企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文

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一、中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)

（一）跨國(guó)并購(gòu)概述

隨著跨國(guó)并購(gòu)熱的一次次掀起，很多企業(yè)為了維持生存、謀求發(fā)展或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開始積極地參與跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)，它們通過一定的渠道、手段和方式，對(duì)另一國(guó)企業(yè)實(shí)施兼并、收購(gòu)或聯(lián)合經(jīng)營(yíng)來實(shí)現(xiàn)自身的體制、結(jié)構(gòu)、功能和規(guī)模等的重組和創(chuàng)新，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展能力。如果一個(gè)企業(yè)有能力采取并購(gòu)的方式來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的，應(yīng)該不會(huì)首先考慮直接交易或聯(lián)盟的方式。通過市場(chǎng)交易企業(yè)未必能買到所有想要的資源或技術(shù)，甚至買來的技術(shù)已具有非壟斷性，不但交易成本高，還無法獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)。如果采用戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過互補(bǔ)的方式可以降低交易成本、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)行技術(shù)交流，但聯(lián)盟關(guān)系不夠穩(wěn)定，彼此還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“雙贏”或“多贏”的局面難以維持。并購(gòu)獲得的是產(chǎn)權(quán)，并購(gòu)方可以對(duì)被收購(gòu)企業(yè)控制，使并購(gòu)的資源要素在企業(yè)內(nèi)部配置，加快企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和功能的變換。跨國(guó)并購(gòu)屬于直接投資的一種行為，但可以實(shí)現(xiàn)的方式有很多，如除了可以通過現(xiàn)金支付，還可以進(jìn)行換股并購(gòu)，可以合資，可以杠桿收購(gòu)、聯(lián)合收購(gòu)等，操作靈活。如果有良好的政府支撐機(jī)制和暢通的并購(gòu)渠道，將促進(jìn)企業(yè)積極進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)行為。隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大量跨國(guó)公司走入世界市場(chǎng)，搶占優(yōu)勢(shì)地位。

（二）中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)

2006年，中國(guó)藍(lán)星收購(gòu)法國(guó)羅地亞、安迪蘇。2007年，中國(guó)投資公司入股美國(guó)黑石集團(tuán)；中國(guó)平安保險(xiǎn)收購(gòu)歐洲富通集團(tuán)股權(quán)。2008年，中國(guó)鋁業(yè)聯(lián)手美國(guó)鋁業(yè)入股力拓；中石化成功競(jìng)購(gòu)加拿大石油公司。2009年，中石化集團(tuán)500億收購(gòu)瑞士石油公司；兗州煤業(yè)198億成功競(jìng)購(gòu)澳大利亞Felix公司。2010年，中海油發(fā)生系列海外并購(gòu)；上海電氣收購(gòu)美國(guó)高斯；光明集團(tuán)進(jìn)行系列海外收購(gòu)；長(zhǎng)江基建收購(gòu)英國(guó)電力網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)；中電控股收購(gòu)澳第三大電力零售商。2011年，萬華實(shí)業(yè)并購(gòu)寶思德；中國(guó)鈮業(yè)投資公司收購(gòu)巴西礦冶公司股權(quán)；中國(guó)化工集團(tuán)收購(gòu)馬克西姆-阿甘公司；中石化收購(gòu)葡萄牙Galp能源公司資產(chǎn)。2012年，中石化收購(gòu)美國(guó)戴文能源公司頁巖氣項(xiàng)目；五礦資源收購(gòu)Anvil公司；中信證券收購(gòu)里昂證券；光明食品收購(gòu)英國(guó)維多麥；萬達(dá)集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)AMC；中海油并購(gòu)尼克森。2013年，中石油收購(gòu)埃尼東非天然氣區(qū)塊權(quán)益；國(guó)家電網(wǎng)入股澳大利亞能源企業(yè)；雙匯收購(gòu)史密斯菲爾德；中石化收購(gòu)埃及項(xiàng)目……

二、實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，提升并購(gòu)優(yōu)勢(shì)

