企業并購的典型案例范文

導語：如何才能寫好一篇企業并購的典型案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在已有并購決策研究成果中，能給企業并購實踐提供有效支持的，僅局限于企業并購活動中的財務分析與估價方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評價方法與支持工具甚少。其根本原因在于缺乏對企業戰略并購決策過程的系統考慮，忽視了或過分簡化了并購過程中復雜性問題的處理。

劉可新等在國內首次提出了分析評價并購策略決策支持系統的框架，主要是研究一般戰略評價工具用于支持企業并購策略的分析與評價，但并沒有根據并購決策的特點，來考慮對并購決策過程的支持。

本文試圖綜合考慮并購決策的復雜性，系統考慮戰略并購決策的基本過程與信息結構，針對戰略并購決策的特點，用系統觀點研究戰略并購決策問題，研究支持戰略并購決策的技術和方法，提出面向決策過程輔助企業戰略并購決策的智能決策支持系統的結構框架。

一、 戰略并購決策的特點、過程與信息結構

（一）戰略并購決策的基本特點

戰略并購決策有著與企業其它管理決策活動不同的特點：

1．戰略驅動性 戰略并購，是完全由企業戰略驅動的企業行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰略優勢，使企業適應不斷變化的環境，而并非單純追求規模擴大和財務上短期盈利。企業并購過程中各個層面的決策都不能離開企業的戰略定位與目標，企業不同的戰略選擇決定不同的共購選擇。

2．多主體性 制定并購策略、確定并購目標。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業的發展戰略與自身條件，還要考慮目標企業的狀態，以及考慮國家產業政策、金融政策、法律環境、制度環境與市場競爭結構等外部環境的變化。在并購活動中，并購企業、并購對象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全～致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質上是一個具有多個決策主體的復雜決策問題。

3.劣結構性 并購決策不僅涉及的因素多。指標體系層次多，是復雜的多主體、多準則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經營管理者的管理水平與先前并購的經驗和教訓常常是確保企業并購正確決策的重要方面，同一企業的并購，在不同的時間、由不同的經營管理者來決策，企業并購策略的制定、并購目標企業以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結果。企業并購決策是一種典型的劣結構化決策問題。

4.系統關聯性 戰略并購決策是一項復雜的系統工程。首先，我們必須把企業作為一個子系統放到企業所處市場環境這個大系統去考察；其次，并購活動直接影響到并購企業與目標企業的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關聯的選擇決策，企業決策者在并購決策中必須系統地考慮并購決策的全過程。

5．過程動態性 戰略并購，從時間上說，是一個具有一定時間跨度的動態過程，不能把并購僅看作是在某個時間點上發生的交易事件。完整的戰略并購決策，既包括并購前的戰略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規劃，是一個多階段的動態決策。

6、不確定性 企業并購活動中會面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業承擔的財務風險、企業并購整合運營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規避與風險控制決策。

（二）戰略并購決策的基本過程與信息結構

首先，戰略并購企業應該成立一個專門的戰略并購工作組。戰略并購工作組通常應由一名高層管理人員領導，包括若干戰略規劃人員、相關部門管理人員、并購活動管理人員以及并購和財務等方面的領域專家。戰略并購決策通常包括一系列具體的相互關聯的動態選擇與規劃決策過程。我們將戰略并購決策的基本過程概括為下面八個主要階段：

1．企業競爭格局的分析評價主要由企業戰略規劃人員負責分析企業所處的宏觀經濟環境、市場競爭格局以及企業競爭對手的能力和戰略，分析企業自身的資源狀況與企業的關鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業在市場競爭中的優勢與劣勢以及戰略成長的機會與威脅。

2.企業戰略定位與策略分析企業高層管理人員在對企業競爭格局分析評價的基礎上，明確企業的發展遠景，分析企業戰略定位及目標的合理性，確定是否調整企業戰略定位及目標；確定企業為適應外部環境與競爭格局變化所要建立的目標戰略優勢以及所要獲取的目標戰略資源、所要形成的目標戰略能力、和所要進入的目標戰略市場；并由企業戰略規劃人員進一步分析資源、市場和能力戰略需求的實現途徑。

3．并購策略選擇企業高層管理人員確定企業是否采用并購策略，明確實施戰略并購的目的及選擇何種并購策略。戰略并購按照并購動機可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風險為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規模、擴大知名度、增強在同行業的競爭能力。控制或影響同類產品市場；上下游企業之間的縱向并購主要是為企業找到穩定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業競爭創造條件，以利于對市場變化迅速做出反應；跨行業的橫向多角化并購可以使企業迅速進入前景良好的行業或領域，降低或化解經營風險，獲得更為穩定的現金流量；跨地區的并購是企業在新（地區）市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關稅和非關稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。

4.并購對象選擇與目標企業評價并購策略確定后，企業戰略規劃人員根據企業的戰略定位與目標以及并購策略確定企業理想并購對象（以此作為并購對象的選擇與評價標準）。并購、財務等方面的領域專家在適當的范圍內確定可能的并購對象并對其作初步可行性分析；然后對初步可行的并購對象進行評估，確定最有并購價值的并購對象為候選目標企業。

5．并購企業整合運營規劃高層管理人員與相關部門管理人員根據企業戰略目標以及目標企業的具體情況，制定并購企業整合運營的總體規劃，包括并購整合運營規劃資金需求。經營戰略協同與管理制度整合、人事管理與就業安排以及財務管理與會計處理等方面。

6．并購方案的可行性論證并購工作組負責組織相關領域專家，根據企業的戰略定位與目標。企業并購策略與實現目標、企業資源狀況以及并購企業整合運營規劃情況，綜合分析評價對當前候選目標企業并購方案的實施可行性。

7.選擇并購方式與確定并購價格并購工作組在評估并購對象的基礎上，根據企業并購策略。并購能力與條件以及目標企業的特點，（談判、協商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎上，（談判、協商）確定企業并購價格。

8．并購融資決策財務領域專家根據企業并購價格和企業整合運營規劃情況，預測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金成本與財務風險，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發行證券等）。

上述戰略并購的基本過程在實際企業并購中常常是一個需往復調整的動態過程。根據上述對企業戰略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業戰略并購決策基本過程的信息結構圖。

二、企業戰略并購決策支持的功能要求與系統框架

（一）支持企業戰略并購決策的功能要求

戰略并購決策是一項相當復雜的系統工程，盡管通常企業并購有投資銀行與會計師事務所作并購選擇、資產評估等方面的顧問，但企業高層管理者在戰略并購決策中應該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會計師事務所的并購顧問在并購業務及其具體運作上的確能為企業提供很多幫助，但決不能完全代替企業決策者決策。因為只有企業決策者才真正完全了解企業的戰略目標以及如何運用并購策略、整合運營并購企業來實現企業戰略目標；企業戰略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業戰略并購成功的根本保證。另外，戰略并購決策支持系統只是支持而不是也不可能代替企業決策者和相關領域進行并購決策。決策支持系統的主要功能應是為戰略并購決策人員提供決策分析工具與信息環境，對戰略并購決策過程進行管理與控制，從而確保企業戰略的正確制定以及并購策略的正確選擇。

基于上述認識和前述戰略并購的基本特點，我們認為，企業戰略并購決策支持系統，作為輔助企業戰略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機交互等一般決策支持系統的決策支持功能外至少應具有如下決策支持功能：

1． 戰略驅動功能促使企業決策者在企業戰略驅動下進行企業并購決策；

2．關聯互動功能促使企業決策者在并購決策各階段系統考慮戰略并購決策的全過程；

3．虛擬仿真功能支持企業決策者分析并購中劣結構的決策問題，如并購對象選擇與并購整合規劃等；

4案例學習功能支持企業決策者參考先前企業并購的經驗和教訓創造性地做出合理的并購決策；

5．多人決策支持功能支持企業決策者充分考慮企業戰略決策以及并購活動中各相關利益主體的影響；

6.專家會議支持功能支持企業決策者充分利用各領域專家的集體智慧做出正確的并購決策；

7.專家知識支持功能支持企業決策者綜合利用相關領域專家知識分析推理戰略并購決策問題。

（二）支持企業戰略并購選擇決策的技術、方法

1．Petri網的動態決策過程的建模技術基于Petri網對并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動間的動態關系。采用基于Petri網的并購決策過程模型作為企業戰略并購動態決策過程中各階段企業決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰略并購相關專家領域知識的支持平臺，從而可確保企業決策者在企業并購選擇決策過程中決策行為始終受企業經營戰略的驅動，在各具體決策階段都能系統考慮戰略并購決策的全過程。

2.企業間競爭博弈的建模與分析技術對當前與未來企業競爭對手以及市場競爭格局的分析是企業依據企業戰略目標確定下一步市場競爭戰略的基礎，企業間競爭博奕模型與戰略管理領域專家知識的結合可有效支持決策者分析企業競爭對手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調整企業戰略目標與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。

3.基于案例推理的交互式評價方法在制定企業并購策略、確定并購目標與選擇并購方式中，經營管理者的創造性決策思維與先前企業并購的經驗與教訓常常能幫助企業做出正確的并購決策。企業并購基于案例推理交互式評價主要包括并購案例特征抽取、檢索評價、修正學習與系統交互方式等方面。企業并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對并購選擇決策的啟示。

4．動態虛擬現實仿真建模技術企業并購對象選擇與企業整合運營規劃，是相當復雜的劣結構化決策問題，難以用單一的簡單靜態模型描述。為此，將動態虛擬現實仿真建模技術與其它定性定量方法結合用于支持企業并購對象選擇與企業整合運營規劃決策。企業虛擬現實仿真模型包括企業組織結構模型、企業成長機制模型與企業生產技術能力（知識）模型等。

5．并購相關領域專家知識戰略并購決策具有典型的劣結構性特點，如果不注意適當運用并購相關領域專家知識而純粹的定量化方法，很難支持企業并購決策中的劣結構問題。事實上，在實際的企業并購選擇決策中，戰略管理、企業并購、財務會計等領域專家知識常常起著重要的作用。我們將并購相關領域專家知識作為支持企業戰略并購選擇決策的重要工具之一。

6．企業并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業并購選擇決策支持工具中，根據實際情況采用定量優化模型與定性推理知識相結合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個決策主體的單人純定量決策模型更合適。

7．基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術戰略并購決策比企業一般管理決策要復雜。戰略并購決策，通常需要企業中多個具體的決策人一起對企業并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時還需要運用專家會議的形式聽取并購活動各相關領域專家的意見。基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術是企業戰略并購中科學決策的重要支持手段。

（三）戰略并購智能決策支持系統的結構框架

基于上述我們對戰略并購決策基本過程與信息結構的分析以及所提出的企業戰略并購選擇決策支持技術與方法，本文運用多Agent智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰略并購智能決策支持系統的結構框架。 在圖2所示的戰略并購智能決策支持系統的結構框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務管理Agent與決策支持Agent。任務管理Agent包括：企業戰略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對象選擇與評估Agent、并購方式選擇與定價入gent、企業整合與運營規劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數據處理Agent、模型選擇Agent、知識處理Agent、案例推理Agent、專家會議Ag6nt與界面Agent。如果我們將參與決策的管理者與領域專家也看作特殊的智能決策支持Agent，那么就形成了一個多Agent的戰略并購人機協同決策系統。多Agent的戰略并購人機協同決策系統具有矩陣式的組織結構，如圖3所示。

篇2

[關鍵詞] 企業并購組織文化文化整合作用

在全球范圍內，并購已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并購市場發展迅速，并購交易額為1.95萬億美元，同比增長了36%，創2000年以來最高紀錄。中國并購市場2006年上半年發展良好，跨國并購總額超過20億美元，其中傳統行業的跨國并購事件總數最多，平均規模也最大。然而，這一浪高過一浪的大并購，結果卻有些令人失望。據著名的企業咨詢公司凱尼公司調查，以往并購中約有70%沒有達到預期目標，約有50%甚至出現了利潤下降的情況。調查研究還表明，忽視組織文化整合在很大程度上導致了并購的失敗。本文以案例分析的方式，論述組織文化在企業并購中的關鍵作用，期望能對我國企業并購提供指引。

