跨國公司本土化范文

導語：如何才能寫好一篇跨國公司本土化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、跨國公司的SWOT分析

（1）優勢。

跨國公司擁有先進的現代科技和創新機制，這極大的有利于擴大他們在中國的發展空間。對于那些具有較強規模和資產的跨國公司，他們可以利用其品牌競爭力來沖擊中國市場。

（2）劣勢。

由于中西方巨大的文化差異，導致中國復雜多樣的社會文化環境使跨國公司的本土化發展戰略面臨不利因素。

（3）機會。

中國，世界上人口最多的發展中國家，特別是當進入世貿組織之后，給跨國公司提供全世界最大的勞動力市場和最多的消費者，從而有利于他們獲取更高的利潤。

（4）威脅。

跨國公司正面臨著來自于中國的國內企業和外國的競爭對手的雙重威脅。由于很多國內企業已逐漸掌握了部分技術和管理經驗，使得使跨國公司不再占據競爭中的主導地位；而與國外競爭對手相比，大部分跨國公司都來自發達國家且依靠資本實力和品牌為依托，因此都擁有強大的競爭力。

2、中國復雜多樣的社會文化環境

著名人類學家愛德華•t•霍爾提出了“高語境文化”和低語境文化理論。高語境文化指包含在語言中的信息要低于低語境文化所傳承的信息，且大部分信息隱含在溝通過程中。因此，中國（高語境文化）和西方國家（低語境文化）在商務溝通中的價值取等方面都具有很大差異。

3、跨國公司在中國的政治監管和經濟風險壓力

跨國公司面臨著法律和貿易壁壘的限制。如根據反壟斷法，中國政府在2008年9月禁止可口可樂收購匯源果汁集團。在經濟風險方面，由于商標和版權的侵權問題日益嚴重使跨國公司不得不遭受利潤和公司形象的雙重損失。

二、根據中國環境和文化的戰略調整

1、文化敏感度確認及價值維度分析

跨國經理應意識到中西方之間巨大的文化差異，因此他們必須具有文化敏感度以及避免狹隘主義和種族中心主義。通過霍夫斯泰德的價值維度可以分析，首先，中國是一個高權力距離的國家，因此組織內的權利的等級制很明顯。但在西方國家，如美國和英國是低權距國家，因此上級和下屬之間地位是平等的。第二，中國是一個高度不確定性規避的國家，中國人民厭惡風險，因此終身雇傭制很常見。而西方國家的不確定性規避較低，人們愿意承擔更大的風險并從事流動率較高的工作。第三，中國作為高語境文化國家，更重視集體主義，因此，員工較重視成員間的相互交流。而在低語境文化的西方國家，員工之間的溝通非常少，員工更注重個人空間及個人主義的實現。第四，中國是一個高度的男權主義國家，這意味著女性的家庭觀念更重，而在西方很多女性從事高層次的工作并面臨更多的工作壓力。

2、建立基于中國文化的獨特的競爭機制和領導戰略

規避政治風險的本土化戰略：

（1）關系本土化。

在中國，“關系”是一個重要的社會資源，能幫助其贏得中國民眾和政府的信任。例如，大眾汽車公司是最早在中國開展本土化研發的汽車廠商，通過與中國政府的密切合作，將桑塔納打造成幾近100%的中國汽車。

（2）產品本土化。

產品本地化意味著跨國公司的主要產品都在中國生產或在本土采購原料，這有利于跨國公司在中國建立最優合作伙伴關系和供應鏈體系。例如，家樂福，作為世界第二大零售商，原材料在當地的采購比例已經接近90%。

（3）人力資源本土化。

跨國公司發現當地的優秀員工和經理更易了解中國消費者的實際需求，如在2004年4月，摩托羅拉和諾基亞都將以往的外派高級經理調整為當地人，這在推動人力資源本地化策略上發揮了積極的作用。

