跨國公司經營論文范文
時間：2023-03-15 11:37:38
導語：如何才能寫好一篇跨國公司經營論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
根據跨國公司理論，本土化經營戰略可以細分為六部分。這六個部分都會影響到跨國公司的經營效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業管理的基礎內容，這是本土化經營的根本點。第二，生產的本土化，主要指當地生產場地或者生產線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業自有的目的國的品牌經營融合方式，這是快速融入當地市場的最直接辦法。第四，營銷的本土化，這是從產品銷售渠道的角度考慮，也是跨國公司可以成功的最重要因素，同時是最容易被忽略的；第五，研發的本土化，這是發展到成熟階段后的企業戰略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經營活動最重要的資金問題，也是實現全方面跨國經營的長遠計劃。我們可以從以下四個方面理解跨國企業為什么必須實施本土化經營。
1.市場需求原因。為滿足不同消費群體的訴求，提高市場占有率是企業生產活動的終極目標。跨國企業會在全球尋找新興市場，出于高效率的要求和經營利益驅動，多數企業的受眾群體有著獨特需求，必須有本土化改造。
2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產成本。成本最低化是所有企業永遠的追求。理性的經濟實體在目的國開展生產經營業務時，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產生驅動就是降低成本。但是發展到現代，成本最低化并不是犧牲質量的代名詞，一體化發展已經成為現代跨國企業的首選。
3.贏得當地政府的支持。使得經營更為順利，取得當地政府的支持必須為當地經濟做出貢獻，這就要具有正面的企業形象和良好的企業知名度。就業、地方生產總值、外資利用率等都是政府績效的考核目標。
4.更好的融入目的國的民族文化。許多跨國公司經營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。盡管當今世界一體化趨勢明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。
二、跨國公司企業文化構建原則及途徑分析
堪稱企業靈魂的企業文化，對員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因為各種原因離開了原來的企業，原來企業文化的烙印都會伴隨很久甚至一直存在于員工的職業生涯中。換一份工作，最先要適應的便是企業文化。跨國公司的企業文化多強調以人為本和創新為先。構建科學的企業管理體制基本入手點就是搭建人力資源管理系統。跨國公司本土化經營中最根本的員工的本土化與企業文化息息相關。作為企業文化的支撐載體和實施者，員工的價值觀，職業生涯規劃，個人發展追求都是企業文化構建的重要內容。綜合考慮跨國公司的生產經營特點、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實現員工個人價值觀和公司價值觀互相結合為目的，我們在構建跨國公司企業文化可以把握以下幾個原則。
1.達到企業員工文化的融合，即企業淺層文化。為了企業的發展，營造健康積極向上的工作和生活環境，首先意識并認可來自不同國家和地區的員工在個人價值觀、生活習慣、風俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強彼此之間的了解，學習不同民族的文化背景和地區發展歷史都有助于互相的認可。
2.重點是企業管理體系方面的本土化融合，即企業中層文化，這是最重要的方面。企業管理必須強調以人為本。體制健全，規章合理，方法科學，注重方法的創新性，充分利用各種現代科學技術，尤其互聯網技術。
3.高級階段是公司經營戰略的本土化融合，即企業深層文化，這是最終的目的。
4.形成全新的本土企業文化。我們可以直觀地看出企業文化包含三個層次的內容。全新的跨國公司企業文化要求這三個層次的內容都實現本土化。物質文化層是最基本的要求。即使不同區域或者國家的生活水平和消費層次有所差別，一個成功的跨國企業應當建立相應的轉化機制，實現相對平衡。精神文化層是跨國企業本土化融合的終極任務和目標。具體來說，建造跨國公司企業文化體系不妨從以下幾個方面著手。
（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。同傳統企業、事業單位、國企不同，跨國公司沒有嚴格的內部等級制度，而是以經理總負責，團隊協同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業管理方面考慮是以內部的溝通為主。跨國企業必須有專門負責內部信息傳達的部門。在自上而下的信息傳達中，從專業角度出發，結合每個部門和崗位的特點，選擇適當有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達的完整性和準確性是關鍵。第三方培訓和咨詢機構的引入也是完善企業溝通流程的重要手段。
（2）營造信任氛圍。以創造力和實際工作能力為重，并非看中工作年限。跨國企業的經理層普遍年輕化，良好的工作激勵機制和完全授權授信是實現項目成功的關鍵。增加員工的認同感，提升企業員工的凝聚力。管理層和團隊成員的理念必須同一化，工作目標的一致，價值觀的和諧，是企業進步的有利基礎。
（3）鼓勵員工在工作場所的個性化。這種個性化不是肆無忌憚，而是通過營造舒適的工作環境，用來提高員工工作積極性和工作效率。跨國企業員工的創造力和進取精神是企業文化的特色之一。
（4）完善的培訓機制和職業生涯規劃指導。在跨國企業里，員工的培訓機會是多樣化的，不僅體現在次數多，更重要的是會根據員工個人工作崗位、表現和未來提升的可能，有針對性地開展各種培訓學習。
（5）團隊精神。協同奮戰，強調個性，重視彼此之間的互補，已達到整體的最大化機能發揮，這是最有效的企業工作方式。
三、結論和建議
通過以上分析，本土化戰略下的跨國公司企業文化構建最重要的環節就是員工的本土化。所以企業文化的構建也最應該重視員工。在企業文化保持過程中，必須注意以下幾點。
1.時刻保持企業的核心價值觀。主導方向必須科學，符合本土化經營的各項原則和要求。企業的核心價值觀是企業文化的根本。產品定位，管理體制，員工觀念，與企業的核心價值觀都要保持本質的統一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結合，面臨經營問題和其他社會事件時，跨國企業往往都可以快速有效地做出反應。通過企業內部媒介的傳達，例如，路演，內部論壇，企業內刊等，建立起上下統一，橫向協調的企業內部溝通機制。
2.全面實施創新戰略。企業創新涵蓋了企業的方方面面，主要包括技術創新，管理創新和觀念創新。企業文化的構建和完善不僅體現在管理制度的創新，更重要的是要全面發動企業各個部門的參與。一方面是管理人員要有體制創新，另外一方面，提高員工工作中創新的積極性。一個良好的企業文化里，全體員工會樂觀積極對待工作，由此又會提升企業文化層次。
篇2
關鍵詞：跨國公司；本土化；中國；策略
目前，中國已經成為各大跨國公司進行海外投資的必選之地，眾多外資企業在中國進行投資充分說明了中國市場的巨大潛力。外資企業在進入中國市場最開始的時期，由于不了解中國市場的特殊性而付出了昂貴的代價，之后，外資企業便開始紛紛將“本土化”視為應對中國市場特殊性的法寶或者說是對策。
不同的外企對本土化的理解也不同，因此選擇的本土化策略也不同。總的來說，跨國公司需要從以下幾個方面來實施本土化策略：
一、生產本土化
跨國公司在中國的生產本土化實質上包括了整個供應鏈的各個環節：可分為采購本土化和生產制造本土化。
（1）采購本土化
采購本土化是指跨國公司的海外子公司從事生產經營活動時，在當地國采購原材料和零部件的活動。該跨國公司海外子公司在東道國的采購比例越高，說明其采購方面的當地化比率越高。提高在東道國原材料和零部件的當地采購比例，可以大幅降低跨國公司的生產成本，增強經營效率。
（2）生產制造本土化
跨國公司早在中國改革開放初期就已經開始了生產本土化進程，中國加入WTO以后，引發了跨國公司在中國投資的又一輪熱潮。這些跨國公司的到來，雇傭中國的員工，使用中國生產的裝備，基本上完成了生產本土化的過程。
二、產品本土化
中國的消費者需要什么樣的產品？這個問題是值得每個外企深思的問題。為此外企需要了解他們在中國的目標消費者的特點、偏好、需求等。
跨國公司在充分理解本土文化特征、消費心理和情感需求的基礎上，以保持強勢國際品牌形象的原有特色為前提，把洋品牌做“土”，采取親情營銷，以克服消費文化的隔閡，拉近與消費者的距離，贏得消費者的認可。
三、人力資源本土化
經濟學中把創造社會財富的一切要素統稱資源（人力資源、物力資源、財力資源、信息資源等），而人力資源是所有資源中的第一資源。它具有流動性、時效性、再生性和社會性的特點。
企業的跨國經營，實質上是一種跨文化經營，它體現在企業必須能夠引導、協調和組織具有不同文化背景、不同價值觀念的多元員工，使多元的人在企業內部能夠聚合成一種創造價值的力量。這種跨國企業內聚力的實現不僅需要有共同的企業文化平臺，而且依賴于企業在共同文化平臺基礎上全面整合內部員工關系。
人才本土化戰略的實施首先有助于減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率；其次，利用當地相對低廉的人力資源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增強了跨國公司在東道國的信任感，不僅提高了企業的國際化形象，而且有助于保持經營管理人員的相對穩定。
四、營銷本土化
營銷本土化其目的和宗旨是滿足本地顧客需求，培養顧客忠誠度。跨國公司跨國經營的過程也是一個滿足跨國文化顧客需求的過程，文化始終是跨國公司進入一個新市場時最難以捉摸的問題。尤其是在市場、銷售、人力資源等領域，傳統文化與習慣的影響根深蒂固。因此，充分調查和研究本地消費者的特點，并根據這種需求推出對應的產品，制定符合當地購買力的價格，同時根據當地文化風格和消費者偏好進行促銷和宣傳，是對跨國經營銷的最基本要求。
五、研發本土化
隨著技術密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國建立研究開發中心已成為引人注目的新亮點。跨國公司在中國市場競爭的加劇，引發了研發本土化的競爭，為了鞏固其市場領導者的地位，跨國公司把研發活動定位于滿足中國市場的特定需求，從而實現對市場變化的快速反應。研發中心是企業的核心部分，將企業核心本土化，有針對性地開發技術產品，無疑是在為它們大規模地進軍本地市場研制強有力的進攻武器。
六、企業文化本土化
企業文化本土化的過程是公司原有文化與東道國當地文化相互融合，將文化差異最小化的過程。
首先要進行文化差別識別，通過各種workshop活動，使來自不同文化的員工加強溝通，增加認同感，從而增強了來自不同文化背景員工之間的凝聚力。其次，就是組織一系列的跨文化培訓活動，旨在有效地打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化的共同之處。最后，在此基礎上，根據環境要求和戰略需要，建立起共同的企業文化，最終實現文化的融合。同時，我認為在企業文化本土化實施的過程中，要保留原公司的核心價值體系與觀念，在此基礎上結合公司所在地的文化環境，創造新的企業文化。
小結：跨國公司通過資本運作的方式進入中國，首先實施的是生產本土化和人力資源本土化，然后是營銷和研發的本土化，企業文化的本土化是本土化諸多要素中最頂級的活動，它需要整合前面所有的要素。當然，它們之間沒有明顯的時間界限，存在交叉進行、相會推動的情況。其中，人力資源的本土化是本土化戰略的核心，所有本土化管理思想的貫徹都離不了人。另外跨國公司所處的行業不同，本土化戰略有不同的方法和著重點。成功實施本土化戰略的跨國公司總是與我國經濟的發展和行業發展步伐一致，當宏觀經濟形式、國家政策、行業發展出現重大變革時，它們也會及時的對本土化戰略做出調整。
參考文獻：
[1]郭毅.跨國公司本土化戰略[J].合作經濟與科技，2006.