促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的原因有很多：為了擴(kuò)大規(guī)模，減少生產(chǎn)成本；開拓世界市場(chǎng)；實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化，構(gòu)筑相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)鏈等等。所以并購(gòu)行為是站在戰(zhàn)略決策下進(jìn)行的，而企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施是整個(gè)戰(zhàn)略管理的核心，關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)的成敗。但財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的正確性和有效性受很多因素影響，比如總體戰(zhàn)略制定是否正確，內(nèi)外部環(huán)境下的各種因素對(duì)其的有利和不利影響等。所以對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要進(jìn)行事前、事中和事后的密切關(guān)注。對(duì)跨國(guó)并購(gòu)而言，不論是為了短期目標(biāo)，還是長(zhǎng)期目標(biāo)，其根本目的都是為了企業(yè)獲利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。在實(shí)施并購(gòu)行為之前，將要進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)要做很多的并購(gòu)準(zhǔn)備工作，其中財(cái)務(wù)規(guī)劃就非常重要，影響到并購(gòu)成本。而實(shí)際并購(gòu)時(shí)進(jìn)行的等于是直接投資，雖然可以采取多種方式來完成并購(gòu)行為，但都還是以資本流動(dòng)形式完成。并購(gòu)后，財(cái)務(wù)整合工作，新的財(cái)務(wù)規(guī)劃也同樣是一個(gè)非常重要的工作。跨國(guó)并購(gòu)是全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)表現(xiàn)，是基于戰(zhàn)略的行為，其中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響重大。針對(duì)于管理而言，很多時(shí)候我們會(huì)考慮到多維的概念，即事物的復(fù)雜性總是存在，任何一個(gè)因素可能都會(huì)成為決定性因素，即總是存在不確定性或風(fēng)險(xiǎn)性，跨國(guó)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的行為，其復(fù)雜性的延續(xù)性也很明顯。跨國(guó)并購(gòu)的案例很多，成功的不少，但不成功的也不少。我們可以從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的角度對(duì)一些案例作一定分析，得出一些經(jīng)驗(yàn)。

（一）聯(lián)想并購(gòu)IBM

2014年1月聯(lián)想以23億美元收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，股價(jià)創(chuàng)新高。此次收購(gòu)約有20億美元是以現(xiàn)金支付的，可見聯(lián)想的實(shí)力。相同的，在2005年聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，也是做好了充分的準(zhǔn)備。在2005年初，聯(lián)想向巴黎銀行貸款6億美元，其后引入全球三大私人股權(quán)投資公司，分別為德克薩斯太平洋集團(tuán)、美國(guó)新橋投資集團(tuán)及GeneralAtlantic，由其提供聯(lián)想3.5億美元的戰(zhàn)略投資，而聯(lián)想向其發(fā)行價(jià)值3.5億美元的可換股優(yōu)先股和用作認(rèn)購(gòu)聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。另外在2004年，聯(lián)想成立了一家從事并購(gòu)?fù)顿Y業(yè)務(wù)的公司———北京弘毅投資顧問有限公司，其管理和運(yùn)作的資金當(dāng)時(shí)超過10億人民幣，充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用。另外，聯(lián)想在兩次并購(gòu)IBM的十年期間，也有重要的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如在2008年中，聯(lián)想持有凈現(xiàn)金儲(chǔ)備18億美元，以及在2008年8月發(fā)行七年期20億元公司債券用于調(diào)整財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行股權(quán)投資、收購(gòu)兼并、補(bǔ)充營(yíng)運(yùn)資金等；在2009年8月聯(lián)想將29%股權(quán)轉(zhuǎn)讓，約28億元資金用于推進(jìn)院所投資企業(yè)社會(huì)化改革，但拒絕外資收購(gòu)。這些事件充分顯現(xiàn)了聯(lián)想在并購(gòu)IBM時(shí)與所作的相關(guān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。

（二）金壇金升的“蛇吞象”式并購(gòu)