一、組織文化及企業并購理論簡述

根據近年來對國內外并購案例的研究，并購雙方能否接受對方的文化，員工能否真正合作，組織文化在企業并購中有著重要的意義及作用。

1.組織文化

人類學家認為，文化是一個群體或社會所共有的復雜體系，包含信仰、價值觀、制度、規范、語言、器物、裝飾等，其功用在滿足人類生理及心理的需求。

不僅社會和國家擁有文化，每個組織也有其獨特的文化模式。Schein認為，當組織在面對外在環境的適應問題，及組織內部的整合問題時，會逐漸發展出一套基本假設，并藉以傳授給新進的組織成員，而這套假設就是組織的文化。

我國學者張德歸納各家學說，認為組織文化就是組織在長期的生存和發展中所形成的、為組織所特有的，且為組織多數成員所共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總合，及其在組織活動中的反映。

2.企業并購

企業并購是英文merger& acquisition (簡寫為,M & A)的通常譯法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收購”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的統稱，既區別于企業重組、資產重組等概念，又區別于戰略聯盟。從本質上看，企業并購是指在市場經濟的體制條件下，兩個或更多的企業根據特定的法律制度所規定的程序，通過簽定一組市場合約的形式合并為一個企業的行為。

二、文化整合的模式研究

對于企業并購中文化整合應采取怎樣的模式，理論界爭論不一。研究者認為，根據組織文化的特性、并購企業在并購后得到的控制權范圍、并購方面臨的風險大小可以將組織文化整合模式概括為四種模式:吸納式、滲透式、分離式和文化消亡式。

1.吸納式文化整合模式(Assimilation)

被并購方完全放棄了原有的習慣、慣例、價值觀及基本假設，全盤接受并購企業的文化。并購方對被并購方擁有最大的控制權，整合風險極小。奈哈邁德(Nahavandi)認為這種整合模式理論上看來非常簡單，但操作起來很困難，只適用于被并購方企業文化很弱且對并購方組織文化有認同感這樣一種情況。

2.滲透式文化整合模式(Integration)

并購雙方在文化上進行平等的溝通，取長補短，所以又被稱為“平衡式整合模式”。伊萬斯(G.Evans)通過分析丹麥最大兩家銀行的并購案例指出，滲透式文化整合模式主要適用于并購雙方組織文化各有優缺，強度相似，彼此都較欣賞對方的組織文化的情況。而且他認為與吸納式相比，這種模式的操作性較強，但是并購方將放棄部分控制權，承擔的風險增大。

3.分離式文化整合模式(Separation)

并購企業和被并購企業在文化上依然保持相對獨立性，雙方的文化變動都較小。夏普羅(H.D.Shapiro)、彼克( Pickcr)等人都曾分析過這種整合模式的可行性。他們認為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個前提:被并購企業擁有優質強文化，企業員工不愿放棄原有文化，并且并購后雙方接觸機會也不太多，文化不一致不會引起太大的矛盾沖突。所以，他們最后得出結論:這種整合模式總體上可操作性不如滲透式模式。

4.文化消亡式文化整合模式(Deculturation)

并購企業文化變動很小，被并購企業放了原有的組織文化但同時又不愿接受并購企業的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態。貝瑞(J.W. Berry)和安尼斯(A. C.Ann i s)認為這種模式既可能是并購企業有意選擇的，也可能是文化整合失誤造成的。在這種情況下，文化消亡模式與具說是一種文化整合模式，不如說是文化整合失敗的結果。所以，在任何情況下，被并購企業都不會愿意選擇這種模式。

三、組織文化在企業并購中的關鍵作用

企業并購本身只是一個過程，其目的是追求企業進一步的發展。并購的整合過程并不止于并購交易的結束，而是從并購前的可行性分析到并購后新企業的管理，這是一個連續的過程。從某種意義上來說，企業并購就像在做人體器官移植手術，手術是否成功不僅僅取決于其操作過程是否順利，更取決于手術后是否引起組織上的抵制和排斥。因此，并購后各種要素的整合就顯得更加重要。

作為企業的一種核心競爭能力，組織文化對企業的經營績效有著至關重要的影響。在企業并購的過程中既是原有組織文化模式被打破的過程，又是新組織文化模式形成和發展的過程，同時也是兩種組織文化相互交融、整合的過程，是企業群體的共同意識、共同價值觀調整和再造的過程。所以，企業并購后進行必要的文化整合是保證并購成功必不可少的一個環節。

但實踐證明，目前，許多企業仍沒有對并購后的整合尤其是文化整合給予足夠的重視。企業為達到獲取必需的資源、降低成本、新業務戰略轉移、優勢互補提高經營效率、擴大市場份額拓展市場協同能力、實現規模經濟或范圍經濟以及財務協同效應等目的而開展并購活動時，人們往往只重視企業有形資產和無形資產的合并重組，卻忽視了雙方組織文化的融合，這在很大程度上影響了企業并購的結果。

四、思科公司并購案例分析

思科自成立以來到2005年末，已經收購了105家公司，思科公司技術產品有三分之一來自并購，而思科公司并購上百家公司的成功率已達70％。超越微軟與奇異，思科公司在其進入的每一個領域都占有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。

1.典型案例介紹

1998年以前，思科還沒有自己專門的光纖技術，并有被擠出市場的危險。在這一年，它買進了Cerent公司9%的股份作試探性持股。接下來的一年，思科的錢伯斯與Cerent的首席執行官卡爾?魯索就坐到了一起談判收購事項。同年8月中旬談判價格敲定。8月下旬，當Cerent公司的員工聚集在一個飯店的舞廳時，魯索先生向員工宣布公司被思科收購。在大家還沒有來得及反應時，思科公司的并購同化專家吉歌格斯小姐立即開始工作。她和助手給思科員工每人一個文件夾，里面是思科公司的基本資料，加上主要負責人的電話號碼和電子郵箱地址，還有思科和Cerent兩個公司的假期、醫療、退休等待遇的對照表。兩天之后，思科公司主持了幾次對話，目的是減少Cerent員工的顧慮，全力投入工作。

11月，思科正式接管Cerent，變化開始加快。星期一Cerent員工為新的工作卡拍照，星期三大多數員工都領到了新的工作卡，40個思科技術專家在周末一天把Cerent的電腦調整成思科的系統。爾后，一切走上正軌，開始正常運轉。幾年來，Cerent公司的400多員工只有4個離開了思科公司，而公司收益越來越令人羨慕。

2.組織文化與并購

以下從組織文化的角度，深入分析思科并購之路的成功關鍵。

（1）組織文化差異較小

在企業并購行動中，雙方組織文化的差異往往會影響并購的成敗；特別是在跨國的企業并購中，不熟悉彼此的文化往往會種下失敗的因子。

思科選擇的并購標的，都是美國境內（特別是硅谷內）的新創科技公司，與思科本身的文化差異較小，因此并購較不易遇到文化方面的阻力。

（2）共同愿景

組織文化的核心部分──精神層，指得是為組織中的領導者和成員所共同信守的基本信念、價值觀和道德原則等，包含組織經營哲學、組織精神、組織風氣、組織目標、組織道德等。其中最關鍵的就是愿景和經營哲學，若是并購者和被并購者的愿景不一致，則組織文化的整合將發生困難。

思科在實際采行并購措施前，必然會先考察雙方愿景和經營哲學的兼容性。特別是在對網絡產業的前景、企業在網絡產業中所扮演的角色等方面，雙方必須有絕對的共識和默契，否則寧可放棄并購行動。

（3)基于核心文化的并購標的選擇

思科的并購行動，不像許多大型企業純粹是為了擴大經營規模和打擊競爭者而進行并購。相反地，思科的并購都是基于核心組織文化考量的結果。

思科的核心文化是“以客為尊，以人才為本”。思科并不把自己限定在生產某一類網絡產品上，而是自我定義為網絡服務的整合提供者，客戶需要怎樣的產品、服務，思科就要想辦法提供。而人才則是硅谷企業共同的資產，惟有借著高技術、高熱誠的員工，才能產生不斷創新的動力，并持續滿足客戶的需求。

（4）重視后續文化整合

組織文化是在組織長久的發展歷程中，經過外部環境的變遷、內部的整合，所逐漸形成的一套整合性目標、價值觀、行為規范等的整體。由于文化是經歷長久的時間而發展成的，因此文化的變遷和整合也非一朝一夕所能成功。

思科非常重視并購后的文化整合過程。它針對每一項并購案成立項目小組，專門負責雙方軟、硬件方面的長期整合事宜，特別是重視人員、信息系統和企業慣例方面的整合。在人員、信息與慣例三方面都獲得良好整合后，組織文化才能以較快及較穩定的腳步，逐漸完成整合。

參考文獻:

[1]孫儷芳:企業跨國收購之整合程序探討[D].臺灣中興大學企業管理研究所碩士論文，1993

[2]Smelser, N.著，陳光中、秦文力、周愫嫻譯:社會學[M].桂冠出版社，1996

[3]Schein, E. H., Organizational culture and leadership (2nd Ed.) [M].San Francisco: Jossey- Bass, 1992

篇3

1.信息不對稱及宏觀環境不確定

并購過程中最核心的是并購價格。合理的并購價格以對目標企業價值的科學評估為前提，是并購成功的基礎。對目標企業價值評估的合理性受到諸多因素的影響：一方面，信息不對稱可引起并購公司估價風險：由于目標企業內部人員與并購方之間存在著信息不對稱，上市和非上市的目標企業在高質最的信息資料獲取方面存在較大的差異，容易形成目標企業價值評估的財務風險。另一方面，宏觀面的不確定性導致預期與結果發生偏離：企業并購過程中的不確定性因素很多。比如國家宏觀經濟政策的變化、經濟周期性的波動、通貨膨脹、利率匯率變動、并購企業的經營環境、管理協調和文化整合的變化等等。所有這些變化都會影響著企業并購的各種預期與結果發生偏離。

2.缺乏專業中介運作

缺乏規范運作的中介機構所帶來的財務風險。中介機構的作用一是為雙方牽線搭橋，降低企業并購的信息成本；二是能提供中立、公正的判斷，避免較強的主觀傾向，從而最終導致交易的達成。三是結合豐富的相同行業并購經驗，避免彎路和風險。我國的企業并購中，投資銀行等中介機構較少，完全依靠并購企業自己自主搜尋目標、設計方案、籌集資金、談判價格等等，結果由于并購方信息不靈，缺乏操作的經驗，往往使并購陷于失敗。

二、基于業務的財務分析應對行業風險

傳統的財務分析和風險管理在具體的行業和企業面前的這些不足，需要從銷售鏈財務的角度進行重新的分析和解讀，銷售鏈財務突破了標準的財務報表的銷售確認、成本和利潤計量的標準，銷售鏈財務基于整個供應鏈的兩頭，充分考慮了服裝品牌企業典型的“長尾”風險，改變了單一企業的分析角度，以銷售鏈整體作為分析對象，更能揭示業務背后的潛在風險。

三、大型服裝上市公司收購風險控制案例

1.并購的行業背景

M公司就是上述的一家上市龍頭企業，13年市值位列上市服裝企業前5名，而且得益于上市成功后的巨額超募資金，并且募集資金也遠遠超過了上市募投項目本身的資金需求。S公司經過前幾年的高速增長為企業積累大量的銷售規模和資產，但隨著13年開始的整個服裝企業的變局，S公司也未能例外，銷售和利潤同比都有所下滑。2013年S公司選中的當地快速成長的J公司，J公司的品牌定位高于M公司，且根據市場占有率及品牌生命力，未來5年仍能獲得快速的成長。在前期的盡職調查中，雙方重點對品牌的融合，渠道的整合，供應鏈的協同優化進行的深入的分析和溝通，基本確定并購對雙方在市場占有率上都能帶來收益，同時并購能帶來渠道和供應鏈成本的進一步降低，結合J公司做的3年一期的盈利預測，從M公司角度分析，并購后能使當年合并每股收益保守增加20%，這在整個行業利潤下滑的大背景下，這是個非常亮麗的一份盈利成績單。

2.雙方企業初步估值

雙方初步認可的估值超過了10億，由于J公司本身是輕資產公司，估值超過10億，但凈資產只有1個億，在服裝企業的并購案例中也很少見，這么高的估值是基于現金流量凈現值法，通過J公司未來5年的銷售利潤增長和現金流量凈現值。

