跨國收購范文10篇

論文關鍵詞：跨國并購；文化差異；文化整合

論文摘要：隨著經濟全球化的發展，跨國并購浪潮正在席卷全球。許多優秀的中國企業紛紛投身于并購浪潮之中，然而，由于異地民族文化差異，由文化差異帶來的文化沖突，嚴重影響并購整合過程。因而，跨國并購后實現有效的跨文化整合已成為中國企業的當務之急，企業跨文化經營管理的有效性命題被提上議程。

一、引言

隨著經濟全球化的發展，國際跨國企業紛紛運用跨國并購來實現全球資源配置，掀起跨國并購狂潮。從奔馳與克萊斯勒的合并，惠普與康柏的組合，到?？松兔梨谑偷膹姀娐摵?，跨國公司搭上并購順風車，整合各自優勢，提高其國際競爭力。近年來，中國企業積極參與全球并購，TCL收購了法國湯姆遜公司的彩電業務，隨后又收購了阿爾卡特的手機部門；聯想以17.5億美元的價格收購了美國IBM公司的PC分部；上汽集團購買了韓國雙龍汽車50.91％的股份等等。雖然這些并購案金額巨大，涉及世界頂級商業巨頭，曾為業內人士看好，但是我們發現幾乎所有企業都出現跨國并購的通病——忽視跨文化整合，而就是文化整合決定了并購企業的成敗。

跨國并購的出發點是實現并購雙方的經營協同效應，實現優勢互補，完成并購方的預期商業價值。然而，從全球并購結果來看，部分跨國兼并沒有實現1+1>2的協同效應，反而在并購后因雙方企業管理，經營理念及企業文化的差異導致并購以失敗告終，背離預期結果?！皳嵔玢y行的一份報告顯示，1/3的中國企業對外投資存在虧損，即使在全球范圍內也有65％的跨國合作是以失敗而告終，其中有85％的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因?！薄笆澜缰虡I論壇機構ConferenceBoard對財富500強企業中147位CEO和負責并購的副總進行調查，90％的調查者認為：實現企業并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。”可見，客觀存在與并購企業與目標企業之間的文化差異是影響并購后企業經營管理模式及發展趨勢的重要因素，如不妥善處理，將導致文化沖突的產生，最終導致并購失敗。而并購要想成功，關鍵是進行文化整合。

中國企業要想在并購浪潮中做大做強，一個現實問題就是要理解文化差異，懂得如何應對文化沖突，實現并購企業與目標企業之間的文化整合，激發雙方優勢互補。本文對明基與西門子之間的“閃婚”背后文化差異與沖突進行分析，以跨文化視角闡述明基西門子跨國并購在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建議，對積極投身于跨國并購的中國企業有現實指導意義。

論文關鍵詞：跨國并購；文化差異；文化整合

論文摘要：隨著經濟全球化的發展，跨國并購浪潮正在席卷全球。許多優秀的中國企業紛紛投身于并購浪潮之中，然而，由于異地民族文化差異，由文化差異帶來的文化沖突，嚴重影響并購整合過程。因而，跨國并購后實現有效的跨文化整合已成為中國企業的當務之急，企業跨文化經營管理的有效性命題被提上議程。

一、引言

隨著經濟全球化的發展，國際跨國企業紛紛運用跨國并購來實現全球資源配置，掀起跨國并購狂潮。從奔馳與克萊斯勒的合并，惠普與康柏的組合，到?？松兔梨谑偷膹姀娐摵?，跨國公司搭上并購順風車，整合各自優勢，提高其國際競爭力。近年來，中國企業積極參與全球并購，TCL收購了法國湯姆遜公司的彩電業務，隨后又收購了阿爾卡特的手機部門；聯想以17.5億美元的價格收購了美國IBM公司的PC分部；上汽集團購買了韓國雙龍汽車50.91％的股份等等。雖然這些并購案金額巨大，涉及世界頂級商業巨頭，曾為業內人士看好，但是我們發現幾乎所有企業都出現跨國并購的通病——忽視跨文化整合，而就是文化整合決定了并購企業的成敗。