2013年6月，江蘇省金壇市的金升集團(tuán)以42.3億元人民幣，成功收購(gòu)了紡機(jī)巨頭德國(guó)歐瑞康的紡織業(yè)務(wù)。在2010年金升還以1億歐元成功收購(gòu)了全球著名企業(yè)德國(guó)埃馬克集團(tuán)50%的股份。金壇金升作為一家民營(yíng)企業(yè)所進(jìn)行的這兩次并購(gòu)屬于“蛇吞象”式并購(gòu)。金升的市場(chǎng)運(yùn)作能力和資本運(yùn)作能力都很強(qiáng)，在并購(gòu)時(shí)獲得了國(guó)家開發(fā)銀行的支持，國(guó)家開發(fā)銀行為金升的并購(gòu)和發(fā)展提供融資支持及財(cái)務(wù)顧問。

（三）中國(guó)平安海外并購(gòu)調(diào)整

2007年11月28日，中國(guó)平安子公司平安人壽通過二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)入比利時(shí)-荷蘭銀行保險(xiǎn)集團(tuán)、國(guó)際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)股份，成為富通最大單一股東。但受2008年金融危機(jī)影響，富通股價(jià)暴跌，平安賬面虧損額超過200億元人民幣。遭受巨大損失后，平安終止了對(duì)富通股份的收購(gòu)，并集中精力發(fā)展主業(yè)，對(duì)子公司增資。平安的海外并購(gòu)讓我們看到了風(fēng)險(xiǎn)，但關(guān)鍵是如何解決和降低風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)我們需要果斷地做出戰(zhàn)略調(diào)整。

（四）京東方、光明利用杠桿融資完成海外并購(gòu)

2003年，京東方作為一家民營(yíng)股份制上市公司以3.8億美元收購(gòu)韓國(guó)TFT-LCD業(yè)務(wù)。在收購(gòu)中，京東方運(yùn)用杠桿融資方式，通過海外銀團(tuán)融資解決了大部分收購(gòu)資金，真正自籌的資金只有1.5億美元。雖然并購(gòu)后陷入了嚴(yán)重虧損狀態(tài)，但京東方通過明確核心業(yè)務(wù)、憑借本土優(yōu)勢(shì)展開市場(chǎng)自救、調(diào)整投資戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)等保護(hù)了前期投資。2012年，光明在自有資金不夠充足的情況下，利用全杠桿融資收購(gòu)英國(guó)維多麥，與參與的多家中資和外資銀行采取“俱樂部融資”方式，使利率低于平常，降低了融資成本，也降低了并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。可以看到，進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，既要善于運(yùn)用金融資本，也還要考慮多元化因素。

（五）TCL的海外并購(gòu)之旅

為了打入國(guó)際市場(chǎng)，10年前TCL在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)付出了慘痛代價(jià)，它高估了自己的并購(gòu)實(shí)力，急于求成，結(jié)果導(dǎo)致國(guó)際化并購(gòu)失敗。凡事不能一口吃個(gè)胖子，資金運(yùn)營(yíng)如果出現(xiàn)問題而又無法解決時(shí)，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說是致命的打擊。畢竟不是賭博，手里有多少牌只能出多少牌，好的資金規(guī)劃不僅可以轉(zhuǎn)敗為勝，還可以創(chuàng)造倍增效應(yīng)。國(guó)際化并購(gòu)失敗后，認(rèn)清自己的TCL經(jīng)過艱難的調(diào)整，發(fā)揮政策性銀行低息貸款的重要作用，保證流動(dòng)資金的充足，積極推進(jìn)業(yè)務(wù)的重組，最終又獲得了海外并購(gòu)勝利。