3.投行中介深入盡調

在初步盡調亮麗的財務遠景基礎上，M公司董事會考慮到第一次實施并購，自身財務團隊的專業水平和并購經驗欠缺，所以聘請了國際投行咨詢公司進一步實施財務盡調。投行中介的分析重點從一般層面的銷售、成本、費用、流動資金，轉向了更為核心的銷售鏈財務。所謂的銷售鏈財務的方向有這幾個方面：1、終端業績增長；2、終端店效、平效、人效；3、終端門店盈利情況；4、終端門店的售罄率情況；5、庫存投產與留存（產銷率）情況。投行中介的盡調結論與M公司的初步預測正好相反：J公司的強盡銷售增長更多的是通過下游壓貨實現，終端銷售增長在13年也開始呈現增長頹勢，各經銷商訂貨量已經超過了終端的增長和貨品需求；并且終端的增長質量存在更多的問題，門店的開店數量在13年增長過快，單店的可比銷售業績出現了同比下滑，平效和人效的分析也得出同樣的結論；經過與各經銷的訪談得知其經銷的利潤率也同比下降，下降的原因除上述的單店銷售問題之外，綜合型大店的開店導致的租金成本的過快增長也是一大問題；經銷商終端顯示的售罄率也逐年降低，這也反映了品牌商壓貨的情況。最后回到J公司的庫存，產銷率（庫存占投產的比重）也顯示不如前兩年的水平。

4.投行中介深入盡調

綜合以上情況，投行中介認為J公司描述的銷售和利潤的增長前景在未來3年實現的可能性并不樂觀。M公司召開了董事會，再結合當時的行業普遍情況，認可投行中介的盡調報告，否決了并購框架。

5.項目結論與總結

M公司的財務總結報告中，認識到了簡單通過會計報表的財務預測帶來的認識誤區，以及通過銷售鏈財務的分析進行財務風險規避的重要性。這個案例也說明了服裝零售品牌的并購不同于其他行業并購時進行財務風險把控的差異，也豐富了財務風險管理的涵蓋面。

四、防范企業并購中的財務風險的綜合措施

1.加強財務風險監控

增強風險意識，建立健全財務風險預測和監控體系。要做好防范企業并購中的財務風險工作需要切實提高企業管理層的財務風險意識，從業務源頭上防范企業并購的財務風險。在企業自身的內部建立健全嚴格的財務風險防控體系，加強企業對并購風險的預測預警機制，盡最大可能避免或者減少企業并購過程中的財務風險。

2.深入事前調查

獲取目標企業準確的信息。并購企業在選擇被并購企業時，必須在事前作大量的調查研究和搜集信息的工作，包括被并購企業的產業環境信息、財務狀況信息、企業的生產經營、管理水平、企業文化，特別是銷售鏈的綜合分析。

3.選用適用的評估方法

做好資產評估，防范財務風險。采用恰當的清算價值法、市場價值法、現金流量法等估價方法合理確定目標企業的價值。對企業的資產評估，是防范企業并購過程中財務風險的重要手段，建立一個客觀公正的資產評估模型，充分考慮被評估企業的有形資產和無形資產，采用靈活的評估方法，制定符合實際發展情況的策略，以更好的避免財務風險的產生。

五、結束語

篇4

關鍵詞：企業并購；成功經驗；本鋼；北鋼

2010年本鋼與北鋼進入實質整合階段，這標志著本鋼與北鋼合并成功，本鋼與北鋼合并重組以來經濟效益顯著，這預示著兩家鋼鐵公司的重組是符合鋼鐵行業的發展趨勢的。合并以后，兩家鋼鐵公司的生產規模高達兩千萬噸，營業收入也超過千億，其在我國鋼鐵行業的地位得到了大大的強化，市場占有率進一步提升，整個公司的盈利能力也得到了強化。總結北鋼與本鋼的合并經驗，發現有 “三個互補、三個統一”的經驗值得借鑒，具體分析如下。

一、三個互補

1.資源優勢的互補

資源整合是企業進行并購重組的主要推動因素，不同企業開展并購的目的雖然不同，但是資源互補的優勢絕對是一個重要的考慮因素。舉例而言，企業并購一般有兩種模式，一種是縱向的一體化，寄希望于通過縱向一體化的實現來打通整個產業兩，典型案例就是鋼鐵生產企業逆向并購鐵礦石生產商，我國很多企業涉足礦山開采，就是謀求產業鏈的貫通。另外一種模式就是橫向的一體化，橫向一體化的實施主要是基于規模經濟的考慮，通過并購那些與自身的管理模式相契合的企業來形成規模優勢，擴大市場占有份額，實現市場主導者以及領導者的位置。觀察本鋼以及北鋼的合并更多的是從規模經濟的角度出發考慮的，本鋼與北鋼兩家企業距離相近，企業管理制度以及文化背景都有著極強的相似性，因此兩家企業的合并重組是一個資源優勢互補的過程，通過合并，兩家企業的在技術、資源等方面的優勢都可以被整合到新的企業中，形成合力，更有利于企業核心競爭力的提升。

2.產品優勢互補

企業并購重組的又一推動因素就是產品優勢的互補，不同企業之所以能夠在激烈競爭的市場背景下獲得生存以及發展，一個重要的原因就是其在某類產品的生產方面能樹立競爭優勢，例如在產品的性價比或者質量方面獨具優勢，因此能在市場上占據一定的空間。任何一個企業在資源有限的條件下，不可能在所有的產品領域內獲得領先優勢，企業獲得發展規模壯大的一個捷徑就是通過并購來實現產品優勢的獲取。本鋼以及北鋼在產品方面具有很強的互補優勢，本鋼在高檔汽車板、家電板、管線鋼、集裝箱板等領域具有很強的技術實力，其產品在市場上美譽度較高；而北鋼在建筑鋼材方面優勢明顯，而且通過最近幾年的技術改造，產品技術含量不斷提高，但是對于企業的成本管理要求較高，通過兩個企業的合并，新的本鋼集團可以大大的拓寬產品領域，進而減少因為部分產品受到市場波動的影響而產生的銷售受到沖擊。

3.管理優勢互補

伴隨著企業之間競爭的不斷加劇，企業原材料以及生產工藝方面的同質化現象日趨嚴重，在此背景下，越來越多的企業選擇通過管理的創新來實現企業的新發展。管理對于企業的重要性因而更加彰顯，觀察本鋼與北鋼的合并，同樣可以帶來管理優勢方面的互補，作為遼寧省內具有重要影響力以及行業地位的本土鋼鐵企業，兩家企業在管理方面各有優勢，如本鋼做為老牌國企的在銷售、生產、技術等方面的管理底蘊，北鋼做為股份制企業的執行力強的特點，通過重組以后可以有效的進行管理方面的整合，一方面發揮管理優勢的互補作用，另一方面實現管理成本的下降。

二、三個統一

1.采購統一

在鋼鐵企業的發展中，原材料的占據著重要的位置，長期以來我國鐵礦石主要依賴于國外進口，雖然本鋼以及北鋼有自己的鐵礦山，但是產能遠遠不能滿足企業的發展需要，仍有很大一部分的缺口依賴于進口。在此背景下，兩家企業選擇合并，可以大大的提升鐵礦石采購量，增強自身在鐵礦石采購中的話語權，一方面可以降低鐵礦石的采購價格，另一方面還可以降低采購成本，這對于鐵礦石成本占據鋼鐵產品不小份額的鋼鐵企業來說是一個巨大的競爭優勢。同時，由于兩鋼生產的相似性，本鋼與北鋼的合并統一了兩個企業的采購渠道，為降低采購成本、優化供應商結構奠定了良好的基礎條件。

2.定價統一

鋼鐵企業在我國是一個典型的產能過剩行業，整個行業呈現出激烈的競爭局面，很多企業都是采用低價競爭的策略來實現企業的生存與發展，但是這種策略的采取直接導致企業的盈利微薄，一方面不利于企業生產規模的擴大，同時更不利于企業產品的不斷創新，原因很簡單，創新是需要投入大量的研發成本的，但是因為企業沒有資金進行研發，因此企業的發展空間有限。本鋼與北鋼在很多產品層面都面臨直接的競爭，這導致兩家企業陷入嚴重的競爭內耗之中，對于兩家企業的發展來說是一個極為不利的影響。而通過兩家企業的兼并重組，可以一定程度上解決兩家企業的惡性競爭問題，兩家企業可以通過產品價格方面的統一來實現攻守同盟，這樣利于兩家企業最大價值的實現，而不是陷入價格競爭的泥潭，無法自拔。

3.人力資源統一

企業在兼并重組中最大的障礙就是人力資源方面的統一重組，人力資源作為企業最重要的資源，對于企業的發展起著至關重要的作用，正如鋼鐵大王卡內基所說，把我的工廠全部毀掉，但是只要我的團隊還在，三年以后我還是鋼鐵大王。很多企業重組中都是毀于人力資源整合失敗，正所謂成也蕭何敗蕭何。而本鋼以及北鋼則很好的解決了這一問題，首先，兩家企業同處同一城市，最大限度的保證了人員的穩定性；其次，兩家企業的管理模式、經營結構等方面也有著許多的共同點，這也為兩家企業人力資源成功整合提供了堅實保障。

總之，本鋼以及北鋼的兼并重組是鋼鐵行業中企業整合較為成功的一個案例，二者的成功整合不僅僅利于兩家企業的進一步發展，同時也對中國鋼鐵行業的進一步整合提供了一個成功案例。

參考文獻：

篇5

中國移動（香港）用800多億元兼并8省市移動網絡、日本日產汽車以近百億元與東風合資、美國百威啤酒參股青島啤酒、美國新橋投資參股新發展……一股空前的兼并大潮正席卷中國企業界。據普華永道的調查，在受訪的232家跨國公司和產業投資基金中，有七成認為中國的并購活動會加速增長。

這場并購浪潮不僅是企業因為競爭壓力和市場需求而自發的內部變革，而且是政府從機制上引導、從方向上控制、從力度上促進的劃時代的經濟變革；這場并購浪潮，一方面是全球性的第五次并購浪潮的組成和延續，另一方面也是我國在新的經濟建設時期必然產生的歷史過程。

近來，中央有關管理機構不斷出臺上市公司并購的有關管理辦法，如《上市公司收購管理辦法》、《合格境外機構投資者境內證券投資管理辦法》、《關于向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》和《利用外資改組國有企業暫行規定》。隨著這些政策的出臺，上市公司的并購重組成為市場的焦點。

在世紀之初，隨著我國企業將出現的并購熱潮，誰能把握這次浪潮，誰就將贏得在21世紀激烈的市場競爭中的制高點和主動權。不通過并購而是“滾雪球”式的靠自我積累自我發展，在今天的社會歷史環境中，恐怕是癡人說夢，根本無法長成“巨人型企業”。因此，面對洶涌而來的企業并購浪潮，中國企業、尤其是那些一心想早日進入世界500強的大企業，該如何應對？

從以強吃弱到強強并購

按照參與并購的企業的大小強弱來劃分，企業并購包括強強并購、以強吃弱、以弱吃強、弱弱并購四種模式。從我國企業并購的短暫歷史來看，以強吃弱的形式最為常見，弱弱并購、以弱吃強的數量也有不少，但兩個勢均力敵的企業之間以戰略合作的姿態進行強強并購的形式還為數不多，僅有極少量的案例能夠稱得上強強并購，如發生在2000年的聯想并購贏時通案。

現階段，我國企業的并購主要應該采取什么樣的并購模式，目前國內尚未達成統一認識，爭論的主要焦點在于到底應該采取強弱并購為主，還是應該采取強強并購為主。一種代表性的觀點認為，我國企業應該以強弱并購為主，強強并購為輔。其原因有三個方面：一、西方企業的歷次并購都需要經過強弱并購這個主流過程，我國對于這個過程難以跨越；二、我國企業的發展狀況參差不齊，強弱并購更適合于我國的具體國情；三、強強并購容易使企業朝壟斷化的方向發展，而強弱并購則一般沒有這種擔心。而另外則有一種截然相反的觀點認為，面對全球化的國際競爭，我國企業應該完全以強強并購為主，首先有選擇地做大做強一部分企業，盡快形成一些大型跨國公司，成為產業的龍頭，其他的并購模式則由市場自然發展。

實際上，過分拘泥于我國企業應該以哪種模式作為并購的主要模式并沒有太大的意義。企業采取什么樣的并購模式是由其所處的客觀經濟環境所決定的，市場環境和具體經濟結構不同，所采取的并購模式自然也會不同。西方各國在已經經歷的前四次兼并浪潮中，之所以以強弱并購為主、強強并購為輔，表面上看是各國政府為維護市場公平而進行管制的結果，而實質上卻是因為當時各國間市場相對封閉，國際貿易壁壘森嚴造成的。從90年代開始，世界經濟出現了一體化加速的趨勢，西方各國政府在本國企業已經十分強大的基礎上，均致力于打破國際間的貿易壁壘，世界市場逐步向統一體邁進，企業面對的不再只是國內同行的競爭，更要面對來自國際上的強大競爭，因此需要快速擴大自身規模，提高市場占有率和企業競爭力，在這種背景下，以強強并購為重要特征的第五次并購浪潮才洶涌澎湃。