跨國并購的出發點是實現并購雙方的經營協同效應，實現優勢互補，完成并購方的預期商業價值。然而，從全球并購結果來看，部分跨國兼并沒有實現1+1>2的協同效應，反而在并購后因雙方企業管理，經營理念及企業文化的差異導致并購以失敗告終，背離預期結果?！皳嵔玢y行的一份報告顯示，1/3的中國企業對外投資存在虧損，即使在全球范圍內也有65％的跨國合作是以失敗而告終，其中有85％的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因?！薄笆澜缰虡I論壇機構ConferenceBoard對財富500強企業中147位CEO和負責并購的副總進行調查，90％的調查者認為：實現企業并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。”可見，客觀存在與并購企業與目標企業之間的文化差異是影響并購后企業經營管理模式及發展趨勢的重要因素，如不妥善處理，將導致文化沖突的產生，最終導致并購失敗。而并購要想成功，關鍵是進行文化整合。

中國企業要想在并購浪潮中做大做強，一個現實問題就是要理解文化差異，懂得如何應對文化沖突，實現并購企業與目標企業之間的文化整合，激發雙方優勢互補。本文對明基與西門子之間的“閃婚”背后文化差異與沖突進行分析，以跨文化視角闡述明基西門子跨國并購在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建議，對積極投身于跨國并購的中國企業有現實指導意義。

一、

隨著經濟全球化的發展，國際跨國企業紛紛運用跨國并購來實現全球資源配置，掀起跨國并購狂潮。從奔馳與克萊斯勒的合并，惠普與康柏的組合，到?？松兔梨谑偷膹姀娐摵?，跨國公司搭上并購順風車，整合各自優勢，提高其國際競爭力。近年來，中國企業積極參與全球并購，TCL收購了法國湯姆遜公司的彩電業務，隨后又收購了阿爾卡特的手機部門；聯想以17.5億美元的價格收購了美國IBM公司的PC分部；上汽集團購買了韓國雙龍汽車50.91％的股份等等。雖然這些并購案金額巨大，涉及世界頂級商業巨頭，曾為業內人士看好，但是我們發現幾乎所有企業都出現跨國并購的通病——忽視跨文化整合，而就是文化整合決定了并購企業的成敗。

跨國并購的出發點是實現并購雙方的經營協同效應，實現優勢互補，完成并購方的預期商業價值。然而，從全球并購結果來看，部分跨國兼并沒有實現1+1>2的協同效應，反而在并購后因雙方企業管理，經營理念及企業文化的差異導致并購以失敗告終，背離預期結果?！皳嵔玢y行的一份報告顯示，1/3的中國企業對外投資存在虧損，即使在全球范圍內也有65％的跨國合作是以失敗而告終，其中有85％的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因。”“世界著名商業論壇機構ConferenceBoard對財富500強企業中147位CEO和負責并購的副總進行調查，90％的調查者認為：實現企業并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。”可見，客觀存在與并購企業與目標企業之間的文化差異是影響并購后企業經營管理模式及發展趨勢的重要因素，如不妥善處理，將導致文化沖突的產生，最終導致并購失敗。而并購要想成功，關鍵是進行文化整合。

中國企業要想在并購浪潮中做大做強，一個現實問題就是要理解文化差異，懂得如何應對文化沖突，實現并購企業與目標企業之間的文化整合，激發雙方優勢互補。本文對明基與西門子之間的“閃婚”背后文化差異與沖突進行分析，以跨文化視角闡述明基西門子跨國并購在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建議，對積極投身于跨國并購的中國企業有現實指導意義。

二、明基西門子“閃婚”之跨文化剖析

2005年6月7日，明基正式宣布收購西門子公司的手機業務，西門子填補5億歐元債務，并向明基提供2.5億歐元的現金與服務，以5000萬歐元購入明基股份，同時明基保證2006年底使公司扭轉虧損局面實現贏利，并購使明基迅速成為國際第四大手機生產商。然而，并購以來明基移動連續虧損，自2005年10月以來，明基已向其公司注入了8.4億歐元資金，并形成了6億歐元賬面虧損，最終明基宣布停止向德國子公司注資，申請破產保護。西門子與明基之間的差異，在并購剛剛宣布時被視為“優勢互補”，為何中西合璧最終以“閃婚”宣告結束?“閃婚”的背后是否與文化差異有直接的關系?本文以跨文化視角進行剖析，將“閃婚”癥結歸結為三種原因，以便深入理解跨國并購與跨文化能力之間的緊密關系。