（六）中石油的海外并購(gòu)路線

中國(guó)石油是中國(guó)銷售額最大的公司之一。2002年4月20日，中國(guó)石油出資2.16億美元，收購(gòu)印尼戴文能源集團(tuán)在印尼的油田和天然氣田資產(chǎn)［2］，邁出開拓海外業(yè)務(wù)的重要一步。2005年，中石油以每股55美元的高收購(gòu)代價(jià)現(xiàn)金100%收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司以提升企業(yè)價(jià)值和我國(guó)的國(guó)際地位，并增強(qiáng)了政府間的合作。2009年5月，中石油收購(gòu)新加坡吉寶公司45.5%的石油股份。2009年9月，中石油投資加拿大阿薩巴斯卡油砂公司項(xiàng)目。2009年11月，中石油全額收購(gòu)哈薩克斯坦曼格什套油氣公司。……在海外并購(gòu)過程中，中石油有一段整合旗下公司的重要行為。其回購(gòu)目的是理順上下游產(chǎn)業(yè)鏈，減少關(guān)聯(lián)交易，降低管理成本，發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)。

三、結(jié)合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，提高中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)質(zhì)量

進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)需要巨額資本，并購(gòu)的對(duì)象越大，需要的資本就越多。就總體而言，中國(guó)企業(yè)相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)在資本實(shí)力上是較弱的，特別是當(dāng)發(fā)達(dá)國(guó)家控制了經(jīng)濟(jì)體系后，資本集中度更強(qiáng)，當(dāng)目標(biāo)出現(xiàn)時(shí)，它們就會(huì)出現(xiàn)，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的壓倒優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)因相對(duì)來說比較單純。一方面，作為發(fā)展中國(guó)家，我們要走出去，要開拓海外市場(chǎng)，并由此獲得一定的技術(shù)和品牌來提高自己；另一方面，面對(duì)自然資源的嚴(yán)重稀缺，我們要爭(zhēng)取原材料源，保證我國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展。而發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)更趨向于強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)，并購(gòu)更具系統(tǒng)性和完善性。面對(duì)強(qiáng)大對(duì)手，如何勝出，擔(dān)子不輕。

（一）合理估計(jì)自身實(shí)力，有效借助各種力量

雖然并購(gòu)的手段可以多種，但作為一種直接投資方式，往往還是要支付大量的現(xiàn)金，企業(yè)并購(gòu)前一定要估計(jì)好自身能力。否則，大規(guī)模舉債，如果沒有良好的現(xiàn)金流量支撐，企業(yè)很容易造成財(cái)務(wù)狀況惡化，十分危險(xiǎn)。例如通用電器少食多餐的方式還是不錯(cuò)的。如果在并購(gòu)前難以獨(dú)立完成評(píng)估分析等工作，最好借助中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，雖然會(huì)加大并購(gòu)成本，但會(huì)降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，減少并購(gòu)后的不良后果。TCL在并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，認(rèn)為難度較低，于是自己設(shè)計(jì)收購(gòu)方案，沒有聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)策劃。省了幾百萬歐元的咨詢費(fèi)，卻造成對(duì)阿爾卡特并購(gòu)后整合艱難的局面，給TCL帶來了極大的壓力。資金的運(yùn)動(dòng)能否真正帶來長(zhǎng)期的和全面的創(chuàng)造性收益是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題。跨國(guó)并購(gòu)?fù)L(fēng)險(xiǎn)較大，并購(gòu)后要消化好風(fēng)險(xiǎn)，就要結(jié)合企業(yè)各相關(guān)部門，共同做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理。當(dāng)并購(gòu)缺乏經(jīng)驗(yàn)和缺少對(duì)方信任時(shí)，我們可以考慮與行業(yè)巨頭聯(lián)合收購(gòu)，如中石油與BP和殼牌聯(lián)合收購(gòu)獲得成功，降低了收購(gòu)阻力。

（二）有效利用財(cái)務(wù)資源，減少并購(gòu)難度

企業(yè)的財(cái)務(wù)資源不僅僅是現(xiàn)金和有價(jià)證券等，還有存貨、其他資產(chǎn)和很多無形的財(cái)務(wù)資源。現(xiàn)金是硬的，但企業(yè)一般不會(huì)大量持有現(xiàn)金，很多無形的財(cái)務(wù)資源在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中起著重要作用。如不同企業(yè)的理財(cái)文化和技術(shù)，往往對(duì)成本的具體管理不一樣。另外，財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、財(cái)務(wù)制度和各種無形資產(chǎn)都應(yīng)重視并有效利用。隨著金融市場(chǎng)的完善，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)還可以不斷嘗試新的支付方式，如股票互換、資產(chǎn)互換等，以減輕并購(gòu)時(shí)的資金壓力。

