服務，必須由單純的技術層面提高到戰略層次，否則，難以適應企業培育核心競爭力、獲得持續競爭優勢的要求。企業的發展或許就存在著居多的局限性。

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篇7

全面預算的編制是在企業戰略總體目標上進行的，預算管理模式的選擇必須以企業自身的發展規劃以及外部的市場經濟環境為依據，不同類型的企業在企業戰略目標的引導下會選擇符合企業自身條件的預算管理模式。例如，處于發展期的企業就會以擴寬企業的規模為導向來選擇預算管理模式，而處于成熟期相對穩定的企業則會選擇擴大收益，提高利潤率。由此可見，企業戰略目標決定了全面預算管理的方向。全面預算編制完成后，預算監控是計劃實施過程中比較重要的部分，戰略目標在實施過程中與計劃是會產生一定區別的，企業內外部形勢的變化都會對戰略目標產生影響。而預算監控可以發現未來可能發生的機遇和風險，通過預算監控可以對既定的戰略目標進行相應的調整，使其更加符合企業發展的需求。因此在實際工作中，全面預算管理可以優化企業的戰略發展目標。

二、實施預算管理的重要性分析

1.全面預算管理有助于實現戰略目標

在上文中，我們可以了解到預算管理與戰略目標之間的密切聯系，可以說全面預算管理是實現戰略目標不可或缺的一部分。預算管理的過程首先是根據戰略目標進行全面預算編制，在具體實施過程中將其與同行業的發展情況進行對比發現問題，根據問題制定行之有效的措施對戰略目標進行一定的調整，不同的階段實施不同的目標以此逐步完成整體的企業戰略目標。因此預算管理對完成企業戰略目標是非常重要的

2.全面預算管理有利于各級各部門之間的聯系

全面預算管理不是一個部門就能完成的，而是需要企業各部門之間的協作配合，這樣才能最大限度的完成企業的發展目標。通常情況下，各部門由于職責分工的不同會分別制定自己相關部門的計劃，這樣很大程度上會引起各部門之間的沖突，但是預算管理則是考慮了各部門的綜合情況，有效的解決了各部門的沖突。

3.全面預算管理有利于企業績效獎懲工作的進行

有效的責任制度需要對工作人員的成績進行一定的考核獎懲機制的建立可以提高人員的工作積極性，更好的完成自己的職責。全面預算管理的完成程度可以是一方面的考核標準，與往年的情況進行對比一定程度上可以說明工作的好壞。因此，全面預算管理推動了績效獎懲制度的執行。

三、民營企業重視預算管理實現戰略目標的有效措施

篇8

一、基于學習型組織理論的企業文化分析

第一，學習型企業文化的建立是知識經濟時代的客觀要求。知識經濟時代具有其明顯的時代特性，一個是科技發明的周期越來越短，另外一個是互聯網、電子信息技術的普及，其已經滲透到人類生活的每一個角落，無時無刻不影響著人們的生產、生活。由此可見，信息技術的崛起使社會經濟的增長發生了根本的改變，其已經當之無愧的成為新形勢下先進生產力的代表。

第二，市場競爭及其變化要求建立學習型企業文化 。當前，人們對商品的選擇空間越來越大，商品市場也由最初的以賣方為主的角色轉軌到以買方為主的市場變形中。在這樣的市場競爭浪潮中，企業要想得博得一席之地，必須與時代同步，進行產品的時代創新、技術創新，把企業全體員工的知識、智慧集成于一身并將其融入到產品與服務中，打入市場，濺起經濟市場的浪花。

二、學習型企業文化對提升企業核心競爭力的作用分析

第一，學習型企業文化是企業戰略的基石和靈魂 。學習型企業文化為企業戰略的制定、實施、控制提供了正確的指導思想和健康的精神氛圍。戰略的制定是企業決策機構整合各方力量，按照一定的程序和方法，為企業選擇適宜的經營戰略的過程，這就需要決策層在分析企業戰略環境的基礎上，充分整合企業的各種資源和能力，制定出適合企業自身文化特點的便于貫徹實施的發展戰略，而統一的價值觀和良好的文化氛圍，無疑會有利于戰略的推進。

