企業風險管控措施范文

導語：如何才能寫好一篇企業風險管控措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】企業財務風險 風險管控措施

隨著經濟全球化進程的不斷推進，以及我國市場經濟制度的不斷完善和發展，企業面對的市場競爭壓力越來越大，所處的外部商業環境也變得十分復雜，企業要想在激烈的市場經濟的浪潮中屹立不倒，企業內部的財務管理能否適應復雜多變的宏觀經濟環境是關鍵。但由于市場經濟的不確定性以及目前我國企業財務管理制度不健全等一系列問題的存在，企業面臨著財務風險帶來的巨大挑戰，對企業的長期發展產生了極大的威脅，加強企業財務風險管控勢在必行。

一、企業財務面臨的主要風險

（一）企業財務投資管理面臨的風險

激烈的市場經濟競爭中，企業要想利用外部環境的變化，取得長足的發展，處理好財務投資管理工作至關重要。投資是企業利潤最大的需要，沒有合理的投資，企業的資本將不能很好地追逐剩余價值，資本將無法發揮作用。但經濟全球化的趨勢下，面對魚沙俱下的外部市場環境，企業的財務投資管理變得異常復雜，全球化的經濟周期變化、我國市場經濟的宏觀走勢、政府對于經濟的宏觀調控政策、企業所在行業發展方向以及銀行貨幣政策的調整會對企業的投資帶來直接影響，給企業的財務投資管理帶來巨大的挑戰，一旦財務投資管理出現紕漏，企業就會面臨巨大的投資風險。其中企業對內投資風險包括營業風險、經營風險以及息稅前利潤（率）變化系數（EBIT：earnings before interest and tax）變動的風險；對外投資風險主要包括：息稅前利潤（率）變化系數變動引起的經營風險、投資收益率的標準差變化引起的單項投資風險以及投資組合收益率的標準差變化引起的投資組合風險。

（二）企業財務統籌監控管理面臨的風險

企業財務統籌監控管理在整個企業管理系統中起著不可比擬的重要作用，其中財務統籌管理能夠合理分配企業的財務資源，將資金的作用最大化，提升企業的效益，但目前我國很多企業存在著財務開支計劃缺乏科學性、應變能力差以及執行力度不夠等問題，這些問題的存在讓企業的現金支出缺乏科學合理的安排，應變能力極差，一旦市場形勢有變或者企業內部經營狀況出現問題，財務開支計劃將無法根據實際情況作出相應的應對，導致企業資金的作用不能夠發揮，企業面臨著被市場淘汰的威脅。而企業的財務監控管理工作的有效開展能夠讓企業在財務活動中實現自我約束、自我調節的能力，讓企業能夠更好的應對市場以及企業內部經營狀況的變化。但目前我國企業的財務監控管理同樣存在著亟待解決的問題。例如部分企業在財務管理中沒有建立成本監督系統，致使企業的生產的成本和收益不能實現動態平衡，降低了企業產品的市場競爭力。另外過程預算管理的缺失讓企業預算表不能反映的企業的實時經營狀況，給企業的財務管理帶來了巨大的風險。

（三）企業財務經營管理面臨的風險

企業的資金是企業能夠長期擁有和控制的能夠為企業帶來利潤的最大資源，而財務經營決定著資金能否正常周轉以及企業對于資金的運轉效率。但如果企業的財務管理不善，造成資金周轉率低下，進而使企業在運轉過程中產生大量的不良債權以及滯銷存貨，那么企業資金的質量將受到極大的影響。企業的資金質量的降低以及資金周轉率的下降極大的影響了企業的經營效益，給企業的生存帶來巨大的挑戰。

二、企業財務風險及管控措施

（一）科學合理投資，降低企業外部風險

企業財務投資風險主要來源于外部投資環境的變化，例如市場經濟的變化、貨幣政策的變化以及行業的發展方向的改變。通常情況下，企業的投資的風險和收益是成正比的，因此企業應當樹立風險意識，嚴格遵守投資過程中收益與風險并存的原則，在進行投資之前，充分考慮外部環境因素，保證企業投資計劃的科學性、合理性。同時企業應當建立一套完善的投資風險監控與防范制度，實時對企業投資的風險進行評測，當投資風險系數過高時，應當及時調整政策，以此來規避投資風險。

（二）完善企業財務統籌監控制度

企業財務統籌監控能夠合理的分配企業內部財務資源，發揮出資金的最大效益，同時能夠加強對企業的內部控制，明確各個部門財務用度，避免資金流動過程中不必要的浪費。因此完善企業財務統籌監控管理制度對于降低企業財務風險起著至關重要的作用。加強企業財務統籌監控管理，首先企業管理層應當加強對于企業財務用度計劃工作的重視，提升財務部門工作人員專業素養，保證財務用度計劃的科學性、合理性以及動態性，確保財務用度計劃能夠有效地應對市場形式以及企業經營狀況的迅速變化。同時應當將企業財務用度計劃落實到企業經營活動的方方面面，用財務用度計劃來指導并規范各個部門的工作，更好的發揮企業財務管理的作用。其次企業應當建立財務用度實施狀況的監控體系，將企業內部全體部門及主要責任人對于財務用度管理控制工作的實施情況納入績效考核指標，讓企業上下樹立重視財務用度計劃管理的觀念，確保企業財務監控管理工作的順利開展。建立完善的財務統籌監控管理制度，落實財務內部控制管理工作，將極大地提升企業的生產效益，提升其抗財務風險能力。

（三）加強企業的經營管理，降低企業內部財務風險

企業的經營狀況決定著財務資金的周轉率，一旦企業的經營狀況出現問題，資金周轉率降低，公司財務風險就會接踵而至。因此企業經營管理層應當提升自身管理水平，建立完善的經營管理制度，用合理的制度來指導和規范企業的經營管理，避免領導層忽視客觀情況，主觀盲目管理問題的出現，從而提升企業經營能力，降低企業內部財務風險。

三、結論

在市場經濟環境中，風險與機遇并存，企業要想獲得長期發展，就應當迎難而上，用于抓住發展的機遇，同時應當加強自身財務管理工作，有效地規避風險。

參考文獻：

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關鍵詞：電信企業 資金管理 風險 管控

隨著信息技術的發展，3G網絡已經成為人們生活中不可缺少的一部分，3G技術的發展所帶來的各種渠道的資金流入也越來越多，各種資金歸集的渠道風險和控制措施越來越凸顯其地位的重要性。

一、營收資金管理和歸集渠道概述

營收資金主要包括業務資金的賬戶管理、業務資金的收取和繳存管理、業務資金的稽核管理等內容。業務的營收資金管理是資金管理的重要組成部分，也是防范資金財務風險和實現資金統一歸集的重要環節。

根據資金歸集的渠道的地點和類型不同，可以將資金歸集分為自有資金歸集渠道、代辦資金歸集渠道和互聯網資金歸集渠道等類型，即通過企業自身實現歸集和企業借助其他手段歸集兩種方式：具體包括旗艦營業廳的資金歸集；標準營業廳的資金歸集；商匯總營業廳的資金歸集；電子營業廳（自助終端、手機營業廳、空中充值等）的資金歸集；銀行代收、托收營業廳的資金歸集。

二、營業收款歸集渠道的風險分析

（一）旗艦營業廳營業收款歸集渠道的風險分析

旗艦營業廳屬于電信企業內部規模較大的營業廳，營業人員流動性較強，所承擔的話費收取及終端收款的資金金額較大，風險比較高。其風險主要體現在：營業員當日收取的營業款沒有按時足額的上繳到公司的收入賬戶，造成現金的虧空。營業班長每天沒有對各個營業員實際上交的營業款和收入集中管理系統的應繳款項進行有效的稽核。由于用戶申訴等原因所產生的退費的行為缺乏有效審批機制，存在隨意審批的行為。營業資金每日封包送交押運公司后、對尚未繳存的營業尾款未保存在指定金庫中，存在安全性風險。每月月末沒有對營業款結算的差額進行核對或者核對后未能準確分析差異原因并在資金管理系統進行調整，造成未做到日清日結和月清月結。

（二）標準營業廳資金安全及風險分析

標準營業廳屬于電信企業內部規模稍次于旗艦營業廳的一種營業廳，營業人員不多，主要承擔的話費收取和部分核心業務，風險相對旗艦營業廳來講稍低。其風險主要體現在：營業員結賬后營業繳款有盈余或者虧空。營業班長每天沒有對各個營業員實際上交的營業款和收入集中管理系統的應繳款項進行有效的稽核。營業資金每日封包送交押運公司后、對尚未繳存的營業尾款未保存在指定金庫中，存在安全性風險。對月末營業款結算沒有進行有效分析，造成營業款結算余額。

（三）銀行代收、銀行托收資金安全及風險分析

銀行代收、銀行托收的收費形式是電信企業沿用很久的一種收費方式，主要是利用銀行的收費渠道來收取用戶的話費。這種收費方式相對其他方式較為安全。主要表現在以下幾個方面：沒有及時和代收銀行進行對賬，企業收取資金和對方銀行收取資金不一致，導致會業差異。銀行方和企業方接口不一致，導致銀行側顯示已收、企業側顯示未收，或者企業側顯示已收、銀行側顯示未收。

