企業知識管理培訓范文

導語：如何才能寫好一篇企業知識管理培訓，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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公司企業管理知識培訓班，在各級組織和領導的關心支持下，經過近6個月的緊張學習，完成了全部課程，今天就要結業了。在此，我代表“企業管理知識培訓班”的全體學員，向公司領導、李斌技師學院領導及老師們表示衷心的感謝！

這次學習培訓的時間雖然很短，但我們感到收獲很大，體會很深，啟發很多。最大的收獲是豐富了知識，思想觀念得到了進一步更新。學習培訓期間，公司立足于培養多元化、復合型人才，從服從服務于我們公司構建生產營銷新格局的實際出發，先后給我們灌輸了《生產管理》、《技術管理》、《財務管理》、《人力資源》、《管理經濟學》、《法律法規》、《企業文化》、《市場營銷》等現代管理知識，使我們學到了工作崗位上沒有學到的知識，進一步解放了思想，更新了觀念，特別是加深了“發展是硬道理”的認識。

最大的感受是開闊了視野，對公司提出的“中長期經營戰略目標”的總體要求認識更加深刻。通過參加學習培訓，特別是通過專題報告會外出參觀學習考察后，使我們開闊了視野，認識到了差距，增強了工作的責任感和壓力感，更加堅定了投身企業改革發展特別是實現公司跨越式大發展奮斗目標的信心和決心。

最大的啟發是學習、學習、再學習。通過參加這次學習培訓班，我們更加感受到自身知識的不足，更加感受到學習的重要性。在公司實施“中長期經營戰略目標”的新形勢下，作為“公司”的年輕一代特別是優秀青年，公司領導對我們給予了殷切厚望，我們身上所肩負的責任將更加重大。要跟上時代的發展步伐，更好地服從服務于公司的改革建設發展，我們必須牢固樹立“科學是第一生產力”的思想，不斷地加強學習，用科學的理論武裝頭腦，從科學發展觀高度分析思考和解決問題，充分發揮我們的聰明才智，為推動公司各項事業的健康發展貢獻力量。

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【關鍵詞】企業；職工；培訓管理

一、建立科學的企業職工培訓體系和有效培訓計劃

（一）建立科學的企業職工培訓體系

1.有效的培訓體系著眼于施工企業核心需求,要深入挖掘企業的核心需求,根據企業的戰略發展目標預測對于人力資本的需求,提前為企業需求做好人才的培養和儲備。

2.有效的培訓體系是多層次全方位的,應考慮員工教育的特殊性,在效益最大化的前題下,多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。

3.有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要,培訓的最終目的是為企業的發展戰略服務,同時也是與員工個人職業生涯發展相結合,實現員工素質與企業經營戰略的匹配。員工通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就，同時為企業的發展提供服務。

（二）建立科學的有效培訓計劃

擬定培訓計劃,首先應當確定培訓需求,從自然減員因素,現有崗位的需求量,企業規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面,對培訓需求進行的預測,對于一般性的培訓活動,需求的決定可以通過以下幾種方法:

1.工種、業務分析。通過探討施工行業未來幾年內發展方向及變革計劃，確定工種、業務重點，并配合施工行業整體發展策略，運用前性的觀點、將新開發的業務事先納入培訓范疇。

2.組織分析。培訓的必要性和適應性，以及組織文化的配合是極其重要的前題，否則培訓后及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。

3.工作分析。企業培訓體系是根源于企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自已持續發展的高效培訓體系。

二、企業培訓管理要取得成效，重點要把握以下要點

1.要切實把握好“三性”。①系統性：根據企業現狀及發展目標，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。②前瞻性：企業培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。③針對性：要把握好培訓的主方向，主目標，一定時期內，還需主題明確，中心突出。

2.要有廣泛的員工參與。企業應把所有那些合乎條件，渴望學習的員工都納入培訓的范圍，尤其是企業的高級主管人員應首先接受培訓，真正影響培訓和開發效果的人是受訓人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓與開發的措施往往落空。

3.要有反饋與交流。每次培訓結束后都要做培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性，對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓具有更好的效果奠定基礎。

三、搞好施工企業員工培訓應處理好兩個關系

（一）近期效益和長遠效益的關系

一個企業要想在競爭中獲勝,應該從長計議,設計員工教育的方案。要組織和運用好企業的人力資源,要求員工通過學習,創造、挖掘發揮自已的潛力。重視員工培訓教育，為了提高員工的綜合素質，在教育上的投資要不吝嗇。從長遠眼光看，這是最終出高效益的手段。

（二） 在崗員工的職業教育與員工的職務,職稱升遷的聯系

施工企業開展員工職業培訓教育,其最終目的是根據本企業的發展目標,提高員工整體素質,挖掘培養人才,調動激勵員工的上進心和責任感。將在崗員工接受職業教育與其職務、職稱升遷聯系起來，是“兌現”企業和員工教育投入的重要環節，即企業員工的每一次提升，都須經過相應等級的培訓，而每一項培訓，都是為學習者的進一步發展作準備，這樣循環重復，螺旋式上升，使受教育者不斷地從接受教育中得到激勵，明確自已的發展定位。

四、制定適合施工企業的培訓方法與技術

人員培訓是一項在時間和金錢等各方面花費都比較大的工程，在企業實際工作中，對不同人員的素質提高也有輕重緩急。因此，為了最大限度的提高培訓的投資效益，就必須根據企業發展的需要和個人發展的具體情況，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法和技術。歸納起來，筆者認為員工的培訓應主要從以下幾個方面著手進行。

（一）在崗培訓

在崗培訓是指員工不脫離崗位,利用業余時間和部份工作時間參加的培訓,這是企業應用最普遍的培訓方式.

1.根據新的技術和職業發展要求來調整,提高在崗員工的職業技能水平。

2.滿足在崗員工要求掌握更技能的職業要求,為其成為中等專業人員及基層管理者(如中、高級工、技術員、班組長等)做好準備。

（二）脫產培訓

脫產培訓是指員工離開工作崗位,去專門從事知識技能的學習,無論是何種培訓,下面的一些方法和技術在日常開展的培訓工作中也應用得比較廣泛,如課堂教學、情景模擬、案例研討、講座、多媒體技術、新員工培訓等。

（三） 崗位復訓

在崗員工在從事一定時間相同的職業工作后,往往會漸生惰性,操作由熟練而變得機械,麻木將規定的程序簡化”吃掉”。因此，對于在某一崗位工作一段時間后的在崗員工進行崗位復訓，以溫故而知新，是必要的。崗位復訓應緊密結合生產實際，按需施教，根據實際工作中出現的問題和需要，缺什么補什么。復訓的內容包括：規范的職業技能培訓，職業道德培訓，實際工作中存在問題的研討，每期復訓，都應要求每位學員必須提出其在實際工作中遇到的具體案例。

（五） 導師帶徒

此種方法主要適應于新員工和員工晉升，崗位輪換，當員工缺乏崗位經歷或崗位情況不熟時，可采用此種方法，通過其帶崗者的言傳身教，使員工獲取實踐經驗，以盡快達到崗位要求。

（六） 專題案例討論

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摘要：在知識經濟時代，企業要形成核心競爭力、保持可持續發展，就必須依托員工培訓，進行職業生涯管理。建立以員工職業生涯發展為核心的企業培訓體系旨在把企業的戰略目標和不同職業生涯發展階段員工的特點、培訓需求相結合，有針對性地制定員工的培訓與開發方案，使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致，達到員工個人事業成功和企業績效提高的雙贏局面。

關鍵詞：組織職業生涯管理；自我職業生涯管理；企業員工培訓

一、引言

隨著信息革命和知識經濟時代進程的加快。企業面臨著更加激烈的全球化競爭。一個企業要在國際競爭中獲得先機，必須以知識為基礎。培訓作為企業生存發展所必須開展的人才培養、儲備工作，可以幫助員工補充和更新知識，提高技能。它以其內部對知識的學習能力和技能的更新能力的提升，保證了企業在競爭中的優勢地位，成為21世紀企業從內部尋求競爭優勢的最優方式。同時，知識的獲得、技能的提高依賴于“人”，人的因素越來越受到企業界和管理者的重視。因此，如何以企業培訓為依托，以員工職業生涯發展為核心，使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致，達到員工個人事業成功和企業繁榮的雙贏局面，是企業留住人才、形成核心競爭力、保持可持續發展的關鍵。

1．企業培訓。員工培訓作為人力資源管理的重要內容，是現代企業必不可少的投資活動。它不僅有利于企業的經營管理和持續發展，也有利于員工提高職業能力、促進潛能的開發。在企業培訓的實踐中，一些員工在培訓中成長成熟后，或跳槽另覓高就，或要求加薪提職。企業因此認為，與其這樣，不如湊合不搞培訓。然而，因噎廢食顯然是不可取的。根據美國人力資源管理專家舒斯特對1284家公司的專門調查：接受企業內訓、強化人力資源開發的企業，其投資收益率平均比沒有做這些事的企業高11％左右。