第二，學習型企業文化與戰略目標的協同。一方面，企業戰略是學習型企業文化的重要組成單元。學習型企業文化往往會指導構建有效的企業戰略，并且是戰略管理的驅動力與重要支柱。而企業戰略則反映企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印，幫助企業實現使命和達成愿景。另一方面，學習型企業文化應該服務于企業戰略，成為調動全體員工實施戰略的保證。因此，企業應特別注重學習型企業文化的戰略導向，一切戰略行為均要與學習型企業文化保持一致，并在學習型企業文化的約束和指導下進行。

三、創建學習型企業必須要做到的幾點

第一，創建學習型企業必須在提高認識、增強主動性上下功夫。首先，要從適應市場發展的角度認識創建學習型企業的重要性。當前，企業已步入激烈的市場競爭和企業戰略轉型的關鍵時期，科技發展日新月異，新知識、新事物、新觀念層出不窮，知識老化的速度大大加快。市場競爭最終結果使人才的競爭，隨著市場競爭的不斷加劇，市場環境日趨惡化，企業要想在激烈的競爭中立于不敗，每位員工都必須增強學習能力，隨時接受最新的教育，才能滿足工作和生活的需要。其次，要從提高員工隊伍綜合素質的角度認識創建學習型企業的重要性。隨著市場競爭格局的形成，市場競爭日趨激烈，新情況、新問題越來越多，要解決這些問題，越來越需要我們改變傳統的思維模式，采取系統思考方法。而系統思考，正是學習型企業的核心特征。

第二，創建學習企業必須在強化措施、多策并舉上下功夫。一要廣泛宣傳，營造創建學習型企業的良好氛圍。要著重宣傳創建學習型企業的深刻內涵和重大意義，不斷提高員工對創建學習型企業的重要性和必要性的認識，是大家真正領悟創建學習型企業理論的真諦，實現由被動學習向自覺學習轉變，自覺學習向終身學習轉變，為創建活動提供源泉。二是要更新觀念，發揮黨員干部的示范帶頭作用。要求員工學習的，黨員干部要先學一步，要求員工掌握的，黨員干部要首先掌握。三是健全制度，保障創建活動的順利開展。要建立健全學習制度，包括各中心學習制度、員工自學制度等等；要建立健全激勵機制，把員工學習的好壞與本人的績效掛鉤；要建立人才開發和培養機制，充分利用現有資源，如網上大學、外出集中培訓等教育資源，建立學習培訓長效機制，為創建學習型企業提供可靠保證。四是循序漸進。要廣泛開展自學和崗位學習相結合等多種形式，把學習推向深入，最終使每位員工養成自覺學習的良好習慣。

篇9

1.組織結構體系所存在的問題

在企業管理一定程度上分散部分精力，造成國有資產流失的現象較多。因為在當今的社會背景下，企業環境改變很迅速，所以要求企業的經營管理者要時刻具有與時俱進的思想意識，隨時跟進市場并根據經營環境的變化而制定新的管理方案。

2.缺乏創新的意識與動力

在當今社會各個企業中普遍存在，員工怕失去工作，政府員工擔心會失去自己的鐵飯碗，企業也表現的心動無力，在實際工作操作中不能始終保持很強的專注力與執行能力，很多工作項目一開始都備好充分的方案，卻在最后實行操作的過程中總是達不到預期的成效，造成與原方案的差異較大，而管理者很容易陷入處理瑣碎事務中，不能及時跟進并做出長遠的企業發展規劃。