（四）渠道資金安全及風險分析

目前各個電信企業對于外部市場的主要擴展渠道是社會商，在大城市中有像蘇寧、國美等這樣的高端家電零售企業為合作伙伴，就是在小城鎮和農村也有報亭、食雜店等銷售渠道。社會商人員素質復雜，會存在延遲繳納營業款的情況，特別是對開通了信用額度的高資質的商的欠繳資金，其資金風險更高。資金安全風險的主要表現形式：未建立商預存款制度，導致商經辦的各類業務未能及時將營業款項繳存收入賬戶且欠繳資金的金額超過其繳納的商押金數額。商信用額度審批不嚴，導致部分不具備信用額度開通資質的商不能及時繳納營業資金，且欠繳資金的數額超過其繳納的商押金。商預存款繳納不足，系統沒有及時封閉商辦理各類業務的權限，導致商欠繳營業資金。

（五）電子渠道資金安全及風險分析

隨著互聯網的普遍應用以及支付寶等第三方支付平臺的興起，很多普通用戶選擇在自助終端支付業務費用或者在營業廳進行卡號、終端的購買以及話費的繳納。上述資金支付需要通過各個業務平臺與公司的計費系統之間進行數據轉換，因此數據轉換的全過程中就會給公司帶來資金安全的風險，主要表現在以下幾個方面：公司的計費系統已經成功繳費或者成功退費，但各個業務平臺顯示繳費或者退費的失敗，造成兩方數據的差異；電子商務的管理部門對公司的計費系統和各業務平臺的資金支付未進行定期核對，未對差異差生的原因及時進行分析和處理，造成資金安全風險。

三、各種收款渠道應對資金安全風險的方案

（一）旗艦營業廳和標準營業廳應對資金安全風險的方案

市場部門對各營業廳的退費額度進行管理，旗艦營業廳營業日報退費的額度是每日2萬元，標準營業廳每日的退費額度是3000元：公司可以根據各個營業廳的地理位置，授權開放退費權限。承擔退款的營業廳，應在營業廳單獨設立臺席受理退款業務，其他臺席不能處理現金退款。各營業廳按照預存款、收入、押金等類型進行清退，同時賦予不同的負責人對退費進行審批，并制定專人對審批流程進行管理和檢查。同時在OA中設置退費審批的電子流，營業員工應在OA中對退費原因進行詳細說明，并按照退費類別對退費憑證進行檔案管理。后臺支撐部門要對前臺的營業退費進行逐筆稽核，應重點稽核超過1000元的大額退費，還應對同一用戶不同金額的多筆退費進行重點稽核，重點稽核其合理性，從而減少資金損失。

各旗艦營業廳和標準營業廳應該全面使用資金管理系統，同時完成一級資金稽核任務，當日營業款必須做到日清日結：一級稽核是指各旗艦營業廳和標準營業廳的營業班長按照規定的時間對每日營業日報和營業款進行一級稽核；同時企業要建立三級稽核制度。

各營業廳都應配備存放營業尾款的保險柜，將營業尾款存放于保險柜進行管理：營業款尾款是指營業廳每天收取的營業款未由押運公司封包運送指定銀行的款項，即每天營業廳由押運公司上門取款后到營業廳關門前所收取的款項，由于銀行結賬原因必須留存于營業廳保管的款項。對于營業款尾款必須存放于指定金庫進行保管，不得以任何原因挪用營業尾款。

財務部門要進行營業款分析制度，同時各個自有營業廳要加強自身營業款的管理：財務部門通過建立營業款結算臺賬對營業款的賬齡、產生原因以及時間進行分析。

（二）銀行托收、銀行代收應對資金安全風險的方案

財務部門要及時進行銀企對賬，通過銀行存款余額調節表發現的未達賬項并查明原因，到底是企業賬錄入錯誤，還是銀行回單未及時入賬。信息化部門要及時與各銀行進行接口對賬，通過銀行的接口對賬發現其中存在的問題，避免產生銀行有數據，企業無數據的狀況，或者產生企業數據進重復的現象。

（三）渠道應對資金安全風險的方案

企業應建立商預存款制度，讓商先繳納預存款在辦理業務，避免商欠繳營業款，每個商都應建立單獨的預存款賬戶，財務部門應設置專人對商預存款進行管理，避免產生欠繳營業款的風險。

企業應建立商押金制度，如果出現商欠繳營業款的情況，及時用押金補繳其欠繳的營業款。

對開通信用額度的商要進行嚴格的資質審批，避免因為審批不嚴格導致的風險。

（四）電子渠道應對資金安全風險的方案

財務部門、稽核部門、電子渠道部門應該建立定期對賬制度：對于電子渠道業務按照電子渠道的業務類分自助終端、網上繳費、手機營業廳等進行對賬。

電子渠道部門要定期核對系統內的接口數據，避免接口數據的滯留在系統中，及時進行會業對賬，及時處理會業對賬所產生的差異。

參考文獻：

[1]王娜.談如何加強通信行業區縣分公司的營業資金管理[J].現代商業，2009

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1風險分析

政策環境風險指國家通過調整宏觀政策導致電力市場產生價格波動而引起的風險。隨著經濟和科學技術的發展，資源隨著市場優化配置，國家很可能對供電企業取消過去的優惠政策；地方政府調整產業結構政策導致用電量縮小，電量供過于求；一些企業經營不善而面臨破產，無力支付供電企業電費而導致經濟的損失等。這些宏觀政策變化引起的風險也是難以預測的。另外，電力行業政策也在不斷變動，如國家電監會對電力安全、市場準入、交易、成本與價格、節能減排、供電等六個方面推出新的監管舉措；政策導向促使清潔能源帶來新的機遇等等，行業變動風險也不可忽略。

2控制措施

對于國家宏觀政策變動所帶來的風險，供電企業應當緊跟國家政策，保持對形勢的洞察力，及時調整策略，爭取獲得主動權；大力培養人才，引進新設備、新技術，通過技術改進保證供電安全、滿足社會需求、保護生態環節，盡社會責任，增加企業經濟效益。對于行業變動帶來的風險，供電企業應當實時掌握電力行業動態，及時調整企業發展目標，順應時勢，走技術革命道路，也行業創新應對行業變化，引領或主導行業的變化。

二公共關系風險與控制

1風險分析

公共關系風險是指供電企業與其他組織、團體和個人構成一個開放系統，有著密切的關系，通過傳播、雙向溝通和活動來影響公眾，塑造自身形象。電力營銷公共關系風險因素有營銷服務水平、品牌管理、危機管理、內部與外部公關。如供電企業營銷人員素質參差不齊，難以為客戶提供優質的服務；電力市場化破除傳統的壟斷，對供電企業提出更高的要求；多數員工“電老虎”的觀念根深蒂固，與現代市場經濟不一致，難以讓他們從根本上認識到品牌形象對企業的重要性；電力企業的坎坷發展歷程使得內部各種關系非常復雜，這種“復雜”既可給電力企業既能給電力企業發展帶來動力，也會成為影響電力企業的風險因素；作為承擔著巨大社會責任的企業，與民生工程聯系在一起，受到社會各界普遍的關注，稍有不慎容易產生自損形象風險。

2控制措施

針對營銷服務水平風險因素，應當滿足大小用戶用戶的多層次、個性化需求來搶占市場，增加市場的占有率；通過內部員工培訓，將服務理念深入營銷人員意識；通過優化服務流程，及時解決用戶的問題；建立員工主動走訪制度，了解客戶的需求，及時化解矛盾，提高企業形象；對于品牌風險，加大企業VI視覺識別系統建設，再通過優質服務，給用戶最好的體驗，增加用戶對企業的忠誠度和認同感，擴大企業社會影響力；針對內外部公共關系風險，要成立公共關系部應對風險，同時要強化企業文化建設，提高員工公共關系意識。多采用現代化的信息技術與加強與公眾溝通，提高企業知名度。加強與政府部門聯系，強化與政府部門之間關系等；針對危機管理風險，要建立危機管理機構，成立危機應急小組，增強危機管理意識和前瞻性意識，做好危機評估總結。

三法律風險與控制

1風險分析

法律風險是由于企業內外部環節變化以及相關人員作為與不作為，以違反合同或規定相關條款引起對企業目標實現的影響。如供用電合同法律風險、意外傷害風險、勞動爭議風險等等。供電企業管理人員沒有正確的合同意識，對合同管理隨意以及合同出現問題時處理不當都會給企業帶來法律風險；一些員工未按企業安全規程進行現場作業，安全意識淡薄，一旦出現意識傷害事故，既造成巨大的經濟損失，也導致企業形象受損；長期以來與農電工不存在勞動合同卻存在勞動關系，矛盾日益突出，不僅影響農電工隊伍穩定，也給勞動爭議帶來巨大的潛在風險。

2控制措施

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企業內控管理與財務風險控制的現狀

(一)內控的制度

當企業的內控制度執行不力時，組織架構間的牽制與監督不嚴，內控力度弱化。執行內控制度的相關管理人員對于自身工作的重視性不足，而制度上的缺失也會導致獎懲機制的發揮失靈，甚至沒有基本的制度來監督這方面的工作。這就形成一種內部控制制度"執行與不執行一個樣，執行好與執行壞一個樣"的現象。當內控手段形如一紙空文時，企業面臨的財務風險概率就會提升。