在現階段的我國企業，強弱并購已經經歷了較長的一段時間，而這種并購模式實際上只是企業針對國內相對封閉的市場作出的選擇；而進入新世紀后，隨著我國加入世貿組織，企業將更加深入地融入到全球一體化的經濟浪潮中，隨之而來的就是企業需要直面跨國公司在市場競爭中的巨大優勢。由于我國巨大的潛在市場的吸引，跨國企業對我國早已虎視眈眈，如今貿易大門越開越大，而同時政府以計劃手段對企業的保護作用也越來越弱，企業所面臨的競爭壓力可想而知。目前，越來越多的跨國公司正進入我國，并且呈現出全方位進攻的態勢。在這種背景下，我國企業應該有緊迫感，應該在戰略、策略和制度上加以重視，企業采取以強吃弱、以弱吃強、弱弱并購的模式都無法在短期內盡快做大做強，唯一的出路就是進行強強并購，盡快整合。

因此，在當今經濟全球化的環境下，我們要大力推動企業間的強強并購，而股市作為企業并購的主戰場，更是要創造條件、建立制度促進上市公司積極進行強強并購。

強強并購出現的背景因素

以前的一般性的企業并購，往往發生企業因為經營不善甚至瀕臨破產，企業的所有者想把企業低價出售，或者國有企業因為長期虧損而負債累累，政府因為財政壓力而采取行政性的“拉郎配”方式促使企業兼并重組。對于上市公司，除了這兩方面的原因外，更大的動機則來源于二級市場誘人的融資誘惑、巨大的炒作獲利空間以及對上市公司的不斷詐取掏空，于是乎報表重組、財務重組甚至概念重組大行其道，而企業重組的方式也主要局限于簡單的資產置換。當然，企業為了適應長遠的競爭需要，主動采取前瞻性的戰略并購也是有的，如1998年清華同方吸收合并魯穎電子，2000年聯想攜手贏時通，都堪稱國內經典的戰略并購案例，但這樣的并購畢竟很少。

現在，我國企業所處的經濟環境發生了深刻的變化。

從上個世紀90年代開始，世界經濟出現了全球一體化加速發展的勢頭，全球市場逐漸向統一的大市場邁進，區域經濟分工越來越明顯。從90年代后期至今，世界性的第五次并購浪潮撲面而來。加入WTO后，我國企業開始全面接受跨國企業的強有力的挑戰。在巨大的市場誘惑之下，跨國企業蜂擁入我國。而我國的現實情況卻是，企業的總體規模較小，競爭實力普遍較弱，資源配置重復，組織結構落后，專業化協作水平低，過度競爭與壟斷并存，相當多的企業尚未在技術體系、管理體系和企業文化等方面形成核心競爭力。

在這種大背景下，國內企業不能僅僅將眼光放在與國內同行的競爭上，企業重組更不應該專注于股票二級市場的融資和炒作，而應該放眼國際，把注意力集中在企業自身的長遠發展上，通過戰略性的并購重組調整自身的經營結構甚至整個產業結構，同時更加提倡強勢企業之間主動展開戰略性的強強并購，以達到快速壯大企業實力、迎接跨國企業不斷蠶食國內市場的競爭甚至與之爭奪國際市場的目的。我們認為，戰略并購才是企業并購的正確選擇，而強強并購則是企業快速做大做強的最有效途徑。

強強并購呈現七個特點

我國的這場并購浪潮，從世界范圍來看，是全球性的第五次并購浪潮的組成和延續，從國內范圍來看，是影響整個21世紀經濟發展的新的并購浪潮。面對經濟全球化的深刻影響，我國企業需要在較短時期內快速做大做強，以迎接全球性的競爭格局，我國企業的強強并購必然存在以下幾個方面的特點。

1、以戰略選擇為目的，旨在改變產業結構和市場結構。

長期以來，上市公司并購的動機在于上市公司的誘人的融資權和二級市場巨大的獲利空間。但隨著管理層監管思路的調整及市場投資理念的逐步轉變，市場炒作的獲利空間逐步減小，而市場風險和法律風險明顯加大。隨著一系列法律法規的頒布實施，企業的重組將更加規范，利用并購游戲獲利的可能將更小，獲得財務性收益將不再是收購的最主要動力。與此同時，在全球競爭一體化的格局下，產業整合和發展成為全球并購的主題，調整自身產業規模，增強產業核心競爭力，成為并購的內在驅動力。

在這種情況下，企業強強并購的目的不再是簡單的融資圈錢和市場炒作，而是在明確的戰略指導下的戰略并購，旨在改變產業結構和市場結構。并購的目的主要為集中并購雙方的優勢，快速壯大企業實力，迎接國際大企業的不斷蠶食，國內市場的競爭甚至與之爭奪國際市場，或者最大限度的占領地區市場。前段時間轟動國內的上海汽車參股韓國大宇汽車一案就是上汽公司面對國際汽車業格局的重新洗牌趨勢，積極參與國際競爭而作出的戰略選擇。

2、并購將以市場行為為主，政府也會在一定程度上起到促進和控制作用。

西方國家由于市場化程度較高，企業并購一般都是自主的市場行為，而較少政府干預，這樣有利于并購后的管理整合。而我國則有所不同，過去國內企業的并購更多的以政府推動為主，企業按照市場要求自主進行的并購行為相對較少，這給企業并購后的整合過程帶來了不小的麻煩。隨著我國市場化程度的日益加深，政府和企業都越來越按照市場規律辦事，企業在并購過程中，政府的參與會越來越少，而企業的自主程度會越來越高，尤其對于強強并購，更是強勢企業間充分按照市場規律作出的戰略選擇，這對于企業的并購過程以及并購后的整合過程都是至關重要的。但對于影響到某些地方利益、部門利益或者企業領導層利益的強強并購，仍然需要政府部門起到積極的推動與協調作用，而對于某些可能導致壟斷市場的強強并購行為政府部門則相應的要進行控制。

3、以橫向并購為主，其它并購形式也多有發生。

從西方企業的歷次并購浪潮所處的經濟環境以及最終結局分析，第一次并購浪潮使西方企業迅速形成一些巨型企業，如美孚石油公司、美國煙草公司、杜邦化學公司等，這些公司在后來相當長的時間甚至直到今天都具有超強的國際競爭能力。而在英國等西方國家，因為第一次并購浪潮的歷史任務沒有最終完成，后來的第三次并購浪潮仍然以橫向并購為主。實際上西方企業的第五次并購浪潮雖然出現了一些新的特點，但合并的并購形式仍然以橫向并購為主。

我國企業生產規模普遍相對較小，競爭能力和抗風險能力低下，面對經濟全球化的競爭壓力，面對國際大企業不斷蠶食國內市場，我國企業最需要的是快速做大做強主業，以抵御國際大公司的競爭，甚至與其爭奪國際市場。在這種情況下，企業的并購顯然要以橫向并購為主，其他并購形式的數量會相對較少，尤其是旨在多元化經營的混合并購有時候還需要受到一定的限制。結合我國目前的經濟結構情況，專家認為國內將首先在汽車、醫藥、鋼鐵、飲料、證券、網絡等行業中分別產生幾家在國內具有很高市場占有率并且具備較強國際競爭能力的企業。

4、產業資本與金融資本必然會相互滲透。

西方企業從第二次并購浪潮開始，出現了多種產業的相互結合，尤其是金融資本與產業資本的相互滲透，如當時洛克菲勒公司控制了美國花旗銀行、摩根銀行則投資美國鋼鐵公司，到第三次并購浪潮，這種多角化并購則大行其道。

在我國，隨著市場經濟制度和法律法規的不斷完善，產業資本與金融資本的結合日益緊密，二者必然會發展到相互滲透。海爾、紅塔、寶鋼等大企業紛紛介入金融產業，發動金融購并風暴，這種多角化并購無論對于金融企業擴充經營資本，還是對于產業企業更好的利用金融資本都有很大的好處。

值得注意的是，西方企業第三次并購浪潮中涌現的多角化并購后來被證明大部分是失敗的，于是以后便不斷的拆分與主業不相干的業務，形成另一種拆分并購趨勢。在西方企業的多角化并購過程中，不少企業因此最終走向衰退，如韓國的三大集團盲目多元化經營導致企業遭受非常大的影響，甚至導致國民經濟的衰退。

我國企業的多角化經營雖沒有形成趨勢，但產業資本與金融資本融合已經初露端倪，這種結合目前并沒有最終成功的證明，對于這種趨向，需要慎重對待。

5、并購的支付形式多樣化。

西方企業在第四次并購浪潮中，杠桿收購的特點最為明顯，這跟“垃圾債券”的發行有很大關系；在第五次并購浪潮中，企業并購的支付形式更多采用股票支付。

隨著我國證券市場的不斷發展，法律制度的不斷完善，今后企業的并購所采用的支付形式中，現金所占比例將會越來越小，而股票和債券等支付形式會占主流地位，尤其是強強并購，大量采用現金支付幾乎是不太可能實現的事情。在我國，1998年末的清華同方吸收合并魯穎電子開創了換股并購的先河。在近階段，強強并購的過程中采用股票支付的形式會相對較多，隨著債券市場的快速發展，企業通過發行債券來完成并購的行為將必然出現。

6、跨國并購行為將越來越多，規模也越來越大。

在世界的第五次并購浪潮中，跨國并購頻繁是一個非常顯著的特點，越來越多的國際企業通過建立國際聯盟來促進公司發展，以期迅速占領國際市場。據統計，去年全球跨國投資超過1萬億美元，其中以并購形式實現的超過80％。而我國去年實際利用的外商直接投資中，以并購形式實現的比例不到10％，其發展的空間很大。從壟斷優勢的角度考慮，收購處于行業龍頭地位的上市公司顯然可以達到事半功倍的效果，前一段時間轟動整個證券市場的新橋入主深發展就是較為典型的案例。去年入世以來，外商在華投資出現了許多新的情況，跨國并購、股權轉讓等新的投資方式逐步成為外商投資的重要方式，強強聯合這一國際重組新理念逐漸在我國證券市場得到體現。阿爾卡特與上海貝爾、日產汽車與東風汽車的橫向拓展無不是國內企業與跨國企業強強聯手的典范。

另一方面，我國企業由于自身實力原因，還較多把眼光放在國內市場，無暇顧及國際市場，但國內有實力的企業也參與跨國并購，并且規模會越來越大，上海汽車巨資參股大宇汽車就是國內企業跨國并購的一個典型案例。

7、并購金額大部分將發生在證券市場上。

西方國家證券市場相對完善，強勢企業一般都是上市公司，強強并購的案例一般都發生在證券市場上，尤其是后來的并購其支付形式多采用債券或者股票支付，這樣減輕了企業的現金負擔，有利于企業并購的展開，同時上市公司的并購和證券市場的完善又互相促進。

在我國，隨著證券市場功能越來越完善，企業并購行為也越來越多的發生在證券市場上，而對于強強并購，如果沒有證券市場的平臺作用是無法想象的。值得注意的是，上證所建設新一代交易與信息系統，其目的之一就在于鼓勵上市公司并購。該系統建成后，國外上市公司可以在上證所交叉掛牌，國內企業可以在上證所并購國外上市公司。若干年以后，國內證券市場不僅作為國內企業并購的平臺發揮重要作用，而且便于跨國并購在國內證券市場開展。

強強并購的環境建設需要加強

1、法律制度環境

從去年開始，國務院及有關部委先后頒布了多項配套的法規政策，旨在促進和規范企業并購重組行為。2001年12月份出臺的《關于上市公司重大購買、出售、置換資產若干問題的通知》以及《關聯方之間出售資產等有關會計處理問題暫行規定》，對于上市公司在重組過程中出現的問題起到了很好的規范和抑制作用。

2002年10月中國證監會頒布《上市公司收購管理辦法》和《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》的出臺對于我國企業通過證券市場進行并購重組具有里程碑的意義，國務院及相關部委也先后出臺了《關于上市公司涉及外商投資有關問題的若干意見》、《外資金融機構市場準入有關問題的公告》和《外資金融機構管理條例》等法律法規，去年11月份，又有《合格境外機構投資者境內證券投資管理辦法》、《關于向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》和《利用外資改組國有企業暫行規定》相繼出臺。