培訓不僅僅可以提高員工的技能，提高組織的效率，更重要的是，它可以增強企業對員工的吸引力，提高員工對企業的歸屬感。因為大部分人力資源調查顯示，大多數員工在選擇是否進入一個企業時，都會注重未來的發展機會，因而培訓也是大多數人重點考慮的籌碼。如果一個企業始終只想著如何利用員工的知識、技能和熱情，是很難取得長足發展的。

良好的企業培訓體系可以為改進員工的態度、提高知識與技能管理提供服務、滿足員工的職業發展需要，提升企業的人力資源質量，最終可以提高企業適應市場的競爭能力。培訓后即使出現人才流失的現象，只要不是群體行為，員工所帶走的只是個人學到的技能，整個組織的文化和結構是帶不走的。

2．職業生涯管理。職業生涯管理指企業幫助員工確定個人在本企業的職業發展目標，并為員工提供在工作中增長職業素質的培訓機會，從而使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致．建立企業與員工間的雙贏關系，進而結成緊密的利益共同體。它包含如下兩重含義：一是組織針對個人和組織發展需要所實施的職業生涯管理，稱為組織職業生涯管理：二是個人為自己的職業生涯發展而實施的管理，稱為自我職業生涯管理。

知識經濟背景下的職業生涯管理，應是一個滿足員工、管理者和企業三者需要的動態過程，它是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。企業要認真了解員工尤其是核心員工希望從職業中得到什么，他們的優勢和局限、價值觀以及他們與組織正在考慮的備選職業是否匹配。同時，企業還必須提供自身發展的目標、政策、計劃和制度等，幫助員工做好自我評價，為員工提供培訓機會和良好的競爭機制。管理者則要鼓勵員工對自己的職業生涯負責，讓員工對某些問題進行認真思考，以便在進行個人工作反饋時提供更好的幫助，并提供員工感興趣的職業發展機會等信息。

企業的培訓需要和員工的職業生涯規劃保持一致，重要的在于使員工的發展和培訓同步，或培訓略超前于職業發展。通過分析、評價員工的能力、興趣和價值觀等，確定雙方都能夠接受的職業生涯目標，并通過培訓、工作輪換和豐富工作經驗等一系列措施，逐步實現員工職業生涯目標的過程。因此，許多公司把培訓與員工的職業發展結合起來。科學有效的職業生涯管理是使企業和員工在培訓上獲得雙贏的“金鑰匙”。

二、企業培訓與職業生涯管理的實施方略

1．以組織戰略目標為導向，提高培訓有效性，改善職業生涯規劃。組織戰略目標為企業培訓提供了方向，為員工職業生涯發展提供了源源不斷的動力。但是許多企業缺乏將“個人奮斗”整合為“共同愿景”的過程，而一個缺少戰略目標的組織必定人心渙散，互相制約，難以發展。同時，企業發展是建立在“個人奮斗”之上的，是在“個人奮斗”基礎上的整合。以組織戰略目標為導向，通過組織的系統設計，將員工的個人職業生涯規劃目標、企業培訓體系同組織的發展目標整合起來，才能實現組織與個人的互動和共同發展。在個人階段目標不斷實現的同時，也不斷地向組織的戰略目標靠攏，既激勵了員工們持續的努力和奉獻，又使得組織朝著既定的方向發展，體現了以人為本的現代管理指導思想，實現了組織和個人“雙贏”的管理模式。

員工的職業生涯規劃重視個人學習和個人技能的提高，而企業培訓則更強調組織成員的合作和群體知識、技能的開發。在企業組織的發展中，強調員工培訓、植入職業生涯規劃，由個人職業規劃、個人知識積累、個人技能提高推動組織整體績效的改善，進而實現組織的戰略目標。同樣，組織的整體發展也可以帶動個人發展，兩者互相促進。比如我們可以一改過去員工個人獨自的職業生涯設計方式，由組織引入科學的評價體系，如個人性格測試、素質測試、技能評估等，幫助員工理性地認識和評價自己的興趣和能力，并結合組織發展戰略、人力資源現狀、人力需求態勢等，向員工科學地提供員工職業發展和職業規劃的參考，與員工共同制定符合組織需要的個人職業生涯規劃。同時，在組織內部設立職業發展通道，調動組織內部的崗位資源，促進員工職業生涯規劃的實施，避免由于信息不對稱，使得員工的職業生涯設計受到組織發展目標的影響，規避企業培訓后人才流失對組織的戰略發展產生的分險。

2．充分了解和把握不同職業生涯發展階段員工的特點和培訓需求。職業生涯管理作為組織的一種長期、動態的管理過程，貫穿于員工職業生涯發展的全過程和組織發展的全過程。而具體到每一個組織成員，由于其處于個人發展及組織發展的不同階段，每一階段又有各自的發展特征、發展目標和發展重點。因此，企業必須抓住每一個發展階段的不同關鍵點，實施不同的職業生涯管理，比如在職業選擇階段，職業生涯管理的重點是幫助員工選擇一個滿意的職業。因此，必須充分了解新員工的學識、態度、興趣和愛好、職業價值觀等特征，并指導其正確選擇所提供的職業，做到職業與人的能力、特長相配，也與求職者的從業愿望相符。而在職業穩定階段，員工的職業愿望已基本停

留在某一固定的職業上，個人職業生涯管理也有一個固定的目標。此時，企業職業生涯管理的重點趨向于以員工的職業錨特征為依據，根據每個員工特定的需求，引導員工自我發展并吸引員工穩定地“拋錨”。如果對有管理能力型職業錨、想走管理型職業發展通道的員工，應根據其發展，不斷考評其在諸如計劃能力、組織能力、指揮協調能力、控制能力、專業技術能力、商務能力、金融財會能力、交際能力方面等的進步和潛質。

3．制定以員工職業生涯發展為核心的企業培訓計劃。

建立以員工職業生涯發展為核心的企業培訓體系旨在把企業的戰略目標和不同職業生涯發展階段員工的特點、培訓需求相結合，然后有針對性地制定員工的培訓與開發方案，通過培訓進一步發現員工的潛在能力與特長，為其職業生涯規劃打下良好的基礎，幫助他們盡快成長，以適應本職工作和今后職業發展的需要。

要讓員工充分了解企業文化、經營理念、管理制度、企業內各個職務的工作內容、任職資格職務升遷路線及職位空缺、工作輪換和培訓等信息；通過基本素質測評，幫助員工了解自己的興趣、能力、個性特點；通過對話及公開的職業生涯研討會等形式，幫助員工了解自己實際的工作經驗與體會，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培訓和實際工作的鍛煉，將來能做好哪些工作，并將這些工作按一定次序排列出來。在此基礎上，幫助員工制定自己的短期、中期和長期職業生涯目標。企業在幫助員工制定職業生涯目標時，既要尊重員工個人的意愿。也要從企業發展的全局出發；既要使員工的職業目標選擇和職業生涯目標確定對其具有長期、有效的激勵作用，又要適合企業發展的需要，真正實現員工個人與企業雙贏的目的。

4．選擇合適的培訓方法，完善培訓管理工作。培訓方法是指為了有效地實現培訓目標而采用的手段和方法，培訓方法的選擇必須與培訓需求、培訓目標相適應。培訓方法的選擇、培訓管理工作的完善要注意受訓者所處的職業生涯發展階段、知識層次和崗位類型等。在大量的可供選擇的培訓方法面前，可視需要選擇一系列培訓方法，可采取其中一種或兩種方法為重點，多種方法變換組合的方式，使培訓效果達到最理想的狀態。比如在職業維持階段，職業培訓一般在業績、能力考評的基礎上進行，以幫助員工達到職業發展目標為目的。培訓方法可選擇：

(1)知識補充培訓，及時給員工補充新產品、新設備的知識和其它一些必備知識的更新等；

(2)提高業務能力的培訓，對基層員工來說，主要是技能培訓；對管理人員來說，還必須有思維、觀念方面的培訓；

(3)專業人才的培訓，即根據企業需要，開展有關專業技術或管理技能的素質培訓；

(4)人員晉升的培訓，即在員工晉升之前對其進行相關知識、技能、態度等方面的培訓，以滿足其即將就任的更高職位的要求。

在探索、立業階段，員工相對比較缺乏完成工作所需的知識和技能，也缺乏對企業的習俗、價值觀和相關理念等文化方面的認同，還沒有形成在特定集體中進行協作的工作態度和行為習慣，這就需要對他們進行基礎的職業培訓。在這方面，海爾作為一個世界級的名牌企業，較好地運用培訓方式引導、幫助大學生正確、客觀地認識企業，進而留住他們的心。其新員工培訓“四步曲”：第一步。使員工把心態端平放穩；第二步，使員工把心里話說出來；第三步，使員工把歸屬感“養”起來；第四步，使員工把職業心樹起來。海爾有針對性的培訓方式和培訓管理值得企業鑒借。

5．建立職業生涯管理實施評估系統，營造培訓成果轉換環境。基于企業培訓的職業生涯管理實施效果評估分為兩個層次：第一，個人職業成功評價。職業成功是員工個人職業生涯目標的實現，具有很強的針對性。受訓員工對自己的職業生涯成功界定都具有一個獨特的標準，包括成功意味著什么、成功的范圍、被承認的地位和被承認的方式等。由于標準的多樣性，企業應根據員工具體情況來制定個性化的職業生涯設計和管理策略。第二，組織職業生涯管理實施效果評估。對企業來說，一切都必須以企業的戰略發展目標為依據，在這一目標的指導下來開展企業員工培訓工作和員工的職業生涯管理，并以此為主要目標進行兩個方面的評價：

(1)職業生涯管理系統對企業的適應性評價。評價指標包括是否為企業高層領導所接受和支持?是否為全體員工所理解和支持?是否符合當前的社會觀念，為社會環境所接受?