[2]譚軍華.我國跨國公司本土化經營戰略研究[D].哈爾濱工業大學碩士論文，2007.
篇3
隨著科技的進步和生產社會化程度的提高，國際分工和經濟全球化的進一步加強，跨國公司在全球迅速發展起來，并成為國際直接投資的主體，繼而在世界經濟活動中扮演著越來越重要的角色。在全球化的進程中，跨國公司通過調整企業結構和決策，來不斷適應新環境下的市場規則。論文百事通
二、跨國公司的定義
跨國公司是指依賴雄厚的資本、先進的技術及完善的管理體制，通過對外直接投資在其他國家和地區設立子公司，從事國際化生產、銷售活動的大型企業。
三、全球戰略概念
全球戰略本身是一個歷史發展和演變的過程，可以有多種戰略模式。按企業經營國際化程度劃分有本國中心戰略、多中心戰略、地區中心戰略和全球中心戰略4種類型；按國際經營一體化程度區分：為獨立子公司戰略、簡單一體化戰略和綜合一體化戰略3種類型。跨國公司全球戰略，從本質意義上來理解，是以全球的長期目標為基礎，在全球范圍內，協調統一企業的內外資源，合理安排企業的投資、生產、銷售、服務等一系列的技術開發活動，讓有限的資源能在有限的時間內能有效地運用。跨國公司的全球戰略，從某種意義上來說，它否定了原有的大而全、小而全的國際性生產模式，通過對各項資源的跨國界配置、管理與協調來實現采購一體化、生產一體化、研發一體化、營銷一體化、財務一體化，生產專業化，并將資源的協同效應充分發揮，將企業的國際競爭力與抗風險能力發揮到最強，最大化。
四、跨國公司在華投資的現狀分析
跨國公司在華投資，是指跨國公司在華進行的以R&D為目的的投資行為。經分析發現，目前跨國公司在華R&D投資主要具有以下特點：
1、發展速度快，但規模較小。從1994北郵－北電R&D中心開始，跨國公司在華設立R&D機構逐年增多，增加速度明顯加快。但由于跨國公司在華投資尚處于初級階段，R&D機構的規模普遍較小。
2、行業分布分散，其中以信息行業為主目前，跨國公司在華R&D機構涉及計算機、軟件、通訊、化工、汽車、生物制藥等領域，其中，計算機、軟件、通訊等信息行業是跨國公司在華R&D投資最多的行業，占總比例的一半以上。
3、投資方式多樣，但主要以獨資方式為主一般說來，跨國公司在華設立R&D機構的形式主要有三種：一是在華獨資設立R&D機構；二是在合資企業內設立R&D機構；三是與我國的大學或者科研機構合作設立R&D機構。從目前跨國公司在華R&D投資的情況來看，跨國公司更趨向于以獨資的方式設立R&D機構，其原因主要是基于價值取向和技術控制兩個方面的考慮。新晨
五、跨國公司在華經營投資的主因
筆者認為跨國公司海外R&D投資的原因主要源于以下六點因素的綜合考慮：
1、市場因素。立足于迅速擴大的現實市場。面對迅速擴大的現實市場，跨國公司紛紛選擇在華設立R&D機構，一是希望能夠利用已有的科技成果和技術條件，實現科技成果的本土化，支撐其在華的生產和銷售；二是希望通過R&D投資，直接了解我國市場需求的新趨勢，從而有針對性地研究和開發相關產品，以支持其產品的先進性和在技術行業的壟斷地位，占領更多的市場份額。
篇4
摘要：在全球化的背景下，跨國公司在中國的政治、經濟和社會生活中扮演著越來越重要的角色，中國成為跨國公司全球戰略中的重要區域。探討在華跨國公司的社會責任弱化問題及其原因，并提出一些相關的意見和建議。
關鍵詞：在華跨國公司；社會責任；弱化；原因；治理
1跨國公司的社會責任
所謂社會責任，就是企業在創造利潤，對股東利益負責的同時，主動承擔對員工、消費者、環境和社區的責任。
從企業發展的歷史來看，社會責任不是企業與生俱來的使命，企業的存在是為了獲取經濟利益，實現利潤的最大化，這也是諾貝爾經濟學獎得主米爾頓?弗里德曼堅持認為在自由公平的競爭條件下實現利潤最大化就是企業最主要社會責任的原因。但是隨著時代的發展，公司作為一個組織，不再是只對股東負責的獨立實體，其存在是在整個社會系統之中的，它還應對建立和維持它們的更大的社會負責。企業如果拒絕承擔社會責任，則同樣會被社會所拒絕，所以說作為一個企業，承擔必要的社會責任是不可避免的。跨國公司的社會責任可從一下兩個方面來認識：
(1)從宏觀上看，跨國公司是負責任的經濟全球化的責無旁貸者。跨國公司作為能夠有效整合全球資源的組織形式，在世界經濟活動中的作用不斷增強，跨國公司在世界總產值、國際貿易總額和國際直接投資等全球重要經濟指標中所占的比重持續增加。
(2)從微觀上看，跨國公司利益實現機制改變。跨國公司為保證其現實效益，不能僅僅考慮自身的因素，而必須考慮利益相關方的訴求。跨國公司率先重視企業社會責任正是適應這種利益實現機制的改變。
2在華跨國公司弱化社會責任的原因
2.1從跨國公司本身來看
(1)跨國公司全球化經營的特點和作為企業為了獲取經濟利益，實現利潤的最大化的本質，促使跨國公司甘冒犧牲社會責任的風險。
在全球化經營過程中，跨國公司積極承擔社會責任在短期內通常由于其滯后效應又很難看到付出社會責任成本后所帶來的直接收益。因此，雖然一些跨國公司明明知道忽視社會責任可能會帶來的信譽影響，但是面對實際成本壓力或者說企業追逐利潤的本質，使得企業仍然可能會做出違背企業社會責任的經營行為。另外，跨國公司為了實現其規模經營效益，需要不斷擴張，以至于有些跨國公司可能擁有成千上萬的分支機構和子公司，這樣一個龐大的系統同時也可能出現監控失敗，在信息不對稱情況下，跨國公司的子公司可能會出于自身經營目標的完成而采取違背企業社會責任的做法。
(2)跨國公司的管理者也存在認識水平和道德水平的差異。
一些管理者缺乏長遠的眼光，不能看到承擔社會責任給企業帶來的長遠利益。還有部分跨國公司的管理者對包括中國在內的經濟發展和人民教育水平相對落后的發展中國家存在歧視心理，這些跨國公司在原材料選取，產品使用及服務等問題上往往采取雙重標準，即優質產品銷往歐美等發達國家，較低劣的產品銷往中國等發展中國家。
2.2從我國來看
(1)中國相關法律制度不完善，與國際標準存在差異，市場監管體系不成熟，執法不嚴，違法處罰力度不夠。
中國對于公司承擔社會責任的法律法規零散，法律條款具有政策性和指導性，缺乏實踐性和可操作性。新《公司法》第5條明確了公司必須承擔社會責任，但這只是個原則性條款。這些分散性的法律法規在規范和監督跨國公司認真履行社會責任方而仍存在缺陷，不能真正起到應有的作用。此外，相應的法律執行和監督不力，違法而沒有得到嚴懲，犯法得到的收益遠大于違法成本，對于跨國公司沒有約束作用。
(2)跨國公司在華缺乏利益相關者的利益制衡也是導致一些跨國公司弱化社會責任的重要原因。
在西方國家，除了健全的法治環境以外，還有許多企業的利益相關者對企業的經營行為發揮著制約作用，如眾多的機構投資者、行業協會、勞工組織、環保組織。消費者權益保護組織、人權組織等。而在我國，企業社會責任機制尚未成熟，民問團體、行業協會的力量很小，作用很有限}而消費者對跨國公司觸犯道德和法律的行為也往往是以單打獨斗的方式加以抵制，而根本淡不上對跨國公司的利益制衡與責任監督。
(3)中國社會大環境與跨國公司在中國屢禁不止的弱化社會責任有密切的聯系。
中國政府為吸引外資發展經濟，對在華跨國公司實行的超國民待遇，跨國公司在屢屢出現違法問題，和個別地方政府對跨國公司的認識和優待有關。其次，中國經營環境造就了跨國公司本土化的經營策略，某些跨國公司效仿國內企業對政府采取特殊溝通的方式，有些跨國公司甚至已經形成一整套成熟的適應中國市場的本土化經營策略。再者，中國消費者盲目崇拜名牌和國外品牌情況突出。
3完善在華跨國企業社會責任的建議
在華跨國公司弱化社會責任會對我國的經濟發展和社會的各方面帶來不利的影響，因此必須采取措施強化跨國公司的社會責任，促使跨國公司積極履行其應承擔的社會責任，從政府到民間努力營造一種公平守法、重視企業社會責任的環境至關重要，以下是針對在華跨國公司社會責任的治理提出的幾點建議：
(1)制定和完善相關法律，加強執法力度，約束在華跨國公司的社會責任行為。
加強監督、環保、勞動等方面的立法，法律規定應盡量詳細，可操作，并逐步與國際接軌，從而盡可能地將社會責任范疇的內容納入到法律之中。要完善《勞動法》、《工會法》、《環境保護法》等法律、法規，健全和完善各專業技術領域的相關法規，這是加強對包括跨國公司在內的各類企業的行為監管，督促他們主動承擔社會責任的基礎。
另外加大對損害社會利益行為的處罰力度，將成為實現跨國企業社會責任的最后逆屏障和最有效的防線。因此，可以在立法上設計較重的法律責任，通過提高跨國公司因違背應盡社會責任而應承擔的違法成本，來預防或減少違法行為的發生。
(2)建立適合我國國情的跨國企業社會責任標準。