可以說，上市公司并購重組所需的基本法律環境已經具備。但這些法律制度并沒有經過較多的實踐檢驗，并且制度本身也存在不完善甚至不合理的地方，需要逐步完善。現存制度對于壟斷行業的并購缺乏完善的限制措施，對于過度競爭行業的并購也缺乏足夠的鼓勵措施。需要管理層依據具體情況及時解決并購過程中出現的一些問題，管理層也需要在一定程度上采取寬容態度，畢竟我國大規模的并購才剛剛開始，不能因噎廢食。

2、社會經濟環境

中國證券市場在短短11年里取得了飛速發展，我國已成為亞洲第三大證券市場。但企業面臨的國內環境并不完全有利于企業的并購重組，尤其是企業間的強強并購。

在企業自身方面，我國產業結構存在企業數量多、規模小、實力弱，資源配置重復等問題，這些結構問題必然造成企業間強強并購困難，大部分的企業不具備強強并購的基礎，少量的企業存在強強并購的基礎，但企業間文化難以融合，并購操作困難，并且存在后期難以整合的問題。

篇6

【關鍵詞】企業并購 財務風險 成因 對策

在企業并購過程中，會面臨各種各樣的風險，其中財務風險是影響最大的一種。財務風險主要有價值評估風險、融資風險、支付風險三種形式，由于企業管理者的風險意識薄弱、價值評估過程中的信息不完整、融資過程不順利、支付方式不合理等原因，使得企業并購活動并不順利，因此如何針對這些原因采取有效的對策對企業并購來說具有非常大的意義。

一、企業并購的概念

企業并購是指一個企業對外兼并和收購的統一稱呼，企業并購作為現代企業進行運營和管理的重要方法，在企業雙方自我平等的基礎上通過一定的經濟補償來對企業進行產權的轉換。企業并購通常有公司合作、資產收購和股權收購三種主要形式。企業兼并和企業收購具有一定的相似之處，但是在產權的轉讓程度上有著明顯的區別。企業兼并是指買方企業將賣方企業的所有產權進行合并，即買方企業擁有賣方企業的所有產權；而企業收購則是指買方企業僅僅是對賣方企業的部分或全部的進行購買，而賣方企業仍然保留著法人財產權。

二、財務風險的概念

財務風險則是指企業在進行運轉發展過程中，對資金的運轉管理出現了一些財務結構不合理等問題，這些問題最后導致企業在資金的運轉過程中遇到了困難，使得企業的經濟效益無法很好地實現。企業并購財務風險主要是指企業在并購過程中對并購資金的使用不合理引起資金運轉緊甚至出現財務惡化的情況，最后不但無法完成并購，甚至會導致企業面臨破產的風險。

財務風險是企業并購過程中最常見的風險之一，財務風險主要有價值評估風險、融資風險、支付風險三種形式。

（一）價值評估風險

價值評估是指并購企業和目標企業在并購過程中對對方的企業信息進行市場價值評估，并根據所獲取的企業信息做出正確的并購選擇，企業信息質量以及價值評估會對最終的并購定價產生非常重要的影響。在并購過程中，企業根據自身獲取的信息對目標企業進行一些比較全面系統的評估，同時還需要評估企業的承受能力，一旦企業在并購中對目標企業的并購價格過高，就會使得企業無法承受過高的經濟壓力，最終讓企業在并購過程中出現財務危機。價值評估風險還有信息不對稱導致的價值評估偏差、評估體系不健全導致的價值評估風險、對自身實力估計錯誤導致的價值評估風險等。典型的例子有明基收購西門子。2005年明基收購西門子的手機業務，但由于明基對于自身的評估過高，同時對于未來的風險認識出現差錯，導致最終虧損8億歐元，并購失敗。

（二）融資風險

融資風險是指并購企業在對目標企業進行并購的過程中，出現了資金融合方面的困難，從而使得企業在并購完成后出現了財務危機，這種情況就是企業并購過程中的融資風險。企業在并購時候需要通過大量的資金來保證并購過程的順利進行，由于并購會涉及到大量資金，一般企業單靠自身無法承受巨額并購資金，因此融資成了最主要的方式。企業融資風險主要是由于企業在融資過程中出現了時間上的不對稱，資金結構上的不合理等。如果企業的自身信譽度不高，就很難從銀行等金融機構獲得大量的資金貸款，另一方面就是并購企業所要并購的目標企業規模太大，需要并購企業大量的資金才能完成并購。這也是企業面臨融資風險的主要原因。

（三）支付風險

并購的最后階段就是并購資金的支付，在這個過程中所引起的風險就是支付風險。支付風險和并購資金的支付方式有關，目前在企業并購中的資金支付方式主要有現金支付、股票支付、債券支付等方式。現金支付具有操作簡便、實現速度快等優點，這種支付方式在我國早幾年的企業并購中非常普遍。但是現金支付的缺點就是受到國家貨幣匯率變化的影響以及現金支付的資金流量大等特點，給企業并購帶來了比較大的支付風險。

三、企業在并購過程中財務風險的成因

（一）企業管理者的風險意識薄弱

要想對存在或者潛在的風險進行有效控制，首先需要擁有風險意識，但是在目前我國很多的并購失敗企業的案例中可以發現，企業的管理者缺乏一定的風險意識。并購過程中，除了對財務進行重點控制外，還需要制定有效而可靠的并購戰略。但是很多企業管理者往往只是把注意力集中到財務管理中來，卻忽略了長遠的并購戰略的制定，從而這些管理者就無法為并購做出有保障的并購計劃，更不可能有效地領導并購活動的順利完成。企業管理者缺乏風險意識，對于企業并購過程中存在的并購風險沒有從客觀上進行深刻地認識，也沒有一定的風險防范意識以及有效的防范措施，使得企業的并購最終陷入困境。

（二）價值評估過程中的信息不完整

企業在并購過程中需要根據自身所獲取的信息對目標企業進行比較全面系統的價值評估，同時還需要評估企業的承受能力，一旦企業在并購中對目標企業的并購價格過高，就會使得企業無法承受過高的經濟壓力，最終讓企業在并購過程中出現財務危機。企業并購是一項非常復雜的企業活動，如果沒有對目前企業進行真實有效客觀的價值評估，就不能夠充分了解目標企業的經營情況以及整個并購活動。對目標企業的價值評估是為并定價的重要依據，它需要完整的信息以及系統的評估體系，但由于我國企業對于價值評估的研究不夠完善，市場經濟體制不夠成熟，使得企業無法很好地完成價值評估，從而使得價值評估過程中的信息不完整和不對稱，造成并購過程中的財務風險的產生。

（三）并購企業在融資過程中出現困難

融資是企業并購過程中非常重要的一個環節，融資風險也會對企業的并購活動產生巨大的影響。融資風險的產生主要和企業并購中的資金保證以及企業資金結構有關，總體來說就是融資風險產生于企業資金的來源。企業的資金保證是指并購企業能否保證并購活動所需的資金在數量上和時間上的一致性。并購活動是需要大量的資金作為保證的一項企業活動，并購企業需要對資金的融合進行全面的衡量，企業融資方式是否豐富，企業債務負擔是否會影響到企業的正常發展，這些都是并購企業的管理者所需要考慮的問題。在我國的企業并購活動中，企業融資風險是最重要的風險之一。由于很多企業的實力有限，使得企業無法更好地開展并購活動。每一個企業在融資上都會存在著一定的風險，企業融資渠道的豐富并不能保證融資過程的順利，還和企業融資后的資金結構有關。企業的負債率會影響到企業的正常發展，因此需要合理控制企業的負債率，負債率過高就會使得企業陷入財務危機。

（四）支付方式不合理

目前在企業并購中的資金支付方式主要有現金支付、股票支付、債券支付等方式。其中現金支付是最普遍的一種支付方式。但是由于當前的世界資本市場發展得并不完善，企業如果遇到融資不暢的情況后，采用現金支付就會對企業帶來很大的財務壓力。采用現金支付需要企業擁有強大的資金籌措能力，一般的企業很難做到這一點，更不用說在短時間內籌集到大量的支付現金，這對于企業的長久發展極為不利。一旦企業通過舉債方式取得大量的現金則會增大企業財務風險，也很難對并購后的企業進行有效的資源整合。因此企業在并購活動中不能僅僅采取單一的現金支付的方式。

（五）缺乏整合思想

企業在并購活動完成后，就需要對被并購的企業進行有效的資源整合，但是現實的企業并購活動中，常常會忽視整合的問題，主要是企業管理層缺乏整合思想。我國很多企業在并購完成后，就會忽略對資源進行有效的整合，或者是在整合過程中，沒有圍繞著企業的核心業務進行。企業管理者缺乏對于企業并購后的資源整合研究。同時對于被并購企業的一些歷史遺留問題不能進行及時的處理。當企業完成并購后，被收購企業的財務問題也會成為自身企業的財務問題，如果對于被并購企業的財務問題處理不好，就會危害的企業的財務預算，從而帶來財務危機。

（六）財務報表不合理

財務報表會給企業的財務帶來一定的風險，它是企業了解自身財務運營狀況的重要依據之一。在企業并購過程中，企業基本上都會通過財務報表來了解財務狀況，并根據財務報表所反映的財務信息來進行并購決策，由此可見，財務報表上的信息對于企業并購活動的重要性。但是財務報表也會出現不合理的時候，它會受到企業的會計政策以及企業會計人員的素質等影響。

（七）外部環境的影響

外部環境對于企業的財務風險的產生也有一定的影響。由于我國的市場經濟體制發展得并不成熟，企業在并購過程中并不能完全按照市場的發展狀況來進行并購，企業的并購活動受到經濟制度以及市場規律的影響。目前有些企業出現了零資產并購的情況，對于企業的財務狀況會帶來很大的不確定風險。

四、企業在并購過程中財務風險控制的對策

（一）增強管理者的風險意識

管理者的素質決定著企業的發展方向，在企業并購過程中，企業管理者的風險意識會對企業風險控制產生比較大的影響。由于我國的很多企業管理者缺乏一定的風險意識，使得企業在并購過程中受到了很大的財務風險。因此需要增強企業管理者的風險意識。企業管理者需要對企業自身以及目標企業存在或者潛在的風險進行深刻的認識和客觀的分析，比如管理者可以在企業內部建立一套全面系統的財務風險防控體系，以此來加強企業在并購過程中的風險預警能力和風險控制能力。

（二）做好并購前的調查工作

企業在并購前要對目標企業進行客觀的價值評估，學習國外發達國家一些先進的企業價值評估體系，并根據自身的實際情況建立一套完整的信息以及系統的評估體系。企業需要做好對目標企業的調查，調查內容除了企業的財務狀況，還要對企業的人力資源、產權價值等進行全面調查和綜合評估。企業在并購之前可以派遣專家考察團前往目標企業進行實力考察分析，并購企業可以根據自己掌握的信息和專業的評估專家進行積極的交流，以確保調查結果的完整性和真實性。比如我國的聯想集團在對美國的IBM進行跨國并購，在并購之前一年就已經派人和IBM進行接觸，然后自己成立專門的談判項目組，對IBM進行盡職調查。由于這次并購屬于跨國并購，這就需要考慮國際跨國并購的相關法律限制，因此聯想集團對這次的并購非常重視，對IBM中的PC業務做了極為嚴格的價值評估，最終順利地完成了并購。

（三）根據融資需要來確定融資方法

企業在融資過程中需要考慮到融資額度以及融資方式。融資的額度和融資方式則和企業的融資環境、融資需要以及市場經濟狀況相關。因此企業在融資過程中，需要對不同的融資方式進行科學合理的整合，根據企業并購的需要來確定融資方法。比如雙匯國際在對史密斯菲爾德進行收購的過程中，除了自身的儲備資金外，還通過銀團貸款來進行融資，由于銀行的支持，使得雙匯國際很順利地并購了史密斯菲爾德。

（四）選擇多樣化的支付方式，分散財務風險

合理的支付方式是規避支付風險的重要手段。在并購過程中，并購企業和目標企業需要根據雙方的資源進行協同合作，選擇合理的支付方式將風險最小化。支付方式影響著企業的籌資方式和籌資數量。在并購過程中，雙方需要考慮到資本結構，根據實際情況來講支付方式進行最小化處理，可以將現金支付、股票支付、債券支付等方式進行混合使用，從而靈活運用支付方式，分散財務風險。比如中國平安在并購深發展的過程中，就采用了“現金+股票”的支付方式實現并購資金支付的。

（五）樹立整合思想，轉移整合風險

并購活動完成后就需要對資源進行有效整合。企業管理者需要樹立整合思想，通過資源整合來規避并購風險。首先需要對企業財務進行整合，優化資金結構，提升企業的抗風險能力。并購企業還需要對目標企業的歷史遺留問題進行及時地處理，對于被并購企業的一些債務問題，需要及時地整合，防止債務影響企業自身的發展。

（六）規范并購活動中的外部環境

當前我國的市場經濟并不完善，資本市場的價值評估機制也并不成熟。政府部門需要對我國當前的經濟市場環境進行一定的規范，暢通企業的融資渠道，建立公平透明的企業并購環境。

五、結語

企業并購是企業發展壯大的重要方式之一，目前世界上基本上的大公司都是通過一定的并購來實現如今規模的。隨著世界經濟的發展，企業并購活動會更加激烈。企業子啊并購過程中，會遇到財務風險，財務風險對企業的并購活動以及未來發展都有著很大的影響，因此需要分析研究企業并購中財務風險形成的原因，并有針對性地采取應對措施，使得企業能夠更好地完成并購。

參考文獻：

[1]王亞輝.淺析企業并購中財務風險的防范[J].現代經濟信息，2011，（13）.

