跨國公司的供應鏈管理范文

導語：如何才能寫好一篇跨國公司的供應鏈管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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    相對于其他類型公司而言,跨國公司的供應鏈根系龐大,這對其供應鏈管理能力提出了更高的要求。跨國公司只有高水平地整合供應鏈,保證供應鏈的效率、柔性與可靠性達到較高水平,才能提高全球物流的效率,有效降低物流成本,并加快對市場需求變化的反應速度,更好地滿足顧客需求,提高其核心競爭力。

    1跨國公司供應鏈管理特點和成功案例分析

    1.1跨國公司供應鏈管理的特點跨國公司是全球性的,經營面向全球市場,物流遍布全球,在所經營的產品范圍內,對全球市場有很大的影響力。因此,跨國公司的供應鏈管理歷來有自身鮮明的特點:(1)供應鏈根系龐大,供應鏈管理的任務重;(2)跨國公司在供應鏈中具有主導力量;(3)供應鏈整合的難度大、重要性高。(4)當前,信息技術的高速發展給跨國公司的供應鏈管理提供了進行深層變革的技術基礎,又給跨國公司的供應鏈管理注入了一些新的特點:如信息化、柔性化、反應迅速化、整合程度提高后的管理一體化。

    1.2跨國公司供應鏈管理成功案例分析因為上述特點,跨國公司為提高供應鏈管理的水平,必須依據本公司的經營狀況和供應鏈管理的現狀,選擇合適的供應鏈模式,不斷對現有供應鏈進行重組與整合,最大限度地優化供應鏈。在企業競爭全球化并且日趨激烈的今天,主動的挑戰者可以借助供應鏈管理創新迅速崛起,如戴爾;主動的持續改進者可以借助供應鏈管理水平的不斷提高增強或保持競爭優勢,前者如海爾,后者如摩托羅拉。對這些跨國公司成功的管理經驗進行總結,可給經營者提供許多改進、重組與整合供應鏈,從而提高供應鏈管理水平的思路和方法。

    (1)戴爾模式。該模式是基于“直銷模式”的供應鏈管理。在庫存方面,因為與客戶保持直接關系,用接單后生產(Build-to-or-der)和準時化(Just-in-time)的生產方式,裝配車間不設任何倉儲空間,配件由供應商直接送到裝配線上,生產出來的產品直接送給指定客戶,原配件和成品均實行零庫存。在信息處理方面,公司與客戶直接發生銷售和售后服務關系,縮短了客戶信息反饋的時間,有效減少了信息的損耗;并且,通過與供應商共享客戶信息,不僅鞏固了與供應商的合作關系,而且提高了整個供應鏈處理信息和滿足客戶需求的能力。在配送方面,該模式縮短了產品在供應鏈上的傳遞時間,使公司有了極大的自主權和自由度,公司以合同方式與第三方物流建立伙伴關系,完成產品的配送任務。

    (2)海爾模式。該模式是基于“一流三網”的管理模式。“一流”是以訂單信息流為中心,“三網”分別是全球供應鏈資源網、全球配送資源網和信息網。具體做法是:以訂單信息流為中心,實現JIT過站式物流,最大限度地減少庫存;整合全球供應鏈資源網,優化外部資源,建立強大的全球供應鏈網絡,供應商由原來2 200多家優化至721家,其中不乏世界500強企業,同時實行并行工程,使一些國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中;整合全球配送網絡,已形成全國最大的分撥物流體系,配送網絡從城市到農村,從沿海到內地,從國內到國外,從B2B到B2C,體系健全,配送效率和可靠性大幅提高;在信息網方面,海爾在內部實施了ERP,在外部搭建了CRM和BBP平臺,并且采用信息集成程度最高的LES物流執行系統,建成了內外信息高速公路,為市場反應能力的增強和物流效率的提高打下了最堅實的基礎。

    (3)摩托羅拉模式。該模式的特點是:①建立數字化物流系統。基于該系統,實施全球化采購,本地化生產,進行上百個型號產品和幾萬種原材料的管理。②專設了一個從事物流管理的團隊。該團隊的主要成員由托羅拉各事業部的物流骨干人員及總公司的骨干人員組成。該團隊主要負責摩托羅拉物流工作的協調和物流服務商的選擇等管理工作。③通過加強物流服務商管理,提高物流效率。首先,采用招標的方式選擇物流服務商。選擇物流商的基本原則是根據公司全球的物流總量,統一標準招標,最終按“5+2”方式確定物流商,即5家貨運企業和2家快遞服務商。在該模式下,一方面招標形成的競爭機制促進了物流服務質量的提高,另一方面,物流服務商數量的精簡與合理匹配可簡化公司對物流服務商的日常管理,提高管理與物流效率。其次,實行全球運輸管理百分考核制。通過成立的全球性物流資源公司對本公司的物流服務備選商和服務商實行全面、嚴格的考評,及時淘汰不合格者。最后,物流業務量分配遵循“80/20”原則。服務好的物流公司拿到80%的業務,稍次的物流公司拿到20%的業務,保證某些重要線路上有兩家物流商同時服務,若一家因為一定原因不能提供服務時另一家可迅速接管整個業務,保持一定的彈性,避免風險。

    2跨國公司供應鏈管理與物流管理的關系因為跨國公司具有經營和市場面向全球、業務量巨大等特點,決定了跨國公司的供應鏈管理和物流管理之間的一些特有關系。

    2.1物流管理對供應鏈管理有極高的依存度物流管理與供應鏈管理原本不可分割,對跨國公司而言,這兩者之間的關系更是高度依存。因為跨國公司的供應鏈根系龐大,供應鏈管理的水平直接影響物流管理的水平,供應鏈整合不好,物流的效率便無法從根本上提高。

    2.2供應鏈管理的模式決定物流管理的戰略思路跨國公司根據本公司基本情況選擇相宜的供應鏈管理模式,此后,公司的所有物流策略只能在供應鏈管理模式框架內優化。

    2.3物流管理是供應鏈管理的重要支柱信息整合和物流整合是供應鏈整合的兩個最重要目標,只有這兩個目標都實現了,跨國公司為整合供應鏈付出的巨大成本才會得到降低,市場反應速度也才能提高。因此,只有物流管理策略得當,水平提高,其整合供應鏈的作用和效率才會體現出來。

    2.4跨國公司與供應商和物流服務商建立的戰略伙伴關系,成為提高物流管理水平的重要資源

    3跨國公司的物流策略分析根據以上分析,跨國公司要提高物流效率,必須選擇適合公司特點的供應鏈管理模式,對公司的供應鏈進行有效整合,并分別從供應鏈的上下游和公司內部著手,選擇合適的物流策略。

    3.1供應方物流策略在跨國公司供應鏈的上游,是公司的供應商,公司與供應商之間的物流策略一般有以下幾種:①發包策略。跨國公司專注于核心業務,利用自己在整個供應鏈中的主導地位,在與供應商共享客戶信息的前提下,將部分非核心業務采用招標等競爭的方式發包給供應商,同時,將供應方物流也同時發包給了供應商,跨國公司在此基礎上實施JIT采購和原材料配送,庫存和運輸的任務轉嫁給供應商。②基于數字化系統的全球采購策略。在跨國公司建立了健全的數字化信息系統后,利用快捷的海量信息,全球范圍內低價JIT采購,同時實施JIT原材料配送,最大限度地降低庫存。③JIT策略。這種策略一般與其他策略配合使用。④接單后生產(Buil

    d-to-order)策略。這種策略一般也與其他策略配合使用。基于訂單信息流的有效管理,接到訂單后再采購原材料和生產,實現集約化物流,消滅呆滯庫存。⑤戰略伙伴策略。利用跨國公司的信息和客戶資源,與供應商和物流服務商建立戰略伙伴關系,實現上游供應鏈的集成物流,創造多贏的局面。

    3.2銷售方物流策略在跨國公司供應鏈的下游,是公司的客戶,跨國公司與客戶之間的物流策略一般有:①配送體系構建與整合策略。跨國公司根據自己的經營特點,利用信息網略,構建并整合公司的全球配送體系,實現JIT成品分撥物流體系、備件配送體系和返回物流體系。②物流服務商選擇策略。用“競合”的思維,選擇優秀的物流服務商,并且與物流服務商之間維持柔性的競爭性的合同關系,保證成品配送的效率、可靠性和可持續性。③就地生產策略。全球采購,就地生產,減輕成品向下游配送的任務,將配送任務向供應方合理轉嫁。3.3公司內部物流策略跨國公司作為一個開放的系統,內部物流策略應根據外部物流策略的選擇而選擇,一般而言,內部物流策略的基本思路是:利用公司先進的信息系統,實現庫存最小化,消滅呆滯庫存。

    綜上所述,跨國公司應該選擇相宜的供應鏈管理模式,利用信息技術,整合整個供應鏈,在此基礎上,選擇合適的物流策略,加強物流管理,提高物流效率,降低物流成本,最終達到全面提高供應鏈管理水平乃至提高公司核心競爭力的目的。

    [參考文獻]

    [1]李爾林.戴爾的供應鏈管理模式及對我國物流管理的啟示[J].物流技術<2004<(3).