二、企業文化對企業戰略發展關系

1.企業文化是企業戰略發展的基礎

戴維斯認為：“企業文化是企業生存和發展的理念，是企業的核心價值觀念的體現，其規定了人們的基本思維模式和基本行為模式，是用于支撐和調節企業價值鏈并始終處于支配地位的有機體。”企業經營理念對企業戰略發展有著一定的影響力，企業在謀劃他們自身最終價值取向及體現企業以人為本的精神。企業自身文化的升華和創造必須和企業自身戰略的計劃、發展與施行相同。因此，“企業文化是企業戰略發展的基礎。”

2.企業文化為企業戰略提供成功的動力

企業文化即是企業對員工的工作能力、企業環境、員工經驗的增強與融合，又是企業里被全體員工廣泛學習接收的價值觀念、思維方式與行為準則的體現，是企業具備能夠適應環境變化及延續發展的能力。所以，企業文化的建設與創新是企業戰略實施與發展必不可缺的條件之一。

3.企業文化是企業戰略實施的關鍵。

企業文化有著很強的創造、凝聚、鼓勵、推動等等作用，當企業戰略確立，那么企業員工的熱情便被激發，企業中每一位員工的目標思想和個人意志便會迅速得到統一，會讓企業每一位員工為企業戰略目標全力以赴，企業員工會為企業實現目標而發奮，讓企業有效地貫徹并發展了企業戰略。

三、企業文化對企業戰略發展的作用

企業文化對企業戰略的發展起到基礎作用，企業文化是它的靈魂，可見企業成員的價值觀便是企業文化的核心；企業文化對企業戰略具有很強的推動力作用，企業具有完善統一的制度行為可以減少在企業戰略運行過程所產生的人員摩擦及溝通成本，從人、財、物上節約企業成本，以此實現企業資源的高效分配及資源利用，對企業整體經營有一定的促進作用，加快企業戰略的發展；企業文化對企業戰略發展的凝聚力作用，如企業每一位員工都認同并且擁有該企業所形成的獨特的企業文化的核心——價值觀，可想而知，它將會挖掘出每一位員工的巨大潛能，從而形成強大的凝聚力，最終會爆發出讓人不可思議的力量。

四、企業文化對企業經營戰略的重要性

企業文化與經營戰略的相互作用，應該以辯證唯物主義觀點看問題，用聯系與發展的眼光看問題。優秀的企業要想得到更好的發展，就必須有優秀人才做出睿智而正確的經營戰略，唯有如此才可做出優異的業績。企業唯有采取多樣的形式提高廣大員工參與和實施企業文化的積極性、創造性和能動性，并用管理的競爭力去推動企業文化在企業中落實，才可以通過對員工凝聚力和向心力的提高，形成“自我行為與集體行為相結合、企業文化與企業制度并重”的企業價值觀理念，才能正確的引導員工在企業的團隊中理解自己的位置與職責。

五、結語

篇10

關鍵詞：戰略管理市場經濟企業發展

目前，面臨市場經濟體制大環境的復雜多變，企業要保證生存及發展的需要，就必須科學的建立戰略管理體系，從而有效抓住機遇，應對行業競爭以及各方面的挑戰。在部分企業發展過程中，特別在中小企業、民營企業等，領導層缺乏一定的戰略管理知識和能力，未建立有效的戰略發展體系，使企業缺乏在市場經濟中的競爭力。要保證企業穩定、可持續的發展，就需要企業結合市場經濟特點、以及企業自身實際，制定科學有效的發展戰略，并有效運用管理技巧來促進企業良性發展。

一、企業戰略管理特征

企業戰略是企業作為市場主體在未來發展的方向以及根據企業自身經營特點制定的經營目標。其具有以下幾個特點：整體性。企業戰略管理是根據企業自身整體經營特點及經營情況制定的將要實施的戰略目標，需要從企業整體進行考慮，結合企業總體利益，企業的所有運營活動、管理方針都需要符合企業的發展戰略；長期性。戰略管理之所以為戰略，因為其是企業經營利益的長期性目標，具有一定的前瞻性。風險性。所有企業戰略管理都容易受到整體市場經濟環境以及經營狀況等情況的影響，因此具有一定的風險性。