(二)監督與落實

有些企業有內控方面的制度與條文，但由于執行不到位或者根本沒有執行，監督與落實根本就不存在。在工作中只講求靈活處理，而不強調原則性。甚至在處理過程中把內控視為形式化的存在，這樣就直接提升了財務風險的可能性，也是造成企業經營事故的主要原因。當然，也有一些企業在內控制度上有相當詳細的條文，但由于缺少監督與落實的制度，也沒有形成統一性的監管體系，那么就會造成監督效果差，內部監督與審查存在空白和不足。

(三)意識與措施

企業的管理人員對于企業的內控管理不重視，把內控管理視作可有可無，只集中精力用于企業的經營與經濟效益目標達成上。這在于企業管理人員沒有深刻認識到企業科學的管理體系與內控制度對企業的積極意義，沒有意識到健全的內部制度對企業潛在效益的促進力。甚至有些企業只是在面臨上級檢查時臨時應付一下，走個過場。這些錯誤的意識直接讓內控管理形同虛設，不僅發揮不了內控的作用，甚至會出現反作用，形成大量的"面子工程".再加上企業的管理人員對于內控工作的責任心不強，意識不足，甚至不具有一定的外部風險敏感度，如果此時內部管理人員對企業形勢形成了錯誤的認識，輕則造成內耗，重則影響企業經營的正常運作。

企業內控管理與財務風險控制的防范

(一)營造環境

在企業的內控過程中，塑造良好的企業內控環境，提高風險意識，形成一個互相監督互幫互助的內控氛圍將有利于企業內控措施的執行。基于此，在企業的管理上，應根據現有的經營情況，制訂出具有針對性的內控管理措施，建立起適合于企業自身的風險防范機制。如，先激發與提升領導層在內控方面的責任意識，提高其關注度，讓企業領導層認識到內控對于企業經營效益的作用。再結合企業的內部控制情況，篩選出風險點，對其進行評估與預測，并根據企業的發展情況制訂出應對措施。根據企業的管理體系制訂出對內控與風險的考察制度，把內控工作與財務風險防范工作納入企業的經營管理主要內容中來。通過獎懲制度端正內控部門與員工的工作態度，提高其工作主動性。加以配合以良好的企業文化宣傳，如內控方面與風險防范的知識宣傳，內控過程中的管理案例等，普及企業內控知識，讓企業人員從意識上重視內控工作，在工作中重視操作規程，重視業務流程，形成良好的內控原則。當然，為了實現內控與財務風險防控的有效性，還應在年度預算、重大發展決策、重大合同簽訂時發揮民主精神，發動群眾監督力量，匯集集體智慧，提高企業發展決策的科學性。

(二)提高權威

企業的內控工作開展得如何與企業內控工作在企業管理中的地位息息相關。基于當下很多企業都缺少獨立內控部門與風險防范部門的情況下，應設立專門的內控管理部門。擺脫過去企業財務部門兼職內控管理的情況，提高內部管理的實效性。并引入第三方評估，提高內控與財務風險管理的透明度，賦予內控與財務風險防范工作權威性，保障其工作的客觀性與獨立性，切實提高內控管理與風險防范工作的質量。

(三)有效溝通

在企業內控與財務風險防控中，企業得到的數據與信息是否真實有效，是否及時全面，都直接影響到企業的內控與財務風險防范水平。考慮到企業的內控工作涉及到多個部門與崗位，內控工作需要進行大量的溝通與交流，那么就應把握交流質量，確定信息的有效性與全面性，以提高內控與財務風險防范的工作效率。另一方面，內控與財務風險防范過程中，信息傳遞的渠道是否暢通，信息的傳遞是否及時，信息的質量高低都會影響到企業的管理部門與決策部門的工作方向。所以在這方面的管理應把握住信息審核的原則，多方面，多層次地分析信息的來源與真實性，提高內控與財務風險防范的有效性。

 

企業內控管理與財務風險控制的現狀與防范相關文章：

1.企業財務風險的控制與防范

2.試論企業財務風險的防范與控制

3.企業財務管理內控體系建設現狀及建議

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一、電力企業財務風險的源頭

一是政策風險：電力企業具有較強的壟斷性，它對于人們的日常生活和工作以及社會的和諧發展都有著直接的影響；國家控制著電價，所以國家的政策就會影響到電力企業的利潤。國家如果制定較高的價格，就會對國民經濟的發展造成影響；如果制定的過低，那么就會限制到電力企業的發展空間。電力企業給予了部分企業和工業較大的優惠，這樣就大大減少了電力企業的利潤，這樣電力技術的更新和建設就沒有足夠的資金，人們對電力資源的需求無法得到滿足；無法對設備隨時更新，電力輸出安全得不到保證等等。因此，電力企業的經營和發展會直接受到政策的影響，容易有財務風險出現。

二是在籌資過程中造成的財務風險：如今人們生活水平的提升，對電力有著較大的需求，現有的電網規模需要進一步的擴大。要結合具體情況，對電力企業的建設進行擴大，投入更多的固定資產和人力資源，需要大量的資金。但是電力企業在對資金不斷籌集的過程中，就可能會有風險產生。供電企業需要對風險防范體系進行科學的構建，合理預測籌資風險，對籌資決策進行科學的制定，以便避免有財務風險發生于籌資過程中。

三是自然災害造成的財務風險：在諸多類型的惡劣天氣下，容易破壞到電力企業的設備。如在前幾年的雪災中，就嚴重損壞了電力設施，破壞到了電網，很多地區都無法正常供電。自然災害所導致的停電，會在一定程度上影響到人民的正常生活。供電企業只有具備了足夠的資金，方可以對自然災害有效的抵抗，這樣管理風險就會得到加大。

四是營銷過程中的財務風險：如今電力交易的市場化程度在不斷提升，市場波動會影響到電力供求；抄表、核算和收費是電力企業營銷的主要環節，在抄表環節需要正確地抄錄客戶用電量，在電費收取過程中，回收率也可能會出現風險。部分用戶沒有對電費按時繳納，那么財務風險就會得到加大。在電費收取的過程中，電力企業需要獨立結算，并且構建相應的預警體系。

二、供電企業財務管理中的內部控制措施

一是從經營業務方面進行防范：企業要對分配管理體系進行科學的構建，對主營業務和其他業務合理規劃，企業在發展多項業務的同時，不能夠降低原來業務的經濟市場份額。在發展多項經濟業務的同時，還需要較快的發展主營業務，將有效地防范措施給應用過來，最大限度地降低財務風險。

二是投資中的風險防范：企業只有進行了諸多的投資，方可以獲得更大的利潤，要想投資，企業就需要籌資。企業對內投資或者對外投資，都會有風險出現，那么就需要采用相應的防范措施。投資包含著當下和未來的一個時間差，容易有風險出現。其中，電網中的建設在電力企業投資中占據了一個較大的比例，在電力企業投資中，固定資產投資是非常重要的一個方面。因為如今技術比較的落后，固定資產方面還存在著一定的風險，那么在投資之前，就需要合理計劃資金的分配，做好預測工作，全面詳細地把控即將要發生的事情。在此過程中，相關機構需要做好監督工作，以便能夠將其安全實施下去，促使財務風險得到有效降低。

三是籌資活動中做好防范措施：電力企業要想降低籌資過程中的風險，就需要對籌資預測機構進行成立，對籌資管理機制進行健全和完善，促使電力企業的管理人員充分重視籌資管理工作。

四是內部審核措施的應用：要將內部控制貫徹于企業的各個環節中，對審核力度進行適當地加大，促使企業的全方位控制得到實現。要結合各個環節的內部矛盾，將正確的控制方法給找出來，嚴格控制各種有效增長利潤的經濟行為。要強化管理資產負債，定時監控，避免出現風險，還需要對全面預算管理制度進行完善，對現金流量預算進行編制，以便對財務管理風險進行有效的控制。

三、供電企業會計內部控制原則

一是會計內部控制需要結合事前控制和事后控制，在財務管理中，則主要應用的是會計監督。在會計內部控制中，需要充分結合事前控制和事中控制。最后是通過會計內部控制和會計內部的具體有效管理，促使資產安全得到保證。

二是要監控物資的調配、籌資決策過程，將事前、事中和事后制度給科學實施下去。要想達到要求，就需要對以前的教訓進行總結和吸取，以便將內部控制更好的實施下去，促使電力企業的財務管理水平得到顯著提升。

三是對內部報告制度進行健全，結合具體情況，完善財務會計電子信息系統，增強數據輸入保存等網絡安全方面的意識。借助于會計專業的知識，對內部會計控制系統進行構建，提升內部控制的自動化程度，促使人為失誤導致的不良后果得到有效減少，這樣內部會計信息管理的安全程度也可以得到顯著提升。

