企業戰略管理的意義范文

導語：如何才能寫好一篇企業戰略管理的意義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：德隆；企業；戰略管理；挑戰及意義

DOI：10.19354/ki.42-1616/f.2016.17.34

一、德隆企業介紹

德隆企業是一家致力于整合中國傳統產業的集團公司，它是一家基于資本市場與產業投資相結合的國際戰略投資公司。整合中國的傳統產業是該企業的使命，創造新的價值，其公司的愿景是成為戰略投資行業的領導者、3-5年內成為全球500強企業之一、建立一個世界級的“企業精英俱樂部”。該企業于1986年成立，2000年在上海注冊，此時的德隆在國內已享有相當高的知名度，但到2004年時德隆被華融資產托管。德隆企業的運作方式是通過收購母公司的多數股權或直接成為上市公司主要股東的股份受讓人，從而直接或間接取得上市公司的控制權，然后把一些所謂的優質資產注入到掛牌公司中，通過拉高股價的方式來獲得資金，并充分利用掛牌公司進行大規模的行業整合；這就極易受到金融市場波動的影響。它的融資方式可歸納為：一個是資產抵押-銀行貸款-投資-再抵押-再投資的循環融資模式；另一個是通過公司的子公司或公司的資產之間的擔保-融資-投資-再融資-再投資鏈模型；在這種連環模式一旦其中的一環破裂將是對德隆現金流致命的打擊。

二、德隆的戰略危機

（一）盲目擴張、多元化。德隆一心希望成為世界 500強而不注重企業自身的發展建設，是以戰略目標來替代系統的戰略思考。德隆急于做大的戰略目標使得集團內部的協同合作效應受到了巨大的破壞，因此就出現了戰略塌陷的死局。其采用多元化的戰略，使得該企業短短數年間躍入多家不同的行業。但在盲目多樣化這一戰略目標的驅動下，使得該集團只注重不斷加快在不同行業的擴張、投資，而不重視企業自身核心競爭力的培養，從而使得企業的發展步伐放緩直至停滯。而聚焦永遠是企業存在的最重要戰略，華為公司一直專注于電子行業，正是在這種專注下使得它成功成為世界500強。

（二）管理的控制乏力。在集團管理方面，德隆雖擁有許多專業的管理人員，但卻缺乏相應的管理機制且管理缺乏控制力度。隨著德隆的產業鏈擴大，集團內部出現了越來越多的違法違規現行，這是由于管理層的信用與能力間不匹配所造成的。在這也使德隆集團在實施企業戰略時操作層面存在著重大的問題。

（三）資金鏈在資本運作的速度和能力之間出現了斷裂。在戰略的操作層面上，企業戰略的實施必須得有充足的資金保障，資本的運營需要資金。由于德隆集團在盲目擴張、盲目多元化時只是一味的求快求大，僅通過銀行借貸，或是拉高股價的方式來籌集資金。一旦宏觀經濟環境波動企業必將出現資金鏈斷裂。

三、企業戰略管理的挑戰及意義

（一）企業戰略管理的挑戰。企業在實施戰略管理制定戰略必須符合企業實際情況，要有戰略預見性，戰略防敗，憂患意識以及優秀的管理控制能力。企業戰略管理系統的主要功能是戰略預測、防御功能同時要有良好的管理控制、建立相應的管理控制機制。戰略預測是對未來形勢和環境變化的預測，它對企業的戰略規劃、戰略部署至關重要。戰略管理的防御功能不同于危機應對策略，企業在制定戰略，進行戰略部署時要有預見性，考慮企業自身的狀況，所處行業的狀況，同時還考慮企業外部的宏觀經濟環境，使企業適應環境的變化，與時俱進。德隆集團擴張快，涉及領域廣，但其忽略了建立與集團規模相當的現代管理控制機制，雖有大量優秀的專業管理人員，但無相應配套管理套機制的約束就使得整個集團的管理出現混亂，以至于到后來違法違紀的情況越來越嚴重。這也使得企業戰略在實施時出現了問題，所以良好的管理控制對企業也是非常重要的。

（二）企業戰略管理的意義。通過對德隆企業戰略分析的探討，德隆雖然重視戰略，但并不代表其戰略就是正確的，不能因為德隆的失敗而否定戰略管理的意義。企業戰略管理存在著以下方面的意義：戰略管理可以促進企業提高效益；戰略管理可以促進企業主動應對威脅與挑戰；戰略管理有利于資源的合理配置、規避企業的短期獲利行為。通過德隆集團的例子我們可以得出企業在制定戰略時要符合企業自身發展情況且要實際可行，要處理好實業發展戰略和資本運作的關系；處理好做大與做強的關系；處理好資本運作與資金需求的關系；做好品牌戰略與企業文化戰略。

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關鍵詞：煙草工業 戰略管理 SBP

中圖分類號：C934 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2012）012-137-02

目前，我國大型的煙草公司約為20家左右，它們在我國煙草行業中占據著十分重要的地位。此外，我國改革開放不斷深入，加之我國加入WTO過渡期已經結束，這些大型煙草公司面臨的競爭壓力越來越大，如果不做好相關工作，時刻都有被擠下歷史舞臺的可能。因此，我國煙草工業企業必須抓好戰略管理工作，方可有效提升自身的競爭力，從而獲得一席之位。

1煙草工業企業戰略管理的意義

煙草工業企業戰略管理體系的制定與建立，屬于一個比較系統的工程，因此需要較為深入與細致的分析。對于一個煙草公司而言，制定完善的管理體系對于公司的發展有著非常重大的意義。

（1）戰略規劃對公司的決策有著關鍵的支持作用。對于一個公司而言，每天都會進行很多決策，但并非每個決策都是最優的。煙草公司有了完善而清晰的戰略規劃與定位后，能讓公司的決策范圍有所限定并且也在某種程度上簡化了決策。

（2）戰略規劃能將員工的共識凝聚在一起，從而為公司服務。一般而言，一個公司的戰略計劃往往關系著公司的使命、愿景及未來的具體發展目標等，而完善的戰略規劃使得這些變得更加具體與現實，體現出了企業的價值觀，從而促使企業員工有著明確的方向與目的，凝聚他們的共識，強化他們的歸屬感，從而更好地為整個企業服務。

（3）戰略規劃能推動公司業務的發展與進步。公司的戰略規劃制定之后，其自身的關鍵資源就能很好地向核心產品及重點市場傾斜，此外還能同各個部門之間高度協調，實現運營的高效化，從而推動整個公司的進步與發展。

（4）戰略規劃對于公司的未來發展有著一定的指導與引導作用。總的來說，一個企業的戰略規劃相當于其發展的行動綱領，在完善的戰略規劃的指導與引導下，一個公司能很快走上發展正軌。隨著戰略規劃的不斷實行，公司能做到每一步都有的放矢，則能通過環境的不斷適應加強自身的構建，從而發展其核心與競爭優勢，更好地服務于自身的發展。

2煙草工業企業戰略管理存在的問題

當前，我國煙草工業企業戰略管理主要存在以下問題：

（1）整體戰略管理的意識較為薄弱。

這些年，我國煙草行業一直在努力朝著市場化的方向發展與改革，其中有些企業也越來越關注戰略規劃的研究，但是我國煙草行業長期受到了計劃經濟與煙草壟斷的影響，使得大多數的煙草工業企業公司在戰略管理的意識上依舊很薄弱。比如，一些企業在對于生存發展的內外部環境的判斷與分析上缺乏必要的準確度，大部分還處在感性決策上；某些企業的管理者只注重短期目標，缺乏了中長期目標，從而使得企業在發展中處在一種“朦朧”的狀態；一些企業對于公司的核心能力的認知不到位，而且也沒注重核心能力的培養；一些企業沒有建立有效的戰略評價與反饋機制等。這些都表現出了煙草工業企業在戰略管理上的意識薄弱，從而阻礙了企業的發展與壯大。