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國際采購中心是總部經濟的重要內容之一。目前，上海、天津、廣州等中心城市已把建設國際采購中心作為擴大對外開放、推動經濟發展的重要戰略選擇，他們已先行一步。我市具有對外開放的良好環境和沿海區位優勢，在我市建設國際采購中心，對加快城市國際化進程、提升競爭能力和東北亞國際航運中心建設具有重要意義。

國際采購中心的內涵及要素

國際采購中心是指在一國或地區的中心或優勢城市為眾多跨國公司設立的采購交易平臺，目的是使全世界的商流、物流、信息流和資金流要素得以加快匯聚，使各跨國公司的采購信息搜集成本、制造成本、物流成本、與貿易相關的服務成本降到最低,而設立國際采購中心的城市和區域獲得顯著的經濟和社會效應。

國際采購中心的構成要素主要包括九個方面的內容。一是供應鏈管理理念普及。跨國公司采購中心一般設立在供應鏈管理理念比較普及的城市。供應鏈管理的核心思想是把企業資源的范疇從過去的企業內部擴展至全社會、乃至全球范圍,核心企業通過與供應鏈中上下游企業之間建立戰略聯盟,以強強聯合的方式,使每一個企業都能發揮各自的優勢,從而在價值增值鏈上達到“共贏”的效果。

二是極具競爭力的供應商。如果一個地區產品種類齊全、規模龐大，就可以產生集聚效應，跨國公司就容易找到相關的供應商，從而擁有更多的選擇余地。因此，是否擁有規模龐大的優秀供應商，是跨國公司選擇在哪里設立采購中心時要考慮的重要因素。

三是發達的物流體系。跨國公司在設立采購中心的區位選擇上，將是否具有發達的現代物流體系作為重要的考慮因素。因為物流的速度、效率和穩定性直接影響著跨國公司采購的成本，這就要求城市要有良好的區位優勢和便捷的交通運輸網絡設施，交通運輸必須是立體的，尤其是空運條件要好。

四是權威的第三方質量認證。跨國公司在產品質量的認證方面依賴于第三方質量認證機構，第三方質量認證機構必須為國際公認的權威機構，所執行的標準必須為行業公認標準或者是國際標準,認證包括質量、安全、環保、質量管理等在內的整個系統的認證。

五是先進的電子商務環境。跨國公司采購中心一般都設立在擁有完善的電信基礎設施和通信網絡設施、能夠支持全球網上支付、具有電子商務安全認證體系和安全保障體系、有與國際接軌的電子商務法律體系的城市。另外,在跨國公司外部，由第三方建立網上采購交易平臺,為跨國采購提供“一站式”服務無疑對于跨國采購中心的落戶具有極大的吸引力。

六是發達的展覽業。國際知名、規模龐大、服務體系健全的專業展覽會不僅有利于跨國公司發現新的、優秀的供應商,還有利于其擴大在上下游供應商中的影響,有利于其了解最新的市場動態。

七是健全的金融服務。跨國公司要考慮的條件有：金融市場發達，具備可以順利籌措和運用資金的較高能力；資金流動不受限制，國際金融交易和信貸相對自由；存在可以自由兌換主要貨幣的外匯市場；具備現代化的通訊設施和其他支持業，能適應國際金融業務的需要；完善的金融法律和法規以保障跨國公司的經營。

八是豐富的人力資源。跨國公司在設立采購中心時,十分注重地區或區域內是否擁有豐富的人力資源。就跨國采購而言，隨著中國成為世界貿易組織的成員，跨國公司將增加對管理和貿易人才的需求。另外，跨國公司將爭相招納既掌握現代信息技術，又能夠將之應用于供應鏈管理、物流服務、電子商務、金融服務等領域的綜合性人才。

九是穩定規范的政策法律環境。政策法文秘站:律環境對跨國公司的經營有著重要的影響。跨國公司愿意將采購中心設在法律制度健全，法律法規能得到有效執行，法律咨詢服務業發達和經濟主體具有較強法律意識的城市。

我市建設國際采購中心的優勢

東北腹地的廣大供應商。東北腹地的廣大供應商是我市建設國際采購中心的重要資源。我市作為東北老工業基地之一，工業基礎雄厚，對內陸地區的輻射能力較強。整個東北地區工業、農業基礎較好，形成了完整的經濟體系。隨著市場經濟的不斷發展，一些企業集團已經成為了跨國公司的供應商。

完整的立體物流體系。我市海運、空運、鐵路、公路、管道五種運輸方式齊全，交通發達，輻射面廣，是中國北方重要的對外貿易和東北地區最大的貨物轉運樞紐港，也是東北亞地區進入太平洋最便捷的海上門戶。20__年港口完成貨物吞吐量1.7億噸,位列全國沿海主要港口第六位;完成集裝箱吞吐量268.6萬標箱，位居沿海主要港口第八位。航空貨郵吞吐量，在全國民航機場分別排第14位和11位。

成熟完 善的電子商務環境。我市擁有完善的電信基礎設施和通信網絡設施、能夠支持全球網上支付、具有電子商務安全認證體系和安全保障體系。航運交易網站已經正式運行,深受客戶歡迎。而我市的軟件業發展迅速，可以為建立成熟的電子商務環境提供有力的支持。

欣欣向榮的展覽業。大連時裝節、大連軟交會已成為國際知名的國家級展會。服務體系健全的大連會展中心可以承辦各種類型的展會，這將有利于跨國公司對市場需求變動作出快速反應，隨時更換或增減供應商，隨時看貨成交，提高效率。

功能健全的金融服務。我市已形成銀行、保險、證券、期貨、信托各業并舉，中外機構并存，功能完備、運行穩健的金融體系。引進中外資銀行、保險機構22家，有15家國外金融機構設立了辦事機構，其中8家外資銀行建立了分行,7家獲準開辦人民幣業務，3家開辦全面外幣業務，外資金融機構業務已輻射到東北及內蒙古地區，東北亞地區的國際結算中心作用初步顯現。國際業務規模不斷擴大，與150多個國家和地區近4000家銀行建立了業務關系。金融機構結匯總額、售匯總額占遼寧省的近2/3，成為東北地區唯一的外匯交易中心、結算中心。20__年，期貨實現成交量1.98億手，成交額4.74萬億元，占全國期貨市場總成交量的61，占全國期貨總成交額的35，大豆期貨交易繼續保持亞洲第一、世界第二的位置。

高素質的人力高地。全市擁有各類科研機構200多個，兩院院士22人，科技人員25萬人，高等院校20多所，技術力量資源豐富，產業工人素質較高。部分高校還開設了物流管理課程，能夠提供跨國公司需要的既掌握現代信息技術，又能夠將之應用于供應鏈管理、物流服務、電子商務、金融服務等領域的綜合性人才。

我市建設國際采購中心的措施

規劃引導，加強管理協調。一要制定我市國際采購中心發展規劃。按照城市的中長期發展戰略目標和任務，制定國際采購中心發展的中長期規劃，側重吸引跨國公司總部或分部在我市設立面向東北亞、東北地區的采購部門，確保我市國際采購中心能夠有條不紊地推進,爭取在較短時間內形成規模。二要加強協調。各區和開放先導區要樹立全市一盤棋的思想，進行差異定位。對引進的企業采購部門,根據統一規劃進行布局，盡可能地把同類的企業采購部門集聚，便于發揮更大的影響和效應，在吸引周邊城市及東北三省的企業采購部門入駐的同時，做好與企業所在地的政府之間的溝通協調，既充分發揮我市作為東三省開放窗口的優勢，又實現優勢互補，實現區域經濟的共同發展。三要設立組織機構，統一負責全市國際采購中心的設立、管理。

優質服務，加快配套建設。一要充分利用現有條件加快發展現代服務業，健全第三方質量認證服務體系。特別是加快發展企業采購部門急需的金融、信息、法律、會計、咨詢等高端服務業。二要構建人力資源招聘、培養的有效渠道,加大高層次人才的引進和儲備。三要加快設施建設。特色寫字樓、高檔公寓、商業、服務、文化娛樂設施要合理布局,使城市更加適宜居住和創業發展。對中山、西崗、沙河口地區的爛尾樓和已建成的采購大廈進行改擴建，形成從事進出口貿易、物流、航運、中介服務等專業化的樓宇群，興建高標準的電子數據交換系統（EDI），建設完備的信息、交易、會展、商務、物流、金融功能，為國際采購中心的快速發展提供保證。

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第14屆國際采購與供應管理聯盟世界大會將于2005年9月17日至18日在北京舉行，本次大會的主題是“經濟全球化：采購聚焦中國”，這是在中國成為全球制造中心的背景下召開的一次國際盛會。據不完全統計，2000年以前跨國公司在我國的采購額尚不足100億美元，而2003年則高達550億美元，占當年我國出口總額的13％。僅在深圳一地，就密布著多家跨國零售企業的地區性總部、采購中心和配送中心。全球管理咨詢公司科爾尼最新研究顯示：到2009年，72%的公司將會從中國采購原材料，遠大于他們從加拿大、墨西哥和西歐的采購數量，而在1999年，只有30%的公司會這么做，這項在275個跨國公司展開的研究是迄今為止最大、最廣泛的全球采購調查。

為推動全球采購，加快發展我國制造業，商務部表示中國將進一步放寬外商在華采購出口的政策，允許外商在部分地區興辦獨資的出口采購中心，從事采購中國境內產品出口的業務及相關配套服務。上海、天津、青島等市政府相繼成立了跨國采購促進中心。

而面對日趨頻繁的跨國公司全球采購，國內許多企業缺乏與全球采購系統對接的經驗，不知該如何將產品通過全球采購平臺打入國際市場。很多企業頻繁奔波于各地組織的全球采購訂貨會之間，卻空手而歸，不得其門而入。針對我國企業在認識與實踐中的誤區，我想提三點建議：

一、從戰略角度認識采購

采購在跨國公司中的作用不同于我們的一般理解，根據科爾尼公司的調查，有三分之二受訪的跨國公司在執行管理團隊中包含了至少一名高級采購執行官，CEO們將采購視為一種越來越重要和戰略化的能力，并且希望采購部門在企業中創造出成本削減之外的價值。

目前跨國公司的采購管理有幾個特點：一是企業采購管理模式的轉換，就是從為庫存而采購轉變為為訂單而采購，減少庫存，加快流轉速度；二是從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理，建立戰略聯盟，形成供應鏈管理；三是從傳統的采購方式轉變為現代采購方式，以公平、公開、公正原則，降低采購成本；四是采購管理從企業的一般問題提升為提高企業應變力與競爭力的戰略問題；五是優化企業管理資源，實行流程再造，設立統一的采購部門，配備精明的采購總監。

采購已超越單純的買賣，成為企業建立戰略聯盟，提升供應鏈競爭能力的戰略問題。我國企業只有深刻認識到采購在跨國公司之中的戰略作用，才能理解全球采購過程中許多好象不近人情的規定，才能自覺遵守嚴格的全球采購評估要求。

二、用實力獲得全球采購商的尊重

市場競爭是實力的競爭，在全球采購中沒有人會因為同情你而下訂單，國際買手更不會與你進行“灰色交易”，我國企業必須要憑實力贏得全球采購商的尊重。

英國Tesco環球采購董事羅素先生說：在國際供應鏈的環節中，誰能做到更專業，更精細，誰就能擁有更多的發言權。羅蘭貝格的中國區總裁朱偉認為，為跨國公司供貨，企業必須進行相應的改進，包括增強開發能力和生產能力，實行質量和流程控制，使成本清晰透明。國際采購聯盟專家漢斯.布朗斯說：需要特別注意的是提升業務水準，以達到跨國公司在全球其他市場的要求，我們建議中國企業要充分了解它們的客戶在各自的行業是怎樣生產經營的，這樣才能符合客戶的專業領域的產品質量標準和要求。