四是對獎罰制度進行科學的構建，要對獎罰制度進行科學合理地構建，在考核的時候，充分結合實際工作情況來進行。因為考核制度緊密聯系著員工的薪資水平，為了將員工工作的積極性和主動性給充分激發出來，就需要向部門和個人落實會計內部控制制度，促使會計內部控制的水平得到提升。

總之，供電企業客觀存在著財務風險，并且在電力企業發展過程中，非常重要的一個環節就是財務風險管理，它對于電力企業的穩定發展以及經濟效益提升都有著直接的關系。因此，就需要充分重視財務風險管理，采取相應的措施來防范財務風險，最大限度地降低財務風險。對于供電企業來講，需要將有效的管理手段給應用過來，控制財務風險，在降低財務風險的同時，還需要完善企業會計內部控制制度，這樣方可以有效提升電力企業財務風險和財務管理水平。

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關鍵詞：商貿企業 內部控制 風險

改革開放的三十年風雨歷程，我國的市場經濟得到了快速發展，各種類型的百貨商場、超級市場和零售商店等商貿企業在中國涌現出來，為我國經濟增添了新的生命力。但是隨著我國加入WTO之后，在2004年7月1日起我國在外貿進出口經營權已經完全放開，使得更的的國際商貿企業入住我國經濟市場，包括沃爾瑪，家樂福，伊藤洋華堂等商場加超市連鎖的企業。使得我國市場競爭處于一個非常激烈的狀態。尤其是我國還處在商貿企業在一個發展的階段，為了增強商貿企業在市場上的競爭力，就需要加強商貿企業自身的內部控制，才能更好的促進企業的內部管理，更好的提高經濟效益。本文將探討我國商貿企業內部控制存在的主要風險，以此來更好的采取管控措施。

一、我國商貿企業內部控制存在的主要風險表現

1、組織機構控制不合理。大多數商貿企業組織機構設置時求大求全，沒有結合實際來考慮企業是否真正地需要。部門崗位在設置時。沒有充分考慮到部門所應承擔的職能 部門的職能是靠自己部門內部的管理模塊來實現的，具體來講是通過管理崗位這個載體來實現的，但在設置崗位時往往因人設崗，或者因事設崗，沒有考慮到這個部門真正的職能。如一家以銷售為主業的公司，只有幾十個人也設置了十幾個平行的部門，但以銷售為主業的只有兩個部門，公司只有幾個業務員，上面也放一個銷售總監，有近十個非主營業務的管理部門，非主營業務部門所占管理人數已經可以達到80%之多，這種錯位、越位、缺位的企業內部組織結構嚴重威脅到企業的健康發展。

2、內部控制上會計信息失真。企業由于會計工作秩序混亂、核算不實，往往造成的信息失真現象較為普遍而且嚴重。財政部對159戶企業會計信息質量進行了抽查。結果顯示：不少被抽查企業的會計報表未能真實反映企業的財務狀況和經營成果，會計信息不同程度地存在失真情況，有的問題還相當嚴重。表現出印單（票）分管制度、重要空白憑證保管使用制度和會計人員分工中的“內部牽制”原則等方面得不到真正的落實，原因是企業及其領導無視國家法律的嚴肅性，忽視財務制度、財經紀律的強制性，為了達到某種目的，故意歪曲財務報表信息，設置賬外賬、報虛數、弄虛作假，有的收入甚至不入賬，私設小金庫，造成虛盈實虧的假象，最終以到達偷逃稅款的目的，以達到蒙混過關的目的。

3、資產管理存在多種弊病。商貿企業貨幣資金包括：現金、銀行存款和其他貨幣資金。貨幣資金是企業流動性最強的資產，而企業全部經營活動大都是將各種資源轉換為貨幣資金，并用于支付債務，償還貸款。許多企業月末存貨占用資金往往超過其營業額的兩倍以上，存貨控制薄弱，造成資金呆滯，周轉失靈； 有的企業認為現金越多越好，造成現金閑置，存在現金管理不嚴；有些企業的資金使用缺少計劃安排，過量購置不動產，無法應付經營急需的資金，陷入財務困境，造成造成資金閑置或不足兩種極端。有的企業的管理者，對原材料、半成品、固定資產等的管理不到位，如甲、乙兩個工號同一時間開工，在月末核算記錄，就會從數據中顯示乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊這樣的不合理現象，而出了問題卻無人追究，資產浪費嚴重。

二、商貿企業內部控制的管控措施

1、構建合理的組織機構控制。 組織結構是商貿企業能夠進行計劃、協調、執行、控制與監督經營活動而建立的整體架構，以及職責分工的框架體系。構建合理的組織結構，尤其是內部控制組織結構的設置應使風險管理的目標和要求需要滲透到全企業的各項經營管理業務過程，尤其是各個操作環節中去。關鍵在于職責界定清晰、權責明確對等、結構層次分明、溝通渠道流暢、按照內部控制設計的相關原則，構建組織結構，應改變過去的金字塔式、自上而下控制的組織形式，將其轉變為扁平化、網絡化、民主化的組織形式，減少企業內部控制層次，增加結構的透明度，明確各自的責任。如采購機構采取的“采”、“管”分離。“采”、“管”分離主要是采購執行和采購管理的分離，也就是說從職能上把采購的管理和執行分開，目的是為了防止采購過程中的腐敗行為。但是并不等于把采購中心從財政部門分離出去就是“采”、“管”分離了，這只是形式上的。采購業務部負責洽談商品的價格、折扣、批量、促銷活動、廣告贊助、售后服務等，根據產品提供的優越度進行篩選。采購訂單部根據計劃負責下訂單，同時要考慮庫存量、保質期、交貨期等商品轉移流程。

2、提高會計人員最基本的職業道德和行為準則，杜絕做假賬現象。商貿企業的信息系統是企業控制環境建設主要方面，而且也是使得企業內部控制的主要部分，企業有一個良好的信息系統才更能夠幫助企業提高內部控制的效率和效果。做到“收有憑付有據”是財務處理賬務的基本原則，同時加強會計人員的專業技術水平和內部控制知識教育，提高會計人員的思想道德教育。但是要是使企業內部控制制度能夠得以落實，還必須依靠會計道德自律的力量。不斷加強企業經營活動的有效性控制，使會計道德真正在工作中的每一點都能體現，才能確保企業的經營決策、計劃能達到預定的目標。

3、資產管理體系的健全。資金作為企業營運的基礎是企業財務管理的重要內容。商貿企業在資產管理方面首先要提高資金的使用效率，如做好對庫存現金的控制工作，包括對核定庫存現金限額、做到日清日結、不得坐支現金和嚴防白條抵庫等工作。對存貨應該做到對壓縮過時的存貨物資，避免大量存貨積壓在庫、資金呆滯，定期檢查盤點財產，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽，應確保存貨資金的最佳結構。在物資采購、領用、銷售及樣品管理時，商貿企業應該建立規范的操作程序，堵住漏洞，維護安全，真正達到使商貿企業資金運用率提高的目的。

參考文獻

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一、引言

在企業實踐管理中，管理者往往更偏重于企業戰略、品牌、經營方面的管理，而忽視對風險意識。例如，企業財務造假，加之企業對風險管控的不夠重視導致*ST博元被啟動強制退市程序就是一個典型的案例。由此看來，風險管控和企業價值的關系一直都比較密切，風險管控的核心功能不是“管控”，而是企業價值的“增值”。

二、我國風險管控的現狀

目前，雖然我國的風險管理理論體系已初步形成，但在實際應用的過程中，還存在很多缺陷、尚未成熟。

（一）企業的風險意識比較淡薄

企業在日常的經營活動中，企業的管理者更加側重于生產經營活動，因而忽視對風險的重視，不能及時預測和識別風險的到來。由于缺乏對風險管理的意識，管理者很難在風險來臨時，能夠正確的對待風險、處理風險，極易使企業陷入困境。

（二）企業風險管理組織機構不成熟

目前，企業的風險管理體系形同虛設、不健全、缺乏整體性，基礎管理相對薄弱。由于企業風險管控組織機構的不成熟，造成風險管理機構在正常監管中不能充分發揮其監管的職能。同時，風險管理組織的不成熟導致企業中各個崗位人員對風險的理解不清晰，使風險管理缺乏有效性和約束性。

（三）忽視系統風險的評價

由于所有者缺位，而管理者作為企業的經營者而非所有者，通常只顧追求短期利益，而往往忽視企業的戰略化發展。管理者做決策時忽略衡量項目的整體系統風險，而做出單一的決策，不僅有損企業的長期良好發展，而且由于對風險的認識不夠全面，導致企業陷入困境。

三、加強風險管控對提升企業價值的影響

企業風險管控幫助管理層通過協調風險和機遇，使企業可以自如應對復雜的生存和競爭環境，并將風險管理視為一種競爭優勢。企業將風險管理的應用范圍拓展到提升企業價值等方面，促進管理層尋求更佳的發展機會，幫助企業抓住有利于提升企業價值的機遇，使企業的風險管理逐漸提升到戰略性的水平。

（一）風險管理可以優化企業內部控制增強企業競爭力

企業在風險管理策略目標的基礎之上，建立的針對于企業戰略、市場運營、財務信息、內部審計等各項業務流程內部控制體系。從企業戰略管理層面而言，風險管控的實施不可替代，而內部控制則配合著風險管控的實施。總而言之，基于完善的企業風險管理框架下，風險管理可以逐步優化企業的內部管理水平并達到增強企業價值的目標。