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【關鍵詞】知識管理 學習策略 設計

企業發展中，個人的進步代表著企業的欣欣向榮。因此企業管理者對員工的學習和進步日益重視，投入大量的資源和學習空間。企業培訓是企業用以提高員工素質的一種手段。如何使培訓更有效地促進員工的知識的增長或技能的提升，是管理者們一直重視的問題。

一、知識管理的意義

提高培訓的質量，首先要明確需要員工掌握的知識。通常我們認為企業中的知識可以是以人為中心的資產、知識產權資產、基礎結構資產以及市場資產等。簡單來說就是一套簡單、易懂、方便的解決問題的系統性、結構性強的有用的想法、做法或一些規則。而知識管理是一個對知識進行識別、獲取、加工、儲存、使用和轉換的過程；在管理過程中要求對知識進行積累、共享和交流；并通過顯性知識與隱性知識的相互轉化、分享，實現知識的創新的同時提高個人及組織績效。

通過知識管理，對企業知識進行儲備，將個人知識上升為組織知識，有效地緩解了因人員變動而造成企業知識流失的現象，提高企業的市場競爭力和應對能力。知識管理能為企業帶來的好處主要有以下幾個方面：

（1）管理企業內部的知識文檔，挖掘存在員工頭腦中的隱性知識；

（2）在提高績效水平的同時提高企業的生產力；

（3）通過企業內部員工知識交流與共享，節約成本開銷；

（4）在實現員工提升的同時增強企業的競爭優勢；

（5）有效應對人才流失時的知識流失。

二、學習策略的定義

針對企業中的知識和技能，員工該如何學習，怎樣學才有效都是企業培訓中十分重視的內容之一，這就涉及了學習策略的探索和研究。學習策略的界定始終是一個基本問題，人們從不同的研究角度和方法，提出了各自的看法，至今沒有形成一個統一的認識。目前普遍認為學習策略是為了提高學習的效果和效率，有目的、有意識地制定有關學習過程的復雜方案。常見的學習策略有畫線、做筆記、寫提要、PQ4R方法（預習、設問、閱讀、反思、背誦和復習）、提問策略。一般要促進學習策略，可采取直接教學、交互式教學、腳本合作等方法。

三、企業培訓中學習策略的設計

網絡學習是企業員工學習的一種主要方式，它對員工的學習觀念、方式和行為都有重要的影響。企業構建的網絡學習平臺是否合理，對于員工的學習效果具有決定性的作用。本文主要對企業網絡學習中的學習策略進行討論。

（一）利用知識倉庫及知識地圖理清企業知識架構

在企業內部實施知識管理首先就是要識別企業所有的知識中的哪些信息對員工有用，如何方便他們獲得這些信息。運用網絡學習平臺進行知識積累、學習和應用的過程，其實就是一個知識管理的過程。知識倉庫，簡單來說就是存儲知識的數據庫，而知識地圖則是向人們提供知識存儲目錄和關聯的。為此可結合公司結構、崗位設置和工作習慣，搭建了企業文庫設計了知識地圖。

（二）建立網絡溝通平臺，實現知識共享與交流

將企業的網絡學習平臺作為實施知識管理的依托，在上面開展一系列的學習活動，并通過網絡學習平臺來強化企業的知識管理。在網絡平臺的支持下建立起的虛擬交互空間實現案例分享。

第一建立案例分享庫：把在日常的生活和工作中人們經歷的具有某種意義的典型事件的陳述定義為案例。案例對人類在日后的學習、研究、生活都有很大的借鑒意義。

第二建立“達人堂”導師制的學習平臺：將具有某方面特長的人聚集在一起，提供一個員工與內部優秀人員交流學習的空間。根據組織內員工層級的關系，按專業的把這些人歸屬到與知識類別關聯的具體專業口中，建立個人檔案信息。根據自己的需求向專家發起提問請求幫助和輔導。也可以將這些輔導和教授行為是有償或無償，用積分來輔助實現等等。

（三）跟蹤學習效果轉換，增值知識

企業也最關心的是學習活動后一定時期內，員工是否將在學習中內化的知識有效地運用到實際工作或生活中。因此可通過網絡平臺來要求員工上傳學習成果，以跟蹤他們一段時間內知識轉化的效果。

（四）制定激勵政策

將整個學習平臺中不同的學習活動，用積分聯系起來。用戶在平臺積累學習積分的情況，也可以作為企業評優選先的參考標準；而企業在考慮制定一些促進學習活動的方案時，也可以考慮用積分的高低與相關物質或精神獎勵掛鉤，激勵員工更加積極地使用學習平臺。

四、總結

要提高在職人員的學習效果，幫助企業更好地管理知識，網絡學習平臺的建立和使用只是其中的一個手段，而在日常的管理和學習活動過程中人為管理方面的策略也尤為重要，知識管理的理念需要不斷滲透到實際應用。這還需要我們在實際的應用中不斷的實踐、總結，實現有效的對企業知識進行沉淀，加工，轉移和共享，學習應用，爭取更多的創新。

【參考文獻】

[1]陳丹丹.基于知識管理的企業網絡學習平臺的設計與實現.四川師范大學，2012.

[2]陳儒，程明等譯. 哈佛管理前沿，哈佛管理通訊編輯組. 知識管理―推動企業成長的加油站. 商務印書館，2009.

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.基于企業知識管理系統的量化培訓及其優勢：(1)構建企業知識庫及知識管理系統

為提升企業的核心競爭力，實現知識共享、應用和創新，企業引入知識工程建設工作勢在必行。而知識庫是知識工程中結構化，易操作，易利用，全面有組織的知識集群，是針某些領域問題求解的需要，采用若干知識表示方式在計算機存儲器中存儲、組織、管理和使用的互相聯系的知識片集合。以筆者所在的科技創新型企業為例，在企業知識庫構建過程中，遵循型號產品研發的“V模式開發流程”(見圖1)，針對設計開發的每一個環節，針對不同層次和不同協作領域設置不同的知識數據集群，最后通過企業知識管理系統統一控制。企業知識管理系統基于內部廣域網架構，充分利用網絡將企業內的電教室、個人計算機、工作站、服務器集群聯合起來，用于快速分析企業知識結構、分類存儲知識數據、共享知識應用、提升企業管理效率，增值企業知識資產。知識管理系統集成了知識地圖分類系統、知識采集評論系統、知識瀏覽下載系統、知識搜索引擎、知識學習計劃系統、知識訂閱系統、知識求索交換系統、用戶權限管理系統和知識版本管理系統等有關子系統，對知識數據庫進行操作和管理，便于企業內部用戶快速獲得知識(見圖2)。

(2)基于企業知識管理系統建立量化培訓系統及制度

傳統的人力資源培訓模式，受到特定條件制約，在企業人才培養有一定的局限性。尤其是難以針對員工的專業特點，有針對性制定整個職業生涯周期內的培訓計劃，并且難以對培訓效果進行有效的評估。企業知識庫及知識管理系統的構建，為人力資源量化培訓奠定了基礎。人力資源管理部門可針對員工在產品設計開發中的角色，有針對性的制定學習計劃，對個人知識學習計劃及企業知識學習計劃提前策劃。個人知識學習計劃:員工可以根據自己的興趣、業務類型、需要自我充電的需求，設置自我學習課程，提升個人能力適應企業需求。企業知識培訓計劃:人力資源部門可以根據企業業務需要、發展需要，設置各研究室、生產車間的學習計劃，通過知識管理平臺進行學習型培訓。利用企業知識管理系統及其所依托的企業信息管理網絡，將企和個人的業知識學習計劃相結合，構成整個企業培訓計劃。培訓的內容，針對每個員工量身定制并加以量化，并進行矩陣式的管理，員工年度量化培訓矩陣的典型示例見式1)。通過信息化的計算機網絡，可以對每個基層單位、每個員工的學習計劃進行實時跟蹤管理，并在合適的節點對其學習成果進行量化考核，利用企業專家系統對考核結果進行評估，將員工的學習考核結果納入其薪酬考核中。

