企業商業模式范文

導語：如何才能寫好一篇企業商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：商業模式；創新實施；核心戰略

一、商業模式的概念研究

商業模式（Bussiness Model）起源于1957年，到本世紀才飛速發展。Osterwalde等認為商業模式可以分三類：一為概念描述型，分信息流、服務流以及產品流，因為存在潛在收益，所以扮演不同角色。Jonas和Thomas一致認為應該包括企業戰略，組織框架，核心競爭力和價值鏈；二為抽象型，描述一些共同特征，包括消費者、供應商、債權人之間的關系；三為特定真實型，描述特定的模式，包括Dell模式、eBay模式等其他模式。翁君奕（2007）將商業模式定義為核心界面要素組合，核心界面認為任何商業模式的前提條件是構件合理性。但是羅珉等認為，商業模式是以基礎條件等進行運作。

二、要素型商業模式研究

（一）、商業模式的構成要素

商業模式概念高度不一致致使構成要素也不統一。具有代表性的有，JonasHedman等認為應包括組織資源、競爭者和顧客等等。加里·哈默爾認為應包含以下四個方面：價值網絡、核心戰略、戰略資源與客戶界面。另外一些具有代表性的概念是Amit和Zott提車的商業模式三要素，內容、交易控制和結構。同時代的Afuah和Tucci提出商業模式應包含收益、能力、顧客價值等等，在網絡上可應用在傳統的商業模式中。

（二）、商業模式的類型研究

起源于電子商務的商業模型可分為B2C和B2B兩種類型。Morris依據企業成長期不同分三層次，分別為基礎層、特有層、規則層，每層包括六要素。基礎層表示在導入期、特有層表示成長期，規則層表示成熟期。黃培、陳俊芳認為應分三層次，分別是內中外三層。從本質上說，商業模式蘊含著企業價值的創造。

三、商業模式發展核心戰略研究

（一）、市場機會拉動力

商業模式為了抓住市場機會從而產生動力。Lindgardt等（2009）認為，創新能帶來企業特有的商機，通過結論得出，經濟倒退蘊含無限商機，可以讓企業重煥生機。因此，他們得出結論，在金融危機時刻，公司對商業模式創新性的高度一致認可。特定時期創新行為更加重要，也更能解釋。創新煥發企業的動因很多，其核心就一個：實現企業價值最大化，其他都是外在形式。

（二）、商業模式亟待創新

為了適應瞬息萬變的商業環境，企業必須不斷創新。Malhetra（2001）認為，事先驅動的商業模式更能適應連續、動態、激進的商業環境變革。Sosna等（20l0）認為特定商業模式的持續性應從長遠角度來看，只有持續不斷的創新才能使企業立于不敗之地。雖然國內外眾多專家學者認同此點，但商業模式的內在機制未得到很好的解釋，影響其企業創新。

（三）、商業模式發展的核心戰略

以價值創新為靈魂、以占領客戶為中心、以經濟聯盟為載體、以應變能力為關鍵、以信息網絡為平臺的商業模式突破性發展的靈魂在于價值創新，借助商業模式這個平臺實現價值最大化。在消費者看來，考慮眼前利益，從這個角度去觀察，只有把競爭視角深入到用戶中，才能進入到競爭空間；王雪梅等指出：商業模式的發展核心是以經濟聯盟為載體，但是由于我國目前存在的價值曲線來看，其中1/3來自企業內部，2/3來自企業之間，他們彼此之間通過合作，創造更大的價值和形成更強競爭力。伴隨商業模式的不斷創新，脫離信息網絡，企業最終將無競爭力可言。（作者單位：江西財經大學會計學院）

參考文獻：

[1] 翁君奕.商務模式創新[M].北京：經濟管理出版社.2004：14—16.

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摘 要 在企業競爭的過程中，商業模式已經正得到了人們越來越多的重視，隨著經濟全球化，市場化，信息化等，企業之間的競爭已經不僅僅是產品之間的競爭，還是商業模式之間的競爭。本文將對筆者所在企業的商業模式進行研究。

關鍵詞 商業模式 策略

杭州永瑩光電有限公司自2003年成立以來，一直致力于光學非球面壓型技術的理論研究和試驗，在該領域上已經掌握了一定的領先工藝。根據對現有熱壓成型光學非球面產品的生產和銷售，公司已經擁有完善的原、輔材料，成品質量驗收管理制度，建立了集企業管理、生產、經營的大量數據和信息。為了能夠獲得更先進的技術和提高技術裝配水平，推進質量技術管理標準化、現代化、國際化，公司斥資從美國引進三臺精確度達微米級的加工設備和相應高精確度的測試設備：1）哈斯數控臥式車床；2）哈斯立式鏜銑加工中心；3）三坐標測量儀。公司還自行研制開發精密熱壓成型非球面太陽能聚能透鏡生產線三條，以滿足大批量生產的要求，開拓國內外市場。為滿足市場不斷變化的需求，公司以企業為主體、市場為導向、加強前沿技術研發，運用新技術、新工藝、深入開展有關太陽能節能的關鍵光學器件和技術研究，開發符合市場需要的新產品，提高產品在市場上的競爭力。熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡是市場需求很大的新產品，根據客戶提供的技術信息, 利用企業現有資源，通過企業研究開發機構進行新產品自主開發，提高產品競爭力的綜合研究開發與管理，建立完善的質量管理和質量保證體系，并且如何更好的做到既自行研制開發，又自行生產銷售商業模式。

一、商業模式概念和發展背景

1.商業模式概念。商業模式是企業市場價值的實現模式，是一個完整的產品、服務和信息流體系，其中就有每一個參與者與其在其中起到的作用，而且每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在2006年公司專門成立一個“太陽能節能新產品委員會”，根本任務就是接受各類人員關于太陽能節能產品的建議，組織具體建議的收集、完善和實行新產品的開發。太陽能節能新產品委員會由五個人組成，生產部工程師、財務人員、采購人員、銷售人員、市場調查專員各一名。根據委員會對各項提案的評價，對新產品開發項目提出正式建議。組織商業可行性研究，生產部門工程技術人員進行材料加工可行性討論。采購和銷售人員分別提供有關原材料價格、產地、性能品種和市場銷售價格、市場適應性等情況，由財務人員負責對該項產品開發所需費用進行估算，同時就新產品的綜合成本提出咨詢。根據可行性研究結果，委員會起草報告，提出正式建議：對熱成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品研制開發立項。目前企業經營環境發生了激烈的變化。主要包括：信息化、市場化、全球化，傳統的商業模式受到嚴重挑戰，這就要求企業商業模式的不斷創新，達到適應經營環境的深刻變化。其中包含很多個要素的參考模型：價值主張、分銷渠道、消費者目標群體、客戶關系、核心能力、合作伙伴網絡等方面的要素。