（二）風險管控以改善企業投資實現最優決策

企業風險管控的質量直接影響著企業對風險的識別、防范和規避的意識。企業通過風險管理可以識別風險、評估風險并制定相應解決的對策，這樣既可以減少成本和損失，還可以避免重大風險事件導致企業走向破產。管理層在做出戰略決策時，如果企業缺乏有效的風險管控系統，風險意識淡薄，沒有考慮風險因素為企業帶來的損失，在進行投資和融資活動時，沒有執行科學合理的風險評估程序，那么將無法做到從全局和戰略的高度看待風險，導致決策失誤。

（三）風險管控可以增強企業資金鏈的管理

從以往資金鏈斷裂導致企業破產的案例來看，大多數原因是由于對風險管理不夠重視。企業對待風險的不謹慎態度，使企業在面臨風險時，錯過風險處置的最佳時機，對風險的處理不當將會導致資金鏈斷裂的嚴重后果。風險管理機制的建立不僅可以幫助企業研究分析和應對各種風險，并努力采取有效的措施來規避、防范和轉嫁風險因素。而且能夠幫助企業在進行融資或者投資時，充分協調資金的供需比例，為企業的正常經營運轉提供源源不斷的資金流。

四、加強風險管控提升企業價值的措施

（一）提高管理層和員工的風險意識

企業的管理層和員工應該時刻對風險保持高度重視，意識到風險存在于管理工作的每個環節中并將風險管理貫徹到企業戰略管理中，以及企業的經營生產全過程。首先，管理層應不定期的進行風險管理培訓，對國家的宏觀政策變化時刻關注，在面對國家政治改革、投資政策和財政政策等一系列政策變化時能夠及早預測，及時應對政策的變化做出戰略調整的措施。

（二）組織專業人員建立風險預警評價體系

企業應組織專業人員結合企業自身的實際情況，對企業面臨的風險進行深入的分析，從而制定出符合企業的最佳風險預警體系。建立科學的風險管理預警體系，能夠在企業的日常經營活動中收集相關政策信息和競爭情況，幫助企業在遇到可能危害企業利益的危險因素時，事先發出預警提醒管理者意識到風險的存在，使管理者即使采取措施應對風險，規避風險。此外，風險預警體系能夠幫助管理者做決策時，篩選方案，幫助管理者規避風險較大的方案，選擇最優方案。

（三）加強控制環境的建設

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關鍵詞：內部控制；風險管理；思考

一、企業內部控制與風險管理關系闡述

（一）企業內部控制管理本質

企業內部控制管理大體上是根據企業目前的專業管理機制以及策略，同時主要是以風險管控、風險預防、風險監督、風險評估等這幾個方面為主的工作，再借由多維度多層次的管控方式進行生產以及經營中各種類型業務的規范化的管理模式。從管理視角出發，企業內部控制在定義上來說有點像是風險管理的下屬子系統；但是從管理范圍來看，企業內部控制管理作為企業全面風險管理的重要環節，其完全可以作為企業在進行風險管控時最重要的構成部分。企業內部控制管理的過程中是從內部環境為視角出發的，內部控制管理的機構設置有諸如企業內部審計、企業人力資源政策以及內部獎懲制度等等；而對企業的風險進行管控時，就更需要企業內部控制的管控方式進行更為科學與合理化的目標確定，嚴格根據企業風險評估體系，爭取做到企業內部控制的最優化結果。

（二）企業風險管理的含義

任何目標在達到的過程中必然面臨各種各樣的風險。企業更是不必說的。企業風險管理是指企業各級管理層在完成企業戰略目標的過程中，對企業所面臨的各種潛在風險以及企業當下管理模式存在的各類風險進行有效管理與控制。只要是背離或是阻礙企業共同目標的因素與風險，在企業實施風險管控的時候都應該給予治理與規避，這樣才能保證企業的戰略目標得以實現。風險管理中風險是最主要的工作范圍，而這其中信息化程度也是影響著整個風險評估與判別的重要影響環節，這也是現代企業注重信息化的原因；企業進行內部控制與檢測時，在風險評估以及風險管控方面還是需要根據企業的實際需求，布置相應的內部檢測，同時也要針對企業的日常內部監控，一旦在某個企業的內部控制管理出現問題，企業就可以針對該環節進行分析，分析出是政策、機制還是相關實施措施的問題并進行調整，這樣可以使得企業在進行風險管控時不僅避免了風險還不斷的健全風險管理制度。

二、我國企業內部控制存在的風險缺陷

（一）我國企業風險控制體系不成熟

（1）我國企業對風險全面評估不夠重視。企業經營風險的誕生以及企業管理者的風險偏好這些很大程度上取決于企業是否具有完善的內部控制體系。健全的風險界定以及成熟的風險評估體系是企業內部控制體系有效發揮作用的重要前提，但是我國企業管理者并沒有重視對風險管理機制的研究，這就自然形成了不成熟的風險控制體系。（2）我國企業未設置單獨的風險管控部門。當下的時代是信息時代，企業所面臨的風險種類大大增加，企業生產經營的風險波及程度也逐漸加深，從中可以看出設置專門的風險管控部門是十分有必要的；由于我國企業在風險管控這方面的意識薄弱，并沒有設置單獨的風險管控部門，甚至有些企業連最基本的風險識別與風險預警系統都沒有。

（二）企業風險管控意識不夠強烈

目前隨著經濟全球化的進程，我國同世界各國的經濟聯系更為緊密，越來越多的企業進軍到國際這個大舞臺之上，在國際市場中進行更為激烈的市場競爭，同時也有諸多企業涌向國內。在上述背景下國內企業面臨的壓力逐漸增大，尤其是在國內許多企業仍是缺乏風險意識，許多企業管理者所重視的風險也僅僅是在財務風險單方面，由此可見我國企業的風險管控意識薄弱的程度；我國企業普遍在乎的是公司盈利，在風險管控方面實在是無法關心，這樣就極易造成我國企業在經濟全球化的沖擊下無法面臨巨大的挑戰與機遇，相反，國外因為經濟的發達，許多企業早已重視這方面的問題。

（三）企業公司管理結構不夠完善

企業的內部管控要想有效的運行就必須保證企業擁有著完善的治理結構，這是給企業內部管控造就最基本的實施環境。企業內部控制管理的主要實施者當然是企業的經營管理層，但是如果企業的權利設置以及制衡體系之中存在著結構性的問題，則企業的內部控制就無法有效的實施，企業治理結構中作為企業風險與內部管控的核心――董事會，該核心是要對企業的風險管理與內部控制擔負主要責任的，而在我國中董事會存在著職權交錯的問題，在實質上是對公司治理結構不利的，容易造成職權混亂的局面，自然企業就無法有效的運行內部控制機制以及風險管控。

三、企業基于內部控制下的風險管控策略

（一）逐步強化企業風險管控體系以及內部監督機制的建立

（1）對企業風險類別進行明確的區分，這是為了企業能采取相對應的科學的措施來進行風險管控。企業在分類風險時可以從業務活動方面與企業整個方面兩個維度進行分析。通常來看，企業的整體風險主要是由內部與外部構成的，內部因素有組織、經營、財務、戰略等等風險；而外部就是宏觀與不可抗力因素，諸如法律政策、自然天災、市場技術等等風險。而從業務活動層面來看主要取決于企業所處的行業環境來進行分析，企業所處的行業環境不同其所面臨的風險也不盡相同。企業應根據自身特點明確自身的風險種類。（2）建立完善的內部監督機制。完善的內部監督機制自然包裹各個風險指標的檢測等等，尤其是要建立風險導向的審計機制。企業的審計機制可以處于相對客觀且獨立的審查機構，能更加從公正的角度來對企業內部與風險管控作出評估與監督活動；充分引進相關的審計人才，這樣他們才能利用自身的專業優勢提升企業風險管理以及內部控制的水平。

（二）增強企業內部風險與內部管控的理念

優秀的企業管理理念才能對企業戰略目標的實現有所幫助。良好的風險管理理念是企業有效實施內部控制管控的基本環境條件，同時也是企業增強風險管理意識的基礎條件。增強該理念的方式是通過企業的日常經營活動中不斷將該理念融入到業務活動層面，這樣既能對企業戰略目標的實現產生積極影響，同時也將企業的整體價值觀更進一步的升華；同時企業管理者必須加強對該方面的學習，企業也可以加強之間風險管理的理念，這樣才能碰撞出更精彩的理念；企業定期請相關的學者教授主持講座，召集職工進行風險與內部管控的理念學習，這樣能提升整個企業的風險與內部管控的氛圍。這樣企業管理者在進行風險與內部管控時能將對策更有效的實施。

