跨國收購分析論文

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一、

隨著經濟全球化的發展，國際跨國企業紛紛運用跨國并購來實現全球資源配置，掀起跨國并購狂潮。從奔馳與克萊斯勒的合并，惠普與康柏的組合，到埃克森和美孚石油的強強聯合，跨國公司搭上并購順風車，整合各自優勢，提高其國際競爭力。近年來，中國企業積極參與全球并購，TCL收購了法國湯姆遜公司的彩電業務，隨后又收購了阿爾卡特的手機部門；聯想以17.5億美元的價格收購了美國IBM公司的PC分部；上汽集團購買了韓國雙龍汽車50.91％的股份等等。雖然這些并購案金額巨大，涉及世界頂級商業巨頭，曾為業內人士看好，但是我們發現幾乎所有企業都出現跨國并購的通病——忽視跨文化整合，而就是文化整合決定了并購企業的成敗。

跨國并購的出發點是實現并購雙方的經營協同效應，實現優勢互補，完成并購方的預期商業價值。然而，從全球并購結果來看，部分跨國兼并沒有實現1+1>2的協同效應，反而在并購后因雙方企業管理，經營理念及企業文化的差異導致并購以失敗告終，背離預期結果。“據實界銀行的一份報告顯示，1/3的中國企業對外投資存在虧損，即使在全球范圍內也有65％的跨國合作是以失敗而告終，其中有85％的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因。”“世界著名商業論壇機構ConferenceBoard對財富500強企業中147位CEO和負責并購的副總進行調查，90％的調查者認為：實現企業并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。”可見，客觀存在與并購企業與目標企業之間的文化差異是影響并購后企業經營管理模式及發展趨勢的重要因素，如不妥善處理，將導致文化沖突的產生，最終導致并購失敗。而并購要想成功，關鍵是進行文化整合。

中國企業要想在并購浪潮中做大做強，一個現實問題就是要理解文化差異，懂得如何應對文化沖突，實現并購企業與目標企業之間的文化整合，激發雙方優勢互補。本文對明基與西門子之間的“閃婚”背后文化差異與沖突進行分析，以跨文化視角闡述明基西門子跨國并購在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建議，對積極投身于跨國并購的中國企業有現實指導意義。

二、明基西門子“閃婚”之跨文化剖析

2005年6月7日，明基正式宣布收購西門子公司的手機業務，西門子填補5億歐元債務，并向明基提供2.5億歐元的現金與服務，以5000萬歐元購入明基股份，同時明基保證2006年底使公司扭轉虧損局面實現贏利，并購使明基迅速成為國際第四大手機生產商。然而，并購以來明基移動連續虧損，自2005年10月以來，明基已向其公司注入了8.4億歐元資金，并形成了6億歐元賬面虧損，最終明基宣布停止向德國子公司注資，申請破產保護。西門子與明基之間的差異，在并購剛剛宣布時被視為“優勢互補”，為何中西合璧最終以“閃婚”宣告結束?“閃婚”的背后是否與文化差異有直接的關系?本文以跨文化視角進行剖析，將“閃婚”癥結歸結為三種原因，以便深入理解跨國并購與跨文化能力之間的緊密關系。

(一)前收購期準備不充分

根據莊恩平的分析，“合并或合資分為兩個階段，即前期階段和后期階段。前期階段猶如戀愛階段，后期階段猶如婚后階段。在前期階段，雙方選擇合作伙伴一般都有一定的要求，有權選擇合適的合作伙伴，也可以共同考慮產品開發、產品定位、技術引進與開發、股份比例、管理機構設置和人事安排等事宜。”明基之所以并購西門子手機部門，首先看中的是其品牌，希望借西門子百年品牌打造高端手機品牌，提升明基的國際知名度，開拓更大的市場，實現產業價值。然而真實情況是，西門子手機在收購前已經淪為歐洲低價手機的代名詞，不斷出現質量問題，以致聲譽受損，這與明基的期望恰好相反，顯示出明基并購前期的準備工作不夠充分，這就導致并購之后雙方出現矛盾，由于這一矛盾在并購之后無法調和，也就成為并購失敗的另一導火線。此外，在明基與西門子簽訂收購協議時，雙方對聯合品牌明基—西門子(BenQ-Siemens)的使用權限也沒有進行詳細說明，只是籠統地規定明基可在5年內使用明基—西門子(BenQ-Siemens)這個雙品牌，這也就導致了雙方“閃婚”后在雙品牌使用問題上的糾紛：明基堅決聲稱，明基停止投資后，與西門子簽訂的協議仍然有效，因此仍將使用“明基—西門子”品牌，而西門子方面則表示將對明基是否有權繼續使用西門子品牌進行評估，該品牌只會允許長期合作伙伴使用。明基與西門子爭執的根源在于合并前期階段談判中所達成的條件。外方是以合同內容與條款作為與中方合作的準則，在談判中，中方往往忽略細節，在合同中僅確定幾條原則，而未注明詳細的條款，或僅在口頭上達成共識，所有這些都是日后產生沖突的源頭。明基在并購前的產品定位上就走錯了一步，偏離其既定高端目標，之后又在并購合同問題上忽視了細節，這一切都為并購后整合期的矛盾留下隱患，可謂一著不慎，全盤皆輸。