2.商業模式的發展背景。公司設有營銷部，由筆者帶隊，董事長兼總經理姚祖義先生以其豐富的人脈資源全力支持。目前在國外設立了美國、德國二個辦事處。自公司成立以來，已到國外參展十余次。在國內積極參加相關產品展會，引來法國、美國、以色列、德國等近十個國家和地區的客戶，同時也正與一批潛在的客戶進行產品試樣和溝通談判，其中包括卡塞格林系統研發機構，市場勢頭十分迅猛。 如今隨著科技的發展，互聯網技術逐漸的平民化。一是信息化，越來越多的企業不斷的在關注于企業的網絡環境生存和發展。而且如今很多現實中的經營活動已經到虛擬世界中，如網絡購物、網絡銀行、網絡教育、網絡拍賣等等方面的活動。形成于無店鋪經營、而且能夠與客戶直接雙向溝通的商業模式，從而大幅度地降低企業的流通費用與經營成本，并且大大提高運作效率。二是企業經營的全球化。隨著各種技術的發展，人與人、國與國的交流日益頻繁，地球已經逐漸變成地球村，使得世界經濟體制發生了巨大變化，全球經濟一體化加快，如企業的生產經營全球化、金融自由化和貿易自由化，使得技術、資金、勞務、專利等當面以前所未有的速度在全球范圍內流動與轉讓。三是市場化。當人們的生活水平得到大幅提高時，使得如今的市場已成全方位的買方市場，消費者在追求個性的張揚和標新立異的愿望得以實現，并成為新的趨勢。如今做價格優惠和單純的質量優勢已不夠，消費者往往注意產品的設計、造型的創新，使得對商品的要求越來越高。

二、企業的商業模式策略

1.企業項目產品的市場營銷策略。一是根據項目產品的特殊性能，采用高位定價策略，開拓高端市場。做到以市場為先導，適當改變產品性能，以適應市場需求為目的。二是利用公司在熱壓玻璃成型非球面透鏡國內領先的優勢，自行設計加工高質量產品，為國外的太陽能設備公司研制熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡。在小批量研制時，可訂一個高價，通過高價小批量逐步推進的戰略，使公司隨時了解國內外市場反映，采取對策，避免該產品大批量生產帶來的風險。取得一部分高額利潤，然后擴大生產降低成本，把價格降下來，以求擴大市場，采用以高質量、大批量生產降低成本的營銷策略。三是由于熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡是一種技術性強的產品，要求生產企業在第一時間為客戶提供服務，為客戶開發和研制系列熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品，且產品初期的研制定價相對較高，另外由于產品處于投入期，公司需要收集大量的信息，以進一步改進產品的質量和性能，所以公司選擇采取短渠道流通，即公司直接為太陽能設備生產者開發和研制系列熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品，沒有中間商的參與。四是營銷手段采用告知性的廣告和以政府公眾、新聞媒體為對象的公共關系營銷。通過在國內外光電、太陽能節能專業的雜志和會議上進行告知性的廣告，可以讓國內外太陽能設備生產者了解熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡已投放市場，解釋產品的使用和保養方法，以及樹立公司的形象和提高公司的知名度。通過建立與政府和新聞媒介等有關組織的聯系，努力搞好關系，以求得其對熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡的了解，并大力協助公司提倡公眾使用成本低但高效率的太陽能。五是擴大生產規模。在原有2條生產流水線，年生產能力60萬套的基礎上，增加3條生產線，實現年產熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡150萬套。

2.項目獲利方式和企業的發展計劃。一是公司生產的項目產品具有明顯的性能、價格優勢，使其在市場銷量猛增，而且由于技術的先進性，使得公司生產成本降低，公司通過項目產品的銷售，實現公司的盈利和資金的不斷周轉。公司可以通過創新基金等有國家資助的項目的操作，來使得公司獲得政府的資金上的支持。同時公司還可以通過專利知識產權的轉讓、許可實施，獲得實施使用費，同時將部分專利進行轉讓，獲得直接的經濟效益。從而達到各種的項目獲利方式。二是企業的發展計劃。項目轉變了企業的發展思路，同時及時的調整了企業未來的發展戰略，給企業注入了新的發展元素，實現了企業的盈利，而且項目的實施調整了整個企業管理體制，為企業以后企業的快速發展打下了堅實的基礎。截止2010年4月30日，科技型中小企業技術創新基金項目期內累計實現銷售收入總額886.8萬元（不含稅收入），累計應計繳稅金的總額為103.22萬元，實現利潤總額140.61萬元，創匯14.64萬美元。

參考文獻：

[1]向陽.服務經濟給管理者帶來的新思考.天府新論.2007(4)．

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電子商務對傳統商業模式的影響

面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此,企業在現有模式的基礎上,順應電子商務發展的大趨勢,以推動企業模式創新,培養持續競爭優勢。

(一)技術進步加快新興行業的產生

在電子商務時代,由于技術的高速發展與進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。

(二)降低消費者的購買成本

在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。

(三)加快企業開發新產品的周期

電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。

與此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,特別是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。

綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。

電子商務環境下企業商業模式的創新思路

(一)樹立企業的創新主體地位

企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是,要注重企業與信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。

(二)堅持以市場為導向進行創新

積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。

(三)完善政府服務

除了企業自身的主觀能動作用之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評比稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。

(四)重新定義顧客價值

過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。

(五)堅持人才創業的理念

人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。

創新商業模式只是一種發展手段,電子商務中的互聯網也只是一個途徑,因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而,創新的目的在于發掘新的市場需求,同時建立新的競爭優勢,但是創新不是萬能藥,也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業只有在現有模式的基礎上進行創新,才能培養持續競爭優勢,獲得成功。

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關鍵詞：商業模式；構建；創新

一、商業模式的概念界定

所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。商業模式的構建為實現客戶價值最大化，整合企業運行的內外各要素，從而形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統。

二、商業模式的構建

商業模式的構建有利于對企業自身和競爭者進行分析研究，從而對商業模式進行改進和優化，有針對性地制定和實施企業的商業模式。商業模式的構建可以分為以下三個部分進行：

（一）圍繞企業戰略制定和實施企業商業模式

商業模式是企業戰略實現的途徑，因此，商業模式的構建應以企業戰略分析與定位為基礎。企業根據自身的資源配置，結合營銷網絡進行產業鏈分析，在博弈過程中明確自身的戰略定位，以企業擁有的核心能力和核心資源為重點，降低產品成本或延伸產品價值，以謀求較好的價值收入方式，通過良好的營銷渠道來營造強有力的客戶關系，并能夠根據內部資源和外部資源環境的變化進行動態的商業模式創新。

（二）把握商業模式中的兩大核心

核心能力及核心資源作為商業模式構建所圍繞的重點，是企業的主要競爭優勢。企業要善于尋找和發掘不斷變化環境中的新競爭優勢，創新商業模式。波特認為，競爭優勢來源于企業設計、生產、營銷等過程及輔助過程中進行的相互分離的活動，并提出價值鏈分析法作為分析和評價企業競爭優勢的戰略工具，主要通過差異化分析和成本分析的方式來找出企業在價值鏈生產過程中的優勢。企業正是在商業模式的構建中利用更廉價的產品或更出色的戰略活動贏得優勢。