（4）營銷本土化

隨著21世紀的到來，制造企業和經銷商之間的關系已經從純粹的利潤關系過渡到戰略共享的合作伙伴關系，如IBM和聯想之間的合作，聯想收購了IBM的個人電腦(PC)活動，同時IBM持有部分聯想的股票。通過這種方式，不僅IBM可以獲得更低的成本并通過聯想獲得在中國的銷售渠道，聯想也可以增加品牌認知度并拓寬發展空間。

（5）研發本土化。

跨國公司不僅給中國帶來先進的技術，而且也重視加強與中國的合作。例如，微軟、諾基亞、摩托羅拉和大眾在中國市場的成功都受益于技術研究的本土化。從1998年到現在，跨國公司在北京建立的研究機構已經達到了120家之多。

3、建立獨特的激勵政策和領導策略

如果跨國公司想在中國取得成功，他們必須調整其激勵制度和管理模式，因為激勵政策會影響人們的工作態度和行為。根據霍夫斯泰德的四個價值維度，中國是一個高權距的國家，因此經理和下屬之間應建立層級清晰的等級制；高不確定性規避使跨國公司應實行長期就業制來提升員工的安全感；集體主義說明人們更強調團隊合作的激勵機制；男權主義意味著應建立基于傳統分工的激勵機制。

三、結語

篇2

關鍵詞：跨國公司企業文化投資效益

企業文化被定義為企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望、態度和道德規范。在企業追求其市場價值和社會價值過程中，企業文化解釋了企業為什么要這樣做的基本原因。從企業文化這個概念被提出以來，它已經被公認為影響企業組織績效的一個重要因素，而且會影響到企業投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在經濟全球化時代，越來越多有實力的公司走上了跨國經營之路，成為跨國公司。在實踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都面臨著如何解決不同國家、不同民族、不同制度、不同社會、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經營管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”相反，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當地文化的做法，也是不可取。跨國公司一方面需要保持母公司的經營特色，分享母公司的戰略資源，另一方面更需要盡快融入到當地的本土文化中，實現企業文化的本土化，從經營理念到經營方式都要適應所在國的國情、制度和傳統。無數事實證明，跨國經營的成敗在很大程度上取決于企業在文化融合方面的本土化戰略。

近年來，隨著中國投資環境的改善，越來越多的跨國公司把投資目的地選擇在中國。與此同時，跨國公司為了加強其設在中國的子公司的市場競爭力，紛紛實施本土化經營戰略，并不斷加快步伐。這一現象引起了許多學者的關注。一些學者從文化差異的角度對跨國公司在拓展業務方面所面臨的挑戰進行探討，更多學者從本土化給跨國公司和國內競爭伙伴帶來的利弊進行分析。從文獻方面看，國內關于企業文化和本土化問題的探討大多集中在價值判斷和倫理層面。無論是企業文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。

本文不同于以往關于企業文化簡單價值判斷的邏輯，而把企業文化與企業的生產管理、組織設計、營銷策略、人力資源等各種技術因素視為一類，它們都屬于企業經營中的技術因子。正如企業管理實踐已經反復證明的那樣，企業文化在企業經營中不僅發揮著理念、信仰和道德規范作用，而且是一個能夠帶來經濟效益的技術因子，可以影響和制約企業的投資效益。

對于跨國公司而言，企業文化的技術含量在母公司和東道國之間存在差異。本土化實際上是跨國公司企業文化在東道國的一種技術轉化。這種轉化必須而且只能通過企業中的“人”來實現。這就是企業文化本土化中的人力資源同化現象。本土化是一個長期、漸進而持續的過程，不可能在短時間內完成，更不可能一蹴而就，除非實施本土化的跨國企業完全不考慮投資的經濟效益，而純粹把本土化作為自己的唯一目標。