[2]潘文磊.淺談企業并購中財務風險的識別與防范[J].中國總會計師，2012，（01）.

篇7

陶斯·佩林咨詢公司(TowersPerrin)專門研究了過去10年間180多個成功的企業并購案例，得出的結論是，成功的文化整合是并購得以成功的一大重要因素。[1]根據KPMG公司(2002)的一份全球性研究報告，指出了增加成功可能性的6項并購前活動，其中解決文化問題是一個關鍵性的要素。[2]對文化整合的關注已經被證明為并購成敗與否的“分水嶺”，如果忽略這一點，那么對于并購的迫切可能會是一種代價高昂的沖動。[3]而選擇什么類型的文化整合模式，是企業并購后進行文化整合首先要面對的問題，因為不同類型的文化整合模式，意味著不同程度的文化沖突，決定了企業并購整合后不同的控制范圍和經營模式，進而決定了并購成功的可能性。

二、跨國并購文化整合模式研究回顧

Berry(1982，1984)是較早提出企業并購文化整合模式的學者，他認為購并雙方共有四種文化整合模式，即文化融合(Culturalintegration)、文化同化(Culturalassimilation)、文化分離(Culturalseparation)、文化消亡(Culturaldeculturation)[4][5]。Cartwright和Cooper(1994)根據并購的動機、目標和權力的運動，提出企業并購三種可能的合作關系類型[6]。后來，又有許多學者基于他們不同的研究視角和研究方法，提出了多種企業并購的文化整合模式類型。

總結一些有代表性的研究成果不難發現：一方面，這些不同類型的整合模式是根據并購雙方文化交疊的標準劃分的。另一方面，眾多學者提出的整合模式類型在內容和形式上并沒有超出以Berry(1980)提出的融合(integration)、吸納(assimilation)、分離(separation)和消亡(deculturation)四種文化整合模式，基本上是在Berry(1980)提出的四種模式基礎上對其略作適當改進而形成的。

三、對以往研究成果的評述

應該說，以往的文獻為我們對文化整合模式的研究奠定了理論基礎，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影響因素，對于指導企業的文化整合實踐也具有一定的借鑒意義，但也存在以下不足：

首先，以往對文化整合模式的研究大都是在Berry(1984)提出的文化適應模式基礎上展開的。但Berry(1984)的研究是從文化“被侵犯(Invaded)”一方的角度出發，來探討被入侵方成員的文化選擇傾向，其前提假設是群體成員有文化選擇的自由，這適用于一般的社會群體，而對于企業組織則不一定適用，因為企業可以解雇員工，而在社會群體之間，占據文化支配地位的一方不可以“解雇”其他群體成員。在企業并購中，即使是弱勢并購，并購方也擁有與其所有權相稱的最終控制權，即最終作出整合決策的是并購方，對這一前提的忽視，導致了后來的學者在采取“拿來主義”時產生了語義上的混淆以及理論與現實的脫節。[7]

其次，以往的文化整合模式如分離式、融合式、同化式等忽視了文化整合過程中的階段性和連續性。例如，對于分離模式的研究，過于強調并購雙方在文化上的分離、獨立。因為企業并購的目的在于最大限度的獲得并購后的協同效應，隨著企業實踐的發展，在條件許可的情況下，應該在適當的時機采取多種措施促進并購雙方文化的漸進性融合，而不是僅僅停留在分離狀態。同樣，同化模式也是在強調以并購方的企業文化為標準，如何對目標企業進行改造，而忽視了對目標企業文化優秀成分的吸收。因此，傳統的文化整合模式在實踐應用上顯得過于單一和極端，缺少對跨國并購中文化整合的動態性和連續性的描述，從理論上來說，傳統的文化整合模式已經不足以指導企業并購的文化整合實踐。

第三，以往對于文化整合模式的研究只是從文化交疊的視角討論企業并購中如何處理文化沖突，過于突出這些模式之間的區別，忽略了對不同文化整合模式之間內在關系的探索。

基于以上分析，本文提出分離—漸進、同化—促進以及滲透—融合三種企業并購的文化整合模式，這三種模式體現了并購中文化沖突的演進特征以及文化整合過程中的動態性和連續性，在實踐上具有較強的操作性和適應性，以下對它們的內涵及應用予以闡釋。

四、不同文化整合模式的內涵及應用

1.分離—漸進模式的內涵和應用

(1)分離—漸進模式的內涵。分離—漸進模式是指在企業并購的文化整合中，在一定時期內并購企業和被并購企業在文化上依然保持相對獨立性，不對任何一方強制實施變革，雙方各自保留自己的文化；之后，隨著文化整合的不同發展階段，適時采取措施，對雙方的業務和文化進一步融合。

分離—漸進模式和以往研究中的分離模式有相同的地方，例如，都指出了并購雙方文化和業務上的分離。但傳統的分離模式在某種程度上忽略了文化的協同效應，沒有指出在分離的過程中，還要根據情況進行“相機抉擇”，即隨著并購整合的延續，要對并購雙方的文化、業務、人員等進行持續的融合；分離-漸進模式反映在實踐中則體現了文化整合的動態性特征，彌補了分離式整合模式在靜態性和分離性方面的缺陷。

(2)分離—漸進模式的應用。從并購后雙方能力轉移的視角來看，公司的能力傳播是十分復雜的過程，RobertHaspeslagh和Jemison(1991)，Grant(2000)等人的研究發現，在跨國并購中，幾乎所有在資源和業務共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗，因而對被收購的公司的整合采取審慎的、漸進的策略是十分重要的。Cartwright和Cooper(1993)研究認為，在企業并購中，處理文化差異最好的辦法是控制雙方的整合程度和規模，盡可能的保持被并購企業的獨立性。[8]夏普羅(ShapiroH.D.，1991)，彼克(Picker，1991)等人曾分析過分離式文化整合模式(Separation)的可行性，他們認為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個前提：被兼并企業擁有優質強文化，企業員工不愿放棄原有文化。

分離—漸進模式在跨國企業采用多元化并購戰略或地方化戰略時最為典型，比如美國通用公司控股日本五十鈴公司后，通用公司并沒有向日本五十鈴公司輸出或滲透美國式文化，而是采用了完全獨立的并存式跨文化整合模式，原因就是因為美日兩國的民族文化差異巨大，難以融合，因而通用公司并購以后，實行的是“一企兩制”，通過漸進的方式進行文化整合。

綜上所述，我們對分離—漸進文化整合模式的應用條件總結如下：

第一，從文化差異的角度分析，如果并購雙方的民族文化和企業文化差異過大，甚至相互排斥，并購方文化不能成功植入被并購企業，在文化整合的難度和代價相對較大的情況下，應保持彼此的文化獨立，避免大的文化沖突。

第二，從經營管理的角度來說，如果目標企業的經營情況良好，管理方法基本得當，則應保持其管理制度和方法的暫時穩定性和連續性，以避免損傷目標企業員工的感情和工作的積極性，相應的，在文化上也應保持并購雙方的相對獨立。

第三，從并購戰略來說，如果并購不是發生在相關產業或同行業企業，或并購雙方業務分處不同市場，員工彼此接觸機會不是很多；或者由于行業文化的差異性，并購方很看重目標公司所在行業的戰略業務，期望以此獲得多元化經營的收益，并購方將允許被并購方保留較大的經營自治權和文化獨立性。

第四，從并購雙方的文化強弱、優劣來說，如果雙方都擁有強-優文化，并購雙方的員工既不愿意改變自己的文化也不接受對方的文化，此時，保持各自文化的獨立，有利于減少文化沖突。

2.同化—促進模式的內涵和應用

(1)同化—促進模式的內涵。同化—促進模式是指在企業并購文化整合過程中，并購企業在被并購企業中培育、植入并購企業的文化，以并購企業的文化改造被并購企業的文化；被并購方基本放棄了原有管理模式、制度體系，接受并購企業的改造、適應并購企業的文化；同時，并購企業對自己的組織結構、管理流程等作出一定程度的調整，在文化上有選擇的吸收被并購企業文化中的優秀成分，形成以并購企業主導的新的企業文化。

(2)同化—促進模式的應用。選擇同化—促進模式最為關鍵的因素應該是雙方在實力和規模上的差距；另外一個重要因素就是并購雙方文化的強弱、優劣；還有就是雙方對多元文化的態度。現分析如下：

第一，并購雙方在資產、財務、規模等方面差距明顯，并購方占有很大的優勢。當并購方的實力或規模遠大于被并購方時，文化整合過程往往是由并購方主導，更多地體現并購方的意志。

第二，并購方擁有強優文化，有清晰的組織目標，有能力運用文化上的強大影響力在目標企業通過業務整合、制度建設等措施推進自己的文化；樹立了“高效、公平、誠信”的社會形象，能夠取得被并購方員工的信任；在以往的并購中積累了成功經驗，能夠靈活運用多種跨文化管理手段妥善處理文化沖突和文化危機(Buono，Bowditch，1998)。

第三，并購方在多元文化面前具有包容性，能夠吸收目標企業在企業文化方面的先進成分；被并購方的員工愿意按照并購方的管理哲學和操作流程來開展工作(Cartwright，Cooper，1992)，愿意改變原有的文化和管理方式，接受和采納被并購企業的文化整合方案。

3.滲透—融合模式的內涵及應用

(1)滲透—融合模式的內涵。滲透—融合模式是指在企業并購的文化整合中，并購雙方視文化差異為整合的有利因素，并購雙方有目的吸收對方的優秀文化成果或經驗，在不改變各自文化標準的前提下，平等地進行交流、相互融合，取長補短，在此基礎上構造新的企業文化體系，實現文化整合的“協同效應”。

滲透—融合模式與以往文獻中提到的融合模式的區別在于，滲透—融合模式強調了文化整合過程中滲透這一過程的重要性，而不是直接的融合。即隨著并購方在文化上的有意滲透、業務整合的持續推進、并購雙方文化的不斷接觸，最終可能形成一種與并購前兩個企業都不同的文化，反映在文化整合實踐中則體現了滲透—融合模式的漸進性和連續性。

(2)滲透—融合模式的應用。滲透—融合模式一般發生在雙方規模實力相當的并購中，非常重要的一點就是要客觀分析并購雙方在文化上的包容性、開放性，這種對待對方文化的態度直接決定了企業是否認同和欣賞對方的文化，愿意調整原有文化中的一些弊端。采用滲透—融合模式應滿足以下條件：

首先，并購方要有豐富的并購經驗，管理理念、管理模式等方面在國際上或至少在行業上處于領先水平，對文化整合有著成熟的操作手段、技能，企業內有著一大批文化整合人才，能夠熟練的應對文化帶來的沖擊和震蕩。

其次，并購雙方(特別是并購方)能夠容忍多元文化的存在。Chatterjee等人(1992)的研究證實，過分強調對被并購公司的控制會導致糟糕的結果并不能獲得預期的效益。[10]因此，并購方對于文化多元化抱著一種開放的心態至關重要

再次，雙方對并購事件本身都懷有良好的愿望，在文化地位上平等，不存在一方壓倒另一方的現象，都認可對方的文化，都認為對方的文化對于創造一種全新的、能夠帶來競爭優勢的企業文化具有互補和協同作用，且雙方企業文化都具有一定的靈活性。