編者按：本文主要從企業跨國經營的傳統理論在發展中國家的困境與演變；中國企業走出去的現實模式與理論困惑；三種目的、三種類型：中國企業走出去的新邏輯進行論述。其中，主要包括：任何新鮮事物，總會有爭議和歧見、企業走出去到海外投資設廠進行跨國經營并不是什么新鮮事、對于跨國公司海外投資的經典理論解釋從美國經濟學家海默開始、在海默壟斷優勢理論后面的另一種重要的跨國經營理論是內部化理論、以壟斷優勢為核心的各種傳統跨國經營理論、企業走出去跨國投資的基礎和邏輯尚不十分清楚、以獲取國際資源、原料等為目的的投資、以獲取壟斷優勢與核心競爭力為目的的投資與并購、以利用壟斷優勢為目的的投資等，具體請詳見。

據說，許多發達國家的經濟中心，越來越多地見到中國老板的身影，他們手握巨資，盯著那些在危機下艱難度日的外國企業準備出手。據權威部門的初步統計，在全球直接投資銳減的2009年，中國企業的海外投資卻達到創紀錄高度，僅非金融直接投資就達420億美元，其中約45%是海外并購。歲末年初，回望2009，在全球經濟都處于金融危機之中的灰暗底色下，中國經濟可說是少有的亮色之一；而在中國經濟總體復雜困難的大格局下，企業走出去進行跨國投資、收購兼并，又可說是特別突出的亮點之一。

然而，略去表面的浮華和熱鬧，冷靜地看待中國企業走出去進行海外并購與投資，我們發現，事情并不像表面所看到的那么簡單,那么清晰，那么樂觀，那么眾口一詞。事實上，僅僅兩年前,“中國企業是否應該走出去”都還是理論界、學術界、政府部門以及企業家們爭議不斷的話題。許多研究者質疑中國企業的競爭力以及海外投資的能力和基礎：現有海外投資理論不支持中國企業大規模走出去的行為；實踐中也確有不少企業在海外投資上碰得頭破血流，賺錢者不多，虧損的不少。雖然這兩年發生的金融危機使世界經濟格局發生很大變化，中國地位不斷上升，但是，是不是這兩年的變化就已經使中國企業發生根本改變，從不具備跨國經營能力到擁有跨國經營能力，從弱勢國際競爭地位變為強勢競爭地位呢？發達國家資產確實比前些年前便宜了，但是不是便宜到只要買下就賺錢，可以大舉收購呢？

誠然，任何新鮮事物，總會有爭議和歧見，不能因為有爭議、有歧見就裹足不前，無限期等待，以致坐失良機。很多問題，特別是現實問題，僅僅坐而論道地爭來爭去不可能有什么結果，只有實踐，才能給出正確的結論。如果要等到完全清楚了再行動，恐怕今天也不會有一家中國企業走出海外。在這個問題上，“摸著石頭過河”的中國改革思想恐怕也是必要的原則。然而，另一方面，也應當看到，縱然不可能將所有問題弄清之后再行動，但將基本的原則搞清，將已有定論、可能弄清的問題弄清，對行動做出規劃，謀定而后動，也是必要的行為準則。否則，不顧任何既有的理論和原則，盲目妄動，輕率行事，必定如“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，有可能撞大運似地僥幸成功，也可能落水斃命，輸得血本無歸。中國企業走出去問題，我覺得正應當這樣看待。