文化因子及其特征

企業文化是一種像生產過程中的操作準則一樣可以被企業經營者或員工掌握的實用技術，本文稱之為文化因子。文化因子扎根于企業的管理理念之中。無論人們對企業文化的理解存在多大差距，作為實用技術的文化因子始終與企業經營的核心價值觀聯系在一起。這種核心價值觀反過來又影響著企業的具體決策和經營行為。實際上，所有有實力拓展海外業務的跨國公司都有自己的企業文化，或者說有一種體現在企業經營者和員工身上的文化因子，這些文化因子在許多方面影響著企業經營者和員工的行為，比如如何對待顧客，如何確立規范，如何創新等，進而影響到企業的發展。

（一）文化因子的度量

文化因子對企業發展的影響可以從企業的市場拓展能力、內部凝聚能力、經營標準化能力和全面責任能力等方面加以觀察，如圖1所示。

由于與文化因子直接或間接相關的因素具有可測性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市場拓展能力的衡量。對待客戶的態度和方式可以看作是衡量企業市場拓展能力的一把標尺。第二，內部凝聚能力的衡量。對待企業內部員工或人力資本的態度和方式又是一把衡量企業內部凝聚能力的標尺。第三，經營標準化能力的衡量。對待產品質量與服務質量的態度和方式可以被看作衡量企業經營標準化能力的一把標尺。第四，全面責任能力的衡量。以負責的態度對待企業財務狀況同時也以負責的態度承擔社會責任，利己又利人，這是企業具備全面責任能力的表現，可以作為衡量企業全面責任能力的標尺。

（二）文化因子的特征

以上四個方面是衡量文化因子這種實用技術的幾個維度。另一方面，對于跨國公司而言，文化因子本身還存在一些可以觀測和評價的基本特征，這些特征是由文化因子作為可操作的實用技術的具體形式表現出來的，包括：

寄生性。文化因子可以看作企業經營者和員工素質的體現，它不能孤立存在，只能通過企業中的經營者和員工來體現；兼容性。在一個企業組織中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定條件下可以同時共存；滯后性。文化因子的效用只能通過一段時間以后的投資效益來證明，而不能以現有的會計數據直接反映出來；差異性。不同文化因子之間由于它們的淵源、規則和實踐者（即它們的寄生體或宿主）不同，而表現出很大的差異；可比性。不同文化因子之間的差異，以及它們事后的效用的不同，它們對投資效益的直接或間接的影響，都是可以相互比較的；長效性。和所有與企業經營相關的技術因素一樣，文化因子也可以產生投資收益，只不過對投資收益的影響可能需要較長時間才能發揮比較顯著的效果。

在文化因子的上述幾個特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差異性和可比性是文化因子所以能夠度量的前提條件；滯后性和長效性則是文化因子生命力的表現。對于跨國公司來說，企業文化本土化的實現，在很大程度上取決于母公司與東道國之間不同文化的兼容性。這種文化兼容，使得文化因子得以順利跨越輸出資本的母公司和吸收資本的東道國之間的障礙。

企業經營者和員工都是文化因子的生命載體。其中，企業經營者主要是指企業的投資者或所有者，而企業員工則包括企業管理者在內，它們是企業具體經營決策和經營行為的實施者和執行者。就投資戰略而言，企業經營者扮演著更重要的角色，他們是企業文化的倡導者，在他們身上更能體現文化因子對企業經營決策和經營行為的影響力。不過，就一般規模的企業而言，員工在企業總人數中占大多數，企業的市場拓展能力、內部凝聚能力、經營標準化能力和全面責任能力都需要通過他們來實現。從這些方面來看，他們是企業文化因子的主要載體。為了研究方便，在本文中，我們把文化因子看作寄生在跨國公司員工身上的一項特定技術，簡稱為“文化因子－技術”。員工掌握了文化因子－技術之后，在投入生產活動過程中，可以發揮更高的效率，從而間接地促使企業經營者獲得更高的投資效益。相反，缺乏文化因子－技術的員工將面臨企業的淘汰。借助這個淘汰機制企業有可能避免一些不必要的損失。跨國公司本土化分期模型