（三）關注資源和渠道要素的創新

通過對商業模式類型和相關要素進行分析，內容制造者應更加注重產品成本和內部資源要素，因為內容制造者更容易從成本控制的角度對商業模式進行創新；而直接到客戶的模式則應將重心放在營銷網絡上，其中包括客戶和渠道兩方面的拓展；全套服務提供者由于產品及服務的多樣性，應注重產品和服務的差異化創新，以確保滿足客戶的個性化需求，盡可能延伸其產品、服務的覆蓋面；而其余的五種類型，主要以提供客戶所需的服務和信息為主，可以將它們視為對平臺的構建，因此在模式的構建中主要圍繞營銷網絡和資源配置要素進行創新。

 三、商業模式創新的核心戰略

（一）商業模式以價值創新為靈魂

商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。

（二）商業模式以占領客戶為中心。

商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。

1、精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么

2、 實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。

3、實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。

（三）商業模式以經濟聯盟為載體

據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。

（四）商業模式以信息網絡為平臺

新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。

1、構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。

2、加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。

3、推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。

以上是商業模式創新的四條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。

四、總結

商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。

中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。（作者單位：山東大學管理學院）

參考文獻：

［1］ 丁乃鵬，黃麗華．電子商務模式及其對企業的影響．中國軟科學，2005，（1）：44-47．

［2］ （美）邁克爾?波特著．陳小悅譯．竟爭優勢．北京：華夏出版社，1997．

［3］ 王雪梅，張鳳環，無光耿編著．新經濟中的商業模式．貴陽：貴州人民出版社，2002．

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創新對于一個國家來講，不僅會加快其前進的步伐也會縮短發展歷程，商業模式貫穿一個企業的進展全過程，見證企業的成長，商業模式的成功標志著企業所處的經濟地位。經濟手段的不斷變化為商業模式創新提供強大動力，信息和管理技術相融合是現代商業模式的基本要求。

一、商業模式的角色和地位轉換過程

1.在古代時期，商業模式理論還沒有產生，但古人的智慧已經從中獲得一些有用經驗。曾有記載“致天下之民，聚天下之物，交易而退，各得其所”在市場中，以交易為獲得手段，以自身需求為交易目的，在交易的前提下，所組織的各種商品信息，宣傳手段和性價比構造都是商業模式的內容。傳統的商業模式以簡單的“需求―交易―獲得”流程為代表，其運行要求較低，規矩較少，較為實用和便捷。

2上世紀90年代是商業模式發展的黃金時期，做出最大貢獻的當屬信息技術，它以強勢的姿態擠進市場經濟發展，商業模式理論正式進入人們的生活。在信息阻塞的時代，消費者無法正確了解商品的實用性和優越性，存在信息傳遞的困難，而且交通閉塞無法為商品提供便捷快速的運輸方式，在經營者和投資者之間也存在一定程度上的信息閉塞，阻斷了可利用商品的發展前途，信息技術在經營者，投資者和消費者三者之間有信息傳遞的作用，為合作提供了條件。隨著信息技術的普及，市場營銷手段和企業經營管理模式都有一定程度上的傳播，為促進企業商業模式的發展提供動力。

3到20世紀中期，商業模式進行了一次變身，在市場中扮演更為重要的角色，人們對于圣夜模式體系開始進行探索。時代變革催生了商業模式，商業模式推進了時展，在這一循環過程中，具體的表現為人們不再局限于簡單的交易而是將目標建于超市，專賣場等新穎的經營方式。商業模式是消費者和經營者之間的發酵劑，以豐富多彩的營銷手段為具體表現，加快了市場經濟的發展步伐，使得商業模式融入經濟發展的關鍵環節。

二、關于對商業模式的具體理解

1商業模式的基本概念

商業模式在企業發展中有著關鍵性的作用，作為經營者和消費者的紐帶，肩負著重要的市場意義。商業模式的概念沒有具體定向，只是根據企業的選擇所總結的一些概述。可從經濟角度，管理角度，發展戰略角度來看待商業模式。從經濟角度來說，其定義易于理解是企業獲得經濟效益的有效手段；從管理角度出發，所屬的范疇為營銷手段和市場經營模式，其含義較為抽象，不再單純以獲益為主要目標；從發展戰略來看，其重要的意義是提高企業的綜合指標，在企業的發展目標，發展方向和發展手段等方面的綜合敘述。

2商業模式的結構和要素

商業模式的框架主要有內部運營結構，外部營銷結構和財務結構，大部分傳統意義上的企業商業模式包括這三種結構，具體劃分可分為三類，經濟類，管理類和戰略類，其基本架構相似，區別是側重點不同。

商業模式的要素包括，價值主張，盈利模式，網絡構架，資源組成，基礎設施等多方面。價值主張的本質是滿足顧客的需求，以服務創造價值。盈利模式是在滿足客戶的需求的同時達到盈利的目的，盈利模式提供客戶一個可接受的價格，愿意讓顧客掏腰包買自家的商品，根據需求量和商場的價格大致情況，調整成本與利潤之間的關系。

三、現代企業商業模式存在的疏漏

1商業模式的定義模糊不清

定義好比整個事件的出發點，包括目的，處理過程和結果，對于現代企業商業模式沒有一個準確的定義，就無法從實際貼近商業模式，對于商業的發展也是不利的。商業模式涵蓋的內容比較廣，在總結其定義的過程中具有復雜性，不易被總結。

2對于商業模式認識不清

商業模式是不同于發展戰略和發展手段的，商業模式是一種發展方式和方向，發展戰略和發展手段是以促進企業發展，增強市場競爭力，獲得最大經濟效益的具體方法，商業模式包括他們。由于對于商業模式的認識不清導致發展眼光的狹隘，企業呈現出不健康的發展趨勢，導致企業內部結構不平衡。

3不能體現商業模式的關鍵性作用

企業不能完全理解商業模式的重要作用，在選擇企業發展的過程中厚此薄彼，一貫的追求經濟效益，商業模式的關鍵性主導地位被無知的經濟欲望所掩蓋，導致整個市場被經濟追求充盈，可能會帶來消費者和經營者之間的不公平交易，最終會導致市場經營崩潰。

四、現代企業商業模式創新戰略

1價值核心以顧客為主

市場交易的基本動力是消費者的需求，滿足顧客需求是商業模式的最基本和最有突破性的戰略。一切以顧客為主，堅持“顧客是上帝”進行商品交易必須在絕對公平的環境下運行，顧客是市場的主力軍，具有正負兩種作用。

2技術創新是商業模式進步階梯

沒有技術支撐的商業模式只是一個空殼，創新基本的動力是技術。如果企業堅持傳統的商業模式，就相當于坐吃山空，守著舊日里過活，會被市場競爭所淘汰，因此技術創新是不能摒棄的。

3營銷管理的創新

如何了解商品的銷售前景，如何保證商品滿足消費者的需求，怎樣保證商品在市場競爭中脫穎而出，營銷管理是最重要的實現方式。在適應全新的市場環境過程中，營銷管理作為指南針，起著絕對性作用。營銷管理包括銷售情景預測，消費者需求調查，商品宣傳手段，商品銷售渠道等方面，營銷管理的創新滿足了現代市場經濟模式的基本要求。