(3)基于知識管理系統的量化培訓制度優勢

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[關鍵詞]知識管理　關鍵成功因素　企業

[分類號]F270

關鍵成功因素(critical SUCCESS factors，CSFs)是確保管理者或組織獲得成功的少量因素，它們代表那些必須專門與持續關注以產生高績效的管理領域。知識管理CSFs可視為確保知識管理成功而必須關注的重點行動或因素。人們可以利用幾種方法與技術來決定CSFs，這包括環境掃描、行業結構分析、行業專家觀點、競爭對手分析、行業優勢廠商分析、公司專項評估、知情人的直覺判斷、市場戰略數據的利潤影響等。本文綜合“行業專家觀點”來確定知識管理CSFs，并對它們進行進一步解析，以便為各種組織特別是企業今后更有效地實施知識管理提供參考。

1　知識管理CSFs的不同觀點

許多國內外學者對知識管理CSFs進行了初步探索，提出了包括“四要素”、“五要素”、“六要素”、“七要素”、“九要素”、“十要素”、“十一要素”在內的多種觀點。

1.1 “四要素”觀點

斯坦科斯基(stankosky)認為知識管理的關鍵因素是領導／管理、組織、學習、技術。王書貴和薛瀾指出知識管理CSFs是：①知識管理所帶來的收益；②技術和組織基礎；③企業文化；④高級管理者的支持。莊越總結出4個方面的知識管理CSFs：①營造企業知識環境，完善信息基礎建設；②創建企業知識庫，實現知識經營；③開放的企業文化和全新的價值觀；④領導層的支持和管理目標的明確。

1.2　“五要素”觀點

喬里德斯(Chourides)提出知識管理CSFs是：①戰略；②人員與人力資源管理；③信息技術；④質量；⑤營銷。哈斯拉利(Hasnali)認為知識管理CSFs是：①領導；②文化；③結構、角色與職責；④信息技術基礎設施；⑤評價。鄭剛等人認為我國企業實施知識管理的CSFs是：①高層管理者的參與和支持；②互信、互享、互學的企業文化；③持續健全的教育培訓體系；④高效的項目管理水平；⑤廣泛的技術支持。

1.3　“六要素”觀點

利博維茨(Liebowitz)提出了知識管理CSFs是：①獲得高層領導支持的知識管理戰略；②知識主管；③在核心競爭力中充當組織記憶的知識本體和知識資源庫；④知識管理系統與工具；⑤鼓勵員工共享知識；⑥知識管理支持型文化。

1.4　“七要素”觀點

斯克姆和阿米登把知識管理成功因素提煉為如下七方面：①與核心業務的緊密聯系；②引人注目的愿景與結構；③知識領導；④知識創新與共享文化；⑤持續學習；⑥先進的技術基礎設施；⑦系統化組織知識流程。。。洪育忠等人指出知識管理CSFs是：①基準戰略與知識結構；②組織文化；③信息技術；④員工參與和培訓；⑤高層管理的領導與承諾；⑥學習環境與資源控制范圍；⑦職業培訓與團隊工作的評價。

1.5　“九要素”觀點

達文波特(Davenport)提出了知識管理CSFs是：①知識友好型文化；②技術與組織基礎結構；③高層管理支持；④與經濟績效或商業價值的聯系；⑤少量的過程導向；⑥明確的目的與語言；⑦非平凡的動力援助；⑧某種層次的知識結構；⑨多種知識轉移渠道。

1.6　“十要素”觀點

卡納加薩巴佩斯(Kanagasabapathy)等人提出了知識管理CSFs是：①一種可信的、開放的組織文化；②高層管理者的領導與承諾；③員工參與；④員工培訓；⑤可靠的團隊工作；⑥員工授權；⑦信息系統基礎設施；⑧績效評價；⑨定標趕超；⑩知識結構。

1.7　“十一要素”觀點

阿克哈瓦等人指出知識管理CSFs是：①知識戰略；②培訓計劃；③首席執行官的支持與承諾；④業務流程再造；⑤專家網絡；⑥知識共享；⑦組織文化；⑧先期試驗；⑨知識貯存；⑩知識審計；⑩知識結構。喬伊和莊提出知識管理CSFs是：①員工培訓；②員工參與；③可靠的團隊工作精神；④員工授權；⑤高層管理領導與承諾；⑥信息系統基礎設施；⑦績效評價；⑧知識友好型文化；⑨定標趕超；⑩知識結構；⑩組織約束的排除。王認為中小型企業知識管理CSFs是：①管理領導與支持；②文化；③信息技術；④戰略與目的；⑤評價；⑥組織結構；⑦流程與活動；⑧動力輔助；⑨資源；⑩培訓與教育；⑩人力資源管理。陳永隆和宜昌把知識管理CSFs歸納為：①高層主管的支持；②卓越的知識審計小組；③量化預期達成的目標；④發展及培養員工的核心能力；⑤員工全心的投入與參與；⑥建立激勵制度；⑦建立企業知識共享的文化；⑧知識管理與企業商業模式相結合；⑨持續地溝通與宣傳；⑩持續追蹤和評估推行成果；⑾堅信成功的信念。

2　知識管理CSFs的歸納

綜合上述學者觀點，可以得到表1所示的分類統計結果：

從表1可知，“高層管理者的領導與支持”、“組織(企業)文化”、“信息技術設施”、“培訓(學習)”、“知識結構”、“績效評價”，是接近半數或半數以上學者們公認的知識管理CSFs。

3　知識管理CsFs的解析

下面將對表1得出的6類知識管理CSFs做進一步解析。

3.1 高層管理者的領導與支持

高層管理者在影響組織知識管理成功方面起了關鍵作用，這是因為高層管理者的價值觀往往是影響組織價值觀的重要因素，他們可以掌握組織變革的方向，向員工傳達知識管理的重要性，創建增進知識共享與創新的文化，詳細說明何種類型的知識是公司最重要的，顯示出與公司員工自由分享與提供自己知識、持續學習與搜尋新知識的意愿，通過自身行為而非僅僅是語言為公司員工樹立知識管理榜樣，維持員工知識管理的熱情與士氣，影響與增強員工參與知識管理的意向。若高層管理者不強調知識管理計劃的重要性，員工將認為知識管理只是時尚，而不是需要認真對待的事情。如果知識管理不能從組織高層開始向所有部門滲透，知識管理計劃就不可能被員工理解和獲得成功。1997年，安永公司業務創新中心通過對美國和歐洲431家組織的研究發現，67％以上的組織相信，作為知識管理最大障礙的文化可以通過更慎重的管理得到克服。很顯然，公司不能忽視高層管理者在知識管理過程中所起的作用。

3.2　組織(企業)文化

組織文化是組織共同擁有的信仰與假設。企業文化是指一個公司的價值觀、理念、商業原則、傳統、經營方式和內部工作環境，其主要根基是企業有關如何處理其事務的理念和哲學。企業文化體現在管理層所宣

傳和實行的價值觀和原則、道德標準、政府政策、與利益相關者的聯系之中，也體現在組織維持的傳統、監督活動、雇員的態度和行為、組織政策、工作環境之中。組織文化既影響組織員工的行為與交流，也顯著影響公司如何管理知識，不管知識管理是正式的還是非正式的。《知識管理雜志》1997年對143個最佳實踐社團(Best Practice Club)組織的調查發現，80％的應答者指出組織文化可以主動地或被動地阻礙知識管理戰略和計劃的開發與引入。也就是說，知識管理計劃的成功直接受到公司文化的影響。一般而言，支持知識管理的企業文化至少包含合作、信任與激勵三方面內容。

3.2.1 合作是引起個人與團體之間產生知識轉移的一種重要條件 這是因為知識轉移需要個人聚到一起，彼此交流思想與分享知識。不僅如此，合作還是知識創造的重要促成因素。那些能夠為員工公開分享其技能與知識機會的企業與那些不能這樣做的企業相比，將在知識管理計劃上獲得更大的成功。當盡可能多的人們參與知識創造過程時，就越有可能產生最佳創意。3M公司要求每個部門參與知識共享流程。上層主管鼓勵非正式聚會，在這種聚會中，來自于每個部門的代表可以討論客戶問題，并接受同事們的新建議。利用這種集會，嵌入在組織中的知識可以流向那些能夠使用它們的地方。

3.2.2　信任是一種非常重要的組織文化特性，它對知識共享具有深遠影響員工在組織內以及合作者之間擁有的信任程度從根本上決定了他們在何種程度上參與公開對話與知識交流。如果員工認為他們分享知識將在某種程度上貶低他們自己在組織中的價值或者他們貢獻的信息將以某種不利于自己的方式被使用，那么員工將在貢獻知識方面猶豫不決。沒有高度的相互信任，人們將懷疑其他人的意圖與行為，于是他們將保留他們的知識。達文波特和普魯薩克(Davenport and Prusak)曾指出，“沒有信任，知識計劃將失敗，不管它們如何徹底地得到技術與修辭的支持”。