本文假定，跨國公司已經決定將資本投資在中國（東道國），它需要在中國的勞動市場找到能夠實現其投資戰略的具有“文化因子-技術”的員工。由于文化因子的兼容性和差異性，跨國公司內部需要在母公司企業文化和東道國企業文化之間尋找一種和諧共存的機制，這種機制可以包容不同的文化因子。

許多來華投資的跨國公司并不是選擇一步到位的方式來實施企業文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，讓不同文化因子分期進入。假定在一個投資周期中，跨國公司的本土化分兩期進行：第一期，企業文化主要是母公司文化，可以稱之為“文化因子-技術A”；第二期，企業文化由母公司文化向東道國文化轉化，即本土化，本文稱之為“文化因子-技術B”。在本土化過程中，寄生在企業員工身上的文化因子與跨國公司的投資收益情況在不同時期將有不同表現。

（一）第一期

t=1，跨國公司實施母公司企業文化，本土化還沒有提上日程。這時期，跨國公司的文化因子與其投資收益情況如下：

1.跨國公司在本國雇用員工，將他們外派到公司投資目的地中國。由于人力資源缺乏，跨國公司外派員工未必都很熟悉母公司的企業文化。如果他們對母公司企業文化很熟悉，則可以認定他們掌握了“文化因子-技術A”；不熟悉者，自然就不具備這種文化技術素養。假定那些來自本國而沒有掌握“文化因子-技術A”的員工在跨國公司在華投資項目的勞動可以創造的收益為R，而掌握“文化因子-技術A”的員工所創造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。顯然，掌握“文化因子-技術A”的員工能夠創造更多投資收益。

2.如果跨國公司鼓勵邊干邊學，那些已經受雇而沒有掌握“文化因子-技術A”的本國員工就可以通過個人努力來提高自己的文化技術素養，并最終成為“文化因子-技術A”的擁有者。假定他們的努力水平為a∈[0,1]，則獲得“文化因子-技術A”的概率為s-(1-s)a，其中，s是當a=0時本國員工獲得“文化因子-技術A”的自然概率。

3.在人力資源比較充裕的情況下，跨國公司可以通過某種甄別技術來識別那些不具備“文化因子-技術A”的員工。假定跨國公司不允許外派員工出現濫竽充數的情況，那么，對于那些即使通過努力也無法掌握“文化因子-技術A”的員工，企業將不得不淘汰他們。因此，在這個時期，跨國公司通過淘汰機制確保那些來自本國的員工具備企業所要求的文化素質。

（二）第二期

t=2，跨國公司實施企業文化本土化。這時期，跨國公司文化因子與其投資收益情況如下：

1.跨國公司在投資目的地中國雇用本地員工，這些中國員工可能熟悉跨國公司業務又熟悉當地情況并擁有“文化因子-技術B”，也可能不具備這一文化技術素養。假定那些不具備“文化因子-技術B”的中國本地員工創造的投資收益為R，那么，那些擁有“文化因子-技術B”的員工（或者稱本土化員工）創造的投資收益為r+ΔB，且ΔBf0。

2.跨國公司實施企業文化本土化的前提條件是本土化較之非本土化具有比較優勢，因此，掌握“文化因子-技術B”的本土化員工創造的投資收益大于擁有“文化因子技術A”的母公司員工創造的投資收益，即r+ΔBfr+ΔA。或者ΔBfΔA。在這種情況下，那些來自母公司的員工可能有一部分將要被本土化員工所取代。

3.在這個時期，由于人力資源比較充裕，跨國公司對于母公司員工和本土化員工都有較大的選擇余地，因此，就業競爭促使所有希望獲得工作崗位的員工在入職前就應該完善自己的職業技術條件，而不是在入職以后再通過自己努力來提高其文化技術素養。這樣，通過勞動力市場的就業競爭，跨國公司將能夠獲得它所需要的本土化員工，從而實現企業文化向本土化的轉化。