（2）品牌戰略過于同質化。

從目前來看，一些煙草公司除了注重整體發展戰略之外，大部分已經開始了品牌戰略的發展。但相關調查發現，我國大部分的煙草公司在發展品牌戰略的時候，太過同質化。比如，大部分煙草公司其品牌發展戰略中幾乎都包含了“做強”、“做大”、“做精”等字眼。雖然每個企業公司都擁有自身的目標與品牌，在很大程度上也成為了當前我國煙草行業的主導與核心，但這種品牌戰略的同質化制約著煙草公司的發展。“做強”、“做大”等，從字面上看，本身并不復雜，但是每個煙草公司都賦予了其一定的含義，這就是使得每個公司的戰略選擇各不相同，但這樣的戰略選擇其實只是一種理想狀態，對于大部分的煙草公司而言都是不能完全實現的。換句話說，對于“做強”與“做大”而言，兩者之間存在著矛盾，是先“大”還是先“強”，對于一個煙草公司的戰略決策有著十分重大的影響。此外，企業的戰略中包含了一個非常重要的因素，即差異性，不同的企業應制定適合本企業的且不易被模仿的戰略。當前，“做強”、“做大”的口號太多，能真正實踐的卻很少，因此企業品牌戰略同質化不能過大，應有自身的特點，且要認真去踐行，方能將企業做大做強。

（3）戰略的制定與執行不符，且執行力不夠。

對于一個煙草工業企業而言，如果擁有了優秀的戰略卻沒有強有力的執行力，那么其優秀的戰略也只是紙上談兵，完全沒起到效用。因此，對于一個煙草企業，要想真正得到發展，在制定出了優秀的戰略之后必須踐行，加大執行的力度。當前，我國大部分的煙草工業企業已經意識到了戰略的重要性，并且已經采取了一定的措施在挽救，只是在戰略執行力上依然認識不夠，尤其是管理層的執行力還很欠缺。這種情況下，制定出的戰略往往與執行力不符，從而導致了戰略實施中出現了很多困難，阻礙了企業的發展。

3煙草工業企業戰略管理的建議

通過上述分析，本文將提出以下三個方面的建議，希望有助于煙草工業企業的戰略管理。

3.1企業需重視戰略管理，必須構建完善的戰略管理體系

不論何種公司，其管理層的思想與行動對于公司的發展起著十分重要的作用，往往關系著公司的發展前景與命運。我國大型的煙草工業企業并不多，因此需加強相互之間的交流與融合，促進我國煙草行業的發展。各個煙草公司必須重視戰略管理，還要構建完善的戰略管理體系，務必確保公司在戰略的制定、實施及評價三個方面形成一個完整且能動態調整的整體。這樣不僅能促進自身的做大做強，而且對于整個煙草行業的發展也有著積極的作用，使其適應內外部環境及市場的變化與調整，從而提高我國煙草行業在國際上的競爭力。

3.2企業需要找準定位，從而建立差異性的競爭優勢

隨著我國改革開放進程越來越深入，煙草工業企業在國內外的競爭壓力也逐漸增大，因此煙草工業企業必須認真分析當前國內國際形勢，要明確自身面臨的挑戰與機遇，還要分析自身的優勢與劣勢及所擁有的資源與能力，以此作為基礎，從而找準自身的發展定位，注重核心能力的培養。此外，還應注重差異性的競爭優勢培養，也就是要突破品牌同質性的瓶頸，發展屬于自身獨特的產品，從而提高在國內乃至國際的競爭力。

3.3企業需要建立“戰略-預算-績效”閉環體系，保障戰略的真正實行

對一個企業而言，戰略制定之后，其執行力就變得尤其重要。煙草工業企業若制定出了較為完善的戰略后，就應踐行戰略計劃。從目前來看，當前較為實用的一種閉環管理體系為“戰略-預算-績效”（即SBP），其主要指的是通過資源的配置（B）與績效的銜接（P），確保戰略（S）的落實，而戰略的落實也能反作用于資源的配置與績效的銜接，起到了導向作用。SBP閉環體系中，其銜接的主線為措施規劃，主要通過部門的年度工作計劃來實現戰略驅動資源的配置與績效的考核，促進戰略的真正落實。煙草企業在戰略與預算上的相互匹配，能確保資源的配置真正作用在重點的品牌與規格上，從而實現獨特的發展；而戰略同績效的匹配，能保障部門的工作不會偏離戰略的方向，從而保持一種穩定的增速發展下去。

4結語

當前，國內外的競爭越來越嚴重，煙草工業企業如何才能在內外部競爭中脫穎而出，已經成為了大部分煙草企業都在努力探索的問題。煙草企業要提高競爭力，就應有完善的戰略規劃，并且努力踐行戰略，在必要的時候進行企業的轉型，適應社會的發展，從而真正提高競爭力，在國內外爭得一席之地。

參考文獻：

[1] 劉瑞，朱繼森.我國煙草工業企業戰略管理的思考[J].管理觀察，2010（2）：92-93.

[2] 譚衛華.卷煙工業企業財務戰略管理問題研究[J].現代企業教育，2012（4）：110-111.

[3] 趙建華.淺談煙草行業品牌戰略管理[J].企業導報，2012（10）：118-118.

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現如今，隨著科技技術的日益發展，全球化商業競爭加劇，企業不僅僅要依靠更加精準的日常管理，還需要更高的戰略視角來應付這些競爭環境。現在對于大多數企業來說，管理理念要從“職能管理”轉向“戰略管理”，因此，國內外戰略管理學家提出了戰略管理會計，試圖從管理會計學視角來提出對企業發展更有效的意義。

近些年，我國戰略學家逐漸對管理會計學產生了濃厚的興趣，對其投入了大量關注并對其研究，并提出了獨到的觀點。在我國初期，我國學家對戰略管理會計的研究大多關注點是戰略管理會計內涵，目標，特點的粗略性研究，知道近幾年，更多的戰略管理學者投入到了戰略管理會計的方法性研究。其中，比較具有代表性的研究有：余海宗將預警分析、產品生命周期成本法作以及目標成本管理法、作業成本法為戰略管理會計的方法；謝琨和劉思峰將價值鏈分析、質量成本分析以及競爭對手分析列入戰略管理會計的方法中，并加以論述。

經過了這么多年國內外的學家對與戰略管理會計的研究，至今沒有形成一種嚴密的方法體系，原因就在于學者對于戰略管理會計的研究大多偏重了對于各個不同的方法的介紹性分析，而沒有深入研究其內在方法。因此，選取近年來頗受關注的幾種戰略管理會計方法加以分析，尋求一種更適應現代企業戰略管理的戰略管理會計的方法體系顯得更為重要。

一、戰略管理會計在企業中的應用策略

1.完善戰略管理會計的工作機制

戰略管理會計本身存在著不完善的地方，在企業的實際運用中會出現一些問題，沒有完全發揮效果。企業應該結合自身實際，完善戰略管理會計的機制。戰略管理會計涉及到財務、風險、決策等管理工作，內容復雜，在應用過程中很難做到全面管理，企業應該結合自身實際需要抓住重點，做好工作計劃，盡量保證戰略會計管理工作的全面性、針對性和計劃性。