二、企業戰略管理體系的制定

企業戰略管理體系的制定，需要通過企業自身人力資源、技術水平、銷售情況、市場占有率等方面綜合考慮。其次更要結合當前新時期市場特點，并根據自身發展需求來進行戰略管理的選擇，從而制定科學合理的發展戰略。

(一)綜合戰略

綜合考慮企業自身各方面因素以及市場特點，運用專業的技術手段以及獨特的服務來面對消費者的需求，從而增強企業在市場中的競爭力。

(二)創新戰略

企業要保證穩定可持續的發展，就需要在保證正常運營的情況下，結合市場消費者需求的轉變，及時開發新產品、以及市場運作的創新，來提升產品的優勢，以此做到穩定已有客戶群體，并有效開發新的市場。

(三)整合戰略

是指通過對同行業或者其他領域企業優勢的借鑒與利用，通過有效的資源整合，來提升企業自身實力，做到優勢互補，促進共同發展。如：中國醫藥集團對國內優勢醫藥商業的整合；成都紅旗連鎖在連鎖超市行業的整合。

三、企業戰略管理存在的問題

(一)部分企業戰略意識和能力不足

集中表現在部分中小企業以及私立民營企業。目前市場經濟的飛速發展，中小企業數量也不斷增加，占據市場多大99%。然而，部分企業管理者缺乏對市場動態的分析以及企業自身經營情況的把握，盲目追求利潤，在戰略管理意識和能力上不足。

(二)企業戰略管理體系不健全

目前，中小企業通過一定發展，都明確了企業戰略管理的重要性，部分企業也制定了企業戰略目標，并以目標來進行發展。但是企業缺乏對戰略體系的完善，只注重目標，缺乏戰略實施方針、戰略評價以及根據市場變化特點進行有效調整的完善體系。因此戰略管理在實施過程中，容易出現偏差，缺乏對實際情況的結合。

(三)企業戰略目標實施不利

主要在部分企業中，雖然制定了戰略目標并予以實施，但是缺乏對過程的控制。特別是當前復雜的市場經濟環境，企業自身條件及市場環境不斷受各種因素影響產生了變化，而戰略目標的實施卻一成不變，致使企業經營風險增加，影響企業在市場中的競爭力。

四、完善企業戰略管理的措施

(一)準確進行戰略定位

首先企業需要針對自身特點對市場進行調研并科學分析，從而找準市場發展方向；其次，企業需要對自身經營狀況、產品在市場中的競爭力、消費者滿意度等情況進行統計分析，準確把握自身優勢及特點；最后，需要做好同業內市場占有率的分析，總結自身產品不足以及同業者的優勢。總體結合以上三方面，來對企業戰略進行準確定位。

(二)健全戰略體系

主要針對部分企業盲目發展的情況。健全的戰略管理體系，是通過戰略制定、執行、評價以及調整的完善管理體系。通過企業自身發展狀況以及市場情況的綜合分析，來對戰略進行客觀的評價以及調整，有效保證企業戰略管理的科學性、合理性，從而確保企業投資收益以及產品效益。

(三)完善組織管理，加強人力資源管理

企業戰略管理需要和組織結構協調配合，才能有效實現戰略目標。企業完善的組織結構，有效的組織管理機制是企業運營的基礎，人力資源是企業的基本元素，是企業發展的根本。目前，部分中小企業屬于家族企業，在組織結構上層次不清，且在企業管理制度的落實上有很大難度，對企業的發展阻礙較大。因此，需要建立完善的組織結構，加強人力資源的管理，從而有效提升企業整體的競爭力，避免各種漏洞情況的發生。綜上所述，針對當前復雜的市場環境，以及日益激烈的市場競爭、行業競爭，要提高企業在市場中的生存力，并有效進行發展，就需要企業制定科學合理的戰略目標。并進行企業有效的戰略管理，才能保證企業穩定可持續的發展，促進企業利潤的增長。

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