3.2.3　公司必須執行新的報酬政策和方案來激勵員工參與知識管理活動組織知識管理方案并非總是得到每個員工的廣泛認可。員工可能不高興改變他們日常行為或學習新的技能，其他人可能懼怕新技術。不管哪種原因阻礙了員工貢獻相關知識，除非存在某種積極的激勵機制，否則員工很少會做出更多努力來促進知識管理。激勵可分為有形的和無形的。有形激勵包括獎金、職工優先認股權、機票或休假，無形激勵包括授權、管理者和高級主管的稱贊、特殊酬勞、內部事務中的受尊敬待遇、組織內角色的公眾認可、失敗寬容等。然而，知識管理激勵方案不是“規適萬物”的，也就是說，同一種報酬并不適合每個公司，因為存在公司文化與員工的差異。即使在一個公司內，對于公司不同層級的員工應該采取不同的激勵方法。

3.3　信息技術設施

科溫(Covin)等人1997年通過調查發現，信息技術被視為最重要的知識管理CSFs。這是因為：①外部環境的迅速變化要求不斷縮短知識創新的周期，依靠傳統信息交流方式不可能適應當前非線性變化的環境。信息技術不僅加快了信息傳送的速度和擴大了信息獲取的范圍，而且提高了各類信息的有序化程度，這為知識創新提供了信息保障。②現代信息技術的利用不僅打破了信息交流的時空限制，而且使交流形式更為生動直觀，更有利于激發知識工作者的創新意識，且為信息共享提供了更為便利和有效的途徑。③信息技術有助于解決知識創新過程中的知識產權保護問題，信息技術不僅是信息管理研究的范疇，同時也是知識管理研究的內容和解決問題的方法與手段。④信息技術有助于快速的信息搜尋、訪問與檢索，可以支持組織成員之間的合作與交流，改進人類信息交流的手段與方式，提高人們獲取信息、數據與知識的能力。⑤信息技術有助于發揮知識管理基本職能。數據倉庫、知識庫、工作流技術、搜索工具、文件管理系統等可以支持“外化”職能；數據挖掘、文本挖掘、協同過濾、智能等可以支持“內化”職能；互聯網、內聯網、群件、工作流和文件管理系統等可以支持“中介”職能；專家系統、人工智能等可以支持“認知”職能。毫無疑問，如果能夠合適地運用信息技術，知識管理計劃將更易實現。然而，值得注意的是信息技術僅僅是一種工具而非最終解決方案。

3.4　培訓(學習)

培訓(學習)是成功知識管理另外一個值得考慮的重要因素。從根本上講，組織員工需要知道管理知識的需求，并把知識作為公司生存的關鍵資源。如果能夠給員工提供合適的培訓，員工就可更好地理解知識管理理念。培訓可以幫助員工塑造共同語言與認識來界定與思考知識，也可輔導與教育員工使用知識管理系統和其他管理知識的技術工具，還能幫助員工認清他們執行知識型工作任務所需的新職責，使員工掌握必備技能來促進知識創造、知識創新與知識共享。正因為如此，許多組織已經成為或正在努力成為學習型組織。這些學習型組織把培訓視為一種戰略投資而非預算成本。與公司知識管理相關的培訓(學習)計劃在內容與形式上可以多種多樣。例如，有關創造力、團隊構建、問題解決、變化管理、知識共享、信息系統設施和知識庫的使用、寫作、編輯、格式等方面的培訓對整個知識管理都有積極作用。企業大學成為最流行的知識管理培訓方式。1998年40％的《財富》500強公司已經實施了企業大學計劃。從那以后，全球建立了更多的企業大學來支持組織學習。在實踐中，員工可通過行動學習、標桿學習、分析學習、經驗學習等各種組織學習方式來獲取知識管理技能與知識。

3.5　知識結構

許多研究者(見表1)發現，知識結構是成功實施知識管理的一個關鍵因素。由于知識在本質上是流動的且同知識擁有者密切相關，所以其類別和含義經常變化。這意味著對知識的管理并非易事。在公司內部知識管理方面，如果一個公司知識庫根本沒有結構，員工就無法從中提取知識。那些建立知識庫或專家網絡的公司必須建立某種知識分類和關鍵術語。例如，在電訊公司，技術詞匯庫可以幫助用戶利用他們熟悉的術語來瀏覽和檢索該公司的專家網絡。電訊公司員工通過記錄用戶每天檢索網絡時使用的術語并將其添加到詞匯庫中，就可更新這個知識庫。在公司外部知識管理方面，許多組織意識到客戶與供應商是公司產品和服務創新的源泉。這些組織事實上已經把供應商和客戶納入組織范疇來共享產品開發理念、改進決策、提出創新產品和服務。正因為供應商和客戶是如此重要，所以公司必須建立明確的知識結構，這種知識結構包括客戶、供應商和公司員工在內的便于成功實施知識管理所需的內部與外部知識。達文波特和克拉爾(Davenport and Klahr)指出，由于快速的產品改變和不斷增長的服務型導向需求，組織對客戶支持知識的管理越來越重要。因此，建立明確的知識結構是成功實施知識管理的一個關鍵因素。

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國際項目管理協會（IPMA）在國際項目管理能力基準（ICB）中，將項目管理能力描述為項目管理的知識、素質、技能以及取得項目成功的相關經驗的集合。管理企業項目管理能力的研究是近年來項目管理理論研究的熱點問題，在項目管理能力評價指標體系構建與評價方法的研究方面，已取得了不少成果。在企業項目管理能力評價指標體系研究方面國內外學者取得了不少有影響力的研究成果。美國項目管理協會（PMI）提出了組織項目管理成熟度模型（OPM3），從組織的戰略與戰術定義了通過項目實施組織戰略的過程能力，構建了組織項目管理能力體系與改進的思路。楊啟防、白思俊運用OPM3模型的核心思想構建了相對適合我國組織項目管理發展現狀的基于OPM3的組織項目管理能力體系。歐立雄、紀文寶等針對大型水電開發企業提出了集成能力、專業化管理能力、企業環境支撐能力三個方面的能力指標體系。朱桂新、鮑學英提出來基于項目全過程的項目管理能力評價指標體系。徐先國構建了包括項目管理工具的使用、項目管理培訓、統一方法的形成、知識管理及應用、單位內部的項目環境因素、以往的項目完成情況6個方面構建了國防項目管理能力評價指標體系。潘紅在PMBOK和C-PMBOK的知識體系九大知識體系的基礎上結合OPM3的評價標準、方法和績效評價理論，構建了建筑施工企業項目管理能力的3級評價指標體系。筆者也曾從組織機構建設、技術力量及歷史業績、對項目管理控制協調的力度3個方面構建了項目管理能力評價指標體系。但針對大型煤炭企業如何構建項目管理評價指標體系還缺少研究。大型煤炭企業的項目管理處于整個煤炭建設項目管理的核心地位，內容包括了煤炭建設項目前期決策、勘察設計、招標投標、項目實施的控制、項目試生產、項目整體驗收等階段，項目往往關系到國家能源戰略布局和能源安全，具有政治性、一次性、復雜性和多樣性的特點，因此構建一套適合于大型煤炭企業項目管理能力評價指標體系尤為重要。

2構建大型煤炭企業項目管理能力評價指標體系

2.1構建的原則

為了使建立的評價指標體系能夠滿足目標的需要，在建立評價指標時要遵守客觀性原則、科學性原則、可操作性原則。

（1）客觀性原則。在設計企業項目管理能力評價指標體系時應能全面、真實地反映大型煤炭企業項目管理能力的本質和評價的目標。

（2）可操作性原則。構造企業項目管理能力評價指標體系時，要考慮在現實條件下所建立的評價指標體系能否付諸實施，保證評價工作的順利進行，并且有足夠的精度。

（3）科學性原則。科學性原則要求對企業項目管理能力進行科學的界定，運用科學的分類方法，對不同影響因素進行歸類，分析不同影響因素對企業項目管理能力的影響，抓住主要矛盾的主要方面，科學合理地界定企業項目管理能力的系統范圍。

2.2構建指標體系

該文基于文獻統計法和專家訪談法確定大型煤炭企業項目管理能力評價指標體系。將項目管理能力指標體系構建成一個多級遞階結構模型，依據該模型建立與項目管理能力具有內在邏輯關系的層次指標體系。由于項目管理能力涉及的指標數量較多，要做到既全面又無冗余，需要對初選指標進行篩選整合，原則是刪除那些對測度目標序位不產生影響的指標，即保序性準則

（1）項目管理組織建設能力。項目管理組織是項目管理活動的載體，項目管理的組織模式、組織結構的選擇，企業項目管理體系的建設，組織人員的配備直接影響著項目管理活動的成敗，故在評價時必不可少。

（2）項目過程管理能力。一個完整的項目管理活動包括3個階段：項目管理決策和部署過程，項目的實施、過程控制和管理，項目的收尾管理即移交過程及未來生產運營。大型煤炭企業應具備科學的項目決策能力，在我國近幾年西部礦區開發建設中，表現出的問題比較嚴重，在項目方案決策、井巷開拓方式選擇中失誤時有發生，造成了重大損失。