2.創造良好的應用環境

戰略管理會計的工作效果關系到企業的長遠健康的發展，因此企業管理者要重視戰略管理，營造良好的重視戰略管理的管理氛圍。企業管理者要具有一定的管理會計意識和知識，結合企業的實際情況，采用一切方法，為戰略管理會計營造良好的應用環境。此外為了做好戰略管理會計工作，企業應該明確其職責范圍，這不僅規范了戰略管理會計的工作內容和方式，而且還為評價戰略管理會計工作提供了考核依據。

3.培養戰略管理會計人才

戰略管理會計理論產生、應用的時間并不長，作為一新興事物，這方面的管理人才比較緊缺。要想提高戰略管理會計工作水平，就要重視對這方面人才的培養，提高相關工作人員的綜合素質。企業應該給予戰略管理會計參加業務培訓和出國交流學習的機會，讓他們能學到先進的戰略管理思想和方法，并應用于工作實踐中，因此企業應該明確其職責范圍，這不僅規范了戰略管理會計的工作內容和方式，而且還為評價戰略管理會計工作提供了考核依據。此外企業還要重視對戰略管理會計的考核，提高他們的業務水平和管理能力，以促進企業的健康發展。

二、戰略管理會計在企業中應用的實踐意義

1.為企業做好預算規劃

戰略管理會計工作針對企業目前和未來的資源做出預算和規劃，預測企業的發展方向并據此規劃企業的經營目標和經營計劃等。戰略管理會計在這一階段的預算工作關乎著企業能否實現增收節支、增加競爭力，促進企業的健康長遠的發展，因此企業必須重視戰略管理會計預算規劃工作的科學準確。在對戰略管理會計方法的現狀分析的層面上，依據戰略流程構建戰略管理會計方法體系需要符合現今企業的戰略管理會計發展與趨勢，在戰略管理會計體系中，企業與管理本身是主體，而信息則是客體，至于戰略管理會計則是方法，戰略流程就是組成戰略管理會計方法體系的基礎，同時也是戰略管理會計的主線。根據現在的企業競爭劇烈的環境，戰略管理會計方法體系將企業戰略管理服務。

2.為企業發展提供多元信息

隨著市場經濟的發展和企業之間競爭的加劇，單純對財務信息進行采集和分析已經難以滿足企業的發展需求。企業要想健康持續的發展，不僅需要關注內部經營管理信息，還要關注外部環境的變化。戰略管理會計工作不僅能夠為企業提供財務信息還能提供市場占有率、競爭對手等外部變化的環境的信息，企業獲得更全面的信息并加以綜合應用，可以使企業做出更準確的決策，提高企業的競爭力，從而促進企業的持續發展。戰略管理會計在這一階段的預算工作關乎著企業能否實現增收節支、增加競爭力，促進企業的健康長遠的發展

3.評價企業的業績

傳統的管理會計主要把投資收益率作為企業業績的評價指標，而戰略會計管理除了關注這一指標外，還關注企業的財務與非財務指標、長期與短期指標、內部與外部指標，這種評價指標的優化，不僅提高了企業經營管理水平而且還提高了員工的積極性。

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關鍵詞 戰略性績效管理 平衡計分卡 經濟增加值

1績效管理與戰略性績效管理理論分析

1.1績效管理

績效管理，是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于組織目標最終達成的行為，即通過持續不斷的溝通和規范化的管理不斷提高員工和組織績效的過程。其實，績效管理的核心內容就是要建立一套有效、規范、可行的績效評價系統，通過定期或不定期對企業的生產經營進行測定，及時發現企業經營管理中的問題和薄弱環節，提出改進措施和目標，或重新評估企業的現狀和預測，使企業得以長遠發展。

1.2戰略性績效管理

戰略性績效管理，是指從企業年度或階段戰略目標出發，借助戰略地圖、目標管理體系、BSC、企業關鍵計劃以及崗位KPI等一系列先進的績效管理工具，最終幫助企業實現經營戰略的完整過程。

也可理解為：戰略管理關注的既然是公司戰略，實際上也就是管理企業的戰略性績效。而績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，為實現企業的戰略目標服務。這兩個問題說明戰略管理和績效管理應該結合在一起，而戰略管理和績效管理融合在一起就叫做戰略性績效管理，包括戰略分析、戰略制定（戰略的梳理）、戰略性績效計劃制定、戰略性績效評估、戰略性績效考核。

2我國企業績效管理現狀及問題分析

2.1我國企業績效管理現狀

績效管理是人力資源管理中的核心環節之一，然而目前在國內的眾多企業中，績效管理狀況不盡如人意。一家著名的跨國管理顧問公司2004年的中國企業績效管理實施現狀調查顯示，部分接受調查的人員均認為公司的績效管理一般或不滿意，接受調查的員工認為公司現時的績效管理體系模糊零散，不成體系（48%），執行力不夠（59%）。大部分高層管理、人力資源管理人員及一般員工均認為績效評估結果只是用來發獎金、調整薪資和職位的準則。

很多我國企業老總對績效管理的認識仍然停留在考核層面上，他們并沒有從戰略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理，而僅僅期望將考核作為控制和約束員工的工具。高層管理人員將其視為人力資源管理方法，而并非利用好的工具將公司的戰略目標與績效管理相連接；中層管理人員由于缺乏員工績效管理的技術，在績效管理的過程中不具備必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段；基層員工則是根本沒有意識到自身的績效和整體組織績效之間的關系。

2.2我國企業目前績效管理實施失敗的原因分析

在摩托羅拉公司看來，做企業管理就是做人力資源管理，而做人力資源管理就是做績效管理，足可見績效管理的重要性。它需要企業決策層站在戰略的高度來認真對待，切實將績效管理與公司戰略、企業文化融會貫通。而我國一些企業絲毫不考慮自身的管理構架與價值取向，生硬地復制成功企業的模式。殊不知，由于不同企業的治理基礎與文化背景存在著巨大差異，盲目地照搬照抄是毫無意義的。

誠然，國外的績效管理非常注重量化指標的提取與跟蹤，但這是以西方企業高效的信息管理系統作為基礎的，而且是圍繞著關鍵績效指標來開展工作的，不是在普通指標上斤斤計較。很多國內企業不去花心思完善自身的信息管理系統，探求企業的關鍵成功因素，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數量化與準確化，最終只是耗費大量工作時間，績效管理卻得不到任何改善。

3構建以戰略為導向的績效管理系統

3.1以平衡計分卡實現戰略管理與績效管理的融合

怎樣實現戰略管理與績效管理的融合即戰略性績效管理過程呢？在這里，探討使用平衡計分卡。即可理解為將平衡計分卡作為戰略性績效管理的工具，促使每一級組織，每一位員工知道應該做什么樣的事情；并把戰略圖分成四個角度：財務、客戶、內部業務和學習與成長。平衡計分卡很好地解決了CEO需要關注的重點工作，從而很好地將戰略管理與績效管理結合起來。真正重要的不是研究何為平衡計分卡，而是如何根據企業自身狀況運用平衡計分卡。

在導入平衡計分卡之前，企業必須要搞清楚自身的遠景與戰略，導入才會成功。不能因為目前流行那種管理工具企業就盲目將其導入，而是要弄清楚企業自身的優勢在哪里，公司戰略是什么，要如何去做才能達到它。弄清楚這些再回頭去看可以運用哪些管理技術，最后考慮應該如何引入這些管理技術。