目前跨國公司的企業社會責任標準絕大部分是基于發達國家的法律框架和社會期望建立起來的，與中國的社會、經濟、政治、文化、法律等制度因索存在著較大的沖突，因此從制度層而來看，首先要在建立認同的正式制度，由國家權威機構出面，與跨國公司及利益相關者團體協商，在遵循中國現有各項法規、標準基礎上，參考主要國際社會責任內容，制定跨國公司在華社會責任標準和行為準則。
(3)加強政府引導，完善國家社會責任激勵機制。
企業社會責任行為雖多屬自愿，但政府的積極引導對于促進跨國公司履行社會責任行為發揮重要作用，世界各國政府對于公司的社會責任行為都不是旁觀者，政府在強化社會責任實施機制方面可開展許多工作，對于違背社會責任標準行為進行道德勸導，及時糾錯和懲罰不道德行為。完整的法律機制，應該包括約束與激勵兩方面。建議由政府推出系列優惠措施，包括榮譽激勵、政策激勵、政府采購優先等，鼓勵跨國公司在華采取積極措施承擔社會責任。當然，這些激勵措施不應超出法定的范圍和標準。
(4)加強宣傳，建立健全社會監督機制和披露機制，鼓勵民間組織和社會公眾對在華跨國公司社會責任行為進行監督。
切實保證對有關法律法規的執行，加強對跨國公司生產經營行為的監控，及時糾錯和懲罰不道德行為；為此，應加大法律宣傳，提高公民的法律意識；特別應該加強對與跨國公司生產經營有關的各審批機構、合作機構、執法機構行為的監管，嚴懲各種腐敗、違法的和不道德的行為。監管部門須建立投訴系統，暢通舉報渠道，定期公布包括跨國公司在內的所有企業違背企業社會責任的黑名單。
篇5
關鍵詞跨國銀行對外直接投資理論分析
關于銀行業進行對外直接投資的動因及其理論淵源的研究，西方學者大都借鑒跨國公司的對外直接投資理論進行分析。由于跨國銀行是以提供金融服務為經營對象的特殊的金融服務性企業，所以對跨國銀行發展動因的理論分析，又不同于一般的跨國企業。
1比較利益理論———產業組織理論的延伸
對跨國銀行理論的研究是在跨國公司理論的基礎上進行的，1960年，史蒂文·海默在他的博士論文中開創性地將傳統的產業組織理論應用于對跨國公司對外直接投資的分析。產業組織理論是以同一商品市場的企業關系為研究對象，以產業內的最佳資源分配為目標，研究產業內企業規模以及企業之間競爭與壟斷關系的應用經濟理論。
美國芝加哥大學商學院的羅伯特·阿利伯教授在產業組織理論的基礎上研究跨國銀行對外發展的比較優勢。阿利伯得出的結論是：在給定的市場上，銀行的效率和銀行的數量是反向關系的，即銀行在集中率高﹙數量少﹚的國家比集中率低﹙數量多﹚的國家有更高的收益，也就是說在銀行集中率越高的國家，銀行的存貸利息差越大，其銀行體系的效率越高，未來的成長潛力越大。在銀行高度集中的國家，銀行的規模往往很大，相對較小的國內市場限制了這些銀行的發展，只有走向國際市場，才能實現其規模經濟效益。
美國經濟學家赫伯特·格魯貝爾在產業組織理論的基礎上提出了跨國銀行功能的三分類理論，這個理論回答了跨國銀行在與東道國的競爭中如何獲取比較優勢。格魯貝爾將跨國銀行分為跨國零售型、跨國服務型和跨國批發型三種類型，每種類型都有相應的比較優勢。跨國銀行會根據自身的優勢實行不同的發展戰略，以便發揮優勢，避免趨同，尋找自己的利潤增長點。格魯貝爾的三分類理論為跨國銀行理論研究提供了一個新思路。
2內部化理論———交易費用理論的延伸
1937年科斯在其著名論文《企業的性質》中首次提出了“交易費用”的概念。內部化理論是科斯交易費用理論在跨國公司對外投資戰略中的一種應用，最初由巴克萊和卡森提出。卡森在《跨國銀行演變的理論透視》一書中，用“內部化理論”來解釋跨國銀行形成和發展的原因。他認為，由于金融市場的不完善及處于國際財務保密等一些特殊金融服務的需要，有些金融業務很難與別國銀行合作展開，而跨國銀行通過遍布全球的分支機構的靈活性，可以降低金融交易的成本和風險。
內部化理論的兩個假設前提是企業利潤最大化和不完全市場，強調市場的不完全性如何使企業將壟斷優勢保留在企業內部,并通過企業內部使用而取得優勢的過程。當這一過程超越國界便會形成跨國企業。內部化理論認為,中間產品市場上的不完全競爭,是導致企業內部化的根本原因。這些中間產品,不只是半成品、原材料,更為重要的是專利、專有技術、商標、商譽、管理技能和市場信息等知識產品。由于中間產品市場的不完全,企業在進行知識產品的外部交易時,存在著泄密的危險和定價的困難,企業為了克服這些障礙需要付出高昂的交易費用,所以外部市場對于中間產品的交易既是昂貴的,又是低效的。企業不得不以內部交易機制來取代外部市場,將知識產品的配置和使用置于統一的所有權之下,并在對外直投資中加以利用,從而降低交易費用,使企業的技術投資獲得充分的報償。
跨國銀行不僅向客戶提供最終產品,而且還進行研究開發、培訓員工、形成獨具特色的服務技術和管理技能等,并利用轉移價格通過跨國銀行網絡銷售這些中間產品。由于信息不對稱,這些中間產品很難定價,因而存在不完全外部市場,因此傳統自由貿易的赫克塞爾———俄林模型(以下簡稱H-O模型)不再適用。為了克服外部市場不完全性,跨國銀行通過組織內部市場以降低交易費用,此時H-O模型中的國家特有優勢變為企業特有優勢,正是這種優勢激發了銀行服務的跨國界延伸,因而內部化的前提條件是不完全市場。由于市場不完全,銀行在讓渡其中間產品時難以保障自身的權益,也不能通過市場來配置其資源,保證銀行效益最大化。通過形成中間產品的內部市場,銀行可保留對中間產品的控制權,防止中間產品的擴散以免失去這種優勢,所以中間產品的內部市場化尤為重要。中間產品優勢是銀行的公共產品,通過離岸擴張這種優勢可被充分利用。20世紀60年代美國銀行向歐洲市場發展可以很好地說明內部化理論，60年代初期，歐洲美元市場形成，歐洲市場寬松的監管環境及較高的獲利水平吸引了大量美國銀行向歐洲市場投資，1963年，美國政府實行利息平衡稅、自愿對外貸款計劃等條例限制美國銀行對國外客戶貸款以防資本外留。美國銀行為了逃避這些管制，紛紛在國外設立分支機構，特別是在倫敦從事歐洲市場業務。跨國銀行從事歐洲業務的機理有:由于跨國銀行在國際貿易和投資中的地位,它們能內部化對某種貨幣的優勢；由于跨國銀行僅與大客戶打交道,它們提供的產品具有優勢,因而跨國經營可以在比較低的固定成本下內部化這種比較優勢；跨國銀行通過跨國界經營以逃避國內監管趨嚴引起不斷增加的經營成本并將其內部化。
銀行實行市場內部化的目的是消除市場缺陷,目標是獲得內部化本身的收益,但市場的內部化也會增加其它成本,銀行此時必須承擔分配和定價成本,所以市場內部化也并不是沒有成本的。銀行市場內部化的進程取決于其對內部化收益與成本比較的結果,內部化最好的結果是邊際成本等于邊際收益。
3國際生產折衷理論———對跨國公司各種理論的折衷
國際生產折衷理論是由英國著名經濟學家鄧寧提出的。1977年,英國里丁大學教授約翰·鄧寧發表著名論文《貿易,經濟活動的區位和跨國企業:折衷理論探索》,提出了國際生產折衷理論。鄧寧認為：早期理論都只是對跨國公司行為作了部分的解釋,不能成為跨國公司的一般理論。他強調,對外直接投資、對外貿易以及向國外生產者發放許可證往往是同一企業面臨的不同選擇,不應將三者割裂開來。應該建立一種綜合性的理論,以系統說明跨國公司對外投資的動因和條件。他把自己的理論稱為折衷理論,其意圖是要集百家之長,熔眾說于一爐,建立跨國公司的一般理論。
鄧寧認為，一國企業﹙包括跨國銀行﹚之所以能跨國經營，關鍵在于擁有：所有權優勢。主要表現為企業所擁有的某些無形資產，特別是專利、專用技術和其他知識產權；內部化優勢。這是指擁有無形資產所有權優勢的企業，通過擴大自己的組織和經營活動，將這些優勢的使用內部化的能力；區位優勢。這是指特定國家或地區存在阻礙出口的因素而不得不選擇直接投資，或者使直接投資比出口更有利的各種因素。區位優勢是造成對外直接投資的充分條件，當一個企業同時具備前兩種優勢，并能確認獲得特定國家或地區的區位優勢時，對外投資常常是企業不可避免的選擇。鄧寧對這三種優勢的分析見表1。
根據鄧寧的國際生產折衷理論分析框架,我們可以從不同的角度分析各種因素對銀行業對外直接投資區位選擇的影響見表2。
4總結
以上各種理論各有側重，但總體上遵循這樣的機理：當銀行境外業務比境內業務存在超額利潤，即收入更高或成本更低時，銀行境外投資就更有利可圖，實現凈收益的最大化，從而產生國際化經營的動機。可以用一個模型來分析此結論。