1企業跨國經營的傳統理論在發展中國家的困境與演變

企業走出去到海外投資設廠進行跨國經營并不是什么新鮮事，最晚在19世紀中葉就有了資本主義國家大公司、大企業到海外投資經營的情況。19世紀末20世紀初，一些發達資本主義國家的跨國大公司已系統性地展開國際投資與跨國經營活動，諸如聯合利華、雀巢、西門子、福特、通用等大企業以及花旗、匯豐等大銀行，都是跨國經營的先行者。除了發達國家之間的相互投資，對殖民地半殖民地的投資也不少見。我們都熟悉，上世紀的二三十年代，花旗、匯豐等大銀行就占據著上海外灘最顯赫的位置，美孚石油、通用電氣等業早早就進入中國市場。不過，二戰前雖然大公司的海外投資已廣泛存在，但跨國公司海外投資的真正發展成為一種全球現象，還是二次大戰以后的事。對企業海外投資的理論解釋——跨國經營理論——也是二次大戰以后才出現的。

編者按：本文主要從跨國并購是最近一輪直接投資增長的主要原因；跨國并購的好處；跨國并購主要發生在發達國家；跨國并購和直接投資辦廠的區別；東道國的具體情況對確定跨國并購的影響度十分重要進行論述。其中，主要包括：大多數國際生產的增長是通過跨國的兼并和收購(包括由外國投資者收購私有化的國有企業)而不是通過新建企業完成的、受到重大技術進步、并購的新融資方式以及管制變化的影響、跨國并購作為對外直接投資的一種方式主要有兩點優勢摘要、許多因素促成了公司進行跨國并購、直面全球經濟環境的變化、跨國并購帶入的資金并不總是能夠增加生產的資本存量、但跨國并購帶入的資金并不總是能夠增加生產的資本存量、跨國并購將起到直接投資辦廠起不到的有利功能等，具體請詳見。

[關鍵字]:并購跨國并購東道國

一、跨國并購是最近一輪直接投資增長的主要原因

在過去的十年中，大多數國際生產的增長是通過跨國的兼并和收購(包括由外國投資者收購私有化的國有企業)而不是通過新建企業完成的，通過并購完成的交易額已從1987年的不足1000億美元增長到1999年的7200億美元。在所有的跨國并購中只有不足3％被正式確認是兼并，其余的都被認作是收購。全資收購大約占總數的2／3。少數股權收購在發展中國家的跨國收購中約占1／3，在發達國家不足1／5。根據形式不同跨國并購可分為水平型(同一產業內部不同公司之間)、垂直型(客戶和供給者、買方和賣方之間的并購)和集團收購型(在不相關產業的不同企業之間進行)。20世紀80年代后期，大部分的跨國并購主要是在追求短期財務收益的驅動下進行的。但今天大部分的跨境兼并和收購都具有戰略和經濟意義，而不是出于追求財務收益的動機。另外，大部分的并購都不是敵意的，1999年敵意收購占并購總金額的比例不足5％，占總數額的比例不足0．2％。

在1980—1999年期間，全世界并購總數(包括跨國和國內的并購)以年均42％的速度增長，并購總金額占世界國內生產總值的份額也從1980年的0．3％增加到1999年的8％。兩次較大的并購浪潮主要發生在以下兩個時期摘要：一個是在1988—1990年，另一個是從1995年至今。最近的這次浪潮伴隨著國內并購的增長而發生。除了傳統的銀行貸款，最近的并購高潮還因大量使用了一些融資機制(像發行普通股、可轉換股票以及公司債券等)而得以順利進行。另外，風險資本也成為一個重要資金來源，從而使得眾多的新公司和中小企業也可以從事并購活動。

在這種趨向下，1999年跨國并購增加了35％，據聯合國貿發會議估計，在6000多項交易中總金額高達7200億美元。2000年幾項大宗的交易業已公布或完成，預計跨國并購將進一步增加，2000年跨國并購總額估計超過10000億美元。

編者按：本文主要從中國企業跨國并購的三種驅動因素；金融危機下中國企業跨國并購的建議兩個方面進行論述。其中，主要包括：資源獲取驅動型：中國企業海外并購主要集中在自然資源領域；中國的大型能源企業都是國有企業、技術獲取驅動型：美國適當放寬了資本進入金融領域的限制；中國金融機構缺乏國際化經營經驗；實現轉型和升級提供了有利時機、市場獲取驅動型：歐美企業資產價格走低；中國比較具備優勢的機械制造業領域、國家的政策和資金支持、面對“抄底”誘惑，企業需冷靜思考等，具體材料請詳見。