3.2 BSC和EVA的整合

3.2.1整合原因——BSC局限性

盡管平衡計分卡益處很多，如符合財務評價和非財務評價并重的業績評價體系的設置原則，并能避免企業的短期行為，重視企業可持續發展能力的測評，但并非就是發展完善的系統。

3.2.2整合BSC與EVA指標

綜合記分卡是以平衡計分卡為載體，以EVA為導向，將平衡計分卡在企業長期戰略中的作用和EVA評價系統的導向作用相結合，利用BSC將公司的戰略轉化為具體的、可測度的目標，用EVA這一綜合性財務指標檢驗企業戰略或使命的成功與否的綜合評價系統。

3.3建立完善績效管理的關鍵問題---溝通

在設定績效目標時，管理者需要同員工溝通，即能夠使雙方達成一致的目標。績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略相應會做出不可預料的調整，隨之改變的是員工績效目標的調整。所有的過程都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提高自身水平。此時，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除工作障礙。然而，在企業實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環節。

參考文獻：

[1]沙權章.淺談企業管理中的績效管理[J].科學與財富,2012.

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關鍵詞：戰略；企業戰略管理；戰略管理會計

一、前言

自從美國學者安索夫于1976年在《從戰略計劃走向戰略管理》一書中首次提出“戰略管理”以來，戰略管理就日漸成為理論與實踐研究的新熱點，相應地，戰略管理會計的研究也逐漸引起了各方面的注意。由于人們對戰略管理會計的認識尚處于初始階段，對其研究尚不系統，尤其對戰略管理會計的內涵及其特征還沒有形成統一的認識。戰略管理會計的涵義及其具有主要特征給予重點關注。

二、戰略管理會計涵義

正因為管理由傳統的僅注重內部管理，發展到現在的既重視內部又重視外部的戰略管理，管理所需要的信息范圍必須加以擴展，這就要求管理會計具有戰略思維，從組織的戰略制定、戰略實施到戰略評價的整個過程都要注意內外環境的影響，平衡長期目標與年度目標、長期收益與短期收益，以實現企業的任務。

（一） 西方學者關于戰略管理會計涵義的界定

早在1981年西蒙（Simmonds）在其論文《戰略管理會計》中最早提出戰略管理會計的概念，認為戰略管理會計是“用于構建與監督企業戰略的有關企業及競爭對手的管理會計的提供與分析”。1988年，Bromwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了自己對戰略管理會計的觀點，推進了對戰略管理會計的研究。Bromwich認定戰略管理會計是管理會計的發展而不是分支，是未來處在高級管理崗位的管理會計人員所必須掌握的。

（二）我國學者關于戰略管理會計的認識

余緒纓教授認為，戰略管理會計是現代管理會計系統中的一個新領域，它從戰略的高度圍繞本企業顧客和競爭對手組成的戰略三角，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業的領導者知己知彼，進行高屋建瓴式的戰略思考進而據以進行競爭戰略制定和實施。而王化成和楊景巖教授認為：戰略管理會計是以企業價值最大化為目標運用靈活多樣的方法，收集、加工、整理與企業戰略管理相關的各種信息，并據此來幫助管理當局確立戰略目標進行戰略規劃、評價戰略規劃業績的一個管理會計分支。

對比以上中西方學者關于戰略管理會計的論述，他們都認為戰略管理會計要為企業的戰略管理服務，它是一個信息支持系統，一般具有整體性、長遠性、根本性、外部性等特點。筆者認為戰略管理會計是為企業戰略管理服務的管理會計信息系統，它以實現企業價值最大化為目標，綜合運用靈活多樣的手段和方法，搜集、加工、整理企業內外部于企業戰略管理相關的各種財務與非財務性信息，并據此來幫助管理當局進行戰略制定、戰略實施和戰略評價，以維持和發展企業持久的競爭優勢。

三、戰略管理會計的主要特征

普遍認為戰略管理會計具有外向性、整體性、長遠性、靈活性等特點，筆者認為戰略管理會計應具有以下特點：

（一） 戰略管理會計超越了一個會計主體范圍，具有明顯的外向性

戰略管理成功的企業就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視野更多地投向影響企業的外部環境，它更加重視企業與市場的關系，考慮到市場的客戶需求及競爭者實力，提供了超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。其中，有關競爭對手的信息對企業保持競爭優勢至關重要。因此，戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等，使企業管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持企業長久的競爭優勢。

（二） 戰略管理會計將視角擴大到企業整體，具有整體性的特點

戰略管理是制定、實施和評估各部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，即要合理制定戰略目標，又要求企業管理的各個環節密切合作，以保證目標實現。這種整體觀念有利于增強企業內部的協調運作，增強內部組織間的目標一致，減少內部職能失調，這種發展趨勢使管理會計系統更多地融入企業的生產經營活動全過程，具有更多的非財務性質。

（三）戰略管理會計具有長期性的特點

對于戰略管理會計而言，企業環境的某些因素的變化以及企業某些政策的實施，雖然目前看不出它的良好收益，只要它對企業的戰略目標的實現有益，對企業的長期發展有益就可以選擇它；反之，一項政策或者措施僅對提高企業的短期利潤有幫助，而對企業的長期發展無益甚至不利于戰略目標的實現，我們就可以不選擇它。當企業的某些政策或者措施出現沖突時，要按照短期利益服從長期利益、短期發展服從長期發展的原則處理。

（四）戰略管理會計具有靈活性、應變性的特點

企業所處的內外部環境復雜多變，這就要求企業根據內外環境的變化及時調整企業的戰略以適應環境的變化。相應地戰略管理會計也要采取靈活多樣的方法體系，不僅有財務指標的預決策方法還吸收了諸如環境分析法、競爭對手分析法、生命周期分析法、價值鏈分析法、成本動因分析法、目標成本法、平衡記分卡等科學的方法，從而為戰略管理提供更為廣泛和有效的信息。

由戰略管理會計的諸多特點可以看出，戰略管理會計的形成和發展必然會大大擴展管理會計師的職能。管理會計師要轉變為跨專業的具有廣博知識和深入洞察力的“管理顧問”，在企業戰略決策的制定及其貫徹執行過程中，以其高智慧的謀略，為企業提供智力和信息支持，為促進企業保持長期的競爭優勢服務。

參考文獻：

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篇6

【論文摘要】 在市場經濟發達的國家，財務總監對企業的生存與發展起著舉足輕重的作用。但是我國大部分企業仍然將財務總監的角色定位于財務監督，很少參與企業的戰略管理。主張應盡快實現財務總監的戰略轉型，以發揮財務總監在企業戰略規劃、財務戰略管理、內部控制等方面的主導作用。

在市場經濟發達的國家，財務總監（CFO）已經成功轉型為企業戰略伙伴，但是目前國內企業CFO大多仍然將自己定位于財務管理和監督者的角色。據2010年上海國家會計學院所做的“CFO能力框架調查”顯示：在被調查的企業中，有80%的CFO是傳統的“財務管家”。在目前的財富500強公司中，大約有三分之一的CEO都是財務出身的，進一步印證了財務總監是財務策略家的觀點，也進一步說明了財務總監轉型的必要性。