（三）加強健全企業治理結構

科學的企業治理結構應當涵蓋內部監督與反饋系統、謹慎的業務執行流程等等，只有企業的治理結構不會產生混落，才能為管理措施提供穩定的環境。企業要充分重視獨立董事的功能，要發揮出獨立董事在內部控制中心的核心監督位置；企業要增加獨立董事在董事中的所占比例，要將獨立董事的收入與承擔的風險進行掛鉤，這樣才能讓獨立董事明白自身應該作出應該做的貢獻。另外，企業經營中的特別事項應該設立專門的風險管理委員會，企業在發展過程中碰到的問題不能總是常規問題，總有部門非常規問題，這就需要這個特別的委員會對該類事件進行有效快速針對性的處理，風險管理委員會的主要目的就是預防與處理各種風險的出現。

四、結束語

本文先分析企業內部控制以及風險管理的本質，著重針對企業在企業內部控制下的風險管理過程中所遇到的問題提出了相關的策略。從中可以看出企業內部控制與風險管理之間存在緊密的聯系，這兩者相輔相成，缺一不可，希望我國企業能重視這兩者之間的關系，希望本文能對相關人士有所啟迪。

參考文獻：

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國際金融危機后，世界經濟進入調整期，增長速度明顯放緩。我國市場下滑的同時使得各類企業的發展步履維艱，而企業也面臨著錯綜復雜的風險與難以應對的挑戰。在這樣的環境與背景下，企業必須將經營重點置于風險管理工作上，在關注外部風險的同時，更需要對內部的業務流程管理進行嚴格而科學的管控，如此才能在激烈的市場競爭中獲取一席之地，并實現企業的可持續發展。基于企業業務流程管理對于抵抗風險的重要性，以流程管理為視角，對企業風險管理模式的構建進行分析與討論，在當前的經濟形勢下，對于企業的生存與發展具有較強的現實意義。

關鍵詞：

流程管理；企業；風險管理模式；構建

企業業務流程管理是以吸納業務流程重組、流程再造思想與工具為支撐要素，采用綜合性的方法強化組織戰略，旨在強化業務操作的精細性與規范化的一種管理方式。對其進行合理運用可以降低企業運營成本，提高企業內外部響應速度，最終鞏固企業抵抗風險的能力。以業務流程為入手點，將風險管理有效融入流程環節中，實現與企業現有管理框架的耦合，是構建基于流程管理方式下企業風險管理模式的主要途徑，同時也是充分發揮風險管理工作有效性的必要手段。

一、流程管理概念綜述

流程管理是一種綜合性與系統性較強的管理方法。流程可以看作是一種路線圖，主要涵蓋以完成某項工作為目標，相關數據、信息、資料在不同單位、部門、人員之間傳遞的網絡。流程管理的中心是規范化的流程構造，以該流程構造為核心，將各項工作任務分配到各部門或各崗位，以績效體系為載體，對考核工作實施與落實，將目標與激勵成功傳導至企業各層次，使每位員工均明確自身崗位職責，從而推動流程的良性運轉。與此同時，將系統性的工作進行流程化處理，可以清楚而詳細地將若干作業項目和它們的關聯人員及其相互工作關系進行描述，進而實現目標的精細化管控。流程管理包括流程梳理、流程優化、流程固化三個階段。流程梳理是對企業現行完整業務內容與活動過程的摸底展現，在對企業流程體系進行規劃與調整的同時，可以為企業內部實現全面流程管理思想普及和手段落實提供不竭動力；流程優化是在流程梳理的基礎之上，具有選擇性地運用流程管理理念及信息技術工具對重點業務領域及關鍵流程進行深層次的分析與優化；流程固化則聚焦于將經過分析優化的新業務流程，借助制度、標準、信息系統等多種形式提高管理工作的規范性與顯性化。

二、構建基于流程管理的企業風險管理模式的可行性與現實意義

企業內部的一系列業務流程集成了企業的運營與發展，而所有單體業務流程中的活動或“子流程”是這些業務的支撐要素。基于此，要想推動企業穩定而高效的運營，需要以流程為著手點，提高其運作效率。現階段，市場競爭愈發激烈，經過不斷地迭代演變，風險管理已經成為大型企業內部管理不可或缺的組成部分，特別是在實際業務流程中融入風險管理思想與手段之后，業務流程經歷了綜合性與系統性的設計與改造，突破了以往各種“信息孤島”的狀態，從而初步構建了以流程管理為基礎的企業風險管理模式。

1.企業風險管理與流程管理的目標一致企業要想充分發揮風險管理的功能作用，使之成為企業經濟效益提升的支撐，首要任務是強化企業風險點的控制與管理，并提高其有效性。而流程管理在關注業務流程風險點的同時，還需要對流程成本、效益、質量等因素進行綜合性考慮。以此看來，企業風險管理與流程管理在管理方法與關注點方面存在一定程度的差異，然而兩者具有高度的目標一致性，且均統一于企業的戰略目標，服務于企業的可持續發展。

2.流程管理是企業風險管理實現顯性化的導向企業要想提高風險管理工作的可操作性與科學性，就必須將風險管理與流程有效地融合起來，構建以業務流程管理為基礎支撐的風險管理模式，將錯綜復雜的風險管理活動進行轉變，使其以流程輸入、輸出為導向，提高其動態化與層次性，同時以業務流程中無數個“工作流”為支撐要素，將關鍵控制點推送到業務流程中，將風險管理與業務流程有效融合，進而提高風險管理的顯性化。

3.業務流程是企業開展風險管理的基礎支撐作為一種循環流程，企業風險管理主要包括業務分析、業務流程梳理、風險識別、風險評估、提出風險控制策略、實施風險管控、管控效果反饋與改進等環節，因此其屬于一種業務流程為支撐要素，以信息系統為平臺，切實實施風險預警、監控與管理改進的閉環管理模式。其工作的開展與進行主要以企業各業務流程為依托，通過對風險點進行辨識，構建風險識別、分析、管控、改進等多環節為一體的風險管理框架，進而以業務流程為基礎的風險管控機制，實現企業各業務重要運營活動與運營單元的安全管控。由此可見，企業風險管理與業務流程管理具有極為緊密的聯系，企業開展風險管理需要以業務流程為基礎支撐。

三、流程管理視角下企業風險管理模式構建的相關措施

要想構建并實施以流程管理為基礎要素的企業風險管理模式，并提高其科學性與顯性化，就必須將企業業務流程管理框架設計作為風險管理的頭緒，采取由上而下或自下而上的互動方式梳理企業目標領域的業務流程，推動并實現每一層業務流程的目標，進而促進企業總戰略目標的實現。最終將風險管理流程框架與具體業務風險管理流程有機結合起來，并在該體系中對風險點與關鍵流程管理環節進行詳細描述，如此可以將流程管理有效的融入到企業風險管理工作中，提高風險管理工作的可行性與顯性化。

1.確立基于流程管理的企業風險管理的“三道防線”為了構建基于流程管理的企業風險管理模式框架，首要任務是確立企業風險管理的“三道防線”，為實現基于流程管理的企業風險管理顯性化創造有效的基礎條件。以大型施工企業為例，第一道防線是經營部與采購部，主要涉及工作包括招投標、預決算、材料采購、設備采購等，施工企業需要注意招投標工程項目的前期評估和預測，并強化對招投標報價風險的控制，對合同進行科學化管理，同時需要構建有效的成本管理與分析系統；而關于預決算過程，施工企業需要對工程施工的所有影響因素進行充分的考慮，對其中的風險因素進行分析，提前做好應對措施；在材料與設備采購方面，施工企業需要通過證件檢查與取樣試驗的方式，保證其使用性能與質量，避免材料與設備質量問題造成工程施工出現安全與質量問題。第二道防線是工程部與安監部。主要包括分包管理、質量控制、施工協控、設備安監、安全文明等工作，施工企業需要認清合法分包的界限，及時、規范、嚴謹地簽訂合同，并對各環節委托授權進行嚴格審查；在質量控制過程中，施工企業需要針對風險源與事故多發工序進行嚴格控制，規范施工工藝與操作行為，及時處理質量問題與安全隱患；而對施工中的機械設備進行定期的安全監督與檢查極為必要，可以有效防止機械設備故障造成的工程安全與質量問題；與此同時，強化企業全體員工的安全意識，可以從根本上降低施工風險出現的概率。第三道防線是財務部與辦公室。針對施工準備、施工過程、竣工結算等階段，對施工直接成本與間接成本進行嚴格的決算與把控，并竭力在合同審查中為施工企業爭取更多的經濟利益；辦公室需要加強行政、人事、信息等方面的管理，規范行政制度，強化企業員工的崗位責任心，防止信息泄露，充分發揮企業風險控制的輔助作用。

2.流程管理視角下企業風險管理體系設計企業需要以全部業務流程的構成情況為邏輯架構，并將其視為風險管理工作的骨架與脈絡，在基于流程管理的企業風險管理體系設計過程中，首要任務是打破傳統職能部門與組織機構的流程組織方式，對企業業務流程的頂層結構明確定義，并以分層方式對指導框架進行細化，對一層進行完善以后，才允許進行下一層指導框架的處理與構建。在基于流程管理的風險管理體系中，各單位的戰略規劃、業務流程與職責、業務流程圖及目錄梳理成果等是構成體系的基本要素與支撐，對企業各部門的主要業務職責和業務特點進行了集中反映；在該體系中，企業需要以企業的戰略規劃與規章制度作為牽引動力，為該體系的高效運轉注入源源不竭的推動力量；與此同時，企業要想構建基于流程管理的風險管理模式，還需要對國際上流程框架的案例進行充分參考與借鑒，例如ERP模型、APQC模型等，借助這些案例，企業可以對價值鏈為線索的流程組織方式理解得更充分。