五、結束語

篇8

關鍵詞：并購；并購基金；私募股權基金

中圖分類號：F832 文獻標志碼：A 文章編號：1002—2589（2012）25—0065—03

一、并購基金的內涵與特征

并購基金（Buyout Fund）是指以杠桿收購的方式對目標企業進行收購的基金，通過收購目標企業股權以獲得對目標企業的控制權，并對其進行一系列并購整合、重組及優化經營，提升目標企業的市場價值，改善企業的經營業績，并通過上市、轉售或管理層收購等退出機制出售其所持股份，以實現資本增值。托馬斯在《風險經濟學》中將并購基金定義為：投資于那些已經建立的并需要改變所有權的企業的金融資本。王燕輝在《私人股權基金》中將并購基金解釋為收購基金，即是指專門從事收購活動的集合金融資本[1]。并購基金作為一種高端的私募股權投資基金，它以產權交易市場為主要投資領域，在80年代美國企業并購過程中發揮了重要作用，在我國也已經進入了快速發展階段[2]。該基金具有私募股權基金“集體投資、專家經營、分散風險、共同受益”的共性，其主要專注于從事處于成熟期且具有穩定現金流的企業并購的投資，兼具收入成長型基金與積極成長型基金的特征。

具體來講，并購基金具有以下幾個方面的特征：一是高風險。并購基金一般選擇對具有增長潛力的企業進行長期投資，投資穩健性低，投資不確定性高，具有較高的投資風險。二是高收益。一旦并購基金的并購活動能夠改善企業的經營管理，實現優化重組，提高經濟效益，并幫助企業成功實現上市，并購基金將會帶來的巨額回報。三是融資迅速。并購基金“集體投資、專家經營、分散風險、共同受益”的特點能夠促進眾多中小投資者參與到企業并購活動中，從而使得并購基金具有在短時間內融通巨額資金的能力。四是提供服務。并購基金不僅以獲取目標企業制權為目標，而且在并購活動后將會為企業的戰略制定、管理層安排、資產重組、財務管理、組織結構與業務流程再造等方面提供一系列服務與咨詢，提高企業的經營管理水平[3]。

按照并購基金與目標企業之間的關系可以將其分為參與型并購基金與非參與型并購基金兩類。其中，參與型并購基金是指并購基金在對目標企業并購獲取控制權后，向目標企業輸入監事或一些高級管理人員，對目標企業的領導層進行改組與調整，進而參與到企業的戰略制定、資產重組、財務管理、組織結構與業務流程再造等方面的企業管理活動中，提高企業的經營管理水平。參與型并購基金對東歐國家（如波蘭）現代企業制度的建立發揮了重大作用。非參與型并購基金是指并購基金并不以獲取目標企業控制權為目標，而只是作為金融中介機構為企業并購重組活動提供資金支持與相關咨詢服務，這類基金主要存在于歐美一些市場機制健全的國家[4]。

二、我國并購基金的發展現狀

我國并購基金的發展歷程經歷了10年時間，發展歷史較短，還沒有形成一個專門的行業，并購基金對我國的并購市場影響也尚不明顯。我國并購基金起步于2000年，發展于2006年，隨著我國對外國投資管制的放松以及并購重組相關法律的完善，2007年至今我國并購基金進入快速發展階段。根據清科研究中心的調查，2006—2009年4年間，共有36只針對中國市場的并購基金完成募集，募集資金大約406.74億元。2009年，我國私募股權基金募集總金額為92.48億美元，并購基金約占24.9%。從投資角度來看，2006—2009年4年間并購基金在中國市場投資了32起，投資金額約49.72億美元[5]。據2008年數據統計，并購基金在亞太地區（除日本外）的投資達到95億美元，中國和印度成為并購基金投資最為活躍的地區，占亞洲投資總額的80%左右，同時中印兩國的交易筆數達到318筆和267筆，同樣雄踞亞太各國之首[6]。但由于我國經濟環境變化較快，相關法律規范尚不完善，信用基礎相對薄弱等原因，并購基金在我國私募股權基金中所占比重仍然相對較低。

從運作角度來看，我國并購基金市場出現了一些經典案例。2004年6月，美國新橋投資以12.53億元人民幣收購深發展17.89%的股權，成為并購基金在中國市場的第一起典型并購案例。2005—2007年凱雷集團歷時三年仍未成功收購徐工機械，2006年高盛集團與鼎暉成長基金收購我國食品加工業龍頭企業雙匯集團，這些都使得并購基金在國內市場引起了極大關注。2007年12月，厚樸基金成功募集25億美元，并主要定位于中國企業并購重組領域的收購活動。2008年金融危機爆發以來，國外并購基金的對內并購受到了一定限制，從而使得國外并購基金在我國的發展有所放緩。

篇9

關鍵詞：企業并購,企業文化,人力資源,整合

企業并購中的文化整合對于企業成功地并購具有重要的現實意義，企業只有在并購過程中加強文化整合，才有可能保證并購后企業產生協同效應。

一、企業文化整合模式與選擇

1．企業文化整合模式

所謂企業文化整合，是指“兩個企業并購后，解決由于直接接觸而產生的矛盾的過程”。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。根據并購雙方企業文化的變化程度及并購方獲得的企業控制權的深度，企業文化整合主要有四種模式：吸納式、滲透式、分離式和消亡式。

吸納式文化整合模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業文化，使并購方獲得完全的企業控制權。鑒于文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強大且極其優秀，能贏得被并購企業員工的一致認可，同時被并購企業原有文化又很弱的情況。海爾集團文化整合案例就是一個典型的吸納式文化整合模式。

滲透式文化整合模式是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，愿意調整原有文化中的一些弊端的情況。

分離式文化整合模式，顧名思義，在這種模式中被并購方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨立。運用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿文化有所改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產生大的矛盾沖突。

文化消亡式整合模式，即被并購方既不接納并購企業的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了將目標企業揉成一盤散沙以便于控制，有時卻可能是文化整合失敗導致的結果。無論是何種情況，其前提是被并購企業甚至是并購企業擁有很弱的劣質文化。

2．企業文化整合模式的選擇

文化整合模式具有多樣性，并購企業如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來講，并購企業選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業并購戰略和企業原有的文化。

企業并購戰略指并購的目的及該目的的實現途徑，內容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標直接影響文化整合模式的選擇。例如以追求企業在財務、經營和管理上的協同效應為目標的企業并購，在文化整合時顯然與僅僅以財務協同為目標的兼并不同。在前一種戰略目標下，并購方會更多地干預被兼并企業，并且對它進行更多的調整。并購戰略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業以尋求經營協同效應；而在縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇分離式的可能性較大。

企業原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現在并購方對多元文化的容忍度。根據企業對于文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性。多元文化的企業不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的并購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不愿意被并購企業擁有與之不同的文化。

綜合上面兩種因素，有四種不同的組合可供并購企業選擇：①當并購發生在相關產業(如橫向兼并戰略)且并購方是多元化企業時，可以選擇滲透式文化整合模式。此時，被并購方將被允許保留部分企業文化，同時雙方努力尋求多方面的協同效應。②如果進行橫向兼并的并購方是單一文化企業，則可以選擇吸納式模式——向被兼并企業灌輸自己的文化。③當并購發生在非相關產業時(如縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略)，容忍多元文化的并購可以選擇分離式模式，而主張單一文化的并購企業則很可能導致文化消亡式。因為在主張文化與管理方式上與本企業統一，而這種行為卻很容易激起被并購方的反抗，導致并購雙方的眾多矛盾與壓力，引致文化的渙散和并購失敗。④如果并購企業從并購一開始便計劃將目標企業并購后拆散出售，則無論在何種兼并戰略下，都會選擇文化消亡式。

二、企業文化整合的管理

1．成立整合領導小組

并購后，企業文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因為任何一家企業，在其連續的生產經營活動中，都會形成獨具特色的企業文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業的發展而發展著。它貫穿在企業的日常生產經營活動之中，深入到企業員工的精神之中，指導著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數會感覺到輕松、自在。而企業的并購帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業文化的巨大撞擊。這種企業文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結果必然造成并購后企業內部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業需要單獨組建一個整合領導小組。

小組成員可由并購雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。該機構直接向兼并企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業文化整合管理的全部運作過程。對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當企業文化整合管理全部完成以后，這一執行機構即可宣告解散。

2．選擇適合企業發展的文化整合模式

企業文化整合領導小組成立后，一個重要的工作就是選擇適合企業發展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時，如前所述，一般需要考慮兩個主要因素：企業并購戰略和企業原有的文化。

例如，當并購方采取橫向兼并戰略且是多元化企業時，可以考慮選擇滲透式文化整合模式。在這種模式中，首先應分析并購雙方文化的不同特點，努力尋求彼此文化上的相同點，吸收彼此文化的優勢，發掘它們的長處，相互融合，盡快建立一種更為強勁的企業新文化。

最近惠普與康柏合并一案的文化整合就是一個典型的滲透式文化整合模式。惠普和康柏是兩個文化截然不同的企業。惠普是一個具有63年歷史的公司，在長期的發展過程中，惠普積累及建立了深厚的文化底蘊——惠普之道：惠普擁有受人擁護的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著盈利。惠普的繁衍之道是值得信重個人、追求卓越成就、堅持誠實與正直、重視團隊精神、鼓勵靈活性及創造性。而康柏是一個年輕的計算機制造商。康柏的企業文化更注重于以業務為導向，以快速地強占市場為第一目標，它的操作是靈活的，決策是迅速的。康柏員工更傾向于著眼未來，不太看重程序，看準了就行動。在整合兩個企業文化時，惠普吸收了康柏文化的精華，使二者互相補充、充分融合，從而建立起了一種更加雄厚、更為強勁的企業新文化。這種新文化秉承了“惠普之道”的核心價值觀，發揚了康柏機動靈活、決策迅速的優點，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強的創新力以及更快的行動力。

3．加強溝通

在確定了文化整合模式并建立起新文化后，并購企業應加強與被并購企業員工的溝通與交流。由于我國長期以來存在著一種“被并購的企業就是經營失敗的企業”的思想，這種思想將阻礙著被并購企業人才的穩定，也難于激勵被并購企業共同營造有利于合作的企業文化。因此，加強溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

為了避免員工抗拒收購，使被并購企業員工能夠接受和認同并購后的新文化，并購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化，未來的經營方向等，分析企業生產經營存在的優勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時，并購企業的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發式的領導藝術，給員工一個相對寬松的環境，使他們在心理上有一個適應的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業文化達到充分融合。

拿曾廣為推廣的“遼通模式”來說，在遼通化工收購錦天化工的過程中，早期錦天化工的很多員工也是想不通，認為自己辛辛苦苦建立起來的現代化裝置，廠子20多億元的固定資產被別人所控制領導，況且自己又是大型企業、平級單位。因此，管理者、員工的思想顧慮比較大。遼通化工的領導在了解這種情況之后，親自到錦天化工與員工溝通交流，在處理許多問題上都小心謹慎，不做大的變動，使員工在心理上有一個適應的過程，逐漸接受遼通化工的經營管理模式，結果使錦天化的經濟效益發生了巨大的變化。

4．制定穩定人力資源的政策

并購后被并購企業常常出現人才流失現象。這主要是因為某些員工擔心新環境下的適應問題，以向外流動來躲避因兩種企業制度在整合時產生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購的破產，企業文化整合也就無從談起。因此，留住人才、穩定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業并購中文化整合管理的一個不可或缺的內容。

這就要求并購企業在文化整合管理的過程中制定一個穩定人力資源的政策。一是明確對人才的態度。并購企業對人才的態度將會影響被并購企業員工的去留。如果并購企業重視人力資源管理，被兼并企業人員將會感到繼續發展機會的存在，自然愿意留任。二是并購企業還應采取實質性的激勵措施。若有更好的任用條件，被兼并企業人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任措施，常常成為收購協商中，并購雙方關注的焦點。

篇10

關鍵詞：商業銀行；并購動因；阻礙因素

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1674-2265（2012）05-0062-04

一、背景

隨著全球經濟的飛速發展，銀行等金融機構之間的競爭愈演愈烈。二十世紀90年代以來，合理有效的并購作為提升綜合實力、實現跨越式發展的重要手段被各大金融機構廣泛采用，銀行業在全球范圍內掀起了第三次并購浪潮。