模型假定：①銀行和廠商一樣，是具有有限理性的“經濟人”。②金融市場由境內市場和境外市場兩部分組成。③銀行占有有限的生產要素。④金融市場為非完全競爭市場，包含以下幾點：a.要素流動限制，要素報酬國家間差別化；b.金融產業流動限制，金融產品價格國家間差別化。c.各國稅負、技術水平、風險系數不一致，且不同市場均存在信息成本。d.有些國家存在金融管制，產品價格（如利率）并非市場出清。
銀行在國內、國外要素投入的過程為：
MRi＝αIim﹢bi；MRj＝βIjn﹢bj；
s.t.m﹤0,n﹤0,TR＝Ri﹢Rj,I＝Ii﹢Ij
其中，MR為邊際收益，I為投資量，TR為總收益，R為收益，i為境內，j為境外，則:
maxTR＝dTR∕dIi＝0,推出MRi＝MRj
由于是非自由競爭市場，m≠n,bi≠bj,α≠β,則:
MRi＝MRj推出αIim﹢bi＝βIjn﹢bj
當βIjn﹤αIim﹢bi－bj時，Ij＞Ii
即此時銀行在境外業務的收益比境內業務的收益大（收入更高或成本更低），這時銀行境外投資的收益最大，產生跨國經營的動機。無論是用哪一種理論來說明跨國銀行的國際投資，最終都是在當境外投資存在超額利潤即境外收益比境內收益大進行國際投資的。
參考文獻
1薛求知,楊飛.跨國銀行管理「M．上海：復旦大學出版社,2002
2馬之騆．國際銀行學概論「M．上海：復旦大學出版社,2001
3盧現祥.西方新制度經濟學「M．北京：中國發展出版社,2003
4吳先明.現代跨國公司理論的發展「J．經濟評論，2000（1）
篇6
論文關鍵詞：跨國公司；非正常撤資；負面影響；對策
1 跨國公司非正常撤資概述和特征分析
1.1 非正常撤資的內涵
“非正常撤資”，是指外國投資者（包括外國公司、企業等經濟組織）在沒有清算債務以及申報破產的情況下，未經過法定撤資程序，承擔相應法律義務的基礎上而突然撤出中國境內，相關媒體報道稱之為“外資逃逸”。由于外商企業的非正常撤資倒閉，會造成一個地區經濟增長放緩，當地產業鏈條的斷裂，其留下的不良債務、貸款及拖欠的工人工資急需處理，嚴重的會導致一些社會問題。
1.2 跨國公司在華非正常撤資的特征分析
（1）從時間來看，撤離時間集中，突發案例較多。外資減撤往往在短時期內發生。截至到2007年共有206家企業非法撤離青島，2007年非法撤離的韓資企業達到87家，占撤離企業總數的42.2%。山東省2007年至少有103家韓資企業撤離。根據最高人民法院最新統計數據顯示，國際、國內宏觀經濟環境變化所引發的矛盾和糾紛在司法領域已經明顯反映出來，從2008年2月到2009年2月，我國最高人民法院受理外資撤資外逃等案件比去年同期上升了19.6%。
（2）從行業和規模來看，多為勞動密集型的中小型企業。從撤資企業的經營類型和規模來看，撤資企業以小規模獨資企業居多，企業投資金額很小，投資規模集中在30萬美元到50萬美元之間，屬于典型的中小型企業，涉及撤資行業以勞動密集型的傳統制造行業居多。而對于韓資企業具有競爭優勢的產業來說，如電子制造產業，則未發現有撤資的情況。
（3）從國別和地區來看，多為韓資和我國港澳臺資企業。由于地緣關系，山東半島地區吸引了大量日資和韓資企業，而珠江三角洲地區則集聚了大量我國港澳臺企業。在此次外資撤離中，韓資企業和我國港澳臺企業撤資倒閉的現象最多。
2 跨國公司在華非正常撤資原因分析
跨國公司是在一個不斷變化的世界中經營的，必須根據形勢不斷進行調整，以求生存和發展并實現其經營目標。當子公司面臨不利條件而經營不善時，如果撤出障礙較低，那么跨國公司就可能選擇撤資，以提高整個公司的生產經營效益。
（1）國際金融與經濟危機的直接影響。
從全球范圍看，全球性金融危機從發達國家蔓延到發展中國家，并不斷深化，全球實體經濟受挫，出現了前所未有的經濟下滑，全球經濟由流動性過剩變為流動性不足。在金融危機的影響下，我國經濟也出現波折，由于我國的外貿依存度比較高，全球經濟蕭條使我國出口嚴重受挫，加工貿易企業的訂單大量減少，在這些加工貿易企業中很多都是來華投資的外商企業，出口訂單的減少勢必造成企業生產規模縮小，部分企業由于自身實力弱小，抗風險能力差，在危機下被迫倒閉和破產，于是還不上債務，不想承擔責任的企業“被迫”逃離中國。
（2）政策的調整導致生產成本增加。
東道國的優惠政策是吸引跨國公司直接投資非常重要的因素，一旦相應外資政策發生了變動，影響到企業的利益，就可能發生撤資。2008年我國開始實施“兩稅合一”政策，取消了外資企業享受的優惠稅率。兩稅并軌將外資企業置于與國內企業同一個競爭水平上，極大地壓縮了外企的利潤空間，這成為外資撤離的一個原因。另一方面，針對我國貿易順差增長較快和“兩高一資”行業的限制，我國出臺了一系列貿易政策，如出口退稅率調整、進口關稅及限制加工貿易名單等，這對于主要以出口貿易為主的在華韓資和港澳臺企業來說，無異于雪上加霜。
（3）企業自身內部經營與管理不善。
非正常撤離的外商企業基本是中小型企業，企業自身規模小，經濟實力弱，融資能力低，抗風險能力差，經營管理粗放，很多企業投資中國都是看好中國巨大的市場機會，我國廉價的勞動力資源和優惠投資稅收政策成為吸引部分外企來華投資的主導因素，這往往使得投資帶有投機性質，只注重淺層次和暫時的投資收益，而不策劃長期的投資戰略，企業本土化水平低。在投資環境變化的時期，自然難以適應，最終導致企業倒閉或遷走。
3 跨國公司在華非正常撤資對我國的影響
從已有的資料來看，絕大多數的國際撤資事件發生在發達國家對發展中國家的投資活動中。但是國際撤資對發展中國家的就業、資金的獲得、技術和管理的引進與提高乃至政治穩定等諸方面所產生的負面影響，總體上要大于正面影響，尤其是發生跨國公司非正常撤資時表現更為明顯。
（1）對就業的影響。
外商企業在我國投資設廠，除了吸納我國勞動力以外，相關行業的發展也會間接增加就業，緩解了我國目前就業壓力。外資企業在我國進行生產經營活動，會增加對我國金融業、保險業、交通信息業等的產品、服務的需求，從而增加我國的就業機會，那么，撤資也會減少這些行業的就業機會。若撤資達到一定規模，我國的就業狀況就會嚴重惡化，失業率迅速上升，對國家經濟、政治將產生很大壓力。
（2）對國際貿易出口的影響。
目前我國貿易順差主要集中在加工貿易領域，加工貿易出口額已占我國外貿出口總值的半數以上。而外商投資企業占加工貿易的八成以上，是加工貿易的主導力量，引進外資對加工貿易具有較強的帶動能力。如果外資企業發生撤離，由此導致的加工貿易出口減少將對我國總體出口產生很大的壓力。
（3）對當地經濟的影響。
在我國地區經濟的發展中，外資企業發揮了巨大的作用，招商引資政策的實行，吸引了大批外資進入，為當地創造了大量的出口、稅收收入。外資的進入能夠給當地帶來技術進步和資本運營效率的提高，同時提高了當地對外資的依賴度，外資集中度高的地區面臨外資撤離的風險也越高，一旦外資撤離其遭受的損失也越大。
4 跨國公司在華非正常撤資現象的對策
面對日益嚴重的外資非正常撤離現象，給我國外資引進和監管機制敲響了警鐘，有關方面應提高引進外資的質量，加強對外資的監管力度，完善相關法律，才能從根本上遏制外資惡意撤逃。
（1）健全清退機制，優化投資環境。
優化投資環境值得我國政府高度重視，完善市場進入與退出機制勢在必行。而清退機制急需完善，企業失去了競爭力，應該盡早完成破產手續。這樣的企業，留下對于地方經濟也沒有益處。外資企業破產，對于當地的就業等肯定會有影響，但是地方政府應盡力理解，并提高效率，盡快幫助企業完成清算。對于有意撤離的企業，也應該有些支持政策出臺。幫助外資企業正常清理債務，承擔“有限責任”，使其能從失敗經營中脫身。清退機制的完善，可以避免部分企業在撤資時選擇“逃跑”的方式。
（2）加強引資后續服務工作的跟進。
在中國有些地方經常出現引資的同時，又丟掉了一些已經投資的大項目。根源在于，只重視前期招商的環節，忽視了后續服務工作的跟進，最終導致不斷增加新項目，但已投資項目沒有服務保障而流產。要徹底扭轉地方政府招商觀念，把“招商引資”變“招商選資”，選擇性地引進技術含量和擴散程度高、對我國產業成長有促進作用的外資。這樣一來，就可以通過“選資”而防范撤資。并把預防和打擊外資非法撤離列入考核范圍，從而充分調動地方政府的主觀能動性。
篇7