摘要：在全球金融危機的影響下，世界并購市場受到重創，相比之下中國并購活動明顯活躍，中國企業跨國并購的機遇和風險并存。就近兩年的中國企業跨國并購事件進行分析?？偨Y了中國企業跨國并購的驅動因素，對企業進行有效的跨國并購提出了相應的建議。

1中國企業跨國并購的三種驅動因素

從中國企業參與跨國并購的20多年的歷史中，我們可以發現。企業無非是在獲得資源、開拓市場、獲取技術、品牌建設等動機的驅使下，通過跨國并購來實現自己的國際化戰略。金融危機下，結合中國企業近兩年的跨國并購事件，我們可以將其分為三種驅動因素類型：

1.1資源獲取驅動型

中國企業海外并購主要集中在自然資源領域。不論是在澳大利亞、非洲還是在拉丁美洲皆是如此。一方面國內經濟快速發展，我國部分能源礦產的對外依存度較高。為了保障資源和能源的供給，能源、資源領域已成為我國對外直接投資的重點領域，通過兼并收購國外企業的方式則成為很多企業的選擇。另一方面，這次金融危機導致以石油、鐵礦石等為代表的能源資源產品價格的大幅下降。國外部分企業面臨經營壓力，這有助于我國企業降低并購成本，改善交易條件，增強并購的主動性。再者，中國的大型能源企業都是國有企業，資本實力雄厚，已經積累了一定的海外投資經驗，具備了開展大規?？鐕①彽臈l件。事實上，一些企業已經有所行動。2008年7月，中國最大的糧油食品公司中糧集團有限公司購得美國SmithfieldFoodslnc，公司5％的股權。2008年11月，中海油田服務股份有限公司收購挪威海上鉆井公司ASA股權項目全部實施完畢。2009年4月，澳大利亞政府同意了中國五礦以12.06億美元的總價收購澳大利亞OZ礦業公司大部分資產。海外資源收購的新模式，為我國換取了能源資源的休養生息和可持續生產能力，極大地緩解中國長期浪費所造成的資源緊缺狀況，增加中國戰略資源儲備，提升我們在國際資源領域的影響力。

一、跨國并購是最近一輪直接投資增長的主要原因

在過去的十年中，大多數國際生產的增長是通過跨國的兼并和收購(包括由外國投資者收購私有化的國有企業)而不是通過新建企業完成的，通過并購完成的交易額已從1987年的不足1000億美元增長到1999年的7200億美元。在所有的跨國并購中只有不足3％被正式確認是兼并，其余的都被認作是收購。全資收購大約占總數的2／3。少數股權收購在發展中國家的跨國收購中約占1／3，在發達國家不足1／5。根據形式不同跨國并購可分為水平型(同一產業內部不同公司之間)、垂直型(客戶和供應者、買方和賣方之間的并購)和集團收購型(在不相關產業的不同企業之間進行)。20世紀80年代后期，大部分的跨國并購主要是在追求短期財務收益的驅動下進行的。但今天大部分的跨境兼并和收購都具有戰略和經濟意義，而不是出于追求財務收益的動機。另外，大部分的并購都不是敵意的，1999年敵意收購占并購總金額的比例不足5％，占總數額的比例不足0．2％。

在1980—1999年期間，全世界并購總數(包括跨國和國內的并購)以年均42％的速度增長，并購總金額占世界國內生產總值的份額也從1980年的0．3％增加到1999年的8％。兩次較大的并購浪潮主要發生在以下兩個時期：一個是在1988—1990年，另一個是從1995年至今。最近的這次浪潮伴隨著國內并購的增長而發生。除了傳統的銀行貸款，最近的并購高潮還因大量使用了一些融資機制(像發行普通股、可轉換股票以及公司債券等)而得以順利進行。另外，風險資本也成為一個重要資金來源，從而使得眾多的新公司和中小企業也可以從事并購活動。