一、財務總監督的角色定位

1．財務戰略制定者。財務總監是指由企業的所有者或全體所有者代表決定，體現所有者意志的高級管理人員。在公司經營層面，財務總監是董事會成員，其主要責任是對企業的財務會計活動進行全面監督與管理，但是又不限于財務會計活動。換言之，財務總監以財務活動為平臺，全面參與企業戰略管理。CFO之所以要參與公司戰略目標的制定，是因為公司經營戰略的實現需要財務戰略支持，財務戰略決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為和效率。美國的財務總監在制定和實施公司戰略方面發揮著極其重要的作用。財務總監的壓力主要集中于為公司尋求進一步發展良機而必須解決的一些財務問題上，財務總監越來越多地成為總經理（CEO）的經營伙伴。如果說CEO是企業的理想者，財務總監則是將理想形成戰略并最終使戰略成為現實的人。傳統上，日本企業一直將財務總監視為成本費用的控制者，他們更多的是在扮演主計長的角色。亞洲金融危機后，日本企業重新認識了財務總監的作用，越來越多的公司開始設立財務總監職位。他們借鑒了歐美企業CFO在決定公司戰略中的作用，將財務總監的主要職責定位于確定公司長期戰略和財務戰略上。財務總監越來越多地代表公司出席董事會會議和股東大會，他們不僅對公司的財務負責，也對整個公司負責。

2．公司價值管理者。（1）營運資本戰略管理。營運資本是流動資產減去流動負債之差，該差額來源于長期資本。也就是，營運資本的存在意味著資本成本較高的長期資本被用于收益水平較低的流動資產項目，這一財務安排在降低企業財務風險的同時，也降低了資產的收益水平。如果不考慮其他因素，營運資本的多少主要取決于流動資產的保險儲備，保險儲備的安排又取決于財務戰略。所以，CFO必須根據企業戰略的要求，在收益與風險之間尋求平衡。（2）投資戰略管理。企業戰略在很大程度上是靠項目投資和證券投資（兼并收購）支撐的，財務總監必然要領導和廣泛參與項目投資和證券投資管理活動。財務總監可能不直接領導和執行具體的投資項目評價和決策，但他必須要保證投資評價和決策所遵循的方法、原則與戰略一致。（3）融資戰略管理。站在企業戰略管理的角度，財務總監需要考慮的融資問題通常是融資戰略，包括穩健型融資戰略和冒險型融資戰略等。融資戰略確定之后，具體的融資結構和融資決策只需要體現融資戰略的要求就可以。與具體的融資決策相比，融資戰略更具有全局性和支配性，在確定融資戰略時，財務總監必須要保證融資戰略與企業戰略的一致性。（4）股利政策管理。根據信號理論，股利分配政策能夠影響企業價值。因此，企業股利分配政策也是財務總監經常需要考慮的戰略性問題，例如股利支付比率的確定必須要服從企業價值管理的需要，保證股票價格有好的表現。

3．內部控制監督者。隨著科學技術的迅猛發展和經濟環境的快速變化，每一個企業都面臨著來自內部和外部的各種風險，要求企業建立合理、有效的內部控制制度來識別、評估和應對風險，以保證企業戰略目標的實現。不管內部控制的概念如何變化，財務控制在內部控制中的核心地位始終沒有變，因為內部控制的目標大多與財務有關，而且企業的風險大都會通過財務指標表現出來。所以，財務總監要對內部控制的建立和執行承擔領導責任，對建立和實施與公司戰略相配套的流程管理策略負責。

4．內部審計領導者。財務總監是企業內部審計的管理者和監督人，是企業與外部審計關系的協調人。財務總監不僅是企業戰略的制定者，而且還是企業戰略的實施者和監督者。財務總監的監督職能主要是通過內部審計實現的。從理論上講，內部審計事實上是財務總監職能的延伸。內部審計應當隸屬于財務總監，有利于發揮財務總監的財務監督職能。內部審計具有對內部控制進行監督的職能，對內部控制的完整性和有效性進行評價，并提出建設性的建議。內部審計隸屬于財務總監，還有利于保證財務總監對內部控制的領導作用得以發揮。內部審計應當隸屬于財務總監，還有利于加強內外部審計之間的協調，完善企業監督機制。

轉貼于

5．業績評價設計者。企業的理財目標是價值最大化，這一目標定位意味著大部分的業績評價指標會以財務數據的形式表現出來，或者是以財務數據為基礎，所有的預算、控制標準、部門業績指標等都是圍繞公司戰略目標層層展開，管理層也期望通過業績評價工具實現公司的既定戰略。CFO需要對業績評價標準體系的建立擔負起關鍵的責任。業績評價指標通常包括財務指標和非財務指標兩大類。財務指標是整個業績評價指標體系的重心，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關心的。但是用財務指標容易導致管理人員的機會主義和短期行為。財務總監要將與企業戰略目標密切相關的非財務指標也納入到業績評價指標體系中，以尋求財務指標與非財務指標、遠期指標與近期指標等的平衡。

6．公共關系溝通者。在國外特別是發達國家的證券市場上，由于機構投資者占有突出地位，使得CFO對內能參與公司的戰略決策，對外則及時向股東提供透明的財務報告和精確的盈利預測。首先財務總監有責任和義務向股東披露真實、完整的財務信息，揭示企業的經營情況和財務成果，為投資者決策服務；其次財務總監有責任向債權人披露真實、完整的財務信息，以滿足債權人信貸決策的需要；再次財務總監有義務向財稅部門提供有關經營過程的財務信息，以便其了解企業的納稅情況，向證監會及其派出機構提供財務信息，以便其對企業的經濟行為進行有效的監督與管理；最后財務總監應該代表企業積極承擔社會責任，更多地關注環境保護，以增進社會福利，同時維護和改善企業形象增進企業價值。

7．財務監督者。就公司治理結構層面而言，財務總監代表管理層履行監督職能。我國國有企業建立財務總監制度最直接的動因就是基于這一目的，盡管最初的財務總監是由政府委派，它要進入董事會，代表出資人對經理層進行財務監督。目前非國有企業的財務總監是由企業董事會委派，屬于管理層成員，其財務監督更多的是一種自我監督。正是基于這一認識，才主張財務總監應當下轄內部審計，并承擔內部控制職能。作為企業的管理者，財務總監對董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況進行監督，定期向董事會報告財務運作情況，并接受董事會質詢。最能夠體現財務總監督管理角色和監督角色的職能是，企業重大財務支出事項必須由總經理和財務總監聯合簽批后方能生效。

二、結語

經過十多年的實踐，我國的財務總監制度已經由一種與國有企業改革相配套的財務監督制度，逐漸演變成為公司治理結構的一項基礎性制度，其概念已經不限于國資委向國有企業委派的財務總監，并且將總會計師的概念涵蓋其中。

參考文獻

[1]麻帥杰．企業集團財務總監委派制研究[D]．東北財經大學.20 07

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摘要：企業人力資源管理面臨新的發展，本文從人力資管理的傳統觀念、社會經濟和企業管理等多方面探討了當代經濟條件下，企業人力資源管理所面臨的新要求新挑戰以及未來的發展趨勢，并全面的分析了新發展趨勢下企業人力資源管理應從改變傳統觀念及構建與新經濟時代相應的應對戰略。