（3）項目管理培訓能力。衡量企業項目管理培訓的內容包括培訓的內容、規模及培訓的效果上。培訓是充實項目管理知識的重要途徑，大型煤炭企業應制定切實可行的培訓方案，并通過取得項目管理專業人才認證的比例衡量培訓能力的高低。

（4）項目管理技術的應用能力。項目管理技術是在項目管理活動中所需要的知識、方法、工具和技能。

3結論

篇8

關鍵詞：項目管理 成熟度模型 電力行業 輕便級

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

一、項目管理成熟度模型的概述

項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。

二、CMM模型

CMM提供一個框架，將軟件改進的進化步驟組織成5個成熟度等級，這5個成熟度等級定義一個有序的尺度，用來測量一個組織的軟件過程成熟度和評價其軟件過程能力。該模型評估方法較為簡單,利于對處于較低梯級的企業進行評估。

圖 2-2 CMM 模型的五個梯級

三、組織項目管理成熟度模型OPM3研究

（一）、OPM3的模型結構

成熟度的要素包括改進內容和完成改進的步驟。許多成熟度模型都使用了確定的改進過程梯級，用來構造和表述他們模型的內容。OPM3模型同樣采納了這樣的做法，按照從最低到最高的順序劃分了4個改進的梯級，依次是：標準化的(Standardizing)、可測量的(Measuring)、可控制的(Controlling)、持續改進的(Continuously Improving)。

這些相同的過程也可以擴展應用于項目組合管理和項目投資組合管理。把它們放在組織項目管理三個版圖的范疇中，我們可以看到這些過程組與組織戰略規劃之間的重要關系，如圖3-1所示：

圖 3-1 組織項目管理過程

結合OPM3 過程構造，我們可以知道這個模型的三維結構如圖3-2所示。OPM3中每一種最佳實踐在這個三維模型中都占據一個或多個位置。這樣，組織就可以看出哪些最佳實踐和組織項目管理成熟度最密切相關，組織處于成熟度的哪一等級，如何進行改進。然而，OPM3不僅僅用改進過程梯級來構筑它的內容，它還使用了 PMBOK 中所定義的過程框架，并且把這種框架延伸到了項目組合和項目投資組合的管理層次。

圖 3-2 OPM3模型框架

（二）、OPM3模型特點

1、現實可信的：該模型是根據廣泛、深入和有效的試運行的結果而開發建立的。這些試運行又是在多個有代表性的組織中實施的。

2、 實用的：該模型給出了提升能力和實現結果的路線圖，并且提供了進行投資必須建立的項目管理基礎設施和能力培育的方法。

3、 容易使用：具有高中學歷的人經過學習就可以理解并使用它；用戶不需要特殊的技能就可以進行自我評估，自動得出評估結果。

4、 穩固有效的：對從一個評估到下一個評估能提供穩固有效的指引，也可以對一個組織的次級組織進行評估和比較。

5、 準確的：該模型使用穩固的、可重復的方法查找證據、評估組織能力和結果，確定組織在項目管理成熟度模型中的位置。

6、著重于基準測定和績效提高：績效改進和提高依賴于模型中的每種能力。

7、 表明了“原因和結果”：該模型定義了能力、項目成果和績效指標之間的相互依賴和因果關系。

四、一種輕便級企業項目管理成熟度模型(L-OPM3)

（一）、L-OPM3模型框架

由上文可知CMM、OPM3等項目管理成熟度模型都是重型的方法，比較復雜，對國內企業來說，掌握起來比較困難，因此這里將提出一種輕便級企業項目管理成熟度模型(L-OPM3)，引入組織機構、戰略目標、知識管理、風險管控等概念，如圖4-1所示：

圖 4-1 L-OPM3框架

（二）層次劃分

該項目管理框架共劃分為四個層次，每一層的功能職責如下：

1、決策層：負責企業項目管理中關鍵業務、重大項目等事務的決策，同時規劃企業相關戰略目標，統籌界定全部參與人員的職責、統一調度主體資源的分配，并最大限度激發員工的工作積極性。如果要想快速向前推進過程，并獲得全體雇員的接受和贊成，則必須有高級管理層參與戰略規劃，參與是必需的。

2、管控層：負責企業所有項目的質量、進度的管控，確保資源、授權、方案的落地到位。其功能包括：項目監督與培訓、制定相關管理辦法、項目匯報與總結、信息管理、合同管理、資料管理等，并直接對高層領導負責。控制層要控制項目的發起、結束以及變更，是項目管理和控制的關鍵。就效力而言，控制層最能夠： 確保審批項目時，考慮所有戰略方案；確保項目獲得所需資源；確保項目團隊具有實現項目目標所需的授權。

控制層一般具有以下功能：進行項目報告，對項目進行監督和控制；進行項目管理培訓：制定項目管理方法；開發項目管理工具；項目的總結和回顧：為項目經理的報告工作提供支持：其他功能：諸如信息管理、合同管理、資料管理和協調項目的內外部關系等。

3、執行層：負責具體項目的執行與實施，關注單一項目的結果，成員包括項目經理、項目成員等。建立和推行企業項目管理體系，需要企業全員的積極參與。作為重要的項目干系人，員工的知識、能力、素質及態度直接影響各項目的績效和體系運行的效果。企業需要對員工進行全方位的項目管理教育和培訓。由于該體系的新穎性和復雜性，在體系建立之初需要有一段適應、“磨合”期，不能幻想一蹴而就，而應循序漸進、堅持不懈。同樣，該體系在運行過程中，還會出現各種各樣的新問題，需要企業不斷地去改進以臻完善。

4、風險反饋層：負責整個執行過程中風險的收集與反饋，并將風險識別、排查、解決的措施作為知識進行管理與，從而進一步提升項目的管理能力。

（三）、要素歸類

1、管理組織：貫穿決策層、控制層、執行層與風險反饋層；通過組織間下達上傳、聯動配合，實現管理資源分配、實施方案制定、執行過程跟蹤、風險因素識別的快速響應。

2、管理目標：目標大致分為戰略目標、組合目標、項目目標，不僅定義了企業發展的方向，而且在控制與執行過程中將目標進行組合，最大化利用資源，最終落地到具體的項目目標；通過局部最優，組合最優，實現全局的最優。

3、標準過程：將企業項目管理的核心流程、術語、技術和模板等進行統一化、規范化，大幅度提高管理的標準化程度，確保平均化項目執行績效水平，大幅度減少溝通、管理成本。

4、管理實施：項目管理實施包括啟動、計劃編制、執行、監督控制、收尾等過程，在實施過程中實時關注實施成果與績效，并與計劃成果與績效進行比較，并結合風險反饋層的信息，對實施過程進行跟蹤與糾偏。

5、實施度量：采用定量的方式，對項目管理水平進行度量，并綜合范圍、時間和成本數據測量項目的績效，從決策層到風險反饋層，關注的度量指標也從宏觀逐漸趨于微觀。

6、知識管理：把日常項目管理過程中的實踐總結記錄下來，并持續進行改進與優化，形成統一的規范約定與行為準則，避免重復錯誤的出現，節約解決類似問題的成本，提高企業的核心競爭力，形成企業獨特的文化繼承。

7、信息系統：通過IT系統將上述各個因素在系統里面進行落地與管理，提高項目管理的效率與準確度，一般包括決策支撐系統、知識庫系統、風險管控系統等。

五、L-OPM3模型在電力行業項目管理中的應用

（一）、電力項目管理體系總體規劃

從管理組織、管理目標、標準制定、管理實施、實施結果衡量、知識管理、信息系統輔助七個方面對電力項目管理體系進行總體規劃設計：

表 5-1 電力項目管理體系總體規劃

（二）、電力項目管理組織規劃

圖 5-2 電力項目管理組織

（三）、電力項目管理目標規劃

實施企業項目管理，必須要有明確的目標。各級目標制定如下：

1、戰略目標：院長/副院長依企業發展規劃、顧客的要求、國家和社會的要求、改進的要求，結合企業特點和發展的需要，經管理層討論通過，制定戰略目標.