中國企業的國際化進程是伴隨著改革開放而逐步發展起來的。改革開放初，一些國有外貿企業在海外經營進出口貿易，上世紀80年代中期以后，生產性投資比重有所提高。進入90年代后，跨國經營主體進一步多樣化。目前，除了大中型國有企業，民營企業也表現出很強的生命力，境外投資額增長很快。截至2006年底，我國累計對外直接投資(非金融類)為733.3億美元，建立境外中資企業超過1萬家，投資分布在全球168個國家和地區。僅2006年對外直接投資就達161.3億美元，同比增長31.6％。從事跨國經營的企業已達3萬多家，對外承包工程企業1800多家，對外勞務合作企業600多家。從2001年開始的5年間，我國對外直接投資年均增長66％，對外承包工程年均增長25％，對外勞務合作年均增長11％。據不完全統計，目前境外中資企業(非金融類)的總資產已超過2000億美元，年銷售收入超過1500億美元，年實現利潤177億美元。另據德意志銀行2006年的一份研究報告預計，在未來5年我國對外直接投資的年均增長率可能超過20％，并將在2011年達到600億美元，成為亞洲地區最大的對外投資國，中國的跨國公司群體已經出現。
跨國公司通常以一個國家為基地設立母公司，同時又在其他一個或多個國家設立不同的實體，接受母公司的管理、控制和指揮，從事各種經營活動，這樣一種富有高度組織性的巨型企業客觀上需要有高度嚴密科學的管理。發達國家跨國經營具有雄厚的物力、財力、人力等優勢，在資金、技術運用上積累了上百年的經驗，具有熟練的、規范的、科學的管理技術。而我國境外企業是在計劃經濟體制下形成和發展起來的，缺乏應有的經營自利，難以對不斷變化的國際形勢做出靈活的反映，制約了企業跨國經營的進一步發展。而且多為國內母公司的附屬公司，在單一目標市場各自為戰，分散經營，缺乏組建戰略聯盟的意識；管理人員的選派被視為照顧或福利，綜合素質差，缺乏企業家才能。因此，我國境外投資企業數目雖然可觀，卻少有真正意義上的具有影響力的跨國公司。
對于現代跨國企業來說，資產總額、銷售收入、市場份額、資本市場市值等規模的大小是擠身于世界級企業的顯著標志，美國《財富》雜志評選出的世界500強的主要依據是對公司營業收入的規模進行排名。進入美國《商業周刊》的1000家企業，則要根據各企業在股市的市值大小進行排名：企業規模意味著經營實力和市場競爭地位和影響力，若達不到相當的規模，就無從談及世界級的企業。大是企業參與國際競爭的基礎，但大而不強，意味著效率低下，同樣缺乏競爭力，做強是發展的關鍵。做大可以通過政府手段加以解決，做強則需要企業內在的實力。因此，大企業應瞄準世界著名跨國公司找差距，定戰略，在企業國際化戰略上下工夫，提高競爭實力。我國聯想、海爾企業國際化戰略上的成功，說明我國部分企業已經具備了一定的條件，具備沖擊世界級企業的潛能。論文
二、我國跨國公司發展面臨的主要問題
盡管我國企業在跨國經營方面取得了很大的成績，但與世界級跨國公司相比仍有較大差距。據不完全統計，我國的海外企業中盈利的占55％，收支平衡的占28％，虧損企業占17％。這說明中國的跨國公司還處于發展中國家企業國際化的初級階段。具體表現在：
首先，海外投資規模不大，戰略優勢不明顯。據商務部副部長魏建國透露，我國對外直接投資額僅占全球FDI的0.5％，對外承包工程合同額僅占國際工程發包額的2.1％，在外勞務人數僅占國際勞務市場的1.5％，“走出去”的規模仍然偏小。投資項目仍以中小型為主，單個項目的平均投資額雖然已經由2002年的281萬美元增加到2004年的448萬美元，但與發達國家海外平均投資額約600萬美元、大型跨國公司平均投資約6000萬美元的規模相比，差距仍然很大，因此我國的跨國投資整體水平偏低，規模不大資本不足，尚未形成明顯的戰略優勢，影響了我國企業在境外的擴張和國際市場的競爭力，是制約我國企業跨國經營進一步發展的重要因素。
其次，海外投資結構不盡合理。中國海外投資，在行業結構上，貿易型投資企業比重偏高，制造業投資企業比重才剛剛過半，在地區結構上，投資遍及五大洲168個國家和地區，雖然投資的區域比較廣泛，但對外投資的46.8％集中在港澳地區，其次是北美，占13.7％。從整個海外投資布局來看，對發展中國家和地區的投資明顯偏少，影響了中國對外投資市場的進一步拓展，市場布局上的戰略意圖、戰略層次有待進一步凸顯；投資方式雖然已經由“綠地投資”向跨國并購等方式擴展，但經營方式仍比較單一，作為跨國經營中資本運營的重要手段——并購，實施的頻率和效果有待進一步提高。根據《2001年世界投資報告》公布的數據，2000年全球外國直接投資總額達到6870億美元，其中跨國并購投資達4410億美元，所占比重高達63.6％。但目前我國海外直接投資中新建方式約占78％，而以收購、兼并方式建立的企業僅占22％左右。
第三，海外投資技術水平有待進一步提高。世界跨國公司的滲透和發展，在很大程度上依靠高科技產品和資本、知識、技術密集型產品。一些高技術產業，比如航天航空、微電子、生物工程等，在現代跨國公司中逐步成為支柱產業。而我國企業在科技方面比較落后，許多企業沒有技術優勢，更沒有形成核心技術。因此，盡管我國的跨國經營投資范圍廣、涉及行業多，“十五”期間也陸續建設了一批境外研發中心、工業產業集聚區，對外承包工程也向EPC總承包、BOT等更高層次發展，大項目逐漸增多，技術含量逐漸提高，但以貿易性企業及資源開發和加工企業為主的初級格局尚未有根本改觀。中國最大海外投資企業的主要投資都集中于資源開發和制造加工業，如中國冶金進出口公司投資1.12億美元與澳大利亞合資建立恰那鐵礦，首鋼總公司斥資1.2億美元收購秘魯鐵礦，中國國際信托投資公司通過中信加拿大公司與加拿大鮑樂公司、巴瑟斯特公司聯手收購了塞爾加紙漿廠等，這些都表明資源開發業仍是我國海外直接投資的重點；我國對外直接投資產業結構層次和轉換速度都明顯滯后于發達國家。目前我國對外直接投資業分布為：資源開發(林業、礦業、漁業)、加工制造、交通運輸、建筑承包、醫療保健、旅游服務等領域。由于我國對外直接投資主要集中在資源開發業和初級加工制造業，大約處于由第一階段向第二階段轉換的過渡時期，因而尚未形成直接投資的產業體系。
第四，海外投資宏觀管理體制滯后。我國企業的跨國經營管理體制嚴重滯后，部門分割，各自為政，缺乏統一且透明的政策。由于宏觀管理的無章、無序，造成資本投入失控，加之財務制度、經營管理的不規范，造成了海外企業國有資產的大量流失；海外企業監管制度不健全，造成了內部風險管理的失控；海外投資立法工作顯得滯后和單薄，尤其是海外保險與保證制度，在許多方面甚至還是空白；海外投資在體制上仍然帶有濃厚的部門和地方所有的行政隸屬關系的色彩。國內跨國集團的上級主管部門(部門或地方政府)對企業的經營決策仍保持高度控制。當前我國企業跨國經營的最大體制仍然是政企沒有完全分開，政府對企業投融資、進出口貿易等一系列市場活動采取審批制，過細的產權和人事管理，在部門與地區利益的驅動下對企業的聯合、重組、收購、兼并，進行行政干預等，凡此種種，嚴重影響跨國企業的健康發展。
造成這些問題的原因固然是多方面的，但最重要的首先是缺乏全球化的理念和國際化的思維，以及缺少跨國經營和管理人才。從某種程度上講，國際化人才是我國跨國企業最稀缺的資源。
三、發展我國跨國公司的對策思考
1．制定明確的國際化經營戰略。戰略管理是企業戰略策劃、制定、實施和控制的過程。我國跨國企業要在復雜多變的國際環境中求得生存和發展，必須對自己的行為進行通盤謀劃，合理確定企業戰略目標，科學制定戰略方案，并加強企業戰略的控制。由于不同國家的公司參與全球市場的程度不同，跨國經營一般分為三個層次產品出口，即公司跨越國家邊界銷售自己的產品或服務：多國經營，即公司在一個以上的國家市場中開展經營活動，每個市場一般被看作是獨立的，總部會實施一定程度的控制并對各地經營活動施加影響；全球經營，即公司從整體上選擇和利用全球市場機會，在全球范圍內組織資源，以實現獲得全球競爭優勢的目的。采用全球市場戰略的對外直接投資一般出現在如美歐日等廣泛國際化經營的企業，而我國的跨國公司由于國際化經營的歷史較短，全球化戰略的程度較低，大多處于由多國經營階段或向全球經營轉型的過程當中，因此實施海外經營時應選擇目標更為明確的多國市場戰略。隨著企業競爭能力的不斷提升和海外經營參與程度的不斷深入，逐步過渡到全球市場戰略。
2．培育跨國企業的核心競爭力。國際競爭力是指一國企業在一定的外部經濟環境下，成功地進行國際生產與經營活動的能力。與發達國家企業相比，我國企業的競爭力存在較大差距。要在充滿風險的國際舞臺上競爭，求得生存并不斷壯大發展，就必須努力提升自己的核心競爭力，尤其是企業的研發能力，這是取得海外經營成功的關鍵。一個企業沒有自主知識產權，沒有知名品牌，沒有獨特的研發技術就談不上核心競爭力，也不可能具有國際競爭力。發達國家跨國公司的研發投資都在5～10％之間，強者高達20～30％，巴斯夫一家的研發人員就超過1萬人。目前，世界跨國公司的研發機構又頻頻進入我國，這對我國的自主研發既是機遇又是挑戰。因此，加強企業的研發體系建設對于形成具有國際競爭力的跨國公司顯得尤為緊迫。