關鍵詞：新經濟；企業；發展趨勢；應對戰略

一、新經濟時代人力資源發展趨勢

1.新經濟條件下的觀念正沖擊著人力資源管理的傳統觀念

近年，雖然我國人力資源管理已經取得了長足的進步，但畢竟正處于摸索和上升階段，所以同發達國家還是有很大的差距。從人力資源的開發利用方面來看，雖然我國有豐富的勞動力資源，但是從整體來看，勞動力素質是偏低的，人力資源的潛質還有很大的開發和提升空間。但是現實情況卻是當前的許多企業沒有認識到這一點，在企業的人力資源管理方面是盲目的，只顧追逐效益而忽視了一些培訓工作，雖然有短期收益但是長遠來說卻使得效益變低；從人力資源的績效管理方面來看，沒有一套完善的、科學的、有效的評價標注來對員工工作進行評估；從人力資源的薪酬管理角度來看，建立一套科學合理有效的薪酬體系能夠有效提高員工的主觀能動性和工作熱情，同時也能起到協調企業內部各層級員工之間的矛盾沖突的作用，由此可見薪酬體系的重要性。

2、知識型員工在企業中占主導地位日趨明顯。

知識型員工一直是企業人力資源管理的重心。新的經濟條件下，人才才是企業發展的核心，而在企業需求的人才里面，知識創新者和企業家又是其中的核心。這種情況下，知識型員工、知識工作設計、知識工作系統三者組成了新的人力資源三角。企業人力資源管理中需要把握住知識型員工的特點就，圍繞這一點開展工作，要關注知識型員工的特點，把對知識型員工的開發與管理當做工作的重點，同時也采取不同于普通員工的管理策略。

3、經濟全球化條件下，人才的流動和競爭也日漸國際化

我國加入WTO（世界貿易組織），好處自是不言而喻的，但是同樣也給我國各方面的發展帶來了不小的沖擊，而其中人才市場遭受了最大的沖擊，甚于產品市場。隨著競爭的日趨國際化，國際市場上對高級管理人才以及專業技術人才的需求日益加大，競爭也更加激烈，這極大地拓展了人才的流動范圍，也使得這些高級人才有了更多的職業選擇余地。人才時代的來臨，真正成為競爭贏家的是能夠吸納、留住、開發、激勵一流人才的企業。人才流動的國際化能夠使得人才資源在全球范圍內得到優化配置，推動企業經濟發展，但是這在短時間內也會帶來一些負面影響：一是出現人才泡沫。企業一味通過高薪留住、吸納人才，會造成高級人才的價值與價格背離；二是跳槽頻繁、人才流動風險增大。因為高級人才都試圖通過跳槽這一途徑來找到更好的工作，實現自身的增值和自我價值。

二、建立適應現代人力資源管理發展趨勢的應對戰略

1、重新定位企業的人力資源管理

新經濟時代條件下要求企業在進行人力資源管理時要像對待客戶一樣對待員工，這也就使得人力資源管理出現了一項新的職能，那就是持續為員工提供客戶化的人力資源產品與服務。從這種意義上來說，其實企業的人力資源管理工作也是一種營銷工作，這就要求企業要轉變思維方式，站在營銷的角度來開發組織中的人力資源。企業要從員工需求的著手開展工作，提供的人力資源產品和服務要令企業員工滿意，這樣才能更好的吸引或者留住人才。

2、牢固樹立人才資源是第一資源的觀念

企業人力資源管理，首要管理因素是管好人才，充分發揮人才資源開發在經濟社會發展中的基礎性、戰略性、決定性作用，這是科學的人才觀的最基本的觀點。確立人才資源為第一資源的觀念，人才在企業競爭中越來越具有決定性的意義，必須把人作為推進事業發展的關鍵因素。

3、建立以戰略為導向的人力資源開發與管理體系

重構公司戰略性人力資源管理的新體制，必須注重以能力為核心進行人才選拔評估、培訓開展；注重過程甚于結果的績效管理；注重崗位價值、市場水平和業績結合的薪酬激勵管理；注重帶動員工、直線經理、高管層共同參與的協同人力資源管理；注重通過專業化、精細化、前瞻性的人力資源管理，幫助企業提升組織能力，推動企業戰略的實施。建立以戰略為導向的人力資源開發與管理體系須從以下幾個方面進行。

（1）、以企業的戰略目標為基礎，做好企業人力資源規劃。企業人力資源的配置、儲備和開發是受企業戰略目標支配的。企業的人員發展目標以及實施規劃必須要建立在現有資源基礎之上，必須適應企業整體的戰略目標才能達到預期甚至更好的效果。

（2）.以企業組織要求為基礎，做好職位分析系統。在設置企業部門和職位時，首先需要明確企業的組織架構與部門職責，在此基礎上分解部門職責，這樣才能明確企業的職責分工，做到權責清晰。

（3）.以企業員工素質為基礎，建立起勝任能力評價體系。分析高績效員工的行為，再加以總結和提煉，在此基礎上建立企業內部員工各層次的勝任能力模型。科學合理的選拔標注與評價機制需要建立在分析高績效員工行為素質和潛在素質的基礎上。

（4）.以崗位價值和對業績能力要求為基礎，建立科學合理的薪酬體系。通過評估崗位價值，建立職級職位體系，固定工資與員工任職能力及崗位價值相結合，浮動工資與員工的業績貢獻大小相掛鉤。

（5）.做好對企業員工的培訓開發與職業生涯規劃。要依據企業當前的發展實際及現有人員能力現狀，為不同的員工制定符合實際情況的的職業生涯規劃，同時針對性的分析各類人員所需要知識、技能的要求，設計相應的培訓體系，提供員工綜合素質，為企業培養人才。

4、倡導“以人為本”價值觀，建立新型員工關系

“以人為本”就是一切從員工的最根本利益出發。“以人為本”要求公司和管理者做到關心員工生活、凝聚員工智慧、引導員工奮斗。員工是企業的寶貴財富，而使員工具有主動性和創造性是公司高速發展的首要因素，當然作為新經濟時代下更要關注知識型員工并進行知識管理。

5、提升企業人力資源管理部門的效率和人員的能力

企業的人力資源管理人員要想真的為企業的長遠性戰略發展助力，以下幾個方面是必須要做到甚至做好的：一是經營能力。要求對企業的經營管理能力和財務能力能夠清楚的了解，并且對企業的每一項人力資源決策所需要的成本、所帶來的收益以及可能產生的貨幣影響力能夠計算；二是具備專業素質和技術能力，如企業人員招聘、員工培訓開發、績效和薪酬體系管理等能力，能夠有效開展工作，幫助企業做好人力資源管理工作；三是具備診斷和發現企業人力資源存在的問題，能夠實施組織變革以及對結果作出評判等方面高超的“變革過程管理”能力。當然能夠綜合利用這三種能力，能夠更好的增加企業價值的人才才是企業更為需要的。

結語：在新經濟時代，企業人力資源管理面臨的變革是前所未有的，企業的人力資源必須以適應此發展趨勢，不斷創新人力管理模式，才能夠有效地提升企事業的競爭力，推進企業的發展。（作者單位：湖南長沙商貿旅游職業技術學院）

參考文獻：

[1]李秀平，耿曉東.新經濟條件下的人力資源管理[J].企業管理，2004，（2）.