沃爾瑪全球采辦上海分部總經理李以昌敘述了一段與中國服裝企業合作的經歷：這家企業有很大的標準化廠房、最先進的流水線，產品也非常好，我們當即就下了10張訂單，但最后作廢了9張。原因是他們企業沒有一個懂外語、能和我們用電子郵件溝通的跟單員。沃爾瑪對合作伙伴的要求有以下6點：1.有效率經營；2.有設計、創新、研發能力，能提供系列產品；3.有品質觀念，在生產過程中能從事自我質檢；4.有生產規模，對本行業有中長期規劃；5.累計一定外銷經驗，熟悉外銷規則及國際理賠慣例；6.文化認同：尊重個人、服務客戶、追求完美、誠實正直。另外還有加分條件：有良好的客戶群；在進口國有分公司、發貨倉庫、銷售渠道、能提供增值服務。

我國企業加入全球采購供應鏈，當前主要瓶頸在于產品創新能力、售后配套服務以及對國際市場信息的掌握速度。世界第一大家電連鎖公司百思買亞洲區副總裁呂維民在分析目前跨國公司全球采購趨勢時說，當前越來越多跨國公司全球采購由間接采購轉向直接采購，并且更愿意與供應商分享生產和市場信息，使合作伙伴能作出合理的管理決策以適應國際市場變化。

我認為只有為要求最嚴格的全球采購商供貨，才能得到最大的發展機會。這是我國企業進入國際市場的重要機遇，誰抓住了，誰就能實現跨越式的發展。

三、精益求精，打造七大體系

要進入全球采購供應鏈，了解全球采購程序至關重要。跨國公司的全球采購一般分為七個步驟：

1、查找供應商。供應商可分為交易型供應商、合作型供應商、全球戰略型供應商；

2、供應商基本情況調查；

3、供應商管理體系認證：如ISO9000、ISO1400等；

4、產品質量認證：UL認證、CE認證等；

5、試生產；

6、合同談判；

7、供應商考核管理。

其中，對供應商的評估認證是最重要的環節。跨國公司要評估企業七大體系，即品質保障體系、交貨供應體系、采購價格體系、外貿流通體系、環保認證體系、電子商務應用體系、安全品質體系等。要進入全球采購商的供應鏈，必須符合其評估標準，全球采購正在重塑我國企業的商業模式。而細節決定成敗，全球采購對我國企業的管理水平是一個嚴格的考驗，我國企業要根據評估要求細則，精益求精，相應地建立這七大體系。

如何做好全球采購評估的準備工作，青島跨國采購促進中心以食品行業為例提出以下建議：

1、編寫完整的質量手冊，并要中英文對照。全球采購商對企業的了解，很大程度上是通過公司的文件，文件的科學性、縝密性、說服性、可考究性顯得極其重要。同時要做到“言行一致”。即文件中規定要執行的必須執行，而且必須做好準確、完整的原始記錄。

2、安全性是國外客戶評價一種產品可否食用的最重要標準。必須讓產品有可追溯性，即產品必須有準確的序號，任何產品都能溯源到哪天在哪條生產線上，由誰加工的，原料是哪家的。萬一出現質量問題，要有一套科學的糾正與預防措施。

3、所有記錄必須有條理性和易檢索性，每個部門都要將自己所負責的文件歸檔，并在客戶需要時能在3—5分鐘內將其全部擺在他面前。

4、強化員工培訓。新員工的廠級培訓、車間培訓、崗前培訓，都不可或缺，在培訓時間和培訓內容上都必須保證，而且有詳實的記錄。對老員工，最好每年能進行一次培訓，包括企業文化、工藝操作規程、廠規廠紀等內容的培訓，并做好記錄。

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[關鍵詞] 全球供應鏈 企業社會責任 錯位 合作

隨著全球生產的盛行，供應鏈管理在制造業的全球競爭中得到普遍的應用，優勢企業集中發展其核心業務，把非核心業務直接交由外部企業完成，所轉移的生產部分多處于勞動密集型行業，對外采購面向勞動力成本較低的發展中國家，而外包業務激烈競爭往往伴隨著對勞工利益和環境的犧牲。在以勞動密集型產品外包業務為主要內容的采購商驅動型供應鏈中，供應商企業的環境和勞工問題日益引人矚目，目前已經成為主要消費市場所在國的相關機構和社團抨擊我國出口增長的最為嚴厲的理由。

企業社會責任概念的基礎是一種哲學或道德要求，強調企業要承擔更大的責任，對更廣泛的社會負責，針對現代企業組織運營環境的復雜性，Freeman等學者建議以相關利益者管理概念推進企業社會責任，要求企業在經營過程中，對消費者、員工、社區、政府、環境、工會等負責。企業社會責任是當今供應鏈治理中的一個新的目標參數，通過供應鏈管理將企業社會責任延伸至整個企業網絡，是我國勞動密集型制造企業在嵌入全球供應鏈及企業升級過程中所面臨的新問題。

一、供應鏈社會責任的驅動要素

供應鏈各節點企業在處理相關利益者過程中形成了一個鏈式或網絡管理，其驅動結構可以通過圖來加以描述。

1.消費者與公眾的新要求

20世紀50年代后，市場轉化為買方市場，供過于求使得賣主間競爭激烈，企業管理者必須考慮企業同社會的關系，公眾的利益在企業經營方式中越來越得到體現。近年來在信用機制較為完善的西方國家，消費者越來越關注健康和安全、社會和環境，對產品質量的認知逐步深入，對企業和產品的信任逐步延伸到對整個供應鏈業務流程的考察。

2.公共部門的新要求

聯合國和各政府間組織近幾十年來制定了大量與商務活動有關法律與政策框架，自1948年通過《世界人權宣言》開始，該框架越來越全面，基本的法律文件包括《世界人權宣言》、國際勞工組織的8個核心公約等等。在這些普遍適用的國際準則的基礎之上，各政府、政府間和非政府組織組織對企業社會責任行為作出倡議和規定。在上述規范性準則的基礎上，企業社會責任的具體標準越來越全面和細致，主要標準包括：SA8000、《工作場所生產守則》、《道德貿易行動基本守則》、《環球服裝生產社會責任守則》、《成衣公平貿易約章》、《ICTI商業行為規范》、《AVE規范》、《中國商業原則》等，更為重要的是，這些標準促使越來越多的各跨國公司自己制定《生產守則》，進行供應鏈社會責任管理。

3.企業關系網絡的深化

20世紀90年代初開始，以“信息技術”為標志的“第四次科技革命”極大地促進了生產力的發展，產業分工和整合日益在更大的地理空間中進行，經濟全球化日益顯著，優勢企業集中發展其核心業務，把非核心業務直接交由外部企業完成，在全球供應鏈格局之下，企業相互依賴關系也隨之變得更加廣泛和深化，每個企業都以其他社會機構為自己存在的條件，同時又為對方的生存提供條件，這種關系網絡的形成和發展，要求從整個供應鏈角度研究企業社會責任。近年來，公眾公司紛紛制定自身的社會責任報告、可持續發展報告或環境報告，其中有關其供應商的企業社會責任管理成為這類報告的重要內容，國際市場中越來越透明的企業社會責任評估與披露機制，直接影響全球生產網絡中各節點企業的管理方向和重點。

4.核心企業價值觀的變化

當前，西方跨國公司價值觀正沿著以下方向進行變化：從自由放任的市場轉化為自律的市場、從唯我主義到企業公民思想、從自由正義到公平正義、從僅執行最低法律標準到關愛社會、從防御性反應走向可持續發展。在這樣的發展指引下，在以跨國公司為核心企業的供應鏈里，企業社會責任管理必然隨著采購――供應環節一波一波向外延伸，影響鏈上其他企業。

二、供應鏈社會責任的錯位

1.供應鏈社會責任的層次結構

供應鏈由所有加盟的節點企業所構成，一般有一個核心企業，不同性質的核心企業，在供應鏈中的位置順序可能不同。節點企業在需求信息的驅動下，通過職能分工與合作，完成各自在供應鏈中的任務，最后將產品按照顧客的需要送到顧客的手中，實現整個供應鏈的價值增值和利潤。

2.供應鏈中社會責任管理的錯位

CSR由高到低可以被劃分為四個層次，即慈善責任(對社區投入資源以提高生活質量)、倫理責任（做正確、正義、公平的事，避免傷害）、法律責任（按游戲規則行事）、經濟責任（賺取利潤），供應鏈中的不同企業在社會責任管理中可能出現以下錯位:

(1)層次錯位:供應鏈中的核心企業受社會關注、輿論監督以及披露制度的約束一般能夠主動承擔法律責任，其社會責任管理重點為處于較高層次的慈善和倫理責任;對發展中國家的供應商企業而言,一方面企業經濟發展水平較低,成本驅動的原始沖力較大;另一方面外部信用機制、法律機制、政府職能等有著不同層次的缺陷,因此企業具有違反勞工、環境等法律責任的機會主義傾向。

(2)目標錯位:核心企業實行企業社會責任的目標包括：提高市場價值錯誤！未找到引用源。、改善比較利益、優化企業資源、創造需求等。而非核心企業實行企業社會責任的目標主要是：滿足供應鏈的規格化參數的要求。供應鏈的基本參數包括：生產什么、如何生產、何時生產、生產多少、產品價格和產品品質。參數來源主要是鏈條中的主導企業（即核心企業）和鏈條的外部組織。內部主導企業參數通常高于外部組織的參數。面對越來越復雜的發達國家的產品需求，發展中國家生產商只有在規格化的生產過程參數（如質量認證）的指導下才能滿足發達國家產品生產的標準，而企業社會責任是供應鏈治理的新的目標參數，在此背景下，跨國公司的制造商守則（以下簡稱COC）、OHSAS18000和SA8000等標準應運而生。