4服務模式的創新

服務決定了商品的高度，對于一個有品位的商品來說服務決定其本身的價值。服務模式的創新以盡量滿足消費者對于商品的評估，促進服務在商品價值中所占的比重。尋找新的市場或是發掘新的利益鎖鏈，在商品的設計過程中融入最新的美學觀念，滿足消費者對于商品幻想，提供個性化的服務體系，減少消費者的困擾。

5企業管理模式的創新

企業的資源設備在新的管理模式下發揮最大的利用程度，管理模式的創新意味著企業構架的全新整理。對人才的重新分配，資源的重新整合，設備的重新安排，保證企業的商業模式在全新的管理模式下健康發展。

總結

創新是什么，創新為企業帶來新鮮的血液，帶來全新的挑戰和機遇，創新是一個企業發展的根本，在競爭激烈的市場經濟環境中，要想站穩腳，創造屬于自己的奇跡必須遵循自然法則―創新。技術創新為企業帶來商業前景，商業模式的創新為企業帶來全新競爭局面，為企業指明正確的前進方向，提供強有力的發展動力。

參考文獻

[1]張赫挺，李申偉，商業模式研究現狀及其發展綜述[J]，經濟研究導刊，2014（05）.

[2]徐雪松，關于現代企業商業模式創新的兩點思考[J]，遼寧行政學院學報，2010（09）.

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【關鍵詞】商業模式 價值 關鍵因素

電子商務和互聯網的普及促使人們開始思考除了產品生產和服務能夠提供商業價值之外的其他獲取方式，商業模式概念也隨之應運而生，并且首先受到實踐界對商業模式的追捧。埃森哲（Accenture）在就“公司創造和獲取價值的核心邏輯是什么”針對這個問題對40家美國公司70位高管進行訪談時發現，他們都不約而同的提到了商業模式（Linder和Cantrell，2000）。著名管理學大師彼得.德魯克說：“當今企業之間的競爭，不在是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”，這促使了學術界對商業模式開始進行大量研究。正因為如此，本文圍繞蘋果公司的案例深入分析商業模式對于企業價值的重要性以及商業模式如何創新使企業獲得價值。

一、商業模式與企業價值

（一）商業模式是什么

商業模式涵蓋了企業做什么、如何做、如何實現贏利等問題，實質上是商業規律在經營活動中的應用，它包含了企業從獲取資源、組織生產、營銷產品、售后服務到研究開發、合作關系、客戶關系、獲得收入途徑等幾乎一切企業活動。PaulTinuners（1995）認為，商業模式可以看作是由產品流、服務流和信息流構成的一個流程系統。之后Wikipedia又提出，商業模式是企業（a business）為了創造收入（revenue）和利潤（profit）的方式與方法。Mitehell和Coles（2004）兩位咨詢師把商業模式定義為“7W”即：一個組織在何時（when）、何地（where）、為何（why）、如何（how）和多大程度（how much）地為誰（who）提供什么樣（what）的產品和服務，并不斷開發新的資源以滿足這些的一種組合。哈佛商學院的教學參考資料上定義商業模式是“企業贏利所需采用核心業務來進行決策與平衡”。 我國清華大學雷家X教授概括出商業模式的定義認為一個企業如何利用自身資源，在一個包含了物流、信息流和資金流的商業流程的特定環境中將商品和服務提供給需求方，并收回投資、獲取利潤的解決方案。

綜上所述，所謂商業模式，它是指為了能夠實現客戶價值的最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。當今是一個由速度和差異化決定的社會，獨具特色的商業模式必將成為一個企業為了尋找生存和發展機會的最佳手段。找到并能夠正確選擇有良好市場前景的商業模式必然有助于企業的成功發展。

（二）企業價值的概述

企業價值可以是一種價值理念，反映企業在激烈的市場競爭中，為了生存和發展，必須讓自身價值在市場中得到認可，從而會不斷尋求價值增值的途徑，并把企業價值最大化作為戰略目標從事各項經營活動；企業價值也可以表示為一種具體指標，如企業總資產價值、股權價值、公司價值等，用來衡量企業在某種市場狀態時的價值量大小；可以表述為社會價值，來描述企業創造的社會財富、帶動的就業、滿足國家宏觀調控的作用等。

但就其實質來說，企業價值其實是企業的一種價值屬性，它的功能是能夠滿足主體需要，是企業對社會的一種貢獻值。因此，企業價值帶有明顯的主觀色彩，不同主體對企業價值的認識不同，同樣研究者研究和分析企業價值站的角度不同，對其內涵的理解和衡量標準就會不一樣。

二、商業模式創新在企業價值中的重要性

在談論商業模式創新的重要性這個問題上，本文將以大家熟知的蘋果公司作為案例來充分的剖析這一點。2010年5月份26日，美國發生了一件大事。那一天，蘋果公司以2213.6億美元的市值，一舉超越了微軟公司，成為全球最具價值的科技公司。2003年初，蘋果公司的市值也不過60億美元左右。一家大公司，在短短7年之內，市值增加了近40倍，如果說這是一個企業史上的奇跡，估計沒人會反對這一觀點。為什么蘋果公司的市值飆升？要回答這個問題，我們必須回顧蘋果公司在這短短的時間里做了什么。

在蘋果公司岌岌可危，市值不到40億美元的時候，喬布斯再次回到了他親手創立的蘋果。喬布斯回到蘋果所做的首先一件事情就是重塑了蘋果的設計文化，推出了iMac，讓蘋果電腦重新定位在“酷品牌”。但當時的資本市場并未對喬布斯的舉動做出反響，iMac和以前的蘋果產品一樣，使用者仍局限在所謂的“非主流”。 之后，喬布斯為了進入音樂播放器市場推出了后來創造了奇跡的iPod。不過，當時的這一舉動并同樣沒有受到資本市場的歡迎。因為它既不是最早推出數字音樂播放器的公司，同時一家名為Best Data的公司也推出了一款新的產品，產品性能優良，既可方便攜帶，外觀上也新穎時尚，而蘋果公司推出的iPod，在各方面也并無太多優勢之處。一直到2003年，蘋果公司的用戶主要還是大部分局限在“非主流”用戶。盡管大家都知道到蘋果的產品性能很好，但大多數的人不愿花如此高昂的價格去購買。就在2003年，蘋果推出歷史上最具革命性創新的產品――iTunes，它推動了蘋果市值的快速飆升。可惜的是，蘋果的成功中大家都恰恰低估了它的價值。最初，iTunes只是一個用于iPod產品的音樂管理軟件。而現在，它已然成為蘋果終端的管理平臺，無論是iPod、iPhone還是iPad，都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創新樞紐。不夸張的講，沒有iTunes的產生，就不會有之后iPhone和iPad這樣創新性的產品出現。