從1994年改革以來，我國商業銀行體系逐步完善，金融市場逐漸走向成熟。為了增強自身的實力，我國部分商業銀行開始積極尋求并購的機會，較有代表性的有：2007年建設銀行并購美國銀行（亞洲）；工商銀行收購南非標準銀行；2008年北京銀行收購廊坊市商業銀行、招商銀行并購香港永隆銀行；以及本文重點分析的案例——中國平安收購深圳發展銀行。

目前國內金融市場還不是很成熟，金融環境也比較復雜，如何才能成功進行并購成為人們關注的焦點。分析成功并購案例的動因并從中吸取經驗教訓將有助于引導正在進行或未來將要發生的并購向成功發展，本文將從不同角度對銀行并購的動因進行分析。

二、企業并購理論與我國商業銀行并購動因分析

通過并購取得規模經濟效應、降低成本，從而提高競爭能力和盈利能力并分散風險通常被認為是銀行并購的最重要動因。銀行作為一種以盈利為目的的機構，其本質是一種經營貨幣的特殊企業，那么就可以從企業并購相關理論出發來分析銀行的并購動因。這些理論主要有規模經濟理論、市場勢力理論、協同效應理論等，下面依次用這三個理論來分析銀行業并購的動因。

（一）規模經濟理論

規模經濟是指由于生產專業化水平的提高等原因，使企業的單位成本下降，從而形成企業的長期平均成本隨著產量的增加而遞減的經濟現象。同樣，銀行的規模經濟可以反映銀行經營規模與成本收益之間的變動關系。

由于規模經濟的存在，銀行通過并購可以將被并購企業同類業務合并，快速地擴大業務規模，人員數量和機構網點也隨之迅速增多，從而有效降低單位運營成本、增加單位收益，同時也可以在一定程度上減少過度競爭造成的資源浪費。

（二）市場勢力理論

市場勢力理論認為，企業并購的主要動因經常是由于可以通過并購擴大企業規模、提高市場占有度，同時可以通過并購競爭對手減少競爭、增強本企業在市場中的控制力，使企業在一定程度上獲得更多壟斷性質的利潤。銀行作為一種特殊的企業，其并購的動因在某種程度上也可以用該理論來解釋。

商業銀行是依賴于公眾而生存的提供信用的企業，而強大的規模、眾多的營業網點和雄厚的競爭力是商業銀行被客戶信任的基礎。對于國內大型商業銀行來說，通過并購進入新的地區或增加營業網點必然將吸引更多的客戶，從而增加市場占有度，獲得更多的利潤并減少風險。對于國內的中小股份制銀行來說，由于知名度低、競爭力弱，導致規模效益不高、發展客戶困難、抗風險能力較差，發展潛力受到很大影響，因此通過并購提升自身的規模是一條加快發展的有效途徑。

（三）協同效應理論

協同效應理論認為，企業并購對整個社會來說是有益的，它主要通過協同效應體現在效率的改進上。協同效應是指兩個企業并購以后，其產出比并購前兩個企業產出之和大，即“1+1>2”的效應。同樣，銀行業的并購也能產生“1+1>2”的協同效應，即并購能夠提高參與銀行各自的經營績效，使并購后銀行的總體效益大于參與并購銀行獨立運營的效益。協同效應理論認為企業并購產生的協同效應具有“經營協同效應”、“管理協同效應”及“財務協同效應”。下面分別從這三個方面來分析銀行業并購是如何產生協同效應的。

首先是經營協同效應。經營協同效應主要來自于并購雙方地區、業務和客戶等資源的優勢互補，通過并購可以使并購銀行打破進入障礙，實現跨地區、跨業務領域經營，降低單一經營的風險，并且可以共享客戶、知名度等資源，降低經營和營銷成本，從而發揮經營協同效應。

其次是管理協同效應。某些銀行可能會因為管理效率較差而無法充分發揮所擁有的資源，因而如果兩家管理效率不同的銀行合并，即在高管理效率銀行兼并另一家低管理效率銀行之后，通過業務整合、管理人員的交流可以產生“管理溢出”，使低效率的管理得以提高，額外的管理資源也得到充分利用，進而獲得更多的收益，以產生銀行業并購的管理協同效應。

最后是財務協同效應。財務協同效應主要來源于可以取得較低成本的內部融資。如果兩家銀行分別擁有更為充足的資金和更多的投資機會，并購之后就可以更為合理地安排投資計劃，通過幾乎零成本的內部資金流動，使資金從低回報高風險項目流向高回報低風險項目，從而提高總體利潤。另外，銀行并購后起到共同保險的作用，降低合并銀行的現金流波動，因而降低企業的破產風險和成本。

上述并購理論對銀行并購動因的解釋有其合理的一面，但是都具有局部性，只能從某種角度解釋并購行為的發生。事實上，一次銀行并購是非常復雜的，往往要綜合考慮以上各種理論，而且要結合實際情況分析，這樣才能更為準確合理。

三、中國平安收購深發展的動因分析

作為迄今為止A股史上最大收購案——中國平安收購深圳發展銀行，是銀行業并購的典型案例。下面對其并購動因作進一步的分析。

（一）并購過程

2010年9月1日深發展公告發行股份購買資產暨關聯交易的重組預案。根據該預案，中國平安將以其現在持有的90.75%的平安銀行股權和26.92億元現金（該部分現金等額于平安銀行約9.25%股份價值的認購對價），認購深發展本次公開發行的約16.39億股股份，增發完成后中國平安將控股深發展52.4%的股權。最終深發展完全控股平安銀行股權，而平安集團則取得深發展的控制權。

2012年1月19日深發展和中國平安同時公告，深發展董事會審議通過深發展吸收合并平安銀行方案并同意兩行簽署吸收合并協議。完成吸收合并后，平安銀行將予以注銷，深發展將更名為平安銀行股份有限公司。

（二）中國平安收購深發展股份的動因

1. 實現綜合金融戰略目標。“保險、銀行、投資”三駕馬車并駕齊驅是中國平安的綜合金融戰略，而并購之前中國平安仍以保險業務為主，其對中國平安的貢獻接近80%。按照2009年中國平安年報，銀行業凈利潤在中國平安中的比重僅為7.5%左右，平安集團要想實現多樣化經營目標，加強銀行業務刻不容緩，而最快的途徑就是并購。中國平安之所以選擇深發展，是因為在擁有全國性銀行牌照的銀行之中，只有深發展的股東是有退出意愿的新橋投資，這為并購提供了可行性，加之中國平安之前就持有深圳發展銀行接近5%的股份，對其資產狀況、經營成果等有相當程度的了解，這就使得深發展成為中國平安并購的絕佳選擇。據有關機構初步估算，并購之后中國平安業務中銀行成分占比將上升到 30%左右。

2. 發揮規模效應。中國平安并購深發展后兩家金融機構合并資產規模高達1.27萬億元，一躍成為超過萬億的上市公司，在資產規模超萬億元的11家上市金融機構中排在第八位，其中的銀行業務規模在國內上市銀行中躋身前十。兩家金融機構聯合以后總資產增加、規模迅速擴大、營業網點覆蓋面增加、有效降低了運營成本，因而總體效益將會大于兩家單獨金融機構產生的效益之和，從而有效地發揮規模經濟效應。

3. 增加市場占有度。并購前，中國平安的銀行業務遠遠跟不上集團的發展要求。資料顯示，并購前平安銀行僅在深圳、上海、廈門等7個城市擁有60多個網點，規模和營銷能力有限，市場占有度比較低。經過此次并購，深發展將為中國平安增加14個新城市的分支機構和282個網點，平安銀行的營業網點將完整地覆蓋東部沿海地區，網點布局將進一步優化。這大大增強了中國平安銀行業務的營銷和拓展客戶的能力。可以說，這次并購使得平安集團的銀行業務有了質的飛躍，知名度和競爭力有了相當大的提升，兩家銀行合并必將吸引更多的客戶，使得合并后銀行的市場占有率大幅地提升，從而獲得更多的利潤，也增強了抗擊風險的能力。

4. 發揮協同效應。零售、理財和信用卡業務一直是平安銀行經營的重點，也是其相比其他中資銀行更為擅長的方面，而深發展在貿易融資和創新性融資產品等業務上發展趨勢良好，兩者聯合可以形成業務上的互補。在兩家銀行整合后，中國平安可以為合并后的銀行提供足夠的戰略支持，在全國很多大中城市中，深發展營業網點布局同平安保險業務有很多重合點，中國平安手中擁有的保險客戶資源以及強大的營銷網絡將為銀行業務的發展提供雄厚的基礎。業務互補、區域交集和客戶共享將為聯合帶來良好的經營協同效應。深圳發展銀行誕生時間較早，近幾年發展很快，形成了一套高效的管理體系和出色的管理團隊，這次聯合將會給平安銀行帶來更多新的管理思想，形成管理上的協同效應。

另外，此次并購不僅通過經營和管理效率的提高使企業獲利，并購后稅法、會計處理慣例以及證券交易等方面的規定也給企業在財務方面帶來種種效益。

四、影響我國商業銀行并購的因素及改進措施

目前我國的經濟與制度環境，存在一些阻礙商業銀行并購活動的因素，下面仍以中國平安收購深發展為例，對這些阻礙因素進行分析：

（一）政策壁壘

作為新產生的資產規模超萬億元、在中國11家上市金融機構中排名第八位的平安銀行，其市場行為必然引起目前金融市場參與者行為和戰略的調整，也可能將銀行的單一風險在金融系統內數倍放大，使整個金融系統的風險控制受到挑戰。政府發展金融的目標是保護本國經濟發展、維護競爭格局的穩定。市場參與者行為和戰略的調整是否在政府可以容忍的范圍內難以確定。平安銀行作為一家混業經營的大型金融機構，金融監管者——“一行三會”將面臨著監管的協調和信息交流的新問題。平安銀行如何在內部、各個子公司之間形成有效的防火墻進行風險隔離，則是更為艱巨的任務。

（二）文化差異

文化差異存在于并購所涉及到的公司、行業、地域，體現為物質文化、行為文化、精神文化等方面的沖突，對股東和未來經營都有影響，從而增加了并購的復雜性和成本。因此必須進行文化整合。對中國平安來說，強勢激進的保險文化如何同審慎經營的銀行文化相融合，值得探索。

（三）公司治理結構

目前，我國尚處于經濟體制的轉型期，不同行業企業的組織架構、所有權結構和資本結構的法律和監管框架不同。這些不同將不可避免地影響管理層之間、公司管理者和所有股東，包括政府、客戶、雇員之間的關系。因此，這些不同增加了并購的復雜性和難度。此外，如何在保持銀行業務調整增長的同時，將并購行為所導致的人員流動損失降到最低，是銀行業資歷尚淺的中國平安面臨的另一個挑戰。

針對這些問題，建議采取以下措施加以解決：

第一，健全商業銀行并購的法律規制。制定商業銀行并購法，明確規定銀行并購的適用范圍、并購的效力、原則與程序，主管機構的職責以及并購中違法者的法律責任等，為我國商業銀行并購提供一個良好的法律環境。

第二，提高商業銀行管理水平，加強銀行管理理念與文化的創新。我國企業應建設良好的人力資源管理計劃，融合并購企業的行為規范和價值導向，逐步形成一套獨具特色的企業文化，以此作為所有政策和行動的前提。

第三，深化我國銀行產權制度改革，加強公司治理機制建設。打破我國商業銀行目前相對單一的產權格局，實現所有權與經營權的真正分離。建立現代化的企業制度，形成商業銀行真正的法人治理結構。

五、結束語

從并購的動因以及銀行業的發展趨勢來看，銀行業并購是銀行發展的必經之路之一。但應清楚地認識到，并購方固然能獲得一系列的利益，但付出的代價也可能是巨大的，并且要承擔失敗的風險。因此銀行業并購既是機遇、又是挑戰，在做出并購決策之前，必須謹慎分析。

參考文獻：

[1]范如國.企業并購理論[M].武漢大學出版社，2004.

[2]彭靚.當前我國銀行業結構與并購現狀的分析[J].華章，2011，（4）.

[3]馬君璐，滿新程.全球銀行業跨國并購的特點和趨勢[J].財經科學，2006.

[4]崔保軍.我國企業并購的特征與思路[J].企業經濟，2007，（7） .

[5]胡峰.銀行跨國并購理論、實證與政策協調[M].中國財政經濟出版社，2005.

[6]劉靜.強強聯合的摩根大通[J].經濟導刊，2008，（8）.