(3)內容錯位:核心企業的社會責任工作內容主要是：從事慈善事業和社會公益事業，提高員工福利，推行向消費者負責的各種舉措，這些舉措不約而同都與企業形象和品牌價值等掛鉤。非核心企業的社會責任工作內容是執行跨國公司COC和OHSAS18000等標準，這些標準主要圍繞勞動者權利和環境保護問題，標準的實施對采購公司而言是容易的，而對供應商企業是有相當難度的，因為在全球采購下，生產被集中在了供應商（制造商）環節，相當于采購商將自己在外包之前應承擔的企業責任轉移給了其他國家的企業。

(4)治理錯位:核心企業往往具有社會責任披露程序，而非核心企業一般無社會責任披露程序。當不同企業通過合作形成一條供應鏈之后,由于企業管理各自獨立,一些節點企業缺乏社會責任表現披露,實現鏈條的協調治理出現困難。目前,大多數跨國公司采用驗廠來解決供應鏈社會責任問題,容易姑息弄虛作假等弊病。一些研究表明，核心企業――如跨國購買商――對供應商提出了升級要求，但并不為供應商提供挑戰的解決方案。如Gibbon的研究表明，國外購買商對毛里求斯的成衣制造商提出了產品升級和過程升級的要求，但沒有給予任何升級的幫助。

三、供應鏈中的社會責任合作

供應鏈以成本、利潤或滿足消費者需求為目標，盡管鏈上企業在社會責任管理方面出現上述錯位，但仍具有合作的基礎，企業之間的合作模式有以下幾種：

1.偽合作模式

這事實上并非是真正的合作。由于采購商只看認證證書不看表現，供應商可能會采用某些欺騙手段獲取認證而不進行社會責任實際管理。近年來在互聯網上熱賣的“驗廠軟件”等產品就是這類欺騙活動的升級手段。

2.松散考察合作模式

采購企業未形成系統的供應商社會責任考察制度，但采購企業具有這方面的零散的追求，當采購企業在考察或合作過程中發現供應商有不良行為，就終止合作，反之，如果發現表現良好，就促進合作的密切性。這類合作多出現于以中小非上市公司為核心企業的供應鏈。

3.被迫合作模式

因供應商受到核心企業的強制要求而不得不執行核心企業的社會責任標準，因缺乏內在動力，生產企業的社會責任表現易流于形式，僅履行所依照標準的最低要求。

4.選擇性合作模式

核心企業根據內部規定尋找具有相應的社會責任表現的供應商合作，放棄未能達到要求的企業成為供應商。選擇性合作是供應鏈社會責任升級的基礎，正因為選擇的進行，具有良好的企業社會責任表現的供應商才得以因獲取了新型的比較優勢而脫穎而出。

5.戰略合作模式

供求雙方因目標一致而進行社會責任的管理協同；企業間因內在目標一致，互為依托而形成穩定的戰略合作伙伴關系。

選擇性合作模式是當前供應鏈社會責任合作的基礎，戰略合作是企業間合作的發展方向。以寧波申州公司為例，該公司的客戶分為國際知名零售機構和服裝品牌商兩類，主要客戶包括UNIQLO, ITOCHU, ITOKIN、ITO-YOKADO等零售商和耐克、阿迪達斯、PUMA、FILA、MIZUNO等品牌商，這些客戶各自都有供應商社會責任要求，而申州公司作為單純的原始設備制造商（OEM），除了通過研發和快速反應等手段在技術領域取得優勢以外，在社會責任領域表現突出，如興建浙江最大的兩座污水處理廠、投入2.3億元人民幣引進中水回用系統、設立員工慈善幫困基金等，從而能夠順利通過上述跨國公司的各類社會責任認證，加入國際知名企業的全球供應鏈并形成穩固的采購―供應關系，在2008年紡織服裝全行業因國際金融危機而遭遇寒冬之際，該公司的銷售量依然能夠提高，充分說明企業在企業社會責任方面的良好表現可以形成競爭優勢。

供應鏈企業的社會責任戰略合作的重點在于企業間協同和公平價格。 以全球成衣供應鏈為例，因時尚產品較大需求彈性，國家市場中低廉的零售價格刺激有效需求提高，從而產生了多方受益者：零售商、進口商、品牌持有商、供應商均因銷售數量的提高而獲得利潤；產業工人因企業景氣而獲得工作崗位和收入。然而，現有的價格體系中存在分配不公平的因素：低廉價格部分得益于制造廠家不充分的利益相關者投入、快速反應部分得益于員工超時加班。改變這一不公平成本和分配體系的關鍵在于供應鏈協同，這要求鏈條中各節點企業為了提高整體競爭力而進行彼此的協調和相互努力。建立新型議價體系的重點在于：須將履行社會責任標準而產生的成本在銷售價格中真實體現，并制定合理的生產周期。如果供應商企業在社會責任方面造假，依然實行低報價，會不得不陷入地價―接訂單―造假―查驗―再造假的怪圈，很可能在某次事件后而發生供應鏈的突然斷裂，失去訂單機會，而核心企業也會因危機事件而蒙受品牌價值的重創。

以供應鏈全局視角構架企業社會責任實現機制對我國的對外經貿關系具有時代意義。在2008年全球金融危機之前，我國勞動成本已經因為新勞動法的頒布和推行而提高，勞動力成本提高成為金融危機期間勞動密集型產品出口困難的原因之一，但供應商企業履行社會責任是進入高端全球供應鏈和企業自身發展的大勢所趨，本文由于篇幅有限，未能深入探討供應商企業履行社會責任的執行問題，而供應鏈社會責任管理的成本承擔和利益分配,以及企業間互動整合機制將是本研究領域的重點課題。

篇5

中國制造業規模巨大，價值鏈有著非常強的本地化趨勢，所有的供應鏈在中國都已經存在了，而相比其他低成本國家，中國制造業的附加值最高，研發能力也非常強，勞動生產率也在不斷上升。總體來看，在中國做生意還是比較方便。我們還看到，十年來，中國在基礎設施方面投入巨大。

但是，中國制造業也面臨著一些挑戰。首先是成本上升，不僅是勞動力成本，還有人民幣升值，環境成本上升，健康的成本也在上升，這些都增加了制造業的成本。

在勞動力成本上升的同時，也出現了人力資源缺乏的情況。很多人才流動到沿海城市，而那些不夠發達的地區缺乏富有經驗的人才。還有一個挑戰，其他低成本國家也在改善商業環境。

關注三緯度

中國公司在管理實踐方面有哪些可以改善？這要看三個緯度，第一是運營系統，包括不同的流程、工具和系統體系，這些都可以創造價值。第二是管理的基礎設施：包括組織結構、業務評估、人才管理流程等。第三個緯度特別重要，即員工的意識和能力，就是員工要有主人翁感，惟其如此才能讓公司不斷向前。

這三個緯度都非常重要。我們在全球兩千家公司進行了調研，其中也包括中國公司。我們把中國公司的三個緯度和其他地區進行比較，結果發現還有需要改善的空間。

很有意思，在思想觀念和能力方面中國公司相對更好。在中國不同背景的公司有不同的得分。在中國運營的跨國公司，能夠學習母公司的最佳實踐，在三個不同緯度中，在華跨國公司得分最高，分數高于合資企業和國內公司。但是，把這些在華跨國公司與在其他國家的跨國公司相比，在華跨國公司的得分是最低的。

因此，不僅要學會最佳實踐，還要適應中國的具體環境，要教會人們怎樣應用最佳實踐，這非常重要。最佳實踐是全球原則，但在應用最佳實踐時要考慮和適應當地的實際情況，要量身定制。怎樣執行最佳實踐是一大挑戰。

我們不會為中國制作一個不同的戰略，因為我們是要服務客戶，我們想要在商業領域保持一致性。基本原則是放之四海皆準，這也是為什么我們服務的對象一般是國際大公司。當然，也有一些是中國公司。

我們尋找的是最佳實踐，把最佳實踐引入全球項目時要考慮當地的情況，但基礎是平臺和最佳實踐，我們的工作就是最佳實踐。但是當地面臨的機遇和挑戰是不同的，世界各個市場都不同，因此會把這些特殊性也考慮進來。

最關鍵的是要讓一家跨國企業成為一個整體。也就是說，要確保該公司的優勢能夠發揮到世界的每個地方。比方人員的流動，國與國之間，區域與區域間的緊密合作，這些都非常重要。

做好這三個緯度，就能夠讓公司提升透明度，提高業績管理，建立良好的激勵機制。而僅僅關注一個緯度，結果是不會令人滿意的，只有同時關注三個緯度，才能提高勞動生產率。

轉型三步驟

可以通過一些途徑來提高勞動生產率，以應對挑戰。第一個步驟，確保符合精益生產的要求，確保正確使用所有的管理工具。第二個步驟，不同的功能部門要和其他部門鏈接在一起，比如采購部門與供應鏈聯合在一起。跨功能、跨部門的一體化可以提高透明度，以便采取正確行動來解決問題，彌補差距。第三個步驟，就是整個環節都要優化。

在人員管理、能力建設方面要做到杰出和卓越。很多公司采取積極手段來尋找、留住和培養人才，只有這樣才有望成功。從某種角度來看，從勞動力市場獲取人才已做得非常好，使用這個體系能夠確保獲得更多人才，但還要篩選真正盡心、敬業的人員，要看他們的價值觀，包括薪酬和個人發展等。

還需要強調的就是轉型。要實現整個業務的轉型，必須從全面的角度來看問題，需要看管理的基礎設施、運營系統和思想、能力。

中國公司通常會更關注技術層面，如在運營系統方面提高勞動生產率，減少能源成本，希望投資高效節能的設備。但是，僅投資設備是不夠的，還可以挖掘減少能源消耗的潛能，比如改變員工的思想，讓他們形成節約的習慣，比如遵循標準化程序，也可以節約能源。

使用精益生產法能夠提高勞動生產率，提升能源效率也如此。引入精益工具和流程控制能夠提高可靠性，減少故障，使運營更加穩定，建立更好的維護策略，保障質量。當然，能力建設和技術發展也很重要。把所有這些功能整合在一起，也就是在設計新產品時必須考慮生產能力和生產成本，用最少的零件或最少的模具，通過更多的平臺和供應鏈管理，讓庫存最大化。把公司各個功能都結合起來，用于研發和采購等。最后，還要讓正確的生產規劃落實到位。