iTunes為什么會如此重要？因為iTunes并不僅僅是大家所認為的一款軟件產品，它的出現標志著蘋果公司轉型的開始。iTunes出現之前，蘋果只生產實體產品，盡管它所生產的產品非常不錯，但與其它同等品牌生產的產品比較，它的產品同樣是可以被替代的。然而iTunes改變了這種狀況，因為iTunes的出現，讓蘋果公司開始打開音樂市場，不再是僅僅依靠賣產品賺錢，同樣可以依靠賣音樂來賺錢。不過3年，iPod + iTunes組合就為蘋果公司帶來了近100億美元的收益。 ITunes受到了來自用戶和合作伙伴等更多人的支持。因為iTunes的存在，能夠讓更多喜歡音樂的人去輕松找到好音質的正版音樂，從而大大增加了iPod的銷售量，也讓ipod與其它品牌的播放器產生了很大的不同，迅速的占領近90%的市場。iTunes同樣也受到唱片公司的歡迎，Itunes的出現似給唱片公司帶來了福音，來解決他們面對泛濫成災的音樂盜版無能為力的現狀。最高興的仍屬蘋果公司，它不僅能夠靠銷售iPod賺錢，iTunes同樣讓它賺音樂的錢。

隨后，蘋果在2007年了首款iPhone智能手機，掀起了一場智能手機的變革。Iphone手機除了產品本身的設計創新外，并將iTunes+iPod組合中的技術進行了引用，在2008年推出了App Store軟件，與iTunes相對接。iPhone + App Store的組合，使蘋果公司占據了手機市場的主導地位。在2010年，蘋果公司又一次成功了iPad產品。這款新產品所采用的操作系統與iPhone同樣，看起來像是一個放大版的iPhone，應用軟件方面也是沿用的iPhone + App Store的模式。盡管這款產品遭受外界的質疑，但同樣得到了“蘋果粉”的追捧，銷量同樣可觀。

在說了那么多眾所周知的事實之后，我們再來談蘋果在商業模式的創新。因為正是在商業模式上的創新，才會有蘋果脫胎換骨的變化，商業模式的創新遠遠超越了其在產品創新方面的意義。可見，商業模式的創新對于企業價值增值的重要性。

三、如何進行商業模式的創新

商業模式的創新既然如此重要，那么如何進行呢？

正如蘋果公司所做的那樣，第一就是知道顧客需要什么。管理大師德魯克講過：“企業的目的不在自身，應當存在于企業本身之外，必須存在于社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業是什么，決定企業生產什么，企業是否能夠取得好的業績。由于顧客的需求總是潛在的，企業的功能就是通過產品和服務的提供從而激發顧客的這樣潛在需求。”

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[關鍵詞]商業模式；雙贏策略；理論基礎

[中圖分類號]F252.5

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002-7036X（2012）06-1089-04

近年來，雙贏成為了商業活動中最熱門的詞語，無論大型企業還是小型企業，都將雙贏商業模式作為企業發展的戰略選擇。企業的雙贏商業模式就是企業之間通過某種形式的合作，共擔風險、共同分享市場機會、共同提升競爭力和共同取得盈利的策略。雙贏策略的形式表現為企業之間的合作關系，涵蓋了聯合R&D、聯合產品研發、長期采購協議、聯合制造、聯合營銷、共享分銷渠道和服務以及合資生產等具體形式。雙贏商業模式的普遍使用是市場環境變化的必然結果。一方面，市場需求的多樣性和多變性更加突出，小批量生產時企業組織其生產經營的成本壓力增大，市場響應速度的要求超越了單個企業的能力；另一方面，市場競爭加劇，傳統的通過快速進入市場、盡可能提高市場覆蓋率和提高服務品質等來參與市場競爭的營銷策略遇到了企業運營能力的約束，這樣，采取與其他企業進行合作的雙贏商業模式便應運而生。對雙贏商業模式進行理論分析，可以加深對商業模式變革的理解，對于指導企業商業活動實踐具有重要意義。

一、雙贏商業模式選擇的交易費用理論解析

交易費用理論是由科斯在1937年開創，并由張五常、威廉姆森等開拓和發展起來的經濟理論。在這一理論看來，通過公開市場中非人格的價格機制來協調資源配置是有很高成本的，這里的成本是指發現市場機會成本、尋找交易對象的成本、簽約成本、確保合約得以履行的保證成本和違約后的訴訟成本等等。由于通過市場進行交易的這些成本的存在以及這些成本隨著交易頻率的增加而增加，業務范圍較廣、交易頻率較高的企業將面臨很高的交易費用，于是，通過縱向一體化或水平一體化，將交易對象并購到企業中來，使得其交易內部化，并通過統一的權威力量來協調資源的配置成為了企業的戰略選擇，按照張五常所說的，此時就是將通過市場進行的產品交易轉換為產品生產要素的交易。

然而，隨著并購的發展，企業的規模就會變大，其結果是企業內部的管理成本逐漸上升，相對于市場交易費用，由此帶來的成本上升被稱為內生交易費用。管理成本的上升阻礙著并購策略的實施，同時，由于管理收益遞減、一個小企業的其他方面的優勢可能超過一個大企業以及交易的時空影響等原因，因而這種替代或規模的擴張是有限度的，也就是，當企業停止擴張的點低于公開市場上的交易費用，也低于另一企業中組織交易的成本時，并購接管才能發生。這說明，市場交易費用和企業內部管理成本之間此消彼長，相互替代，而總的成本似乎并沒有得到有效的節約。

事實上，能夠有效節約市場交易費用，同時不會導致內部管理成本上升的，是企業之間的長期合作關系，而且這種節約同企業的規模無關。企業之間的長期合作關系，一方面，節約了搜尋交易對象的成本，節約了頻繁簽約的費用，并且由于長期合作產生的鎖定效應，企業之間彼此依賴，減少了合約執行風險；另一方面，長期合作關系不會帶來企業內部管理成本的上升，因而從總體上降低了成本。由于長期合作關系對雙方都有益，因此被稱為雙贏策略。

二、雙贏商業模式的競爭理論解析

波特的競爭理論在企業經營管理中占有重要地位。該理論認為，企業競爭力不僅決定于內在的可控性資源，也取決于可獲得的外部資源。事實上，一個企業的可控性資源是極其有限的，并因為競爭者、購買者、供應者、潛在競爭者和替代者五種力量的影響，針對特定經營戰略的資源在數量上的稀缺、在結構上的失衡就表現得尤為突出，因此，在新的市場環境下，如何擴大資源約束的閾域，或者如何去獲得更多的資源，比對現有資源進行有效配置顯得更為重要。這就要求企業必須從產品或服務設計開始，經由整個供應鏈和營銷物流環節，來考慮資源的有效整合和價值的形成，由此形成對價值鏈進行分析和管理的必要性。在此情況下，產品的生產經營組織超越了單個企業的邊界，成為圍繞產品價值鏈的處于各個環節的不同企業之間復雜的合作關系，其意義在于，當價值鏈上的各獨立的企業必須將精力集中于完整的價值鏈過程時，就能創造低管理費用和對壓制官僚決策的動態優勢，確保企業取得雙贏或共贏的績效效果。