3．采用漸進式海外發展模式。我國跨國企業一方面人力資源匱乏，缺乏對海外市場的深入了解，另一方面資金實力不足、規模小、抵御風險能力差，因此應采用漸進式海外發展模式，即從國內市場——海外市場一產品直接出口——海外代表處——相鄰海外分公司——相鄰海外子公司——海外建廠——擴大海外市場區域——全球市場。漸進模式是一種從地理和經營方式上逐步演變、循序進入的擴張方式，以提高跨國經營成功率。漸進發展模式有利于不同資源、文化、綜合能力的融合、培養與吸收，逐步增強跨國企業實力，從周邊國家擴張到歐美發達國家，并最終走向全球。
4．加強跨國經營企業的現代化管理。我國跨國企業的當務之急是必須按照國際市場需求，樹立現代化的管理思想，盡快轉換企業經營機制，強化企業的質量管理，加強企業的營銷管理，重視信息管理。我國企業在跨國經營過程中遇到反傾銷、反補貼以及企業蒙受的種種損失，主要是源于不熟悉國際慣例，不能按國際通行的規則開展經營活動，因此企業必須嚴格遵照國際慣例和規則行事，按國際規范、慣例加強海外分支機構及跨國經營活動的管理。
篇8
關鍵詞：中外合資企業；獨資化；不良動機；不良手段
一、引言
加入WTO以來，中國企業越來越更多地參與到全球經濟當中。大量的企業開始走出國門，也有大量的外資企業進入到中國市場。外資企業的加入可以為中國企業注入新的活力，但同時，外資企業的進入也使中國企業面臨更加激烈的市場競爭，“以市場換技術”的危害加重。近年來中國企業與外國企業合資之后非但沒有能夠實現績效改善，反而被外資吞并。本論文針對中國企業合資中頻頻出現的這種現象進行研究，以期為中國企業找到思路。
二、合資向獨資演變文獻綜述
（一）國外研究綜述
國外學者就合資問題進行了大量的研究。國外學者海默（S.H.Hymer，1960）認為，跨國公司在東道國創辦合資企業并不是其目的所在，其最終目的在于創辦獨資企業，保持壟斷優勢。內部化理論則認為，國際中間產品市場的不完全性會給經營活動帶來障礙，從而導致跨國公司的對外直接投資。但合資企業是不穩定的短暫契約，一旦跨國公司熟悉了東道國市場，它們必然會建立獨資子公司（A.M.Rugman，1981）。Park &Lee（2001）的研究表明，如果出口型跨國公司對東道國的資源依賴性不強，公司大多數會選擇獨資經營。
（二）國內研究綜述
國內學者也就合資問題進行了研究。李維安認為，外方與中國企業合資后，為追求全球經營戰略收益最大化，開始強調控制權，通過增資擴股，將合資企業
轉變成外資企業控股的合資企業甚至是外資獨資企業（李維安，2003）。何金旗等（2006）認為，在中外合資企業中，外方越來越多地采取“獨資化”運動來爭奪企業控制權，中國企業不能僅著重于股權控制，要防范外方多種手段相結合的控制方法。盧昌崇（2003）認為跨國公司與中國企業進行合資的根本目的在于攫取收益權。在合資企業中控股的多少并不重要，重要的在于是否取得控制權，因為控制權決定了收益的大小。
在前人研究以及對大量案例進行分析的基礎上，本文對外方在合資過程中的不良動機和特定手段進行了總結：
一、外方合資不良動機
外方與中方合資并非僅為了進入中國市場，還有很多隱藏的不良動機：
1.降低并購成本。外資企業之所以不采用直接并購或者是直接獨資的方式進入中國市場，是因為直接并購或獨資進入的方式不僅要付出高昂的成本而且還面臨巨大的風險。外資企業首先通過不良手段使合資企業出現非正常虧損，接著便以低廉的價格實現并購，節約了成本，避免了風險，而中國企業則成為了合資過程中的犧牲品。
2.保持壟斷優勢。隨著全球經濟一體化的發展，企業之間的競爭加劇。為了保持在行業內的壟斷優勢，許多公司開始跨國發展，開拓國際市場。但跨國發展的同時也意味著培養了更多潛在的競爭對手。因此，當合資企業發展到一定時期后，外方便開始采取不良手段，使合資企業出現大規模不可逆轉的虧損，直至最后合資企業被外方并購。用這種辦法既可以使跨國公司快速進入中國市場，又能夠使其繼續保持在行業內的壟斷地位。
3.獨占合資企業收益。僅僅與中國企業進行簡單的合資，跨國公司并不能攫取全部的收益。因此，當順利進入中國市場、渡過最艱難的時刻之后，外方開始采取不良手段對合資企業進行操作，使合資公司出現大規模虧損，隨即將其并購，意圖正真全面掌控合資企業，將合資企業變為其全資子公司或者獨資公司。
二、外方獨資化不良操作手段
外方通常采用以下操作手段實現合資企業的獨資化，達到吞并合資企業的目的：
1.對合資公司的日常經營進行操控。在合資成功后，外方在合資公司的日常經營上會采取不良操控手段。包括在高管結構安排上，外方占據總經理席位，掌握經營的實際控制權；對合資公司限制銷售區域，合資公司不僅不能打開國際市場反而被搶占了原有市場；凍結中方原有品牌，推出合資公司的新創品牌，合資后中方的品牌被丟失；對利潤進行轉移，將合資公司的利潤通過“高進低出”的方法轉移到境外子公司，將合資公司的盈利用于大量開拓海外市場，同時收取高昂的技術服務費和技術購買費，逐漸掏空合資公司。
2.利用中方無力補缺的時機增資擴股。在合資之初中方以土地廠房等固定資產入股，外方則直接投資現金，并約定業務擴大時增資擴股。但往往卻因為前期中方虧損太多，導致在實際需要增資時中方拿不出足夠的同比例的資金，也沒有更多的固定資產可以投入，導致合資企業最終被外方并購。此時，合資企業的控制權完全被外方攫取。同樣此時外方享有絕大部分的利潤也是理所當然，因此也享受了絕對的收益權。
3.牢牢掌握控制權。合資初期，外方通過談判的方式取得合資企業經營權，達到對合資企業的控制。合資后，外方通過增資擴股取得大部分股權后，更是將控制權完全掌握在了自己的手中。從合資初期開始，合資企業的控制權便牢牢地掌握在了外方的手中，為其對合資企業進行操控提供了便利，這也是陰謀虧損的隱患。
三、建議
通過對大量案例分析，可以發現，在與外方合資過程當中，大量中方企業在整個合資過程中處于被動的地位，合資企業則輕易地被外方操控，合資企業的走向基本按照外方的設計來進行。中方企業之所以輕易掉入外方陷阱之中，是因為中方企業沒有充分認識到風險的存在。因此，需要加強中方企業對外方不良動機的防范。 避免更多的中國企業淪為犧牲品，成為跨國企業進入中國市場的“墊腳石。（作者單位：湘潭大學商學院）
參考文獻：
[1]Brandenburger， Adam M&Nalebuff， Barry. Co-opetition：A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation[M].The Game Theory Strategy That's Changing theGameof Business .1996
[2]李維安，李寶權.跨國公司在華獨資傾向成因分析：基于股權結構戰略的視角[J].管理世界，2003（1）
篇9
論文關鍵詞：跨國公司,通信行業,模式,投資成本
一、跨國公司在華R&D的現狀
二十世紀八十年代以來，全球化進程加速，國際競爭越來越激烈，跨國公司從原本強烈的傳統的國內指向型戰略，轉變為著眼于世界范圍的發展策略。在整個產品生產鏈上，研發-生產-銷售，跨國公司意識到，要想開辟新的市場，在市場份額上爭取更大份額，從而取得更多利潤，研發的投資越來越重要。同時也注意到全球范圍內，人才，科技實力與科研基礎設施的比較優勢，開始在海外投資研究與開發部門，促使了跨國公司的研發活動日益趨向全球化的發展方向。
2010年3月16日，商務部新聞發言人姚堅介紹說，近年來，跨國公司在華研發投入不斷加大，而且外商投資研發中心的基礎型、創新型本地化研究所占比重有所上升，越來越多的跨國公司將在華設立的研發中心作為其亞太區研發總部，甚至升級為全球技術研發中心。據統計，2008年外商投資企業占我國大中型工業企業R&D經費支出的比重，由2002年的19.7%上升至27.2%（年均增長21.2%），擁有的發明專利數占全國的29%，新產品的開發經費、銷售收入和出口額分別占全國的31%、41%和60%。
近日，2010年全球五百強企業排名出爐。這一排名是按市值順序排列，對全球最大公司進行的一次年度“快照”。其中，通信設備制造行業，有五家跨國公司，三星電子、高通、諾基亞、愛立信及摩托羅拉進入五百強。
2010年全球五百強企業排名（數據來自2010年美國《財富》雜志）
二、跨國公司在華經營投資R&D的動機
跨國公司對海外設立R&D機構，一般從“雙贏”原則出發，因為只有此種模式，設立的機構才能得以可持續發展，才能取得最佳的經濟效益。一般來說，跨國公司對海外的R&D投資主要有以下投資動機：降低成本，充分利用自然資源，充分利用研發資源與良好的R&D環境并建立全球研究與開發網絡，獲取先進的技術，占領海外市場，實現跨國公司投資與發展的全球戰略部署等。