篇6

經濟全球化導致了商品制造業在制造、經銷和銷售領域面臨前所未有的競爭趨勢，各個企業都在不斷尋找新的方法以增加其市場份額從而導致了利潤的萎縮。“未來的競爭將不是企業與企業間的競爭，而是供應鏈與供應鏈間的競爭”這個新的理念已成為今日業界討論的熱門話題。最近的一些論述者堅持強調“需求鏈，而非供應鏈”的觀念。

制造業在亞洲已不是一個新興的行業，第二次世界大戰之后，作為低成本制造商的日本制造業應運而生且將市場擴充到世界范圍。泡沫經濟導致制造商遵循勞動力低成本和發展中國家開發項目將制造廠移到諸如臺灣、韓國和其他“亞洲四小龍”國家。隨著中國經濟的開放，加大了跨國公司在華投資的力度，作為低成本制造廠的中國制造業正在被各國跨國公司快速開發。中國和其他亞洲發展中國家制造的工業品開始行銷全球，這標志著發展中國家的制造廠在企業業務流程管理的供應鏈環節中起著至關重要的作用。

供應鏈成員

那么目前在中國需求和生產管理究竟如何? 現今企業是如何執行其業務流程管理舉措的呢? 首先我們必須要了解相關的中國供應鏈成員以及亞洲制造廠的一些遺留問題。眾所周知，在每一個供應鏈環節上的期望和要求都是獨一無二的，每個供應鏈成員將影響整個供應鏈的流程操作。

合同制造商（0EM)。在中國最常見的合同制造商(OEM)經營模式無非有兩種，為外商投資的獨資企業(WOFEs)或合資企業(JVs)。隨著中國加入世界貿易組織(WT0)的快速步伐，一些行業依照中國的經營法作為合資經營模式優先進入中國市場的經營行列。同時當中國成為世貿組織的成員后，外商獨資企業(WOFEs)作為另一種新的投資經營模式已準許在中國的許多地區開放經營權。在近10年中許多公司建立了其在中國的業務，在大多數情況下，企業的管理權被外籍商務伙伴所控制。企業的IT決策、質量控制程序以及操作規范均由國際伙伴設置，借以確保生產化的全球標準從而體現其品牌化的形象需求。因此大多數公司執行企業資源規劃(ERP)是以總公司的生產過程而設置的，其系統不能全面支持中國地方化的企業商務運營需求。另外由于中國勞力的低成本導致采購、供應商管理和物流操作始終在執行手工流程作業。

一級供應商。就一級供應商而言，無論是汽車、高科技、包裝消費品(CPG)行業或一些行業類似外商獨資和合資企業的原始設備制造商，大多數由地方擁有和管理。這些企業的多數經營模式是由臺灣和中國大陸聯合管理。其相當一大部分的內地公司雛形是國營工廠，中國改革開放后，經濟形勢的轉變迫使其脫離出原有的經營構架，因此這些企業的經營模式同完全的獨資和合資企業相比更獨立一些。

貿易伙伴能力

二級供應商主要是地方企業，他們在業務流程操作中還是主要采用手工流程作業和Excel電子表格的商務模式。

第三方物流服務提供商主要由合資和跨國公司聯合經營，其獲取與當地的物流公司和許多地方的貨運公司的合資經營權而進入市場。IT系統通常是由企業內部的IT人員自行開發，或結合不同資源的商務應用軟件用大規模定制的方法來解決客戶個性化的需求。

供應鏈執行(SCE)

在中國，多種不同的企業經營模式及管理方式、有限的IT系統和手工操作為主流的業務流程和工作流的執行方式，導致了業務流程的差異及供應商獨立、分散甚至對抗的關系，綜合考慮到上述原因，讓我們回到供應鏈執行問題上加以深入探討。在歐洲和北美，需求鏈或供應鏈管理(DCM/SGM)的基本工具是運用電子通訊方式與供應商實行業務流程交換。商務對商務(B2B)或電子數據交換(EDI)系統使需求鏈和供應鏈上的成員兩者均具備流程可視化的能力。

在歐洲和北美地區，幾乎80%的供應商采用制造廠B2B/EDI解決方案執行信息共享和業務流程管理。

然而在中國，供應鏈管理缺乏IT系統的支持，在整個業務流程的操作過程中還是主要基于手工作業的形式。電子數據交換系統(EDI)被許多發展中國家看作是昂貴的、復雜的或是缺乏系統安全性的新生信息系統管理模式被拒絕接受。即使多數供應商實施了電子數據交換(EDI)系統，但由于缺乏企業資源規劃(ERP)信息系統的執行，在整個業務流程執行過程中還只是停留在收取電子傳輸數據，打印數據和人工錄入的形式。“人力為主”的管理現象導致了中國的供應鏈操作系統始終采取經手工訂貨、確認、傳真預報表、人工貨物接受、手工發貨單和人工執行信息整合的操作模式。這將妨礙信息流從最終客戶端向原始供應商端的傳遞，從而無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，這種供應鏈上的需求變異放大現象被稱為牛鞭效應。這些問題，將導致供應鏈執行中的預測不準確、需求不明確，供給不穩定，企業間合作性與協調性差、造成供應缺乏，生產與運輸作業不均衡、庫存居高不下，成本過高等現象。目前在中國許多領先的國際企業采取全面物流外包和著眼內部操作的運作實踐。眾所周知，中國便宜的勞動力、低成本、高利潤，吸引了大量國際投資者的關注，然而低技術解決方案導致了企業運營效率的低下，反而造成成本的上升。

然而，目前在中國經營成本在逐漸攀升，高素質的工作人員提出更高的工作待遇需求，客戶要求更短的交貨期，從而使利潤不斷下滑。幸運的是，互聯網的運用和高寬帶接入系統的不斷改善，使得IT解決方案可借以在穩定的、更可靠的和友好的用戶環境下運行。這就為世界級需求管理的存在和執行的可行性帶來良機。當加值網絡電子數據交換模式和“現付先用”門戶接入VAN(Valuedded Net Work)系統作為傳統的EDI解決方案已不被青睞時，許多具有企業資源規劃(ERP)能力的原始設備制造商(0EM)和相當數量的一級供應商，在基于Internet EDI應用交互模式的系統下可與其主要貿易伙伴實行數據轉換。但當供應商不具備執行基于Internet EDI應用交互模式系統的能力(無企業資源規劃ERP)，基于Internet的解決方案，諸如Web EDI模式可彌補這一缺陷。

B2B應用系統

供應鏈問題。抵制變革且尋求高價值回報的人類天性讓商家采用多種新的供應鏈舉措借以贏得高利潤返還。那么您將如何做呢?緩沖庫存帶來現金滯留，交貨時間過長導致需求的無法滿足。首先需要確定出隱含在您的供應鏈中的當前問題和瓶頸。

您的供應商是否每天均能接收到更新的預報文，或只是每月才能接收一次?您的需求越快越可激發貿易伙伴在供應鏈上反映，不論他們的系統是手工操作還是運用自動化操作系統。

您是否在執行發送訂單和供應商確認流程過程中采用手工操作方式呢?訂單管理自動化使供應商接受訂單被自動更新到您的企業資源規劃(ERP)系統，可使您的采購團隊確定重點解決的問題。“業務流程管理自動化，從無聊繁瑣的手工作業中解脫出來，把工作放在重點問題的解決上。”

供應商是否提供提前貨運通知(ASNs)且準確性如何?當其進入您的企業資源規劃系統使規劃、執行更有效呢?這應該是一個電子化自動更新的過程。

是否提供條形碼系統使貨物收取更高效呢?是否在所有的零部件、包裝盒、棧板和貨運文件上都貼有條形碼呢?

是否您提供帶有關鍵數據信息的貨物收取通知單(GRNs)以便供應商生成發貨單和付款協議更簡化呢?當這些業務流程操作成為電子化時，您的供應商可導入數據到系統并使用這些數據。

作為公司直接在中國運營操作的績效評估中，您是否計量過支付在加快供應商發貨或快速貨品提交給客戶的費用呢?這是一個易于監測的極佳的關鍵績效指標，如果您在這方面支付的費用越高，那么這就意味著供應鏈上的操作環節失調越大。

在您的端到端供應鏈運作中緩沖庫存持續時間為幾天、幾周或幾個月呢?

您是否通常把產品或定制的組件作為陳舊貨品加以勾銷呢？但如果產品上市快且交貨時間短，這些貨品是能夠被消耗或銷售的。

對這一整個過程的調查，將有助于您開發改善計劃。這可能需要一項新的供應商界面(諸如供應商整合Web EDI或其它B2B/EDI解決方案)，但往往您可以先作出一點小的即時有效的改變，與此同時制定一項優化中國供應鏈管理系統的長期戰略投資計劃。

篇7

內容摘要：本文從供應鏈整體可持續發展的角度出發，在對全球供應鏈營銷環境細分的基礎上，通過對市場分析、戰略目標客戶的尋找與把握、產品、人力、信息以及創新能力等方面的闡述與探討，提出實行全球供應鏈營銷的有效途徑與對策。

關鍵詞：全球供應鏈營銷 國際環境 目標客戶

如何把握不斷變化的國際市場供應與需求情況，快速反應，培養品牌，來滿足消費者需求，是各國企業亟待解決的問題。此外，現在學術界對全球供應鏈領域的研究主要集中在整個管理過程上，對如何進行全球供應鏈營銷的細化研究較少，而且大多數的相關文獻都是從單個企業的角度出發，對供應鏈在全球的設計和構建進行分析，具有代表意義但同時也有一定的局限性。因此，進行全球供應鏈營銷的研究對學術界觀點的探討以及各國企業的國際化發展具有重要的理論和現實意義。

全球供應鏈與全球供應鏈營銷

（一）全球供應鏈

全球供應鏈就是指將全球范圍內的客戶、供應商、研發中心、制造商、分銷商和服務商等節點通過信息流、物流和資金流等方式連結成一個完整的鏈狀結構。企業通過這一動態聯盟對客戶的需求進行快速反應，然后在全球范圍內進行原材料的購買、加工、運輸及配送，最終銷售給客戶。值得注意的是，全球供應鏈中加盟的節點可以屬于任何一個國家或地區，但所有的節點必須是由兩個或兩個以上國家組成。