(二)忽視中德文化差異

每個國家都有其獨特的文化特征，這一文化特征決定了人們不同的行為方式、思維方式及解決問題的方式。通過分析文化差異，我們可以窺見并預測不同文化國家的認識如何溝通、如何思維、如何解決問題的。中國屬于感性的東方文化，德國屬于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差異反映在西門子的企業文化中就是其獨特的管理制度，經營制度及強勢的工會文化。

首先，德國企業管理制度上強調依法治理，注重制度、規范。根據莊恩平“對民族文化、企業文化的分析，只有通過分析該企業的民族文化才能真正理解是該國的民族文化決定了該企業的企業文化。”德企的管理制度是有其固執、堅守而又理性的民族文化決定的。因而，“德企注重法治，按照國家法律依法經營，雇主和員工都極其重視法律和契約。”明基無法理解當中國的研發人員為搶市場為一個產品研發加班加點的時候，德國的工程技術人員卻在享受圣誕溫馨。因為按照中國的管理制度，一切工作強調人倫化，按照上級指示，這是由中國中庸、注重人際關系的民族文化決定的。因而，明基要求工人加班時，員工不打折扣地服從安排。

其次，德企在經營理念上注重質量，認為質量是成功的核心。明基CEO曾表示，“德國的系統傾向于做出來就是做完美，但花很長時間準備。可手機業容不得我們這樣去等。想得很清楚才做，商機就喪失了。”顯然，明基對“德國速度”表示不滿。在中國企業看來，靈活適應市場才是企業經營理理念。然而，對于具有穩重扎實、謹慎周密德國文化底蘊的西門子而言，其企業文化已深深打上民族文化的烙印。典型的經營理念“以新取勝，以質取勝”規定其必須慢工出精品。明基作為收購方并沒有事先對被收購企業文化進行調查了解，足以見得尊重與學習異國文化的重要性。

再次，德國的強勢工會舉世聞名。“德國前總理施密特中肯地評價工會：沒有工會富有責任感的、以全體人民福利為目標的態度，我們國家今天就不可能這么好地屹立在世界上；沒有工會富有批評的、向前看的合作，我們大家就不可能生活在社會經濟、特別是政治方面普遍穩定的德國之中。德國戰后經濟上的繁榮和成就，其中就凝聚著德國工人階級及其組織～一工會的巨大努力和卓越貢獻。”顯然，德國工會的地位和作用與中國工會是截然不同的。德國模式是通過工會參與經濟決策，實施經濟民主，為工人謀福利，提高其經濟地位。德國模式同樣存在于西門子手機部門。完成并購后，明基隨即意識到西門子有3000名員工在德國工作，勞動力成本有3億歐元之巨；研發人員冗員過多導致成本開銷過大，便想到將工廠轉移向工資較低的非德國地區，想到裁員減薪來降低成本，這一切卻遭到德國當地工會的強烈抵制，使其領略到德國強勢工會享有的發言權，“明基當初的調查了解顯然不夠充分。”結果，整合過程受到了當地文化和法律的影響，而文化與體制沖突風險加大了整合成本。