跨國公司來華投資R&D動機可歸納為以下四點：
1、利用中國廉價的優秀的高科技科研人才，大大降低人力成本支出。
2、實現研究與開發的國際化、當地化，針對中國市場確定研究與開發課題
3、確立在中國的知識產權、知識領域的壟斷地位
4、實現跨國公司對中國投資、產業化經營的部署
可以判斷出，跨國公司之所以能夠在中國保持其長遠的投資并不斷擴大，這也與中國本身的條件及跨國公司自身的經營戰略是分不開的。因為中國由始以來，都是一個泱泱大國，擁有960萬千米土地與13億人口；特別是自從改革開放以來，中國政局不斷完善與穩定，經濟實力又大大增強，人民的生活水平快速提高，消費意識不斷增強等，這一系列的大小因素使中國成為了世界上一個擁有巨大潛力的大市場。中國市場的高速成長與巨大潛力便也吸引了眾多跨國公司紛紛來我國進行投資。另外，跨國公司對我國投資的增加，同時也是出于其全球戰略性的考慮，更重要的是將中國完全納入全球經濟的生產體系，通過充分發掘中國市場的全球性價值來實現跨國公司全球競爭和戰略目標。
三、跨國公司在華R&D現有的投資模式分析
前文描述了跨國公司在華投資R&D的動機，主要是為了降低研發成本，滿足跨國公司全球化經營戰略的需要，增強產品適應當地市場的能力。目前，世界知名跨國公司在華R&D投資主要有三種形式：第一種形式是獨資研究中心或技術開發中心。第二種形式是在具體業務部門或合資企業內部設立研發部門。第三種形式是與中國的大學、科研機構合作成立研究中心。第二第三種投資形式可合稱為合資模式，即可概括為兩大投資模式：合資R&D和獨資R&D。
一般來說，技術密集型行業具有較強的研發創新主動性，需要不斷地研發創新才能使企業保證競爭優勢，從而在市場上占有較大的份額。本章節通過以通信設備制造行業為背景，對兩大跨國巨頭愛立信的獨資模式R&D和北電網絡合資模式R&D為案例進行分析。之所以選擇這兩家公司作為分析對象，是因為愛立信及北電網絡在獨資，合資模式上都極具代表性，以及愛立信收購北電網絡案，轉合資為獨資。在接下來都會對其進行分析。
（一）外資獨資在華R&D的模式
在華設立獨立R&D機構的一般為大型跨國公司。作為跨國公司在華R&D投資的高級形式，獨立R&D機構一方面是跨國公司R&D網絡的一個重要組成部分，接受跨國公司總部的直接管理；另一方面，作為在華的一個分支機構，獨立的R&D機構在華的運作又受跨國公司在華投資性公司的扶持。因此，與其它形式的R&D投資只注重開發適應中國市場需求的應用型技術不同，獨立R&D機構的R&D活動不只是與跨國公司在華生產活動緊密相連，僅服務于開發中國市場的需要，而是關注R&D投資的各種類型，甚至注重基礎性的研究。即從事超前性技術研究工作，進行知識儲備，直接服務于跨國公司的全球戰略目標。
(二)中外合資在華R&D的模式
中外合資在華設立R&D是指在合資企業或業務部門內部設立R&D機構，從事技術的研究和開發。
跨國公司在合資企業內部的技術研究與開發通常經過兩個階段:一是將國外成熟技術或產品根據中國市場需求的特點進行技術改進,從事適合于中國市場需求的具體產品的研究和開發。二是在國外提供的設備、技術基礎上研究開發新產品，滿足國際市場的需求。這主要是與中國企業合作開發適合中國市場的新產品。中國部分企業已經具備了一定的技術自主創新能力，跨國公司為開拓中國市場需要合作伙伴。于是跨國公司與中國企業在技術上面的合作也逐步必起。
（三）中國加入WTO對外資投資不同模式成本的影響
2001年11月11日，中國正式加入世界貿易組織，中國政府對外資的政策變化，對很多領域的投資限制放寬甚至取消，強烈刺激了中國進口的需求，減少了外商出口的成本。我國對外開放程度越來越高，使中國完全融入國際經濟中，外資對在華投資的信心大增。并且國內經濟持續高速增長，市場容量迅速膨脹。外資看到了中國市場的巨大潛力，進一步吸引在華投資R&D。
本文關注的通訊設備制造行業，亦收中國加入WTO深刻影響。首先，設備銷售的必須要有技術轉讓這個限制的解除，讓外資公司在中國的投資方式具備了十分充足的靈活性；再有電信設備進口關稅的取消，大大縮減了設備進口的成本。這必然促使外資公司重新考慮其在華投資的方式，將投資向研發傾斜從而觸發獨資化。
四、跨國公司在華R&D投資模式的成本分析
研發的投資占一家企業的總投資份額是巨大的,企業為了創新,開發新產品投入到市場中,必須得投資建立及運營研發中心。姚戰琪(2001)在《跨國公司研發投資的經濟學分析》一文中對跨國公司對研發投資的成本巨大而導致的危害進行了簡要分析。可見，研發成本的控制對跨國公司的利潤尤其重要，與如何選擇R&D的投資模式密切相關。
因此企業必須控制研發成本，從而增加企業利潤。外企在華開設研發中心，其主要目的是追求相對于當地國更低的成本。有以下幾方面原因：爭奪大量低成本的高素質勞動力資源，降低研發成本；中國的投資環境與關稅也與外企投資R&D的成本息息相關，隨著中國改革開放與加入WTO,在中國的投資環境有了很大改善，在某些領域明顯放松了限制，大大降低了稅收。所以，在不同時期不同階段，不同模式由此引起的研發成本也是不一樣的；貼近市場，快速響應市場需求，爭奪市場占用率；這點表面上的市場相關的目的，實質上也是出于成本考慮；假設不在華設立研發中心，可能出現的結果是企業需要更長的時間才能理解中國的市場需求，繼而導致產品開發周期變長，從而增加研發費用。所以說，研發貼近市場，歸根到底是為了降低成本。另外，在貼近市場的研發行為中，研發中心的成熟度也在很大程度上影響研發的質量并在產品維護過程中反映為成本。
基于以上分析，影響跨國公司在華設立研發中心的成本因素有四個：
（一）固定人力及設施開銷
在中國，企業在人力及設施的成本主要由以下幾部分構成
l固定資產按年提取折舊費
l雇員的薪金
l設備的修理維護費用
l場地，水電等與人員設備數量成線性正比的費用
在所列四項成本中，主要是場地費用和雇員的薪金由于我國是新興市場國家，高素質的勞動力成本明顯低于國外發達資本注意國家；其余兩項與發達資本主義國家無太大差別。
以2009年為例，薪資在全國排名前列的北京IT從業人員平均年薪為81312元人民幣，同年，美國華盛頓IT從業人員平均年薪8.9萬美元，美國加州硅谷技術人員平均年薪更高達9.6萬美元。即使對一個只有1000人以下的中小心研發機構，人力薪資上的成本國內外差異巨大。
根據高力國際發表的環球寫字樓市場2009年中期報告，北京寫字樓租金是260.92元人民幣/月/平方米，紐約寫字樓租金為575.9美元/月/平方米（53.5美元/年/平方英尺）。對比之下，國內外成本差異也是十分巨大。中國在這方面無疑具有優勢。
（二）由于中國投資環境、稅收引起的固定成本
在改革開放之初，我國通信設備行業基本上處于跨國公司壟斷市場的局面。出于對國內廠商的保護與扶持，國家對外資在銷售及稅收方面做出一定程度的限制。外資通訊設備制造商為取得向中國銷售設備的許可證以及快速獲得客戶關系，必須在國內合資設立研發中心。企業所得稅方面，外國通訊設備制造商在投資國內后，享有特殊優惠的待遇，即減按15%的稅率征收企業所得稅。在加入WTO，外資獲得的稅收優惠逐步回歸25%的正常水平，但隨之而來設備銷售的限制被解除，并且產品進口關稅從13.5%下降為零，徹底試外資在中國的經營環境發生根本轉變，從之前的享受稅收優惠但承受高關稅和貿易壁壘，到后來的不享受優惠但獲得和本土企業平等競爭的機會。
這樣就帶來一個轉變，前期依賴合資方獲取市場資源的需求，隨著經營年限的增長以及營商環境的成熟，此項需求已經不再明顯，隨著這種模式稅收優勢的喪失，必然引發外資對是否繼續合資，是撤資還是轉變為獨資的考慮。
（三）產品開發周期
現代通訊設備制造過程，即需求收集、需求定義、功能定義、總體概要設計、詳細設計、測設以及這些過程，無不集中著大量人員及資源。
研發的每一天都是金錢的堆砌。在需求被定義到產品，也是市場被競爭對手擠占的機會逐步增大的過程，所以，研發周期越長，其產生的機會成本就越大。
長期以來，各大通訊設備制造商無不致力于縮短產品開發周期，已期在競爭中獲得成本優勢。例如，北電CDMA部門（后被愛立信收購并持續經營），從2001年時1.5年一個主要版本，發展到2006年1年一個主要版本，再到2009年，將主要版本分解為4個較小版本，每季度一個新版本。此項演進，使得北電CDMA部門即使在互聯網泡沫爆破時期，仍然得以為北電補貼數以億美元計的利潤，并且在愛立信收購北電CDMA部門后第一年就盈利超過愛立信用于收購的投入。縮短研發周期，快速響應客戶需求，是提高產品競爭力的必由之路。