（二）全球供應鏈營銷

全球供應鏈營銷是指在國際市場的大環境下，以市場需求為根本出發點，以滿足顧客需要為最終目標，充分利用全球范圍內的各種優勢資源，借助現代物流技術、網絡信息技術等先進的運作組織手段和方法，構建全球范圍內的營銷網絡。以提升運營效率，降低運營成本，提高整個供應鏈的競爭力。實行全球供應鏈營銷，首先要選取條件適合的跨國公司作為戰略客戶，然后在其全球采購的操作規范、質量標準，產品及供貨需求的要求下，有計劃有目標的進行產品的研發、生產及銷售。以謀求成為該公司的戰略供應商并加入其全球供應鏈，從而牢固占據該市場份額，并逐步實現市場份額的穩中求增，以達成與戰略客戶的合作共贏與利潤共享，促進產品出口量、創匯額和盈利能力的大幅度提升。

實行全球供應鏈營銷的環境細分

政治法律環境。企業在進行全球供應鏈營銷時所面臨的政治法律環境是復雜和多重性的，原因在于它涉及的國家數量不止一個，而這種復雜和多重性就要求公司必須考慮國內、國外以及國際三重政治法律環境所帶來的效益以及風險。企業在進行全球供應鏈營銷時，既要關注出口控制、外匯管理、反托拉斯法和反傾銷法等國內法律環境條例。同時還要考慮到國外政治法律環境中關于關稅、匯率的變化，投資管制方面的限制以及一些外商投資優惠政策。

經濟環境。一般來說，國際經濟環境對國際營銷活動的影響是最為顯著的，它直接影響到供應鏈上戰略聯盟商的選擇以及銷售網絡的布局與構建。企業實行全球供應鏈營銷，在考慮到包括供應國金融體制、價格體制、勞動體制等經濟制度的基礎上，更多的是要注意這些國家的國民經濟發展水平和市場規模。不同的國民經濟發展水平會表現出不同的生產方式、營銷體系和市場需求；而一個國家市場規模的大小則是企業決定是否在該國進行國際營銷活動的必要考慮因素。

社會文化環境。社會文化環境在國際營銷活動中的重要性主要表現為，它不僅影響著全球供應鏈中各個戰略聯盟商的商務行為，而且也是決定目標顧客消費行為的重要因素。社會文化環境因素主要包括語言文字、社會階層、物質文化、、風俗習慣與審美觀、價值觀等。事實上，這些因素滲透于全球供應鏈營銷的所有活動中，企業的一切營銷行為都要在市場的社會文化環境中接受檢驗，而檢驗結果的好壞則決定著企業的成敗。

科技環境。21世紀國際市場營銷因素的組合實際上就是信息與網絡技術的結合。科技環境的發展對供應鏈營銷的影響是具有變革性的，而企業能否在科技飛速發展的環境下對信息進行快速反應，并創造性的運用網絡技術將直接決定它在全球供應鏈營銷中競爭能力的大小。對科技環境的發展適應最佳的當屬戴爾公司，戴爾不斷用網絡技術完善自己的供應鏈營銷系統，建立了包括信息搜集、產品供應、分銷渠道選擇、客戶支持以及客戶關系管理等環節的網上綜合電子商務平臺，極大地提高了自身的供應鏈營銷效率。

實行全球供應鏈營銷的路徑研究

（一）細分市場且精準定位

全球供應鏈營銷所面對的國際市場中包含著許多具有不同需求和愿望的消費客戶，這些客戶又有著不同的消費特征，因而對這些客戶進行市場細分并選擇最適合自己的全球供應鏈戰略客戶是進行供應鏈營銷的必要途徑。進行國際市場的細分通常有兩個步驟：首先是宏觀市場的細分，根據地理位置或組織規模等既定的標準將全球市場劃分為若干個子市場，每個子市場具有基本相同的營銷環境，企業可從中選擇一個或幾個國家或地區的市場作為目標市場；第二步是進行微觀市場細分，所選擇的子市場雖然有相同的營銷環境，但其中的每一個客戶都具有不同的需求特征，企業需對這一子市場繼續進行細分，最后挑選出最佳的客戶加以滿足。只有選準實行全球供應鏈營銷的戰略客戶，明確加入哪些跨國公司的全球供應鏈，成為哪些跨國公司的供應商，才能有目標地進行全球供應鏈營銷。

（二）把握目標客戶并長期合作

實行全球供應鏈營銷的關鍵在于對目標客戶的把握程度，能否使其成為自己所在的全球供應鏈的一部分或是加入其所在的全球供應鏈，并與之建立長期穩定的戰略合作關系。而對目標客戶動態的關注和反應速度則是把握目標客戶的關鍵所在。為此，企業必須引入有效客戶反映等先進的全球供應鏈營銷管理方式，以準確了解目標客戶的需求變化和發展動向，及時采取相應的對策以滿足目標客戶的需要。

有效客戶反映是以滿足客戶需求和最大限度減低物流成本為原則，及時作出準確反映，使供應鏈服務流程最佳化的一種管理戰略。該戰略通過自動訂貨、快速補貨等先進技術降低了供應鏈上各個聯盟商之間的運輸、庫存和物資儲備的成本，使各節點發揮出最佳的效益，

建立起了一個以消費者需求為基礎的、連續的、閉合式的高效供應體系，從而使企業與戰略目標客戶以及供應商之間形成長期穩定的合作伙伴關系。

（三）以產品質量為核心并提升供貨能力

產品質量是企業的生命，是企業生存和發展的根本所在。產品質量的優劣直接決定了企業在國際市場上競爭力的大小以及市場占有率的高低。在全球供應鏈營銷中，戰略合作客戶乃至個體消費者都對產品質量有著嚴格的要求。企業應把產品質量管理作為一切營銷活動的核心，切實達到戰略客戶的質量標準。首先，從產品設計開發、原料采購、加工生產到最后的包裝運輸，每個環節都要制定詳細的、國際化的質量管理標準，以實現產品最優化，滿足普遍客戶的需求。其次，可以邀請戰略客戶對企業的質量體系及產品進行審核與檢驗，以確保能夠達到客戶的質量要求，獲取其信賴。最后，建立戰略客戶質量信息反饋制度，及時收集客戶對產品的意見與建議，不斷完善產品質量，并與其形成長期穩定的合作關系。

一個企業的供貨能力不僅是衡量企業自身實力的重要標準，更是全球供應鏈上的跨國公司選擇供貨商的必要考慮因素。因此，企業在保證產品質量的同時應重點提升自己的供貨能力，以滿足目標客戶的訂單需求。企業要嚴格依照目標客戶的訂單進行產品生產，確保每一筆訂單供貨量和供貨時間的準確性，并使得產品的各項技術質量指標符合目標客戶的訂單需求。同時仔細閱讀并遵守供貨合同中的相關條款，盡力達到目標客戶的最大滿意值。企業還應密切關注目標客戶的需求變化，及時進行產品結構和生產力的調整，以應對隨時發生的訂單變化，在滿足客戶供貨需求的同時實現自身效益的最優化。

（四）建立營銷信息系統

在實行全球供應鏈營銷的進程中，建立一個良好的營銷信息系統可以使企業更加貼近客戶，及時有效地了解客戶的需求、市場環境的變化、競爭者動態以及行業的發展趨勢，不斷地捕捉新的市場機會，更好地為客戶服務，從而提升自身的利潤率。

不同的企業有著不同的信息系統結構，一般而言，營銷信息系統由內部銷售報告系統、營銷情報系統、營銷調研系統、營銷決策支持系統四個子系統構成。四者相輔相成，互為犄角。內部銷售報告系統是最基本的信息系統，包含了訂單、銷售額、價格、貸貨水平、應收賬款和應付賬款等信息，通過從訂單到貸款回收這一信息循環實現對銷售信息的收集與分析。營銷情報系統則是通過培訓銷售人員、聘請專家、參加展會等途徑向營銷部門及時提供有關外部環境發展變化及客戶動態的情報。營銷調研系統的主要作用是，針對企業面臨的具體營銷問題，對相關信息進行系統的收集、分析和評價，并最終形成正式的調研報告，供決策部門參考。營銷決策系統則是計算機技術、人工智能技術與管理決策技術相結合的一種數據處理系統，旨在幫助決策者提高決策能力與水平，最終提高決策質量和效果。

（五） 培養和留住全球供應鏈營銷人才

人力資源是企業的核心資源，也是企業在激烈的國際競爭環境中立于不敗之地的根本支撐。現今，在全球范圍內，物流和供應鏈企業普遍存在著營銷人才缺失和知識老化的現象。美國麥肯錫公司近期的調查報告稱，目前約三分之一的全球物流和供應鏈企業公司總裁或主要執行官有人才危機感。因而在實行全球供應鏈營銷的過程中，企業必須不斷深化人事制度改革，加大營銷人員的培養和挽留力度，迅速提高人員資源配置的市場化程度，建立健全人才吸引、培養、使用和挽留的科學機制。

全球供應鏈營銷過程中的人才管理主要表現在兩大方面。一是準確的發現和培養人才，企業可以通過外聘引進、企業內部培養、委托高校培養等多種途徑建立起一支訓練有素、知識全面、經驗豐富的全球供應鏈營銷隊伍。二是建立完善的薪酬與績效制度，以留住核心人才。

（六）提升企業可持續創新能力

面對著日新月異的科學技術變革以及日益強化的資源環境束縛，全球的供應鏈競爭已演變成為以管理創新和技術升級為主的國際競爭。因而企業的可持續創新能力是企業在實行全球供應鏈營銷中的不竭動力和有效途徑。企業要實現供應鏈管理創新，就需要多方面多層次的開展與供應鏈伙伴之間的交流與合作，共同開發一個長期合同框架并在業績評價和利益分配問題上達成協議。同時關注顧客動態與先進信息技術的應用，通過績效定量管理和跨職能團隊合作等方式實現供應鏈營銷管理的全面創新。另外，企業應重點提升自己的科研創新能力，以適應產品更新換代對新型原材料供應的需要，及時滿足客戶對產品的需求。一方面切實加強與戰略客戶的技術交流與合作，協同進行新產品的科研開發；另一方面建立專門的科研中心，集中優秀人員對戰略客戶提出的供貨產品規格及質量標準的新要求進行及時攻關。