(三)忽視文化認同程度差異已錯過文化整合最佳期

Olie和Bastin&Ven指出，大多數公司在合并初期就出現了合并后綜合癥，由此可見，文化整合是跨國并購完成后的首要任務，而此時即為文化整合的最佳時期。根據劉宗明和石文慧的觀點，“并購之前需要對并購雙方進行文化差異調查，分析包括雙方的國家文化和企業文化、戰略和其他商務等方面的差異，以及文化方面能否相互融合。”明基在并購西門子手機部門時，并沒有進行文化差異調查，忽視與西門子在文化認同程度上的差異，明基是全球第五大及臺灣最大的手機生產商，西門子是世界最大的電氣和電子公司之一，有著158年的歷史。明基作為國內業界的佼佼者，在過去十幾年經營中取得顯著成績，形成相對穩定的企業文化，其高管通常將自己定位于民族文化的精英，這種定位決定了他們對民族文化非常執著，從而不愿在文化整合中做出任何有損民族文化的決策，同時容易傾向于將過去在國內經營成功所采取的管理模式運用到被并購企業。而對于西門子這樣的成熟型企業，對于自己的企業文化、經營管理模式具有極高的認同感，具有極強的民族優越感，而對于中國的明基新生代認同程度低。

德員工歡度圣誕拒絕加班，與明基“公司成功才有個人成就”不相容；明基追求速度，也與西門子“以質取勝”的百年理念背離。東方的感性文化遇上了西方的理性文化，雙方互不妥協，文化差異導致的文化沖突難以避免。正是由于并購前期準備工作沒有做好，后期文化整合陷入僵局，雙方錯過文化整合最佳期。可見，在并購后的文化整合過程中，中國企業應該主動出擊，吸收目標企業文化中先進的成分，同時適當放棄原有企業文化中無法為目標企業認同的文化因素，從而推進文化整合過程。

(四)反思

明基與西門子的“聯姻”最終以“閃婚”宣告結束，明基宣告停止向德國子公司注資并申請破產保護，而西門子CEO克萊恩菲爾德也表示，“我們會研究對明基采取法律行動”。一場被眾人看好的婚姻不歡而散。談及失敗元原因，明基董事長施振榮總結到，“首先是沒有考慮到跨國文化的沖擊”。在中國企業走出去的過程中，分析文化差異，提高管理者的跨文化意識和能力，通過有效溝通消除文化障礙，實現文化整合是當務之急。

三、跨文化整合建議

梁燕君、張會剛認為，“跨文化整合就是在兩個文化背景完全不同的兩個企業之間找到‘公約數’，實現統一的人事安排、酬薪設計、行為規范、企業理念及文化設計。”莊恩平提出“以跨文化交際理論與觀點解決跨國公司管理中的文化沖突，文化整合是第三文化理念的具體體現，而共同價值觀念則是文化整合的核心與內涵，并以此進行跨文化管理，這樣才能創造1+1>2的管理效應。”跨文化整合具體要做到：

(一)新公司CEO的跨文化能力是并購后文化整合成功的決定因素

并購時應建立文化整合領導小組，CEO必須是負責人，展開雙方文化整合工作。成功的方法是并購運作之時就應啟動文化整合領導小組工作，這樣在并購之時就可以將文化整合建立企業文化之中。

(二)建立第三文化理念，確立核心價值觀，作為員工的行為規范

在新公司組建之時應同時建立以共同價值觀為雙方共事和合作原則的第三文化管理理念，它可以確定人的行為模式、交往準則，以及何以判別是非、好壞的規范。同時它還能發揮兩種文化的優勢，提高員工的凝聚力、向心力，這樣我們就能消除民族優越感，就能尊重和理解對方的文化，以平等的態度進行合作與共事。

(三)并購之后的首要任務是開展跨文化培訓，確保新公司員工認同公司的企業文化理念，企業制度文化和企業人員行為規范

通過跨文化培訓，增強管理者的跨文化溝通能力。跨文化培訓是防治和解決文化沖突的有效途徑，但目前我國絕大多數企業都偏重對員工的技術與管理知識方面的培訓，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓。而跨文化培訓恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。作為跨國公司或合資公司，要解決好文化差異問題，搞好跨文化管理有賴于一批高素質的跨文化管理人員。因此，雙方在選派管理人員時，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業精神、技術知識和管理能力外，還必須具有跨文化溝通能力和較強的移情能力及應變能力等。

論文關鍵詞：跨國并購；文化差異；文化整合

論文摘要：隨著經濟全球化的發展，跨國并購浪潮正在席卷全球。許多優秀的中國企業紛紛投身于并購浪潮之中，然而，由于異地民族文化差異，由文化差異帶來的文化沖突，嚴重影響并購整合過程。因而，跨國并購后實現有效的跨文化整合已成為中國企業的當務之急，企業跨文化經營管理的有效性命題被提上議程。