在這種趨勢下，1999年跨國并購增加了35％，據聯合國貿發會議估計，在6000多項交易中總金額高達7200億美元。2000年幾項大宗的交易業已宣布或完成，預計跨國并購將進一步增加，2000年跨國并購總額估計超過10000億美元。

當前的并購高潮與19世紀末發生在美國的并購(1898—1902年期間達到高潮)有某些相似之處。二者都受到重大技術進步、并購的新融資方式以及管制變化的影響。只是最近的一次浪潮是國際化的，而前者只發生在美國境內。正如前一次發生在美國的并購高潮有助于形成全國商品和服務市場及生產體系、為公司提供了統一的全國市場一樣，這一次國際化的并購高潮進一步加強了全球商品和服務市場及生產體系的形成，為公司提供了統一的全球市場。

二、跨國并購的好處

編者按：本文主要從跨國公司在華并購現狀；跨國公司在華并購面臨的問題；積極應對跨國公司在華并購的思路和戰略進行論述。其中，主要包括：跨國公司在華并購的類型和方式、跨國公司并購我國非上市企業、跨國公司并購中國上市公司、目前受各方面條件的限制，國內絕大多數企業無法通過證券市場上市融資、對于一般競爭性行業的中小國有企業，完全可以通過拍賣等方式允許外資整體并購、跨國公司在華并購的行業特點、跨國公司在華并購的對象選擇、當前及未來一個時期跨國公司在華并購主要面臨的制約因素、從中方看，跨國公司在華并購存在的幾個認識和理念方面的問題、從經濟全球化的角度，動態地把握跨國公司在華并購、借鑒他國經驗，積極參與跨國并購浪潮中的引資競爭、把握跨國公司在華投資的行為規律，引導和規范跨國公司在華并購活動、發展大型企業集團，積極參與跨國公司的合作與競爭等，具體請詳見。

一、跨國公司在華并購現狀

1.跨國公司在華并購的類型和方式

(1)跨國公司并購我國非上市企業。這種類型起初主要是通過協議購買產權的形式，并購、改造國內非公司型國有企業、鄉鎮企業及私營企業。隨著并購的發展，跨國公司也開始并購國內非上市的公司型企業，如定向募集股份公司，或通過產權交易市場收購掛牌企業的資產或股權。據上海產權交易所的資料，2000年，在該所登記的外資并購金額達19.66億元，比1996年增長29倍多。

跨國公司并購非上市企業主要采取以下方式：①整體收購?？鐕菊w買斷中國相關的國有企業、集體企業和私營企業的全部資產，組成外商獨資企業，從而使該企業成為其獨資子公司。如，2001年2月華為集團與艾默生電氣簽署并購協議，將其電氣業務部門——安圣電氣有限公司作價7.5億美元整體出售給美國最老牌公司之一的艾默生電氣。②部分收購。一種是跨國公司通過參與國內原有企業的重組，收購企業50%以上的股權，以達到控制企業經營管理的目的。如，2001年3月我國輪胎行業的龍頭企業輪胎橡膠與世界上最大的輪胎生產企業米其林組建合資公司，米其林控股70%，然后合資公司斥資3.2億美元反向收購輪胎橡膠的核心業務和資產。另一種是在原有中外合資企業的基礎上，由跨國公司通過增資擴股或內部收購，稀釋中方股權，從而由參股變為控股。如，德國漢高公司通過內部收購股份的方法，成功地控制了兩家合資企業：上海漢高化學品有限公司和天津漢高洗滌劑有限公司。

(2)跨國公司并購中國上市公司。近年來我國的上市公司越來越受到跨國公司的關注，跨國公司已把并購上市公司作為進軍中國市場的跳板。這種類型的并購始于1992年前后，至2001年6月共有71家上市公司擁有外資法人股，其介入方式主要有直接上市和并購方式兩種，前者為主要方式，但近幾年通過并購方式介入上市公司的案例逐漸增多。