結論

在經濟全球化的今天，跨國企業之間的競爭已逐步演變為全球供應鏈之間的競爭。由于受到經濟條件、政策法律、文化差異和科技發展等國際營銷環境的影響，以及目標客戶可變性和全球供應鏈之間的激烈競爭，全球供應鏈營銷工作變得日益復雜與困難。因而，企業應從供應鏈整體可持續發展的角度出發，充分考慮變幻中的國際營銷環境因素，有效選擇和把握目標客戶，通過產品質量的提高、供貨能力的增強、信息系統的建立、人力資源的運用以及可持續創新能力的培養，與目標客戶建立長期穩定的合作關系，促進整體供應鏈的可持續發展以及自身利潤價值的提升。

參考文獻：

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2.梁巖松，杜梅.全球供應鏈管理的挑戰與對策[J].管理科學，2004（8）

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隨著經濟全球化的發展、信息技術的進步、顧客需求的個性化，物流整合領域的擴大，物流管理從最初的職能管理階段向內部一體化和外部一體化方向發展。物流管理的發展大致經歷了三個階段：職能管理階段、內部一體化(企業物流一體化)階段和外部一體化（供應鏈一體化）階段。

（一）職能管理階段

職能管理階段是指物流活動分散在各個職能管理活動中，每個職能部門都是相對獨立地發揮作用，各自對企業的經營產生一定的影響。生產部門通過大量生產來使單位成本核算降到最低，而不考慮成品的庫存積壓，也不會注意因此積壓的庫容和流動資金的減少。當庫存的積壓問題和流動資金短缺問題影響了企業的正常經營時，企業才會認識到在生產、流通及財務部門間需要有一定程度的合作。這就進入到企業物流一體化階段。

（二）內部一體化(企業物流一體化)階段

一體化物流（Integrated Logistics）是20世紀末最有影響的物流趨勢之一，其基本含義是指企業內部不同職能部門之間通過物流上的合作，達到提高物流效率、降低物流成本的效果。在初期物流系統中，企業的物流與市場營銷、生產、管理等各職能部門相互配合，共同保證企業總目標的實現。因此，最初物流系統主要是針對企業內部各職能部門的協調，是對實物配送、生產支持和采購業務的資源的計劃、分配和控制過程進行的系統管理。在建立一種高效的內部職能協調機制后，企業間流通和交易費用就顯得非常突出了，于是出現了供應鏈一體化物流的概念。

（三）外部一體化（供應鏈一體化）階段

供應鏈一體化階段其基本含義是指不同企業間通過物流上的合作，達到提高物流效率、降低物流成本的效果。美國物流專家Donald.J.Bowersox和David.J.Closs的《物流管理：供應鏈過程的一體化》一書中有兩幅圖示，用來說明“物流一體化”向“供應鏈一體化”演變的過程（見圖1和圖2）。

該圖說明物流一體化已從內部的采購獲取、制造支持和實物配送的合作延伸到包括顧客和供應商，說明從最初的供應商采購獲取到最終消費者所接受的、致力于所有物流一體化管理的整個供應鏈。由此可以看出，物流管理的“供應鏈一體化”是指為供應鏈服務的物流一體化管理的延伸，是供應鏈的物流，即供應鏈企業之間的原材料、半成品、產品的供應與采購關系，更具體的說是供應鏈聯盟內的物流活動。

2005年伊始，美國物流管理協會（Council of Logistics Management，CLM）正式更名為供應鏈管理專業協會（Council of Supply Chain Management Professionals， CSCMP），此舉被認為是美國的物流管理進入到供應鏈一體化時代的重要標志之一。

二、整合物流資源，發展現代物流

發展現代物流需要整合存量資源即現有的物流資源，以實現構建一個信息化所引領的供應鏈體系的最終目標，此體系應該是能夠高效運轉、提高流通效率、降低流通費用和成本的體系。在構建體系的過程中，對現有存量資源的整合是其精髓，是用現代供應鏈技術及理念、物流技術及理念來整合傳統的物流資源的方式，使其真正成為現代物流。

（一）豐富的物流資源是整合優勢

首先，我國擁有一大批傳統的倉庫，這些倉庫面積已經超過了倉儲的需求量，目前還有大量的倉庫閑置。其次，各種運力以驚人的速度發展，包括鐵路、公路、機場、港口及管道運輸在內的物流基礎設施建設速度很快。例如，我國擁有超過3萬公里的高速公路，排行世界第二位；還有海洋運輸船只、運力排在世界第一位的中遠。另外，幾乎每一個大省城市都基本具備了航空運輸的網絡和運輸能力，這些都足以說明我國的基礎設施建設已經具備了發展現代物流的條件。第三，物流設備、設施這些年來發展得非常快，集裝箱運輸已經成為普遍采用的一種現代運輸工具，激光導引車、立體化倉庫、自動化裝卸的機械設備在我國也得到了普遍應用。第四，近幾年對信息化的大力度投入，使得在供應鏈體系方面的信息化改造以及企業和物流流程的信息化改造也廣泛地開展起來。

（二）整合物流資源是發展現代物流之關鍵

雖然我國具備了現代化物流的硬件，但資源配置效率低。表現在：首先，信息系統共享程度低。各個領域、企業的信息系統都是自成體系，為自己服務，不能共享，不能互通互聯，缺少鏈接和有效傳輸，即缺少一個標準體系。其次，對各種運力需求缺乏有效整合。現在各種運力，如鐵路、公路、航空 和港口都是獨立的，所以，我國不能像發達國家那樣做到一單到底、多式聯運、無縫鏈接。第三，整個物流缺乏系統性、動態性。整個物流系統是靜態的，沒有形成一種動態的鏈，特別是大型物流園區還處于傳統的倉儲、運輸、保管、分裝和部分加工的業務模式里，工廠里和社會上還有大量倉庫閑置。 第四，物流發展和規劃一般限制在行政區域內，沒有形成跨區域的物流整合。因此，如何使資源在整合的過程中形成一個運轉迅速的供應鏈體系、一個系統、一種快速的流程是發展現代物流的關鍵。

三、供應鏈一體化下物流資源整合

供應鏈管理是企業的生產和營銷組織方式，物流管理則為企業的生產和營銷提供完成實物流的服務活動，供應鏈一體化時代的物流管理就是從系統觀點出發，通過信息共享、技術擴散（交流與合作）、資源優化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法實現有效的資源配置，使供應鏈上各企業之間的物料得到最充分的利用，保證實時物料供應、同步化運作。要有效整合供應鏈一體化下的物流資源，筆者認為應關注以下幾個方面的建設：

（一）正確認識現代物流體系

明確現代物流體系的內涵、理念，對物流資源的整合起著重要的指導作用。正確的認識不但可以引導對存量資源的合理整合，還可以減少對增量資源的盲目投資，提高資金使用效率和效益。發達國家的現代物流體系主要采取兩種形式：第一種是美國式的由大型跨國公司占主導地位的經營體系，也就是我們常說的現代物流體系，是全球化的物流體系，能夠很容易地實現全球化的物流配送、信息傳輸和供應鏈體系的建設。第二種是日本和歐洲式的社會化的物流平臺，社會化的物流體系。這種體系是在政府的扶植下構建的企業可以共享的物流系統，為所有的企業提供物流服務，發展第三、第四方的物流配送 。在這樣一個物流體系的基礎上，可以使企業積壓庫存最小，流通速度最大，這也是很多企業能夠達到零庫存的一個重要原因。它不需要企業有自己龐大的一套庫存系統，而可以通過整個鏈條有效地運動、傳輸，使預定的、可預見的物流配送流程及時地傳送到貨架或者是生產線上。

（二）政府積極引導和推動

政府要進一步引導和推動跨區域的物流規劃，突破行政區域的界限，按照流通規律來設計物流的流程、方式、結點、樞紐及物流鏈互相銜接的操作規程，并制定和完善相應的法律、法規予以引導，推動供應鏈管理的方針發展，同時，應鼓勵本土企業進行跨國經營與合作。日本的物流業發展之所以走在前列，與政府的引導和推動有著直接的關系。

（三）尋求更大范圍的合作

供應鏈管理的目的是要通過合作與協調實現資源的共享和最佳資源搭配，使各成員企業實現資源最充分的利用。比如：臺灣地區電腦業所推行的全球運籌式產銷模式，就充分利用了物流網絡的資源配置功能，實現全球資源的有效配置。這種模式的思想就是按客戶訂單組織生產，生產采用分散模式，將全球的電腦資源利用起來。采取外包形式，將各種零配件、元器件、芯片外包給世界各地的制造商，通過全球物流網絡發往配送中心組裝，再由配送中心將組裝好的電腦發送給用戶。美國許多跨國公司都有完備的物流網絡系統，能快速地把世界各地的資源充分地利用起來，有很強的競爭力，企業也有很高的敏捷性和柔韌性，十分有利于實現全球跨國經營。

（四）品牌化供應鏈

供應鏈的品牌化，是指運用品牌戰略思維，將品牌融入供應鏈的各個要素,打造自身的供應鏈，使技術環節轉化為品牌效益。供應鏈的各環節中其具體操作包括：選擇品牌供應鏈伙伴、優化內部接口、銷售鏈品牌輸出等。如國內新飛冰箱曾為美國通用電器公司（GE）生產過電冰箱，GE公司提出了3000多條要求，新飛公司用了好幾個月才生產出完全符合GE公司要求的電冰箱。在整個合作過程中，新飛公司的管理、價值、理念發生了很大的變化，品牌價值得到了很大的提升，因此供應商的選擇就變得非常重要。現代企業借助品牌來傳遞企業核心的價值和觀念，培養顧客的忠誠度，以獲取高附加值的回報，被認為是打造自身核心競爭力的必由之路。供應鏈為企業的品牌提供技術上的支持，而品牌戰略又給企業供應鏈帶來更穩固的發展，化其技術優勢為效益，使之成為企業利潤的放大器。如何構造企業供應鏈的各個環節，形成品牌化的供應鏈，是目前企業供應鏈管理中所必須回答的問題。

（五）重視供應鏈中逆向物流建設

環保意識的增強、消費需求的個性化與多樣化、產品生命周期的縮短等諸多因素的綜合作用使得產品退貨率不斷提高。同時，政府、企業、消費者和其他利益相關者對退回商品、廢舊物品、獲救財物、廢料以及包裝材料日益關注，可持續發展和循環經濟理念的深入使得物流回收為企業創造新的競爭優勢。因此，逆向供應鏈已成為許多企業業務創新、降低運營成本的又一利器。