3.基于流程管理的企業風險管理模式的精細化分析以體系設計的角度來看，業務流程梳理是構建基于流程管理企業風險管理模式的必要條件。如圖1所示，首先對企業各個業務流程的性質與涉及的領域進行分析與參考，從流程的始端對風險進行辨識評估和內控診斷，對業務流程框架進行確定。然后需要對該框架實施風險分析與缺陷認定，建立起風險管理與業務流程的接口，并在這個過程中對重點業務流程進行確定和明確，而后需要對風險信息與業務流程一一對應的關系進行繪制，最終編制出“風險—流程控制矩陣”。企業的部門管理者、業務復雜人或業務骨干均需要參與到業務梳理中來，形成一個負責流程梳理工作的團隊，該團隊需要任用不同的人才負責相應層次的業務梳理與描述，并擴展業務梳理的覆蓋面與范圍，保證覆蓋到所有業務活動。提高該模式的精細化需要構建詳細的流程細化模型，主要包括：規范合理的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項模板及相關指導文件、其中各流程模型包含的責任主體及參與單位。提高基于流程管理的企業風險管理工作的精細化，有助于企業提高風險管理工作的規范性與科學化。

四、A企業構建基于業務流程的風險管理思路及措施

我國大型施工企業A企業開展了全企業范圍內的風險管理流程，在確定了業務流程框架以后，按照重點風險排序，企業將物資采購選定為重大風險進行管理控制。企業將“基于業務流程”作為控制采購風險的入手點，圍繞業務流程的關鍵控制點，對制度設計、職權行使與監管等方面的風險進行了排查與控制。第一步，該企業工作組針對物資流程，對其現狀與環節進行了摸底，明確了流程設計中的不足與缺陷，與物資采購負責與監管部門協同合作，依照《企業內部控制規范》與企業運營實際情況，對物資采購制度與流程規范進行了完善與優化，提高物資采購的可行性、合理性與科學性；第二步，依照流程節點對物資采購的風險點進行明確，例如：采購方案的制訂與選擇、與供應商的合作、招投標或比價采購、合同的簽訂、貨物的檢查與試驗、貨款的支付等；第三步，對業務流程關鍵控制點依據所涉及的崗位進行風險辨識分析，對其中可能存在的物資采購風險進行排查，例如：招投標或比價采購過程中暗箱操作、審批流程存在缺陷、材料取樣試驗不嚴格等；第四步，充分結合定性與定量分析的方法，對物資采購風險發生的可能性進行分析，依據崗位工作重要性和控制金額兩個因素對物資采購風險的影響程度進行描述與確定；第五步，制訂物資采購風險評價標準，依據物資采購風險發生的概率與影響程度，進行分值的劃分，依照從高到低的順序，將風險發生概率與影響程度依照1、2、3、4、5五個等級進行歸類；第六步，鼓勵所有崗位人員評價物資采購風險重要性，而后編制物資采購風險排序表，進而繪制如圖2所示的風險重要性水平圖譜。圖譜中，黑色區域（A）的風險等級為高危風險，A企業需要及時采取針對性措施予以防范、解決；灰色區域（B）為中等風險，A企業需要對此提高重視程度，并掌握其實時動態；白色區域（C）為低等級風險，通常情況下為企業可以接受的風險。依據物資采購風險重要性水平圖譜，A企業可以高效、高質量地完成物資采購工作的風險控制。

五、結論

構建基于流程管理的企業風險管理模式具有較強的綜合性與復雜性，該模式邏輯架構層次分明，具有較強的精細化與規范化，對于細化分析業務流程，明確業務流程中的風險環節與操作，凸顯關鍵風險控制點具有較強的可操作意義。同時可以將具體的風險因素的排查與風險控制點的管控落實到相應部門，明確崗位“權、責、利”的科學分配，最終使業務流程成為橋梁，提高風險管理工作的固化與顯性化，推動企業的可持續發展。

參考文獻

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關鍵詞：風險導向 內部控制

針對多業態跨區域經營特點，為加強企業風險管控，公司結合生產經營實際，積極探索適合企業發展需要的以風險為導向的內部控制體系建設及管控模式。經過幾年的探索實踐，增強了企業風險管控能力，提升了企業經營管理水平，為實現公司戰略目標起到了積極的促進作用。

一、建立以風險為導向的內控體系是提升公司風險防控能力的客觀需要

（一）防控風險已經成為公司管理的重要目標

世界經濟進入全球化時代，企業經營業務多元，地域分散，復雜的社會經濟環境影響著公司的經營、穩定和發展。隨著企業經營規模擴張，交易金額增大，交易頻率加快，企業面臨的不確定性因素增多，傳統的企業管理制度局限性日益凸顯。分析國內外企業倒閉或衰敗的例證，總結本公司多年經營中的經驗和教訓，無不與企業風險管控密切相關，經營過程中的風險防控已經成為企業管理的重要目標和焦點。建設和完善風險為導向的內部控制體系已成為企業防控風險重要措施。

（二）防控企業風險要靠嚴密的內部控制體系做保障

公司風險管控經歷了三個階段，一是憑經驗管理（公司初創時期），對有風險的業務選派“經驗豐富”的人去管理，經營決策靠有經驗的領導把關，被稱為經驗管控階段。二是靠單項制度控制，針對高風險業務制定專門的控制措施，做到一事一制度，方法雖然簡單，但由此步入了制度控制階段。經過一段時間摸索，積累了一套行之有效的管理制度，在規范企業管理和防控風險中發揮了重要的作用。但由于規章制度多為單項規定，程序性規定很少，標準制度沒有流程保證，且各專業部門頒布的管理制度都帶有不同程度的局限性，缺乏系統性、全局性，已不能適應企業全面風險管理的要求。三是進入了體系控制階段，為做好企業風險防控工作，公司結合不同風險特征，對現有的制度、標準和程序進行了完善，對業務流程進行了重構，提高了制度的可操作性、嚴謹性和規范性。將原有的內控制度提升以風險為導向內部控制體系，實現了風險管理多維度的體系控制。

（三）防控風險是提升公司綜合管理能力有力手段

以風險為導向的內部控制體系建設及實施，不僅提升風險管控能力，而且提升了公司的綜合管控能力，該體系明確了控制活動的對象，規范了交易活動源頭控制的業務流程，強化了控制主體責任，使公司各種經濟活動實現了全面受控。通過系統嚴謹閉環管控措施的落實，很好的與企業經營活動結合起來，逐步改善企業的內控管理，使公司綜合管理能力不斷提高。

二、以風險為導向的內部控制體系框架及做法

公司借鑒國內外內部控制實踐經驗，以COSO框架及財政部等五部委頒發的《企業內部控制基本規范》和國資委的《中央企業全面風險管理指引》為基礎，結合企業實際，建立以公司戰略為核心，以風險為導向，以責任為主線，以業務流程管控為方法，以監督與評價為手段，注重管理改進的企業內部控制管理系統。從確定內部控制體系的目標、辨識評估風險、梳理管控流程、制定控制措施、開展內控監督與評價和持續改進等五個方面，推動、構建和完善了以風險為導向的內部控制體系建設。

（一）確定以風險為導向的內部控制目標

目標設定是以風險為導向的內部控制體系建立的前提條件，在風險管理過程中是一個重要環節。首先是在設定內部控制目標的過程中，要充分考慮各種風險對企業經營管理的影響程度，把握對重大風險的判斷。其次是要根據內部控制目標設定，確定內部控制實施方案，并隨著目標改變適時進行必要的調整。三是風險控制措施根據內部控制目標的存在而確定，隨著目標的改變而改變，只有先明確了內部控制目標，才能對識別出的風險制定相應控制措施。

公司圍繞經營及管理風險，確立以資產的存在、完整、歸屬、計價正確和收益等屬性的落實為風險控制的現實目標，以實現“體系可靠、風險可控、運行可持續”為體系規劃目標。總目標是：以國家相關法律法規為依據，以公司現有資源為基礎，以財務報告風險、法律風險、經營風險為切入點，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風險為重點，對企業現有管理制度、職責分工、權限分配和業務流程進行全面梳理，建立起設計科學、簡潔適用、運行有效的內部控制體系，推進科學治企。

（二）建立風險數據庫

通過收集風險事件，確定公司層面風險分類和風險名稱，形成公司層面風險事件庫和風險數據庫。針對風險事件關聯性，主要收集了連續三年公司內部風險事件案例、行業內相關歷史事件和未來風險預測，包括公司相關材料記載的相關事件、內外部審計發現的問題、各業務部門存在的重大問題或隱患等。通過分析篩選，選取具有代表性的、對公司影響較大的事件共77條，形成公司層面的《風險事件庫》。