（三）倡導(dǎo)善意并購(gòu)，促進(jìn)和諧發(fā)展

并購(gòu)對(duì)于資源整合和技術(shù)提升是積極的，惡意并購(gòu)?fù)哂幸欢ǖ钠茐男裕袊?guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的形象還比較好。與歐美市場(chǎng)相比，中資石油公司到一些國(guó)家，譬如到非洲開采原油時(shí)或許遇到的政治壁壘要小得多。跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)盡量避免政治化，不要介入當(dāng)?shù)貨_突，企業(yè)作為要對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，服務(wù)百姓，才能廣受歡迎。作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，應(yīng)與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)相結(jié)合。

（四）做好并購(gòu)計(jì)劃［3］，正確選擇并購(gòu)目標(biāo)

并購(gòu)作為一種戰(zhàn)略行為，目的是要增強(qiáng)本企業(yè)的實(shí)力，提高運(yùn)作效率，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果通過調(diào)查目標(biāo)企業(yè)后，目標(biāo)企業(yè)不符合并購(gòu)戰(zhàn)略條件，即使便宜，也應(yīng)慎重考慮，否則得不償失，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。可能“非核心”的東西得來了就是個(gè)包袱。并購(gòu)要站在戰(zhàn)略的角度分析并購(gòu)前和后的可行性，要認(rèn)真考慮目標(biāo)企業(yè)能給你帶來什么。

（五）深入整合，促進(jìn)并購(gòu)良性運(yùn)作

通常在管理、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、文化等各方面越是優(yōu)秀的企業(yè)，其對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合就會(huì)越深入。并購(gòu)以后，要做的整合工作涉及到很多方面，應(yīng)盡量縮短整合時(shí)間，盡早進(jìn)入穩(wěn)定的良性運(yùn)作。進(jìn)行整合需要企業(yè)付出時(shí)間和耐心，比如文化整合就是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，應(yīng)盡量避免文化沖突，以免造成巨大損失。一個(gè)好的企業(yè)文化能產(chǎn)生導(dǎo)向、激勵(lì)、約束和凝聚作用，讓企業(yè)更具生命力。企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)有良好的治理文化，這樣才能保證財(cái)務(wù)整合和治理的效率。同時(shí)還應(yīng)認(rèn)識(shí)到，資本是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障，但做好人力資源、技術(shù)資源、組織資源、文化資源、關(guān)系資源等的整合，對(duì)提升企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略效率同樣是重要保障。

（六）好并購(gòu)后的評(píng)價(jià)，挖掘并購(gòu)優(yōu)勢(shì)

通過評(píng)價(jià)總結(jié)，方能發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺，才能進(jìn)步。顯性的和非顯性的信息對(duì)并購(gòu)整合工作同樣重要。通過對(duì)并購(gòu)后一定時(shí)期的財(cái)務(wù)報(bào)表分析，評(píng)價(jià)并購(gòu)的節(jié)稅情況、成本降低情況及財(cái)務(wù)能力提高情況，可以從中挖掘并購(gòu)優(yōu)勢(shì)。另外，對(duì)并購(gòu)后的非財(cái)務(wù)效益評(píng)價(jià)也很重要。企業(yè)是一個(gè)整體，內(nèi)部運(yùn)作相互牽連，彼此影響，發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)要依靠多方配合。這些非財(cái)務(wù)效益的評(píng)價(jià)可以包括對(duì)整合規(guī)模的合理性評(píng)價(jià)、技術(shù)水平和管理水平的提高性評(píng)價(jià)、市場(chǎng)占有率的評(píng)價(jià)、資本積累增加率的評(píng)價(jià)等等。

本文作者:張燕工作單位:銅陵職業(yè)技術(shù)學(xué)院