與競爭能力相對應的是核心競爭力，它從知識資源和企業學習角度來認知企業的經營戰略，認為協調不同生產技能和有機結合多種技術，是企業組織贏得競爭優勢的關鍵。由于知識資源是企業在長期生產經營中積淀下來的品牌、商譽、文化和技術訣竅等，這些資源不可復制、不可移動、不可轉換，通過市場交易和企業并購都無法獲得，只有通過企業之間的合作，才可以有效利用這些資源，并通過知識資源的共享取得知識的增長，使得企業之間取得雙贏。

三、雙贏商業模式的專業化分工協作理論解析

生產經營等商業活動都表現為專業化下的分工生產。專業化生產下一個企業長期從事于某一項專門的生產經營活動，可以熟能生巧，并獲得技術訣竅，這既是專業化的經濟性。而當所有的企業都專業化生產不同的產品時，社會經濟活動從宏觀上表現為分工生產，它使得整個社會的生產能力邊界外移，取得分工經濟，表現為整個社會生產能力的提升和社會商品琳瑯滿目。在亞當-斯密著名的制針工廠例子中，讓每個工人都完成制針的所有十八道工序，遠比每個人只分工負責完成制針工藝流程中的某一個工序的效率要低，因此，勞動分工和專業化生產構成了亞當·斯密的古典經濟學強調的核心。楊小凱在其開創的新興古典經濟中也強調了，經濟組織的本質是尋找最有效率的分工水平和專業化模式問題。

除了專業化經濟性和分工經濟性以外，專業化分工理論中至關重要的是從事專業化生產的企業之間如何進行有效協作，它構成了錢德勒理論和楊小凱理論的主要內容。∞專業化和分工協作是專業分工理論的兩個基本范疇，專業化生產經營為協作提出了要求，而只有協作生產經營才能取得分工的經濟效果。通過專業化下的分工協作，按照楊小凱的理論，其正網絡效應及其演進將內生出市場一體化、市場數目、經濟結構的多樣性和生產集中度等，而且技術的變遷、消費品種數的增加也是分工的內生結果，如果引入投資品，企業制度會從分工中內生地出現。當然，只有分工協作才能內生出企業之間的雙贏的結局。

對于專業化下的分工協作，迄今為止存在三種協調方式，對應的三種不同的企業經營戰略：一是通過市場交易，在作為“看不見手”的價格機制協調下進行；二是通過縱向一體化或橫向一體化的戰略，借助于企業內部的權威協調機制來實現；三是通過各個專業化生產經營的企業之間的合作，借助于合作契約關系的協調來實現。對于這三種協調模式或者企業經營戰略的選擇，是一個成本收益權衡比較的復雜決策過程。第一種方式有利于取得專業化經濟，并突出企業的獨特定位，但是犧牲了企業的業務范圍經濟，也面臨高的市場交易費用的威脅。第二種方式可以使企業在短期內獲得企業規模的提升，擴大業務范圍，提高市場覆蓋率，但是它需要的投資資源較大，多業務管理的成本較高。第三種方式是目前發展最快，也普遍得到應用的方式，它既可以集中企業的資源優勢，易于突出品牌個性，又有利于節約資源，降低內部管理成本，通過雙贏取得預期發展目標。然而這種基于雙贏的模式和戰略面臨合作中由于企業文化差異、戰略目標一致性、爭奪利益份額和機會主義行為等帶來的合作沖突和挑戰，如何規避這些合作沖突，是企業之間取得雙贏并保持可持續發展的關鍵。

四、雙贏商業模式的技術管理理論解析

商業活動都涉及技術的影響，或者技術本身作為商業活動的產出而存在。通常，技術作為生產條件或能促進生產能力的資源，其改進能夠同時對中間產品提供者和組裝廠商的能力產生影響，因而通過企業間合作關系的調整來整合利用技術資源有利于企業能力的提升。技術研發一般需要長期的知識積累，并需要與生產經營活動不同的管理機制，因此，研發活動一般采用由獨立的研發機構來承擔，這為研發組織或部門與生產企業之間的合作提出了要求。同時，在現代市場環境下，技術研發面臨資源和能力的約束，更需要適應快速變化的市場而盡可能縮短研發周期，由生產經營企業來承擔技術研發和改進的職能受到挑戰，并且技術往往存在一個從高不確定性的創新階段到低不確定性的擴散和革新階段的過程。而高不確定性階段往往是不連續的，這種不連續性可能對于廠商和供應者都是一種破壞力，此時企業就不適宜采取縱向一體化。正是上述原因，企業為適應快速變化的市場和擁有市場先人的競爭優勢，往往會采用技術聯盟的形式，尤其是小型的技術企業更偏好于這種合作聯盟。技術聯盟組織通過技術轉移、經驗學習和共享創新三種技術供給類型創造出技術知識溢出的外部效應，大大提高了企業組織的研究開發能力，也使得企業與研發單位取得合作雙贏的經濟效果。

值得強調的是信息技術發展對商業模式變革的重大影響。2世紀末期以來，信息技術帶來的電子商務的發展改變了傳統的商業模式。例如，網絡營銷的興起使得傳統的實體賣場被網絡賣場所沖擊。這意味著，隨著通訊與計算機技術的發展，使市場對遠距離商業活動的協調成為可能，以前只有通過企業內部管理框架組織才會產生效益的經營活動，現在通過市場的調節很容易組織，并且，信息技術使得市場交易的搜尋成本降低，縱向規模上的優勢已不是當前企業所刻意追求的目標，反應迅速以及經營靈活化成為當前企業經營的主題，企業對縱向結合的需求在下降。基于現代信息技術的商業模式，突出了構成商業活動價值鏈的不同環節的專業化運營，以實現各自的專業化經濟性，同時，將不同環節承擔各自職能的企業通過合約關系連接起來，構建起完整的商業價值鏈，實現共同分享收益的目標。可以預見，隨著信息技術的發展，電子商務將逐漸成為社會經濟活動中十分重要的商業模式而取得快速發展，由此呈現出共同應對市場的紛繁復雜的雙贏格局。

五、雙贏商業模式的企業組織理論解析

任何商業模式都以創造和交換價值為其基本功能，而這些功能均需要通過一定的組織才能實現，因此，雙贏商業模式也可以通過組織理論來進行解析。組織的本質是尋求最有效率的分工水平和模式，以通過折衷生產力提高與交易成本之問的兩難沖突，來降低資源稀缺程度，這意味著，對于特定商品的生產經營來講，其所需的生產要素、制造技術和市場渠道等資源是稀缺的，組織的目的就是使用任何一個人都不完全擁有的知識。