篇8

論文關鍵詞：中小醫藥，戰略管理，問題，解決方案

戰略管理一詞最初是美國學者兼企業家安索夫提出。此后，其他許多戰略研究學者也提出了不同的見解。現在觀點認為，戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略【2】付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態管理過程。戰略管理的目的及作用是提高企業對外部環境的適應性，使企業實現可持續性發展。

1.中小醫藥實行企業戰略管理的必要性

作為我國醫藥行業中的一支重要力量，中小醫藥企業在國民經濟和社會發展的進程中扮演著越來越重要的角色，已成為推動經濟持續增長的主要動力、擴大就業的主要渠道、自主創新的新生力量以及產業結構調整的重要力量。但中小型醫藥企業戰略管理問題一直沒有重視。中小醫藥企業對我國醫藥行業所做的貢獻有目共睹，但與此同時，每年仍有數以百計的企業倒閉，有研究表明，盡管倒閉的原因多種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。中小型醫藥企業戰略管理實踐嚴重缺乏，強化企業戰略管理已迫在眉睫。

2.我國中小醫藥企業發展現狀分析

近年來，我國醫藥產業迅猛發展， 在國民經濟中扮演著越來越重要的地位。從1995年到2010 年的15年中我國的中小醫藥企業不斷壯大現代企業管理論文，在經歷了初步的競爭后，醫藥市場不斷規范，相關法律日益健全，體制改革逐步深入。但是目前，我國中小醫藥企業人才匱乏，技術力量單薄，生產條件落后，企業生產規模較小，水平低、集中度不高等致命弱點，其無疑也是醫藥企業未來發展的巨大阻力。而如今世界，醫藥競爭卻日益加劇，正在向規模化、集約化的方向發展。面對競爭，如果我國的中小醫藥企業不盡快增強自身的實力，終將會被殘酷的市場競爭所淘汰。如何找出自身的可持續發展戰略，發揮其優勢，充分整合資源，進而提高自身的競爭力，是當前中小醫藥企業所共同面臨的亟需探討的問題。

3.我國中小醫藥企業戰略管理存在的問題

3.1管理者勝任力欠缺

3.1.1缺乏戰略思想，短期行為嚴重:大部分中小醫藥，尤其是處于嬰兒期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。

3.1.2錯把計劃當戰略，盲目擴張發展:許多中小醫藥企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的醫藥企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展，計劃和戰略有著根本不同。

3.2企業戰略文化環境欠佳

我國一些醫藥企業普遍存在這樣的現象，所形成的企業文化不能準確體現企業核心的精神層面，缺乏未來導向性，不能在實際工作中激勵員工。此種現象的出現，不利于醫藥企業形成企業的獨有特色及增強自身的核心競爭力，不能為醫藥企業戰略的實施創造良好的文化。

3.3.高素質人才的匱乏

隨著時代的發展，較高素質的人才已經成為我國醫藥企業的必備因素醫藥企業之間在市場上的競爭最終取決于人才的競爭。目前，一些醫藥企業人員整體素質較低，不僅缺少生產技術人才、市場營銷人才，還缺少企業管理人才和產品開發人才。雖然一些企業初步形成了相對完整的自主研發體系和逐漸壯大的科研隊伍，但仍不能為醫藥企業人才戰略的實施提供優秀的人力資源。

3.4產品營銷管理力度不足

目前現代企業管理論文，我國的一些醫藥企業營銷方式仍以傳統推銷為主，缺少創新，，不能很好適應不斷變化的市場需求，在醫藥企業營銷戰略的實施過程中并未起到較強的促進作用。

3.5創新能力低，國際競爭能力差

我國的醫藥產業對于研發的投入僅占銷售額的2%～3%左右，而發達國家醫藥業將銷售額的10%～20%用于新藥研究與開發，其研制成功一種新的化學合成藥耗資2～3 億美元,甚至10 億美元以上。20世紀70～90 年代，世界各國共開發152 種新藥,僅美國就占了將近一半， 而我國顆粒無收。這些無疑說明了我國在國際醫藥市場所處的劣勢，創新能力低下。

4.中小醫藥企業戰略管理實施與對策

4.1提高管理者與員工的整體綜合素質，吸納高素質人才

對我國中小醫藥企業來說，人才已成為企業創新與發展的一個重要因素。企業針對自身條件，圍繞著管理人員、研發技術人員、營銷人員和3支隊伍分級、分類、分批進行長期或短期培訓，不斷提高人才隊伍素質。

4.2 加強企業文化建設, 保持企業團隊的旺盛的戰斗力

加強企業的組織文化建設和企業對員工的培訓, 不能是一個時期的行為, 而是需要采用不斷升級培訓的方式,針對不同基層的員工采用不同方式、不同級別的培訓。圍繞企業文化建設，企業應做好一下幾方面工作：（1）深入貫徹企業精神，宣傳企業文化。（2）重視企業責任觀和價值觀（3）在繼承原有企業文化的基礎上力求創新。

4.3“科技創新”增強醫藥企業核心競爭力

鼓勵創新精神，醫藥科技創新【3】投入大、門檻高、風險大、是一個持續投入、不懈探索、執著追求的過程，我們必須大力鼓勵創新精神，以倡導尊重科學規律、寬容失敗來弘揚科學精神，用長跑的技能和心態代替急功近利和短、平、快。

4.4有效戰略管理和組織再造是中小醫藥企業生存和發展的保障

制定明確的發展方向和具有可操作的能夠推行的企業發展的戰略實施步驟, 并能夠建立與發展相適應的短期目標。組織再造是實現企業戰略管理變革的有效方法, 進行組織再造流程,需要醫藥企業與消費者保持更緊密的聯系。認真分析消費者醫藥消費需求特征, 從中找出既符合企業發展目標, 又能適應中國消費者尚未被滿足的需求的市場機會。

參考文獻：

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篇9

當今的社會環境下，一個企業的未來在哪里，戰略管理起著非常重要的作用。戰略一詞，釋義很多，如：策略、計劃、模式、定位、計謀等，在不同層面有不同的釋義。戰略管理的方法是否正確直接影響著企業的興衰，戰略管理與企業命運息息相關。

[關鍵詞]企業競爭 戰略管理

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）03-0051-01

引言

簡單地說，戰略就是一種意圖。戰略管理就是一個企業的發展策略。只有戰略定位準確企業才能抓住機遇，順應時代潮流，加快發展速度，使自己立于不敗之地。戰略管理與企業命運息息相關。

筆者首先從戰略管理的定義出發，來談一談戰略管理為什么會關乎著企業的命運。

一、什么是戰略管理

戰略一詞，釋義很多，在不同層面有不同的釋義。如：策略、計劃、模式、定位、計謀等。

單從戰略一詞來理解，可以理解為計劃、模式等。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位。戰略也表現為企業在競爭中采用的一種計謀。簡言之，戰略管理是指對企業戰略的管理。具體說，戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

一般情況下，一項有效的戰略管理必須具備五項關鍵點：獨特的價值取向、清晰的取舍、互動性、持久性、為客戶精心設計的價值鏈。

二、戰略管理與企業命運息息相關

戰略管理就是企業的指南針。正確的戰略管理可以使企業在發展的過程中避開危險，克服困難，穩定而健康地發展下去。

（一）管理工作通常以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，確定公司發展方向

社會快速發展，企業在成長和發展的過程中也時刻處于變換的大環境之下，因此管理工作通常以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎。只有正確地確定公司的發展方向，才能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

由此可以看出，戰略管理是一種適應社會發展，預見未來經濟市場變化的企業健康發展的指南針，因此戰略管理與企業命運息息相關。

（二）戰略管理的實施有利于充分利用企業的各種資源

企業管理戰略在實施之前，都要經過正確嚴謹的戰略分析與戰略制訂，做好戰略實施的前期工作是非常關鍵的。戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使整個戰略管理方案不斷地得到完善。戰略的不斷完善使得戰略管理本身也得到完善。在完善戰略的過程中，正是充分利用企業各種資源的機會，有利于整合、利用資源。戰略管理付諸行動以后，可以非常有效地調動人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源。