（六）選擇合適的基于供應鏈的物流戰略

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[關鍵詞]跨國公司；跨境環境管理戰略；影響因素

跨國公司是指在兩個或更多的國家有生產行為的企業。跨國公司擁有巨大的網絡資源和技術資源，公司決議具有一定的國際影響力，從而對世界政治、經濟和環境會產生重大的影響。跨境環境管理被定義為跨國公司總部為了保證海外子公司的環保質量而采取的管理程序、組織和業務(比如ISO14001)等。隨著1998年福特公司首次向公眾宣布其麾下140家制造企業全部獲得了ISO14001認證，越來越多的跨國公司加入進來，這已經成為跨國公司重要的環境管理戰略目標。

一、跨國公司實施跨境環境管理戰略的動因

跨國公司之所以采取以ISO1400l標準基礎上的跨境環境管理戰略，其動機與沒有出口業務的中小企業的ISI14001認證有很大的不同，其環境管理戰略動機主要包括以下六個方面。(1)出于道義感的驅使。從道義的角度考慮，跨國公司在母國和東道國的環保行為沒有顯著的差異(Rondinelliand Berry，2000)。(2)與東道國政府建立良好關系。跨國公司實行環境管理標準的動機之一是為了與東道國政府建立良好關系，使得跨國公司成為環境保護的先頭軍，給公司帶來良好聲譽。地方政府以及合作伙伴期望與執行西方環保標準的西方公司合作。最后，在采取了Is01400l標準后，地方政府和非政府組織不再輕易向公司施加壓力，從而使公司處于不利的附屬地位。(3)對未來規制和國家標準的預測。一些發展中國家的規制需求和國家標準在合適的時間會趨于國際標準。比如，一些東歐國家被批準加入歐盟后，馬上加大了對環境規制的力度，同時用國際標準來替換國家標準。一些發展中國家意識到“產業外逃”現象的出現，對外國公司實施趨緊的環境規制，ISO14001認證成為市場準入條件。(4)技術制約。ISO14001標準隨跨國公司而擴散是因為受到公司技術條件的制約，公司的先進技術無法逆向，沒有其他選擇。在這種情況下，反而是當地企業的環境管理只好重新設計以適應跨國公司的標準。(5)規模經濟。大的跨國公司有強烈的動機尋求整個公司管理制度的高度一致與連貫性，跨國公司通過把環境管理內部化來達到上述目的。有關研究表明，跨國公司環境管理戰略的內容和程度與公司的規模高度相關(Rappaportetal，1991)，大的跨國公司具備財務、技術和管理資源，其進行國際化的環境管理，從全球統一管理制度中獲取巨大的規模經濟優勢。(6)營銷策略。跨國公司的跨境環境管理是對外部條件的被動反應。在某些情況下，跨境環境管理是為了加強公司的市場地位。國際業務中的環保領先地位是公司獲取競爭優勢、領先競爭對手和增加利潤的有效方式。在這種情況下，跨國公司有必要制定統一的環保政策。公司的IS014001認證、公司的良好形象和環保業績成為通向公眾和消費者的重要營銷戰略。

二、跨國公司跨境環境管理戰略分類

按照巴勒特和高舍(Bartle－tt and Ghoshal，1989)的分類標準，跨國公司的跨境環境管理戰略是一條從完全獨立到完全契合的連續帶。(1)完全獨立戰略。在這個層次上，跨國公司其子公司執行獨立的環境戰略，表現為缺乏總公司跨境環境管理政策、項目和程序，環境問題被看作是東道國經理的責任，總公司和子公司之間在環境問題上沒有任何聯系。(2)國際服從戰略。跨國公司已經建立了跨境環境管理戰略，公司希望其子公司的生產行為符合現有的規制和法律。在程序設計上要求所有子公司采取必要的措施來保證其生產行為符合東道國的環境法律和規制，包括購買前評估、契合審計、監管和報告程序等。由于很多東道國環境保護的主要問題不是缺乏環保規則和規制，而是缺乏執行力，所以，跨國公司承諾在不考慮地域國別的情況下遵守所有的規則和規制就具有一定的重要性。(3)集權／垂直管理戰略。母圍的環境管理體系被用作整個公司管理框架的基礎，這是因為跨國公司擔心東道國的規制不充分或者適應成本太高，所以將環境行為國際化。這種方式將環境標準進一步內部化，即不管子公司位于發達國家還是發展中國家，都使用統一的標準。很明顯，這些標準必須達到或者超過東道國的標準。通過對環境管理體系的“集權化”處理，公司降低了風險，實現了規模經濟，避免了東道國環境規制變化帶來的昂貴適應成本。當地管理的重心成為母公司的職能而不是地方規制機構的功能，從環境的意義來看，東道國子公司的環境行為供給與東道國的環境規制需求相分離，成為母國環境標準的翻版。(4)放權／水平管理戰略。子公司在環境管理戰略上，比如在適應當地的環境標準時，具有較大的自主權，新環境措施的采用可以由跨國公司網絡內的任何單位自主決定，專有清潔技術和業務在任何生產地都可能發明，各地環境經理通過競爭而不是官階相聯系。但是，要求不能脫離公司的總體框架，其行為要在母公司設定的原則和戰略范圍內。母公司不再對子公司實施集中控制，而是建立內部基準體系，各單位的業績互相比較和競爭，環境目標的確定在各子公司之間存在差異性，但是受公司總體環境目標和理念的管轄和驅動。(5)超越戰略。即對非股權控制的海外子公司實施跨境環境管理的戰略。國際生產的非股權方式，比如特許經營、轉包、戰略聯合等越來越多，使得公司的邊界更難區分。有關跨國公司的文獻中經常提到所謂的“聯合生產網絡”，該網絡因為技術進步(比如電腦控制生產、信息技術、運輸成本的降低、貿易和投資政策的自由化等)而實現。上述發展使得公司能夠利用區位優勢打破價值鏈，從而建立聯合生產網絡。聯合生產網絡和傳統交易的區別在于公司之間互相依賴的程度得到加深，從而各單位之間合作和協調的程度得到了加強。聯合生產網絡的環境管理又分為后向供應鏈管理和前向產品導向的管理程序和業務。跨國公司的典型做法是通過要求供應商填寫問卷，回答與環境有關的問題從而篩選供應商，即對供應商除了產品質量控制外還設立環境標準。而且，有時還要進行就地審計，盡管其不如對子公司的審計密度高。同樣，如果轉包商提供環境敏感服務，比如廢物處理等，也會面臨同樣的“環境甄別和篩選”。與此同時，跨國公司可能為網絡內的分公司提供與之相關的環保技術支持。至于前向產品導向 的環境管理，跨國公司可能采取各地統一的環境業務標準，比如對發展中國家東道國的提前告知、關于如何正確使用產品的培訓和教育項目等。環保標簽，特別是涉及到對化學品的處理時也是產品環境管理的重要內容。

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在一體化全球經濟競爭中，相比于跨國公司的全球供應鏈管理能力，中國企業主要進行縱向一體化的管理或者在供應鏈布局中只限于某個地方而只能一部分作為前者供應鏈上低附加值的一環，而另一部分也只在中低檔商品市場擁有方才之地。中國企業正是缺少供應鏈管理能力，所以中國的產業很難進行產業升級。但是要改變這一局面，不僅企業自己需要努力做出改變，同時也要社會提供更加有利于供應鏈管理能力提升的服務支持，就像供應鏈金融的發展。確實，在供應鏈金融領域國內的一些銀行已經開展了很多有意義的探索。它們大多還處于過渡階段，還沒有全部完善到面向整條供應鏈提供服務，而是從保理或動產抵押等傳統的貿易融資業務入手，逐步發展產品種類，最終形成產品集成。從后期成果來看，供應鏈金融的出現不僅增強了一些行業核心企業的供應鏈管理能力，像家電行業，而且對不少中小企業的融資困難問題起到了一定的緩解作用。

二、國內銀行發展供應鏈金融的對策

首先，國家政府動用國家的力量去完善我國的信用體系是最快最有效的方法。而在“十二五”期間我國的施政方針就是要大力促進經濟改革和產業升級，從民營銀行的批準，國企的改革等一系列已經實施的向前看的政策上，也讓大家看到了完善信用體系的希望。當然，銀行自身也要加強信息平臺的升級，在建立、完善、拓展自身資料庫的同時，保持與現有信用系統的實時對接。只有國家在大的信用系統上持續開發、前進，銀行也進一步完善自身的信息系統，滿足自身在金融發展上的需要，我國在信用體系才有大跨步前進的可能。其次，加強銀行對核心企業的控制。在面對現在供應鏈中核心企業隨時脫媒而去的危險，現階段國內銀行明顯是一籌莫展的。企業追求利益的最大化這是企業組織誕生之初就帶有的先天屬性，這是不可改變的，而要更好的進行約束控制，明確的規范就至關重要，就像國家強制執行的法律，抑制了人類獸性發揚理性一樣。銀行必須要把主動性把握在自己手上，這就可以在雙方合作之初就簽訂協議，規定各方的權利以及義務，當然現在也有很多銀行和核心企業是簽署了協議的，但是執行力并不強，那是因為缺少了懲罰措施。就像貸款一定要抵押一樣，那么在簽署的協議的時候也可以訂立明確雙方的違約的懲罰措施，當然這樣也就不得不涉及到第三方的引入來保證公平性、強制性。雖然過程比較復雜，但是萬事開頭難，只有努力的去完善國內的金融體系，各方才能更好的獲利，經濟也能更加健康的發展。

再次，規范供應鏈的銀行準入標準。對于現階段國內大經濟環境乏力的現狀，要改變是長期性的，而要改變一條完整的供應鏈，使其穩固前進對于銀行來說也是很難的，那么銀行能做的就只有改變自己的主觀選擇了。通過制定完整的供應鏈調查、分析、定性體系，實施優質準入、實時跟進預警的方針，來篩選質量上乘或者說銀行把握度高的供應鏈作為供應鏈金融的立足點，使得銀行和供應鏈在具有相當高的互相認可度，提高了合作的融洽度，也為中期維護跟進打下基礎，方便了后期銀行的預警機制的進入，以期實現銀行實時對供應鏈穩定、資金安全的風險預警機制，這樣不僅供應鏈得到了自己需要的資金支持，而且銀行也拿下了穩定和潛力兼優的供應鏈，兼大歡喜。當然，實施的難度是不可否認的，但是作為經濟健康發展的代價，一些努力是銀行乃至整個社會都必須配合付出的。