（四）研發中心能力成熟度
一個產品在后，所付的研發成本投入并不是就此終結，尤其在通訊設備制造行業，研發團隊往往還要負責產品給用戶后的維護工作，同樣需要付出大量人力及設備成本。一般說來如果某產品版本開發周期是n年，則此產品從到生命周期終結，要持續2n年，該產品在2n年內的維護成本就和起缺陷率成正比。而某一產品的缺陷率，主要決定性因素是開發該產品時的質量控制體系，但是即使這個體系再嚴密，如果其中的執行人的研發能力及對流程的執行度不成熟，這個體系也不能完全發揮出應有的作用。
例如，廣東北電研發中心，2005年剛從北美北電研發中心接手基站軟件開發時，雖然用的質量控制體系與北美無異，但是每千行代碼缺陷率是每千行代碼0.34缺陷，明顯弱于北美的每千行代碼0.07缺陷；經歷幾年的發展，還是在同一質量控制體系下，在2009年每千行代碼缺陷率達到了每千行代碼0.09缺陷。這充分說明了作為質量控制系統關鍵構成部分的人員素質的成熟，是需要時間，需要積累的，其成熟度與其運作這個質量控制體系的時間成正比。
另外，研發中心的成熟度也與其獨立在開發流程中的獨立程度有關。如果一個研發中心掌握了端到端的研發話語權，并且擁有相應關鍵技術崗位，則產品質量會比依賴于母公司提供關鍵技術力量的研發中心要高。
五、合資與獨資投資模式成本比較
投資模式的成本模型可如下設計：
設研發成本為C，固定人力及設施開銷為L，由于投資環境、稅收引起的固定成本為T,開發周期為i，能力成熟度為m，則總體成本為
C=L+T+f1(i)+f2(m)
f1為開發周期長短轉換成本，i越大則f1越大
f2為開發能力成熟度轉換成本,m越大則f2越小。
假設外資企業在華投資R&D,影響其模式選擇的因素有且只有四個：L,T,i和m。
國外獨資，國內合資，國內獨資，由于營商環境，人民生活水平不一，可以預期各項成本也不一致，用1~5作評價，三者之間比較如下（注：所用數字僅作同項目不同模式之比較，表示他們之間的大小關系，不反映具體真實數據）
模式
L
T(入世前)
T’（入世后）
I
m
1國外研發中心
5
7
5
2國內合資
2
3
2
3
1
3國內獨資
3
6
2
2
3
李劍華，2002年：《跨國公司在我國設立研發機構的成因分析》，中山大學學報論叢，第22卷第6期。
劉軍，李成金，譚德慶，2009年：《多維博弈視角下不同R&D模式對比研究》，統計與決策2009年第17期。
陶裕春，萬欣榮，2002年：《跨國公司R&D投資在中國的發展》，經濟師2002年第11期。
姚戰琪，2001年：《跨國公司研發投資的經濟學分析》，世界經濟2001年第11期。
嚴煉，2007年：《跨國公司在華設立研發機構的動因研究》，浙江大學。
李潔，2005年：《跨國公司在中國R&D投資區位選擇的實證分析》，商業研究總第316期。
喻世友,萬欣榮,史衛,2004年:《論跨國公司R&D投資的國別選擇》，管理世界2004年第1期。
王志樂，2005年：《2005跨國公司在中國報道》，中國經濟出版社
黃兆銀，2006年：《R&D全球化研究》，武漢大學出版社
彭中文，2006年：《跨國公司在華RD投資模式及效益分析》，經濟師2006年第一期
2006年：南方周末南方周末，2006年在華外商投資企業白皮書
郭席四，2003年：《跨國公司在華R&D投資研究》，湖北行政學院報2003年第4期，總第10期。
楊哲、羅謙、董煒深，2005年：《跨國公司對華投資與中國的應對策略》，黑龍江對外經貿，2005年第5期，總第131期。
任榮，2005年：《跨國公司在華研發活動解析》，統計與決策2005年8月（下）。
篇10
隨著全球經濟與文化的聯系日益深入，為了在激烈的市場競爭中取得競爭優勢和主動權，越來越多的企業走出國門，在全球范圍內尋求資源的有效配置，與此同時，中西方文化差異給企業人力資源管理提出了新的課題。企業的人力資源管理在很大程度上受到一個國家文化，包括價值觀念、思維方式和社會習俗的影響與制約。論文百事通文化影響著企業的招聘方式、晉升、績效評估方法等一系列人力資源管理政策。例如，在跨國公司設計薪酬時，要考慮不同國家的不同看法。中國人把加工資同公共效益掛鉤而外方則與物價指數、通貨膨脹等因素相聯系。同樣，在提拔干部時，中國人重視政治素質資歷和人際關系，而外方則量才而行。因此，跨國公司的人力資源需以企業為整體，以管理者對本土文化和當地文化的熟悉程度，對當地文化的適應力、融合力為條件選拔。
中西方文化差異對于企業的人力資源管理來說是把雙刃劍，由于文化差異導致的管理理念和交往上的差異，使企業制定人力資源管理戰略的難度增大。實踐證明，由于不同文化背景的人因價值取向和行為方式的不同而產生的文化摩擦，是跨國公司經營與管理失敗并使其全球戰略的實施陷入困境的根本原因之一。傳統人力資源管理中，成員有共同的價值觀，管理環境單一，在跨國企業中，成員有不同的文化背景，管理組織難度較大。但中西方文化差異也使人力資源管理職能更加多樣化，并且促使人力資源管理的實現方式發生變化，提高了人力資源管理在企業中的地位。
二、文化差異在人力資源管理應用中的建議
1.整合企業文化，加強溝通，建立共同價值觀念
不同的國家具有不同的文化價值觀念，并視之為正統，他們都各自按照自己的思維和觀念辦事，給企業的人力資源管理帶來了很大的困難。因此，人力資源管理者要找到不同文化的結合點，吸收雙方文化的精髓，發揮其共性和個性的優勢，取長補短，從而采取強有力的措施，有步驟地建立起具有本企業特色的，又能適應環境的新型企業文化，逐步建立起共同的價值觀。并通過組織各種活動等方式，加強員工之間的交流與合作，使其充分了解對方的文化背景、價值觀念等，增進跨國員工之間以及員工對企業的認同，使員工的個人文化能夠真正融入到企業文化，將自己的思想和行為同公司的宗旨和業務結合起來，從而充分發揮中西方文化差異在人力資源管理中的價值。
2.積極進行跨文化溝通與培訓
跨國企業應采取多種手段加強文化溝通，如企業內確定一種利于溝通的通用語言；多使用任務單、備忘錄、檢測表等形式簡潔、快速、準確地傳遞信息；收集員工的合理意見，做到使員工暢所欲言；組織中西研討會，加強交流。同時人力資源管理者要加強跨文化培訓。所謂跨文化培訓，就是指在具有多種文化背景的組織、群體內所進行的旨在消除或降低各種文化差異所引起的各種障礙、文化沖突的培訓活動。跨文化培訓的目的是通過使員工了解各國不同的文化，學會尊重各自的文化，提高員工對不同文化的敏感度以及在國際環境中的工作能力，減少由于跨文化溝通不當帶來的失誤和在日常工作中由于文化差異引起的文化沖突。跨文化培訓被許多跨國公司認為是減少文化沖突、實現有效跨文化管理的主要手段之一。主要內容有對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、文化的適應性訓練、地區環境模擬等。
3.管理本土化策略
跨國公司人力資源管理本土化指跨國公司的海外子公司無論是管理者還是普通員工，一般都在東道國招聘、選拔及任用。實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面全方位融入東道國經濟中的過程，也是在承擔著東道國公民責任，并將企業文化融入和根植于當地文化的過程。使用本地人可以消除由文化背景和語言上的差距引發的種種誤解，并且可以利用他們在當地良好的人際關系，迅速打開市場，提高企業競爭力；有利于跨國企業降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用；縮小子公司當地與母公司所在地之間的差異水平；并能選用最適合該崗位的職員。還有利于東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。因此，應積極推動當地人才的培養和錄用。新晨
三、結語
總之，人力資源管理者對跨國公司人員進行管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，深入、系統、全面地研究企業中的中西方文化對人力資源管理的影響，使不同的文化達到最佳的結合，發揮其最大優勢。企業只有建構起自己的跨文化管理戰略，有效實現企業的中西方文化差異的管理，才能增加其在跨國經營中成功的可能性，增強競爭力。
參考文獻：
[1]宋妍:淺析企業人力資源的跨文化管理.科技情報開發與經濟,2007年第3期
[2]劉晶晶:論企業人力資源的跨文化管理.工商管理,2007年第5期
[3]何春杰:合資企業經營發展中的跨文化差異.企業天地,2004第11期
