企業并購協同效應研究論文

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一、并購動機畸形

企業管理層不同的并購動機對并購協同效應的大小有極大影響。正確的并購動機是公司并購成敗的一個關鍵要素，錯誤的并購動機容易把公司并購引向歧途。畸形的并購動機會使公司并購脫離追求“企業價值最大化”的目標，從而產生并購低效率的現象。

有學者研究認為，我國的并購將沿著最初的行政撮合型到現在的混合推動型直至到市場驅動型的發展軌跡。由于我國企業的并購是從經濟體制轉軌過程中發生的，在這種特殊的社會經濟背景下，我國的企業并購動機早期帶有鮮明的中國特色：如消滅虧損企業和安置職工就業，組建企業集團從而強壯民族工業，享受政府的優惠政策等。這些企業實施并購主要因為政府的推動，因而將其稱之為行政撮合型。

隨著市場經濟的深入，政府干預的減少，目前并購已進入了由市場力量和政府行政力量的共同推動下的混合推動型政府介入形式。在這種形式下，由于歷史原因，上市公司大多為國有資產主導的企業，國有股比重過高，國家宏觀調控的目標常常放在了企業肩上。比如國家宏觀調控的目標是把企業做大做強，最好能進入世界500強，為了實現此目標，因而許多企業盲目并購劣勢企業，追求規模效應，而這種企業規模的拼接式擴大不但不能為股東創造價值，反而損害了企業長期增長的潛力，破壞了企業的價值，產生并購低效率的現象。

大量實證研究表明，我國上市公司并購的主要目的不是為了并購后實現規模擴張或降低企業的內部經營成本，其實施并購的焦點仍在于獲得上市公司的控股權，以便獲取上市公司的未來股權再融資，因此，我國上市公司的并購大多并不在于行業整合或發展戰略重組，更可能在于利用上市公司資格獲得更多的社會資源，如再融資。此結論說明了我國目前實施并購動機是買殼上市。此外，我國并購還有另一個特殊動機——產權炒作，它同樣不能為實現協同效應提供支撐條件。2002年3月發生的開創了我國上市公司之間控制權之爭先河的麗珠集團股權爭奪案就從反面證實了這一點。對麗珠股權收購案進行實證研究的結果表明:麗珠集團股權之爭并沒有引起股價的大幅度波動，二級市場反應比較正常，這說明整個收購過程沒有出現內幕人操縱和二級市場炒作和虛假收購現象。把收購公司和目標公司作為一個整體考慮并購前后的市值，并加以比較，發現并購前后市值在不同時間段均有所增長，說明并購綜合效應顯著，取得了顯著的協同效益。通過對麗珠收購的主要參與方的進一步剖析，發現麗珠股權之爭與以往的股權炒作有明顯的不同,具體表現為并購行為的真實性和并購后的協同性大大增強。

西方企業并購理論中的非價值最大化動機如過度自信和動機這兩個假設對我國企業并購的動機有一定解釋力。一方面，我國的企業家尚不成熟，喜歡炒概念，追求時髦，進入自己不熟悉的領域，相信自己的“錯誤判斷”，使得并購重組帶有很大的盲目性，最終結果往往是摧毀收購企業的價值。另一方面，我國企業治理方面的缺陷導致內部人控制普遍，問題在我國企業并購的動機也尤為普遍。管理層出于自身利益的考慮，比如為了顯示領導能力，通過并購擴大規模進而提高對現任管理層的依賴程度而實施的并購。

無論是在特殊的環境下的消滅虧損企業、安置職工就業等動機，還是目前的混合推動下的并購，都與并購后實現協同效應的所需要的支撐條件有差距，都在一定程度上阻礙了并購協同效應的實現。

二、忽視并購后的整合

在我國企業并購實踐中，許多企業把關注的重點放在了并購的談判和交易上，而對于在更大程度上決定著并購成敗及企業戰略成敗的并購后整合問題關注不夠，導致并購后控制不利，投入的資源被浪費，甚至優勢企業被拖垮，就如同MarkSirpwer一份關于并購的研究《協同陷阱》中所描述的一樣。大量的跟蹤研究表明，我國并購的失敗率是較高的，有人估計，我國并購的失敗率在80%以上，對并購失敗原因的深入探討，形成一個一致的觀點：并購整合是并購失敗的關鍵。

從目前我國的并購實踐來看,大多企業并沒有從戰略的高度正確把握協同。這主要表現在人們只注意到了有形資產的協同,而誤解了隱形資產的協同,同時忽視了企業外部關系的協同。實際上，隱形資產的協同才能為公司帶動新的產業增長點和提供持久的獨特競爭優勢，使企業保持并擴大競爭優勢，實現協同效應。企業外部關系(包括并購后新公司對參與并購各方的客戶、供應商、股東、債權人、貸款人、員工及社區的關系)的協同決定著公司各利益相關者的利益和發展,在很大程度上對并購后新公司產生這樣那樣的影響,因而必須加以重視。需注意的是，并非所有隱形資產都能形成核心競爭力，都具有很強的帶動和孵化非相關的產品能力。我國企業普遍存在的問題是,把隱形資產的協同所“可能”產生的競爭優勢誤解成了“一定”產生的競爭優勢,因而大大地高估“名牌”的帶動能力和孵化能力,以為不管什么產業,只要配上公司的“知名品牌”或“馳名商標”,產品就有市場就有銷路,因而盲目地發展相關的甚至是非相關的多元化產品。有的企業以無形資產控股并購一個弱勢企業后,忽視被并購企業的產品質量控制,使質量差的甚至是不合格的“名牌”產品損害了并購方辛辛苦苦幾十年積累起來的品牌資源。

此外，在整合過程中，還要注意管理風格、評估與薪酬系統、組織結構與組織文化等方面的協調程度對協同效應的實現的影響。如果并購企業對這些并購的軟性因素的整合處理得當，就可為協同的實現創造良好的條件和環境；否則，將阻礙協同效應對企業價值增值影響的發揮。

正如HaspeslaphandJemison(1991)指出：“購并的價值都是在購并交易后創造出來的，都必須通過整合過程來付諸實現。”也就是說，無論事先對外宣稱的并購動機是什么，比如獲得某些協同效應、進入新市場，都必須通過整合過程付諸實現。只有并購后對企業進行整合發展，在業務上取得成功，才是一個成功的并購。因而我國企業在追求并購協同效應時，必須研究它的適用性，重視并購后的整合，從而實現并購的協同效應。

三、結語

當然，阻礙協同效應實現的因素除了以上兩方面的原因外，還有政府干涉過多、并購交易條件不合理、并購缺乏可行性研究和財務分析等其他方面。協同效應是的實現是多方面因素綜合作用的結果，如果各方面處理得當，并購后就可以實現預期的協同效應，從而增強企業的核心競爭力，達到提升企業價值的目的。

摘要：并購通過協同來創造價值，實現協同效應是企業實現并購預期和戰略目標的基礎。針對我國并購協同效應沒有實現的現狀，本文從并購前動機、并購后整合兩個方面對其進行了分析，希冀為我國并購實踐提供一些指導。

關鍵詞：協同效應動機整合

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