在收集風險信息過程中。按照內外部、業務板塊、部門單位等條件將各類風險因素進行分類匯總，厘清各個問題之間的因果關系，方便從整體上把握風險和機會，有助于各職能部門更好地認識和關注與其直接相關的風險。經過比對分析，確定公司各項業務、重要經營活動及重要業務流程中的風險，并予以客觀準確地表述。通過與各職能部門以及所屬單位反復溝通，識別出可能影響公司實現經營目標的風險因素，進行整理分析并編制《風險匯總表》，最終確定了公司層面風險分類和風險名稱，共4大類24個風險，形成公司層面的《風險數據庫》。

（三）識別與評估風險

風險是指可以識別的不確定性事項，它能對企業經濟利益造成有利或不利影響，其來源及影響具有不確定性。風險評估的目的是對影響公司的不確定性因素進行識別，對其進行科學評估、量化，指導對不確定性因素的把控。

風險識別是風險評估的基礎，其結果直接影響著整個風險管理流程的節點設置，公司各職能部門及所屬各單位運用確定的風險識別方法，結合內外部風險事件信息，對本部門及本單位業務涉及的風險事項進行識別、歸類，在分析的基礎上確定本部門及本單位公司層面、業務活動層面、信息層面的風險。根據各部門及各單位識別出的風險，進行分類整理、分析匯總，確定公司存在的各類風險。

風險評估。在編制公司層面風險事件庫和風險數據庫的基礎上，根據獲得的歷史數據和行業資料等信息，查找風險發生的內外部原因，組織開展公司風險發生的可能性及影響程度評分分析，對公司層面24個風險發生的可能性和影響程度進行評分，并計算個體評分的風險值。按照風險評分人員的業務能力、技術水平和工作經歷等，對參與風險評分人員劃分類別，設置相應權重，并采用加權平均的方法計算風險等級分值，評估公司面臨的風險。按照上述方法計算24個風險的加權平均風險值并排序，依據公司風險等級標準，確定公司層面重要風險12個。

（四）梳理管控流程

按照《企業內部控制基本規范》，遵循內部控制體系固定的框架及文本模板，編制組織結構圖，描述部門及崗位職責，建立起業務管理流程。公司針對確定的各類風險，按照規范及重要性原則，以實現業務不交叉、管理不重疊和責任不遺漏為前提，實現各類資源的優化配置，提升管理效率和市場反應速度，防控風險的目的。業務流程管理遵循風險導向、業務驅動、規范描述和強化執行的原則，突出流程與業務與管理的深度融合，將業務操作、管理制度、工作職責和信息化建設有機結合起來，形成了脈絡清晰的流程架構。公司共梳理一級流程22個，二級流程165個，三級流程553個。設置318個風險點。建立了一套清晰順暢、完整嚴密的業務及管理流程體系。

（五）制定控制措施

根據風險評估的結果制定控制措施是內控體系的關鍵環節，一是要針對重要業務流程，分析控制重點，按照公司各項規章規章制度，制定控制措施。二是參照《企業內部控制基本規范》，查找現有控制措施中的缺項和遺漏，設計改進措施方案。三是落實相關部門和責任崗位，固化到內部控制的各環節中。四是根據控制措施的描述，補充相關管理制度，完善以風險導向的內部控制體系的各項控制措施。五是對公司層面的控制主體、信息系統和內部監督等總體控制進行系統銜接，形成完備的內部控制措施體系。

制定公司層面風險管理策略。各責任部門根據風險的定義、影響因素及風險表現，結合本業務的風險偏好，確定應對風險的具體策略。根據業務流程確定風險領域和風險源，依據風險源來找尋關鍵風險成因，并確定相應的風險預警指標數值或區間，從控制風險的目的、組織、方式和監督等方面制定風險管理策略70條，關鍵控制點240個，制定控制措施368條。

基于風險導向的內控體系是以風險識別、評估為基礎，進而分析、設計和實施內部控制的風險管理行為，亦是以流程為載體，管理界面、崗位職責、管理權限和控制措施清晰，滿足風險控制要求及涵蓋經營管理全部業務的內部控制體系，是公司實施對風險有效管控的制度保證。

三、以風險為導向的內部控制體系的運行管理

內部控制體系重在建設、關鍵是執行。公司在內部控制體系的建設過程中，根據內部控制體系建設總體要求，統籌安排各項具體工作。公司對頒布《內部控制管理手冊》、內部控制體系組織實施、內部控制體系監督、測試、評價及改進等工作進行了周密部署，提出了加強內部控制環境建設的要求，制定了打造內部控制支持系統的具體措施，確定了內部控制體系推行的階段性目標。

（一）頒布并全面實施內部控制管理手冊

按照內部控制體系建設總體實施方案，公司把內部控制體系的執行作為內控管理的關鍵環節來抓。落實過程中，一是由公司總經理簽發，以公司文件形式頒布內部控制體系實施令，確保內部控制管理手冊的權威性和各單位、各業務層面及各管理崗位的全面執行。二是充分考慮企業整體經營管理現狀，采取近期目標和遠期目標相結合，優先解決風險管理中的薄弱環節，突出對重要單位、重要業務、重要流程和重要風險點的管控，實現將企業的風險控制在合理水平的目標，力求取得控制實效。三是根據公司業務發展的不同階段，在內部控制基本手冊推廣執行基礎上，結合海外后勤服務和房地產開發業務的特殊管理需要，分別編制公司海外后勤服務和房地產開發業務內部控制分冊，在相關業務領域實施。四是統籌公司總部、各單位和各經營業務內部控制管理手冊執行的管理，疏通內部職能部門之間、上下游業務之間及橫向同級單位之間的流程管理接口，形成較為暢通的運行管道，使內部控制管理體系的管控觸角橫向到邊，縱向到底，不留死角。

（二）編制年度風險管理報告，實施風險動態評估

公司為推動以風險為導向的內部控制體系建設，使風險管理向規范化、科學化和常態化方向發展。公司每年開展一次包括所屬單位在內的風險管理報告編制工作，完善企業重大風險管理報告機制。一是強調全面反映本單位存在所有風險，明確面臨重大風險，剖析風險產生的原因，反映造成直接和間接經濟損失的量化指標，以及對企業的影響程度。二是報告內容要突出風險管理的動態、量化和信息化控制目標。三是對公司重大風險，要明確責任單位和人員，提出風險管控要求，完善風險應對措施，建立風險預警指標體系，合理配置管控資源，確保重大風險管理責任到位。

公司每年編制并風險管理報告，拓展對企業風險認識的深度和廣度，并以風險管理報告為抓手，對重大風險統籌管控，確定管控目標，明晰管控措施，制定管控責任，實現對公司風險評估的持續推進和對風險的動態監控。

（三）開展內部控制體系運行控測試及評價

按照內部控制體系建設總體要求，公司依據《公司風險管理與內部控制體系評價管理辦法》每年一次對內部控制體系運行情況進行測試及評價，并出具對風險管控體系設計科學性與運行有效性的評價結論。測試主要圍繞公司層面，包括職業道德、高管基調、權利及責任分配、舉報與違規處理、反舞弊程序和控制；業務活動層面，包括財務管理（資金管理、資產管理、會計核算、財務報告）、物資管理、合同管理；信息系統層面，包括控制環境、信息安全、變更管理、項目管理、日常運維和最終用戶操作等六個部分進行測試。并根據公司主營業務，對重要業務流程進行跟單和關鍵控制測試，同時對電子表格的內容、密碼保護、保存地點、變更和備份等進行符合測試。

通過持續開展內部控制體系的運行測試、內部控制審計和內部控制綜合檢查，全方位督促內部控制體系的落實，切實提高了內部控制體系的運行效果。幾年來，公司層面風險由4大類24個風險，下降為3大類12個風險。公司內部控制體系運行總體評價一直保持在“良好”以上水平。

（四）持續修訂完善《內部控制管理手冊》

針對公司經營業務變化調整和企業管理提升，不可避免存在已實施的《風險管理與內部控制管理手冊》與企業發展及管理強化不相適應的矛盾。因此，要保證內部控制體系持續有效運行。一是根據國家法律法規等政策調整，對內部控制體系的合法性控制條款進行補充修訂，增強內部控制體系條法約束。二是在公司經營和管理等環境發生重大變化或部門職責、流程和人員等發生調整時，及時對涉及的相關業務流程重新進行梳理、評估及修訂，并適當增加關鍵控制措施。三是針對內部控制體系評價中發現的管控缺陷和提出的管理建議，制定切實可行的改進措施和方案，對管控體系進行持續完善，優化控制措施，形成內部控制提升管理、管理推動內部控制的互動機制。四是在總結海外后勤基地服務和房地產開發業務內部控制管理分冊運行成果的基礎上，加大對包括酒店物業等公司內部控制手冊分冊的編制和推廣力度，增加內部控制手冊專業分冊的覆蓋面，提高特殊專業領域關鍵控制措施的針對性，增強控制效果，推進公司內部控制手冊向專業化管理方向發展。

公司通過以風險為導向的內控體系建設實踐，企業員工風險意思普遍增強，風險管控措施得到了較好的落實，企業風險得到了有效控制，內部控制管理能力大幅提高，公司以風險為導向的內部控制管理為企業效益提升和穩步發展做出了積極的貢獻。

參考文獻：

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