一、中國企業的跨國并購

（一）跨國并購概述

隨著跨國并購熱的一次次掀起，很多企業為了維持生存、謀求發展或保持競爭優勢，開始積極地參與跨國并購活動，它們通過一定的渠道、手段和方式，對另一國企業實施兼并、收購或聯合經營來實現自身的體制、結構、功能和規模等的重組和創新，以獲得競爭優勢和可持續發展能力。如果一個企業有能力采取并購的方式來實現經營目的，應該不會首先考慮直接交易或聯盟的方式。通過市場交易企業未必能買到所有想要的資源或技術，甚至買來的技術已具有非壟斷性，不但交易成本高，還無法獲得競爭優勢和超額利潤。如果采用戰略聯盟，通過互補的方式可以降低交易成本、共擔風險、進行技術交流，但聯盟關系不夠穩定，彼此還是競爭對手，“雙贏”或“多贏”的局面難以維持。并購獲得的是產權，并購方可以對被收購企業控制，使并購的資源要素在企業內部配置，加快企業內部結構和功能的變換?？鐕①弻儆谥苯油顿Y的一種行為，但可以實現的方式有很多，如除了可以通過現金支付，還可以進行換股并購，可以合資，可以杠桿收購、聯合收購等，操作靈活。如果有良好的政府支撐機制和暢通的并購渠道，將促進企業積極進行跨國并購行為。隨著全球經濟的發展，大量跨國公司走入世界市場，搶占優勢地位。

（二）中國企業的海外并購

2006年，中國藍星收購法國羅地亞、安迪蘇。2007年，中國投資公司入股美國黑石集團；中國平安保險收購歐洲富通集團股權。2008年，中國鋁業聯手美國鋁業入股力拓；中石化成功競購加拿大石油公司。2009年，中石化集團500億收購瑞士石油公司；兗州煤業198億成功競購澳大利亞Felix公司。2010年，中海油發生系列海外并購；上海電氣收購美國高斯；光明集團進行系列海外收購；長江基建收購英國電力網絡業務；中電控股收購澳第三大電力零售商。2011年，萬華實業并購寶思德；中國鈮業投資公司收購巴西礦冶公司股權；中國化工集團收購馬克西姆-阿甘公司；中石化收購葡萄牙Galp能源公司資產。2012年，中石化收購美國戴文能源公司頁巖氣項目；五礦資源收購Anvil公司；中信證券收購里昂證券；光明食品收購英國維多麥；萬達集團并購美國AMC；中海油并購尼克森。2013年，中石油收購埃尼東非天然氣區塊權益；國家電網入股澳大利亞能源企業；雙匯收購史密斯菲爾德；中石化收購埃及項目……

二、實施財務戰略，提升并購優勢

跨國并購投資在世界及我國FDI中的地位單位(%)

附圖

資料來源：宋泓：《必將消失的特殊性—從投資與貿易角度探析中國與世界經濟的融合》，《國際貿易》，2003年第1期。

從世界范圍來看，并購投資是國際直接投資的主要方式，如2001年并購投資占世界總投資額的比例超過80%（達到80.79%）；反觀我國，與世界主要潮流恰恰相反，并購投資在我國吸引的國際直接投資中占有微不足道的地位，如2001年通過并購方式進入我國的直接投資占總投資額的比重不超過5%（僅僅只有4.96%）。

20世紀90年代中期開始以來的第五次全球并購浪潮的最高峰是2000年，2000年時全球并購交易創下了總額3.4萬億美元的歷史紀錄（較1999年的3.293萬億美元的交易金額增長3.5%）。但2000年以后，并購浪潮的勢頭逐步減弱，并購交易連創新高的動力開始出現不足。2001年發生在美國的9·11事件，進一步加劇了全球并購交易的銳減。2001年，全球并購交易總額僅為1.74萬億美元（降幅高達50%）。2002年，全球并購繼續降溫，全年全球并購數量約為1.7萬宗（同比又減少24%），并購金額僅為1萬億美元左右（同比下降47%）。2003年3月開始的美國針對伊拉克的軍事行動進一步加劇了世界的動蕩，以跨國并購為特征的第五次并購浪潮有逐步走向終結的跡象。

二、跨國并購對公司績效的影響