2、組合項目目標：根據企業戰略目標，控制層制定相關組合項目目標。

3、項目目標：項目組基于組合項目目標，制定各個項目的實施目標，控制項目的成本和質量。

（四）、電力項目標準過程規劃

1、一級文件：管理方針從總體上說明企業管理方針和指導原則，由決策層核準；

2、 二級文件：過程文件，對過程進行詳細說明，包括其輸入、活動和輸出；

3、三級文件：規程文件，包括規程、指南、檢查表、工具使用說明等，對具體項目的執行作出詳細說明；

4、四級文件：模板，包括輸出文件和表單的模板。

（五）、電力項目管理實施規劃

在進行項目管理實施時，但各層關注的重點不同：

1、決策層：負責企業項目管理中關鍵業務、重大項目等事務的決策，同時規劃企業相關戰略目標。

2、管控層：負責企業所有項目的質量、進度的管控，確保資源、授權、方案的落地到位。

3、執行層：負責具體項目的執行與實施，關注單一項目的結果，成員包括項目經理、項目成員等。

4、風險反饋層：負責整個執行過程中風險的收集與反饋，并將風險識別、排查、解決的措施作為知識進行管理與，從而進一步提升項目的管理能力。

（六）、電力項目管理度量指標規劃

依據L-OPM3模型中的度量指標，對每個指標設定上下控制限，以便對指標進跟蹤和比較，從而實現對項目進行量化管理。不同管理層級關注的指標是一樣的，但注的范圍不同。

1、決策層關注的是公司所有項目的綜合指標。主要指標是贏得值分析SPI(進度績效指數)、CPI(成本績效指數)；

2、控制層(項目管理部)關注的不同項目組合的多項目指標。主要指標是贏得值分析SPI(進度績效指數)、CPI(成本績效指數)。

3、 執行層(項目組)關注的是單項目、項目WBS的指標。主要指標是贏得值分析SPI(進度績效指數)、CPI(成本績效指數)。

（七）、電力項目管理知識管理規劃

各級組織關于知識管理的權責為：決策層負責定期評審知識管理的執行情況；控制層中的EPG負責知識庫的建立和維護；執行層是知識庫的使用者和貢獻者。

總結：為應對日趨激烈和復雜的市場競爭，順應時代潮流，企業引入現代項目管理理念，建立和推行企業項目管理體系，用制度和管理體系從根本上來保障所有項目的成功實施，已勢在必行。

參考文獻:

[1]John Schlichter, Ralf Fried rich,Bill HaecK.The History of OPM3, PMI's Global Congress Europe 2003 in Den Haag.The Netherlands..

[2]美國項目管理學會(PMI).項目管理知識體系指南.北京:現代卓越管理技術交流中心,2001.

篇9

【關鍵詞】企業；管理人員；培訓；思路

對于企業來講，人力資源開發戰略與管理離不開培訓體系的建立，建立良好的企業管理人員培訓需求體系，才能使企業更好地發展。雖然終身雇傭制被拋棄了，但建立雙贏的培訓體系、職業發展體系確實更多地被企業接受，也成為企業管理人員選擇企業重要條件。進入知識經濟時代，勞動者的個人智慧和知識從企業發展的資本意義上獲得承認，個人也開始意識到智慧和知識可以作為資本參與到企業創業和發展之中，而企業也認識到人力資源是形成企業競爭力的要素之一。在這樣的理念和認識的基礎上，企業開始重視企業管理人員（以下簡稱管理人員）培訓及培訓發展等投入產出效應，也就是更深入地理解到人力資源開發對企業發展的重要意義。事實證明管理人員培訓、職業發展方面的投入與企業持續發展、保持競爭力是相輔相成的。

一、目前我國企業管理人員培訓現狀

目前我國企業的管理人員培訓取得了一些成就。成績雖然很多，但問題也不少。這主要表現為以下幾個方面：（1）培訓投資仍嚴重不足；（2）培訓體系不健全，模式單調僵硬；（3）培訓實踐效果差。

二、企業管理人員培訓和開發效果差的原因

為什么在人力資本重要，管理人員培訓重要的呼聲一浪高過一浪的今天，我國企業培訓仍存在諸多不盡人意的地方呢？主要原因在于：（1）培訓投資的風險性；（2）思想上的徘徊與迷惘；（3）趨于形式，講究“不求有功，但求無過”。很多企業，尤其是國企，迫于外界培訓高漲的壓力，為吸引人才，對外宣稱個人發展機會良好，有很好的培訓機會。實際上的確是給了個人很好的培訓“福利”，掛職鍛煉一段時間后回來開展“辦公室娛樂”。這種名“負”其實的培訓其意義只是浪費了時間，浪費了金錢，更浪費了人力，于人于己均無益。

三、建立與企業發展相適應的培訓體系

（一）培訓的需求評估

即便在人力資源培訓這個大前提下，企業也不能機械地安排培訓。必須遵從績效理論和經濟學理論的指引，通過詳細分析培訓需求來做好培訓規劃。

企業的培訓需求應考慮到崗位的技能和知識要求，并對就職人員的知識結構、學習能力等進行評估，從工作分析、技能要求、經驗要求、知識要求等方面來進行。在需求評估的基礎上為企業規劃出培訓所需的資源，擬定培訓目標，培訓效果指標等。（可見培訓體系的建立模式圖）

（二）培訓體系的建立目標

企業培訓體系的建立應該在投入產出模型和對企業的需求評估的基礎上進行，包括培訓目標、培訓資源、培訓對象、培訓效果的評估、受訓后的能力檢驗、實踐提升等等。培訓體系的建立一定是符合企業可持續發展戰略的，優秀的員工才能建立出優秀的企業，這一點是不可否認的（可見培訓體系的建立模式）

（三）培訓設置的理論指導

企業的培訓設置的理論指導包括績效理論、學習理論和投資收益理論（ROI）。績效理論主要是在工作管理中發現培訓方面存在的瓶頸，做出培訓選題。在培訓標準方面績效理論給出了有意義的指導，崗位設置時需要充分考慮績效因素，提出素質要求，使企業各方面的價值鏈正常運轉。學習理論主要用于指導設計培訓、評價培訓效果、選擇培訓形式，比如就宣講法、傳遞法、討論法等培訓形式的安排。培訓學員的資格評定，教師的資格評定等。投資收益理論側重在建立培訓的投入產出模型上，分析各種培訓內容、培訓方式所形成的產出效益，分析利用內外部培訓資源所得到的讓度價值。

（四）內外部培訓資源的利用

培訓可簡單地劃分為：技能型培訓與思維開發型培訓。在整理出培訓目標后，培訓資源的選擇對培訓效果有舉足輕重的作用。工作流程、生產技能這方面的培訓可以主要依靠內部的資源進行，以傳幫帶為主要方式，通過反復練習來達到理想的培訓效果。對于需要行業比較，從行業發展角度形成理念、決策思路的培訓項目，則需要借重外部的培訓資源，比如咨詢顧問公司。他們在新理論的掌握上及行業情況的熟悉情況方面都更有優勢。

（五）利用虛擬組織

在企業內部或外部實際都存在許多虛擬組織，這些組織的特點是成員有共同的愛好或傾向。在企業管理人員培訓和職業發展上，也可以發揮一定的作用，比如英語俱樂部、MBA同學會、技術改進小組等等，都能在一些方面起到很好的傳遞培訓作用，他們一起討論時便能彼此影響，起到培訓的作用。虛擬組織在互聯網的作用下迅速發展起來，企業不能消極地看待這些組織，虛擬組織中的人群往往具有很大的能量，猶如埋藏在地下的火山，哪個企業掌握了火山口，哪個企業就能從中獲益。

（六）培訓的實踐安排

1.崗位技能型培訓。企業的培訓與職業教育不同的一點在于更多的實踐性、操作性，理論的體系研究便不是其追求的重點目標，即便是企業的開發部門或其他知識密集型的部門，崗位培訓也都是不可缺少的。對于高級技術人才或管理人才的崗位培訓當然不是完成表格設計等內容，需要通過培訓來幫助他們理解公司的決策過程、交流溝通的渠道和建立完善的人際關系。

2.價值創造培訓。白領人才在企業的貢獻主要體現在產品開發、技術改造、流程規劃、組織管理方面，其工作具有一定的創造性，對這一群體所進行的培訓與技能培訓應該區分開來。在知識的學習方面，他們經歷的大學教育或者更高的教育已經奠定了基礎。通過腦力激蕩法、擴散思維法、逆向思維法等專門的培訓課程可以使他們在價值創造方面得到進一步的提高。

3.培訓與實踐安排。無論采用演示培訓、傳遞培訓或團隊建設培訓，在受訓者獲得技能、理念上的進步之后，鞏固的效果需要來自于實踐機會，通過實踐使培訓成果在生產、管理、開發中得到體現，培訓才真正達到了目的。

（七）培訓效果評估

技能型培訓的評估比較方便，主要關心的是培訓前后操作速度的提升、生產品質的穩定、錯誤數量的下降均可以方便地進行統計比較，量化方案的設計相對比較簡單。如果把這些統計與人力資源成本結合起來分析，培訓效果的評估也就得到了。知識創造型的培訓則需要通過包括受訓者的內審和感知來評估，這些受訓者對思想的接受和表達比較清楚，可以直接總結培訓效果。當然從他們的作品和設計中，也能觀察到培訓效果，直接的量化目標就比較難于定義。

四、做好培訓和開發工作，將企業管理人員培訓納入企業發展的軌道

（一）規避培訓風險，克服“培訓回避癥”

培訓的風險來自于員工的可能離開，而員工的可能離開與企業的培訓性質是通用性還是專用性有關，通用性培訓可以提高員工的市場價值，所以通用性培訓后必須提高員工工資。專用性培訓對企業有好處，而員工則會受到束縛，與己不利，這就會使員工不愿對培訓進行投資。所以，企業培訓必須正確處理好通用性培訓與專用性培訓的關系。使得員工和企業共同承擔培訓成本，分享培訓收益。