因此，企業的戰略管理實施，也是一個企業發現問題、摒棄問題的過程，同時也是一個不斷創新的過程。戰略管理關乎著企業的命運。

三、結語

當今的社會環境下，市場環境瞬息萬變，企業的競爭也在無時無刻地進行當中。隨著環境不確定性的急劇增加，企業越來越難以保持持續的競爭優勢，優勝劣汰早就成為一種必然。

正確的戰略管理就是企業的指南針。戰略管理的方法是否正確直接影響著企業的興衰，戰略管理與企業命運息息相關。

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篇10

關鍵詞：企業戰略；管理；理論研究；問題

0引言

企業在漫長的發展過程中一直以來都在研究一個問題，如何建立起合理化的長期發展戰略，如何有效的對企業進行戰略管理。企業戰略管理首先都要合理的資源配置，根據經濟發展和自身情況合理進行資源的配置，以更好的管理結構來面對激烈的市場競爭，把控好企業發展的大方向，從而保障企業的利益方向。

1企業戰略管理理論研究的五大問題

企業戰略管理這個概念最初是出現在二十世紀初，那時候還不是很普遍流行，到了二十世界中后期才開始逐漸發展壯大，從初期的萌芽時期理論形成階段到相對完整的理論整理形成階段再到后來的競爭理論實踐階段以及現代適合企業的戰略管理階段，也是在最后這個階段中目前存在一若干問題，如下：

1.1虛擬經營戰略問題

在二十年代末，虛擬經營這樣的一個概念逐漸出現，在市場、技術和管理方面都發展巨大改變的那個年代，這個新穎的概念和方式收到了學術界各大學者和權威人士的肯定與重視，一直到后老各個行業都重視起來這項新型的管理理念，在不同時代就會相對的出現不同的經營方式，之后騰空出世的網絡經時代無疑是為虛擬經營帶來了前所未有的驚喜和巨大的發展空間，使得虛擬經營戰略一時間炙手可熱。

1.2動態能力理論研究

動態能力理論指的是為了使產品快速的掌握市場、更快的上市而不斷進行一些列的建設調整，使其更具競爭優勢，這屬于一種彈，在一定程度上體現出企業如何創造價值。首先來講“動態”就代表了市場競爭體制下不斷動蕩的市場格局，也代表了企業要不斷地適應市場需求才能與時俱進，其次“能力”代表了一個企業要具備的技術和資源來滿足環境變化中的需求，這是企業戰略管理中最為根本的戰略。

1.3企業戰略風險管理

網絡技術和信息技術的出現，使得全球化、信息化、網絡化的趨勢加快，并且正在改變著當前的商業模式，在企業的發展過程中往往會出現很多不可控的問題，這些突發事件的出現會使企業遭受沖擊，所以如何進行戰略風險管理顯得尤為重要，這可以讓企業運營在一個不確定因素眾多的環境下，如果出現了不利條件，及時發現正確應對，把不利條件變成有利條件，這是企業戰略風險管理的重要作用。目前很多專家學者都在致力于研究開發戰略風險管理的相關內容，這也使得這個尤為重要。

1.4知識管理戰略

二十一世紀是一個快速發展的世紀，知識作為主要推動力是企業發展中不可或缺的戰略性資源，一個企業的知識儲備是這個企業面對市場的核心競爭力所在，也是企業得以經一部發展的基礎。知識決定的是這個企業的創新能力和資源配備，同時也決定著企業的經濟效益和利益。一個企業所涵蓋的知識儲備和知識結構決定著企業本身的創新發展、發現、掌握、發揮甚至是創造力，直接或者間接的決定著企業的運行、配備。組合等能力，進而讓企業獲得有序持續的發展能力。

1.5戰略網絡理論

戰略網絡指的是一些代表社會不同機構或個人為了相同的目的經過一系列的協議或者契約等形成的相互信任長期合作的動態合作網絡，其具有戰略意義且不斷完善和加深。戰略網絡是目前企業最為成功的重點，所以戰略網絡理論是目前需要迫切研究的重點理論問題，有著巨大的現實意義和理論意義并且地位越來越重要。

2企業管理戰略理論的延伸和發展

企業戰略管理規劃在二十世紀初出現，到二十世紀六十年展起來，經過了三個階段的成長形成了今天的模樣，通過對各個階段發展的了解可以更加深入地了解企業戰略管理的重要性，適合企業的發展息息相關統一前進的。

對于早期的企業管理理論是主要研究企業中各個要素對企業發展的影響以及這些要素相互之間有何影響，早期的研究學者研究確定了企業的基本管理職能，其中包括計劃管理組織管理和協調控制，這三項之中計劃管理又是重中之重，同時也是最基本的企業管理理念。后來發展中期就到了經典理論的整理組織階段，企業的發展規模隨著企業理論的整理組織而不斷壯大，所需要的管理戰略也隨之增加，單一形式的管理模式不能滿足企業發展的需求，這就形成了由單一性向多元化發展的管理模式，對于企業的管理有著一個明確的清晰的管理方針。到了競爭理論實踐階段之后，合理地將企業的三大內部重要方面結合起來，包括結構布局、企業核心能力、企業戰略資源發展這三個方面，通過科學合理的運用知識將其分析，將三者融會貫通相輔相成從而提高企業的競爭力，這需要企業本身長期穩定的發展作為基礎，在企業結構的大框架之下形成合理的分配和組合，從全方面保證企業整體的實際競爭能力。

在企業戰略管理理論研究的過程中，日趨明顯的行業間的競爭以及環境變化的程度是未知的，這就造成了在實際的企業管理中，如何提高企業戰略性的行為和意圖，保證企業在一定程度上不受影響，防止因為突況導致產業鏈的依賴在企業管理過程中產生的矛盾。

3戰略管理理論研究的共同特征

從時間上來看，戰略管理理論研究都具有時效性，會受時間的改變而改變，科技的不斷發展、市場的變化莫測都體現出這樣一個特點，其次它還具有非常矯情的地域性，挑地方，在目前經濟全球化的趨勢下，更多的國家和地區網絡發展迅速，并且這些國家都開始進行合作改變了地區間的運營模式，更多的出現了虛擬營銷戰略。第三個特征是都具有巨大的意義，不管是現實意義還是理論意義都十分巨大，對于企業戰略管理和穩定發展都有很大的影響，第四，前面提到了具有一定的動態變化性，由于一些因素的變化，相對的另一些要素就隨之發生改變，第五，都具有創新性，這些問題都比較新穎，都是之前不甚熟悉的新問題和新名詞概念，在不同的視角使用不同的研究方式所得出來的成果，創新性也是在學術研究中必不可少的主題，第六，交叉性，眾所周知理論的交叉在學術界是普遍存在的情況，在戰略管理理論中就很好的將企業進化理論和商業生態系統理論交叉在一起，從而更好地表達了企業的發展，這對于各項理論研究都是一件非常好的事情。

戰略管理環境下的共同語境，就是戰略管理的不確定性。從上個世紀初期戰略管理的出現，到二十世紀六十年代的進一步發展，再從上個世紀七十年代開始，由于知識經濟的進一步發展，網絡也逐步進入人們的生活，市場需要更加有特點更加個性化。高新技術的產生和發展使得企業之間的關系也更加復雜。在當今社會中，處處充滿著不確定性，所以不確定性已經成為發展的共識。所以企業在戰略管理和發展過程中一定要重視其不確定性，因為可能關乎企業的成敗興衰，特別是當企業處在一個特別復雜的環境中時在失敗中尋求成功也是一個不錯的選擇。