對于企業來講，可供其選擇的商業組織模式有三種：自給自足全部生產要素并出產最終產品；從市場購置生產要素并出產最終產品；同處于價值鏈不同環節的其他企業建立長久合作生產關系，聯合出產最終產品。其中，前兩種是建立在工廠制基礎上的邊界內商業組織模式，后一種是建立在合作關系基礎上的跨邊界雙贏商業組織模式。在上述商業組織模式之間做出選擇，涉及到企業在范圍經濟和規模經濟方面的權衡，是折衷外在環境和企業能力的復雜過程，其中市場競爭因素直接推動著商業組織模式的變革。考察企業組織模式的演進序列可以知道，為適應環境競爭的基礎要素從成本向質量、再到市場響應速度的發展，商業組織模式從邊界內的單一企業轉向了跨邊界的多企業網絡化組織，并通過資源組織方式和流程的變革，以最終獲得競爭所需的資源。

篇8

好的商業模式在贏得顧客、吸引投資和創造利潤等方面形成良性循環，使企業經營達到事半功倍的效果，麥當勞、沃爾瑪、阿里巴巴……不同領域的企業因其獨特的商業模式諦造了不同的商業神話。

白象食品：從超生游擊隊到單品冠軍

白象方便面原有的營銷模式是多系列、全品類、多品種的產品+低價格的運營模式，品類雖多，但都不賺錢，而且會帶來大量的管理性成本，使企業利潤更加惡化。這一模式也是眾多企業的弊端。

采納認為，白象這樣的企業面對強勢品牌（康師傅、統一）的壓力，必須尋找縫隙，創新品類，培養自己的明星產品，才能獲取更大的成長！采納專家與白象企劃人員一起，利用縫隙市場營銷模式，打響了白象方便面新營銷！

縫隙營銷第一步：發現市場縫隙，創意產品概念

采納發現，隨著消費者健康意識的復蘇，營養又方便的面成了方便面的市場縫隙。白象原有年銷僅幾百萬的“大骨面”就這樣脫穎而出，我們決定以它為核心產品，撬開營養方便面的大市場！

縫隙營銷第二步：包裝賣點，占位市場縫隙

采納專家重新策劃大骨面——推出了“大骨熬湯，身強力壯”、“骨湯膠原營養在里面”的賣點，結合白象大骨面口味和制作工藝，確立了“吃骨湯香面”、“骨湯香面是熬制而成”的兩個獨特賣點，達到市場縫隙“占位”效果，并圍繞著新賣點設計了一系列的終端生動化的物料。

縫隙營銷第三步：建立基地市場，強力向經銷商推銷

我們明確以河南、山東為基地市場，召開經銷商大會后，白象大骨面成了經銷商的熱捧，上市后表現強勁，迅速成為骨面類領軍產品。隨之，白象大骨面的市場擴大到十三個省區，實現了全年銷量近九億，帶動白象銷售額飆升到幾十億，而大骨面也被行業爭相模仿，一時成為美談。

恒波重新整合價值鏈：改變關鍵環節，成就服務業500強

跨行業資源整合指的是企業要善于突破行業既有的競爭規則的限制，通過跨行業整合資源來創新贏利模式。

作為深圳市場老牌手機經銷商的恒波，一直掙扎于同行間的惡性競爭中，糾纏于價格戰、產品戰，優勢不突出。怎么樣才能打造出恒波自己的優勢，獲取更多的贏利？

采納建議恒波從樹立自身的品牌入手，變被動銷售為主動推廣，整合一系列資源，打造“手機商業推廣機構”的新模式。

相對傳統的手機零售模式而言，“手機商業推廣機構”模式就是將恒波轉型為廠商品牌的管理者、推進者。恒波根據這一新模式開始自己的全新運營：

明確新后的經營定位，規劃出新的形象識別系統凸顯國際化、專業化形象；

成立運營中心及市場部，完善內部品牌運營及管理職能；

整合供應商、廠家、媒體、策劃公司等價值鏈，以創雙品牌為理念：盡心維護好企業的品牌，同時創建自己的品牌，并制定相關系統規劃，以超越其它經銷商；

推出系列品牌推廣活動：連續推出“手機生活節”，如2008年借勢奧運，推出“點燃贏的夢想”的主題活動；以門店為核心，圍繞著商圈開始系列推廣活動，如“沸騰一百度”、“彩屏風暴”等，活動均取得巨大成功。

篇9

本期商學院，銀泰百貨集團副總裁馬其華、杭州祐康集團副總裁周瑞揚、浙江盤石董事長兼總裁田寧將與我們一起探討“創新商業模式，發展現代服務業”這一話題。

對于傳統企業來說，商業模式將如何創新？

田寧：隨著全球性金融危機的影響，更多的傳統企業開始改變營銷理念。2004年，盤石起步之初，中國不含搜索引擎的網絡廣告市場為18億元。中國網絡廣告市場占整體中國廣告市場不到1.4%。而據DCCI互聯網數據中心的權威數據，2010年中國網絡廣告營銷市場規模達252.7億元，預計2012年可達433.1億元。

雖然電子商務比起幾年前已經有很大的改觀，但是眾多中小企業對互聯網的應用仍處于萌芽階段。在中國5000多萬家中小企業中，真正展開網絡營銷的不足100萬家。以浙江為例，300萬家個私企業中，我們盤石服務的不過是其中的千分之一。這是個巨大的市場，作為先行者，我們有優勢，更有機遇。

馬其華：2010年毫無疑問是電子商務發展十年來最火熱的一年，有關數據顯示，目前中國已有兩億人體驗過網上購物。與消費品零售總量相比，現在網絡銷售份額還有限，但其增長勢頭之迅猛，已令傳統百貨業望塵莫及。

目前在國內排名前十的網絡零售商均為純網絡零售商，但相比純粹的網絡零售商，傳統零售企業開展網上銷售具有品牌和物流倉儲配送體系兩大優勢，更有商品渠道及供應鏈優勢，所以傳統百貨觸網是大勢所趨。目前銀泰網匯集了300多個知名品牌，很多知名品牌是首次正式授權銀泰網獨家網絡銷售，而這正得益于銀泰的品牌背景，得益于銀泰百貨在過去這十幾年與國內外眾多品牌建立的合作關系。

周瑞揚：現在，電子商務正處于持續高速發展階段，各種商業模式不斷涌現，O2O是目前祐康電子商務正在發展的模式，O2O就是Online To Offline，是當前被業界認為將超越傳統的電子商務，即將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺，線下服務可以利用線上來攬客。我們把這種模式概括為“一網兩店”。

企業要發展，首先應該選擇好方向

田寧：我想先來說說我自己的故事。當初決定做IT，我就一直朝著這個方向摸索，10年前電腦剛普及，賣電腦是當時能想到的最直接的盈利模式，很快我發現這是一條沒有前途的路，于是，賺到第一桶金后，我就謀劃二次創業，方向在哪里呢？我開始研究，互聯網到底能靠什么賺錢？結論是：只有廣告和在線互動娛樂，前者占80%的市場，后者占剩下的20%，因此我決定去做互聯網廣告，到目前來看，方向還是對的。

互聯網是個充滿變化的行業，所以找準方向很重要，默多克購入Myspace的時候花了數億美元，如今卻只賣了5000萬美元，這也意味著，創新并不是成功人士獨有的，也不要把希望寄托在投資人身上，中小企業創業要腳踏實地。真正要學的是人家的創新精神，創新理念，而不是外表和皮毛。