（二）建立一套高效的培訓管理模式，實施戰略性培訓

所謂戰略性培訓，是指與企業的經營戰略目標相關聯，對企業競爭力和長期發展具有決定性影響間的縱向聯系與溝通；引導員工形成對培訓的興趣；堅持不同的培訓需要不同培訓方法的原則；策劃好培訓目標；創造良好的學習環境；重視培訓效果考核與評估。

（三）給企業管理人

員一個寬松的管理環境

企業管理人才一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要照應到這一特點，給予企業管理人員以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論，創造一個良好的軟環境，給予員工家庭式的情感撫慰和必要的激勵。

（四）加強企業管理人員的培訓與教育

由于科技發展高速化、多元化，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此企業管理人員非常看重企業是否能提供知識增長的機會。企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為企業管理人員提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。

（五）“誠信”管理培訓是所有培訓中的重中之重

當前，誠信問題是我國社會各界討論的熱點問題，信用的缺失已經成了制約我國市場經濟進一步向前發展的瓶頸。誠信也是企業的立企之本，與企業的品牌與顧客商譽價值緊密相關，失去顧客的信任，企業的經營將一落千丈。誠信是商品社會的社會契約之一，是市場經濟有序發展的前提，也是企業健康發展的保證。

變化，是企業環境的永恒主題；應變，是企業發展的基本任務之一。企業適應不斷變化和日趨復雜環境，所迎接的挑戰是，你無法明確究竟誰才是自己最大的“敵人”，因而也就失去了指定對策的目標，而唯一能做的是，找出自身的問題，對準短處開火，進行好每一次培訓。

參考文獻

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篇10

當下的培訓界現狀，也引發了我們的一些思考。互聯網雖是大勢所趨，卻也取締不了培訓過程中的鮮活體驗；價值鏈的實現需要團隊的群體行為才能落地，領導培訓和員工培訓形成合力，才能最終提升組織能力；培訓不僅是為了支持企業贏利，還是其實現社會責任的重要途徑，要用先進的企業文化鍛造優秀的社會人才。

所以，我給大家分享的就是置信集團如何通過宣貫企業文化、打造培訓價值鏈，培育了一批批影響組織發展未來的生力軍――新員工。

優質土壤才能培育出參天大樹

新員工入職后，培訓部門要考慮如何把優秀的種子放入合適的土壤，讓種子生根發芽茁壯成長。置信有自己的企業文化、管理方法及人才發展的特色，也確實因此受益匪淺。

文化培育為首

文化培訓往往可以產生大于很多制度培訓的生產力。置信為所有新進員工設定的培訓體系首先是文化培訓體系，有了文化，上至領導下至員工就有了共同遵守的規范，以及共同認可的價值理念。要謀劃組織未來的發展，員工心往一處想，勁兒才會往一處使，所以文化培訓是頭等大事。

“Y”型體系為支撐

文化培訓之外，還要基于組織能力的構建，結合員工職業發展道路，進行員工能力培訓體系設計。基于此，置信設計了“Y”型的培訓體系（見圖表1），在“新員工培訓”“文化輪訓”和“團隊整訓”的基礎上，通過“管理育人”培育各層級的管理者，“專業育人”培育各層級的專家。

任何一個培訓體系不僅要有系統性，更要有針對性和實效性，所以我們在培訓設計、培訓實施、培訓保障等方面都有完整的體現，旨在將組織打造成能培育參天大樹的優質土壤。

設計：建模和建構

新員工培訓就是土壤和種子的匹配程度，也是再次選拔、篩選、建模的過程，所以一定要找準定位：如何讓員工融入企業文化？這是培訓體系設計的出發點。

“3C”課程體系

針對組織戰略布局，大量新員工進入置信后需不斷成長直至成為管理者。為此，我們設計了新員工的勝任力模型（見圖表2），力求實現“三統一”：統一思想、統一標準、統一行為。

基于此，我們根據珍妮? 梅斯特的“3C”理論搭建課程體系，以培養員工的混合技能為目的，提倡員工在企業公民（Corporate citizenship）、環境框架（Contextual framework）、核心職場能力（Core workplace competencies）三個領域內發展。企業公民領域的課程包括文化與價值觀、心智模式和綜合能力三大模塊，教學形式有課堂教學、體驗式學習、NLP教練技術等。環境框架領域中有很多的體驗，核心職場能力領域實施專業分級認證等。

“建構主義”教學模式

皮亞杰博士（J.Piaget）提出的基于建構主義的學習體系，強調學習者的主動性，認為學習是學習者基于原有的知識經驗生成意義、構建理解的過程。置信據此設計了教學模式，以學員為中心，老師起組織者、指導者和促進者的作用，利用情景、協作、會話等學習環境要素充分發揮學員主動性、積極性和首創精神。

實施：促成蛻變

培訓部門要創造能改變新員工認知的環境，所以軍訓是必設環節，讓員工了解公司的規范性、制度性，創造對組織的新認知。置信的培訓實施從行為訓練到知識理念傳承，再到心智模式和行為結果，旨在促成學員的蛻變。

不只是行為改善

操練、打背包、急速擺水杯等軍事訓練，可以磨練學員意志。嚴格的標準能夠提升學員的行為標準，強化精益化理念，在工作中才會知道如何超出客戶預期達成結果。置信就是這樣將核心文化融入點滴教學設計中。

從培訓到工作的“YCYA”

“YCYA”方式能促使個人對組織承諾，提升團隊意識。第一個“Y”（Yes）是承諾，接到工作指令后主動明確作出承諾；“C”（Check）是對執行者的過程結果進行監督檢查；第二個“Y”（Yes）是在工作完成后，執行者主動向指令者匯報完成情況；“A”（Award）是根據檢查結果進行即時獎懲。“YCYA”貫穿教學管理和教學設計始終，讓學員在培訓時就養成習慣，回到工作崗位后也能以此為準繩。

心靈教學法

知識理念的傳承可以是一種心靈教學，一定要看得到、感受得到，才能沖擊得到、感染得到。所以我們請高管走近學員，把他們的經營理念、服務意識、管理思想及成長經驗，通過真實的故事、案例呈現給學員，并進行互動。學員可以提任何問題，包括成長發展，如何處理家庭關系等。用心靈激蕩和互動交流的方式，引導學員理解組織生態，理解個人人生坐標和組織發展坐標。

結業活動 見證心智改變

通過自主管理模式下的結業活動，讓學員將學到的理論知識運用于實踐活動，在協作中交流磨合，在解決問題中提升。在活動過程中，學員們踐行企業文化，相互協作，高效執行，細節、標準得到有效落地，增強團隊榮譽感，實現學員對企業的歸屬感。學員結業活動的完美呈現，是心智模式的轉變和行為結果改變的有力見證。

保障：三重屏障

扎實有效的培訓效果需要多重保障，而師資體系、質量體系和知識體系的建設，是置信保障新員工培訓效果的三大法寶。

打造精品的師資隊伍

把每個培訓項目打造成精品，才能確保培訓的質量和銷量。所以我們以“項目制”為單位，組織培訓管理服務工作，并明確各角色的職責（見圖表3）。

職責明確以后，更重要的是確定各角色的勝任素質模型。質量委員會會定期組織師資隊伍進行不斷學習與提升，師資建設和考評機制能保證培訓與績效的對接。講師掛牌制能利用學員對老師的認知有針對性地提升授課效果。課程選修制則能最大程度地調動學員的主動性，彌補短板。

貫標與認證

置信大學經過ISO9001：2008國際標準和ISO10015：1999（質量管理培訓指南）的貫標與認證，力求培訓管理的科學化、精細化和標準化。

沉淀是為了更好地前進

再好的質量和體系都要經過沉淀，這也是為了更好地前進和傳承。我們以知識管理平臺來沉淀培訓成果和保證培訓質量，形成三大模塊九大庫（見圖表4）。將每一個培訓項目上傳知識管理平臺，能使每個教學參與者、培訓管理者在學習或教學過程中，不斷得到完善。平臺上反饋的問題都會有相應的改進匯總表，這樣可以讓項目經理知道，其工作失誤和成功的地方各在哪里。

培訓提升了組織能力，更促使組織在戰略發展中激發了各個團隊能力。要做好培訓，重要的是科學的體系設計，還有標準化的培訓實踐和清晰化的質量管控。對于學習，我們始終在路上。

本文根據程敬于“2015（第十一屆）中國

企業培訓與發展年會”的主題演講整理而成

【花絮】

宋月朋

新希望六和商學院總經理

在這個變化的時代，組織要遵循什么樣的原則？換而言之，有哪些東西是不能變的？新希望六和希望打造新時代的“美好公司”，在組織與用戶及員工之間創造美好的連接，所以“新和實謙”的核心價值觀是我們不變的堅守。

“新”是擁抱變化，新創未來的發展；

“和”是開放包容、協作共贏的追求；

“實”是腳踏實地、務實勤儉，承擔組織的社會責任；