不過，創業公司在起步階段要養活自己，活著比創新更重要，在這個過程中，不妨借鑒別人，學習別人。新浪、網易等許多門戶網站模仿雅虎，淘寶模仿ebay，阿里巴巴模仿了亞馬遜，但要更進一步，做自己的東西，就需要轉型升級。

馬其華：我也認同這一觀點。在紛繁復雜的市場競爭中，只有及時認清并快速適應市場的發展和變化，才能生存并獲得發展。2009年以來，銀泰百貨開拓創新，從容應對，積極借鑒和汲取電子商務、購物中心、大賣場等行業的發展經驗，確定了多種業態并行的發展戰略。除百貨公司的經營和拓展之外，購物中心、大型城市綜合體也將是集團未來發展的方向。未來“銀泰百貨”定位于家喻戶曉的流行性時尚百貨店；“銀泰中心”作為城市高端地標性商業物業，將包含奢侈品零售、超五星酒店、超甲級寫字樓和世界一流品質的公寓；“銀泰城”則是多功能，復合型大型城市商業生活綜合體，匯集購物、餐飲、娛樂等于一體的商業購物中心。

周瑞揚：對于我們來說，傳統零售連鎖店的方向在于：不以賣商品為盈利模式，而是以提供服務為盈利模式。今年3月，祐康旗下的60多家連鎖便利店一分為二，變臉為“祐驛站”與“祐樂客”。“祐驛站”定位為24小時便利店，除了常規的商品售賣，還可以在這里進行手機充值、公交卡充值、長途車票買賣、水電費繳付、照片沖印、信用卡還款……“祐樂客”則定位為社區倉儲式批發以及團購功能。通過這樣的體系，我們的收益很明顯：公司不僅為國內外22大類近5000種商品提供區域和分銷服務，并已經和全國各地8家獲得有機及綠色認證的農業基地合作，提供涉及人們飲食的七大類、近500種高品質商品。（來源：商報）

篇10

關鍵詞：中小企業 商業模式 創新阻力

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）02-048-02

一、引言

對商業模式創新的研究，從最初關于商業模式的概念與定義、要素與分類的研究，逐漸過渡到對商業模式創新的動力、路徑、設計、實施、評估等的研究上來。但對商業模式創新阻力及其影響系數的研究卻被弱化，甚至被忽略。這種研究傾向，不但影響了商業模式創新理論體系的完整性，在實踐上也容易誤導企業因為聚焦于創新動力而忽視了創新阻力及由此導致的后果。實際上，對于商業模式創新的研究，可以通過對正（創新動力）和反（創新阻力）兩方面的對比分析，能更全面地揭示企業商業模式創新的本質和規律，有利于通過識別商業模式創新中的阻力因素來規避創新過程中可能出現的各種風險，從而提高商業模式創新成功的可能性。因此，對中小企業商業模式創新阻力的研究，是一個理論和現實意義都很強的課題。

二、研究假設與框架

1.研究假設。已有相關研究認為，商業模式創新的阻力，主要來自于認知、組織結構、資源配置、經濟及社會、政治方面等方面。

（1）認知。有些專家認為，認知如意識、知識、技能、信心的不健全對等對商業模式創新的影響，勝過其他因素。認知因素主要反映在組織和個人行為方面，它跟個人和組織決策者的心智模式有關。Chesbrough（2002）{1}和Sosna（2010）{2}認為，認知阻力是商業模式創新的主要阻力。對于企業高層管理人員來說，他們可能會因為對抱有過高預期而形成偏見，或對所帶來的潛在機會的理解與認識的不足，也可能會因為對風險持厭惡態度及思維和行為的慣性等。這些都會導致企業管理人員對產生認知偏差。另外，消費者認知，如對如支付系統的安全性、貨物運輸途中的不確定性缺乏客觀公正的認識，也阻礙著商業模式的創新。基于此，本研究提出假設：

（5）社會、政治因素。某些社會、政治因素如商業規則的不健全，在線交易有效性的法律保護制度的缺失，對交易和制度的缺乏信任等是阻礙商業模式創新的罪魁禍首。某些正式的和非正式的制度或習俗對商業模式創新的阻力，可能比技術更難克服、更費時。一些社會習俗，如私人關系對交易的影響，匿名在線對已建立的人際網絡關系的傷害，人們對虛擬交易的擔心和對實體交易的偏愛，配套法律法規的不健全（如對電子數據簽名有效性的法律支持，對ICT產品的高稅負如進口關稅、附加稅、增值稅、銷售稅等）也制約著企業商業模式的創新{6}。基于此，本研究提出假設：

H5：社會、政治因素影響中小企業商業模式的創新。

三、實證分析

2.模型擬合。

（1）擬合結果。

（2）擬合優度評估。

四、結果分析與政策建議

模型擬合的路徑系數表明，在阻礙中小商業模式創新的五個因素中，資源配置阻力對商業模式創新的影響最大，影響系數達到0.94；其次是來自于經濟與市場方面的阻力，影響系數達到0.83；社會與政治方面的阻力對中小企業商業模式創新的影響系數也較大，為0.65。而認知阻力和組織結構阻力對中小企業商業模式創新的影響則較小，僅為0.49和0.38。

這一研究結果，顛覆了目前學者們普遍認為的關于認知阻力是商業模式創新的最大障礙的觀點。資源配置之所以成為中小企業商業模式創新的最大阻力，其合理解釋是我國中小企業普遍面臨的因融資困難所引致的企業資源緊張所致。長期以來，我國商業銀行貸款扶持的對象局限于大型國有企業，中小企業很難通過銀行這個渠道融資。這種銀企脫離的狀態，使得本來就資金緊張的中小企業即使有商業模式創新的理念和動力，在面臨由于創新所導致的風險或不確定性時只能選擇放棄或延期。

目前，我國中小企業的業主對商業模式創新的戰略意義有著清醒認識和強烈需求，對他們而言，商業模式創新認知和組織結構上的阻力或障礙是較容易克服和扭轉的。但是，因融資困難導致的資源短缺始終是懸在商業模式創新之上的達摩克利斯之劍。國外企業尤其是歐美企業，與金融機構的關系非常密切，銀行很樂意融資給那些善于通過商業模式創新而獲取競爭優勢和巨額利潤的中小企業，如微軟、沃爾瑪及蘋果就是極好的例證。在中國，情形恰恰相反。這也是為什么改革開放這么多年，中國一直沒有一個中小企業能通過商業模式創新而成為世界500強的原因所在。

總之，我國中小企業商業模式創新的阻力，主要不在于認知方面的阻力，而在于資源配置方面的阻力。國家應該采取措施和制定相應政策，加大對中小企業的資金支持力度，尤其是敦促或強制銀行等金融機構疏通對中小企業的融資渠道、提高融資額度、降低融資門檻等，通過資金支持為我國中小企業的商業模式創新創造環境。