4.跨國公司企業文化向本土化的轉化在一定程度上取決于文化的差異程度。假定跨國公司能夠在勞動力市場上找到具備“文化因子-技術A”的員工和具備“文化因子-技術B”的員工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到后者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是員工入職前已經具備企業所需要的文化技術素養的概率，μ是衡量跨國公司母公司文化與本土化文化相近程度的參數。如果μ的值較大，則意味著兩種文化較為接近，此時，母公司員工也能在本土化文化中表現出色；相反，如果μ的值很小，則意味著兩種文化差距太大，母公司員工將不能適應本土化文化。

為了方便起見，假定每個員工入職后都可以得到一份固定的工資w，那么，跨國公司在華投資要達到效益最大化目標，必須使每個員工創造的收益大于其工資成本，即使不具備文化因子-技術條件的員工也不例外。因此，跨國公司雇用的員工創造的收益必須滿足最低條件rfw。在此前提下，那些具備“文化因子-技術A”的本國員工和具備“文化因子-技術B”的中國員工自然能夠為跨國公司帶來更多投資收益。

跨國公司本土化的條件

跨國公司的本土化必須服從和服務于其投資策略，而不是相反。跨國公司實施本土化時，對于母公司文化向本土化的轉化從來都不是盲目進行的，而是以企業的戰略利益為導向的。

首先，本土化并不意味著跨國公司放棄其從母公司所傳承下來的企業文化，它所放棄的僅僅是那些不利于實現其戰略利益的文化技術形式。其次，本土化也不意味著跨國公司迎合東道國的社會文化傳統，它只是利用東道國的便利條件和比較優勢來達到最大化其投資收益的目的。最后，本土化也不意味著跨國公司接受東道國的經營理念和經營哲學，它所奉行的仍然是母公司的經營理念和經營哲學。

正是在這個意義上，跨國公司寧可把本土化看作是其母公司的企業文化向東道國的一種“技術轉化”，這種轉化的范圍和深度完全取決于企業的投資策略。

根據前面的假定，本土化員工之所以受器重，是因為他們承載著跨國公司企業文化向東道國轉化的“文化因子-技術B”，而且，ΔBfΔA，他們所創造的投資收益比單純擁有“文化因子-技術A”的母公司員工要多。假定跨國公司以同一標準支付每一個員工的工資，無論是來自母公司的員工還是當地員工，他們得到的工資都是w，而且除非被雇用，否則他們的工資為零。那么，一個母公司員工給企業創造的凈收益為(r-w)+ΔA，而一個本土化員工創造的凈收益為(r-w)+ΔB。所有母公司員工創造的凈收益為，其中，N是母公司員工總數；所有本土化員工創造的凈收益為，其中，M是本土化員工總數。

本土化也是要付出成本的。這些成本包括跨國公司企業文化轉化過程中所涉及的所有領域，特別是人力資源方面。

跨國公司的目標是要追求更多的投資收益，本土化戰略也要服從這一目標。因此，本土化的實施必須獲得超過其成本的收益。假定跨國公司實施本土化所愿意支付的最高成本為C，從員工本土化中獲得的總收益為R，則跨國公司本土化策略的必要條件是：

R-Cf0

或者，

上述必要條件是顯而易見的。只有滿足這一必要條件，跨國公司才會采取本土化策略。另一方面，在條件成熟的情況下，跨國公司也不得不實施本土化，否則就有可能在競爭中失去優勢地位。

跨國公司本土化優勢與投資效益

從跨國公司在華投資的實踐來看，本土化的優勢是中外不同文化因子在企業經營中的比較、適應和選擇中表現出來的。具有比較優勢的文化因子必然能夠帶來更好的投資收益，因而更符合企業經營者（投資者）的利益。

在跨國公司本土化分期模型中，跨國公司在勞動力市場中找到的具備“文化因子-技術A”的員工的概率為Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通過自己努力獲得“文化因子-技術A”的員工[其概率為s-(1-s)a]在內，具備母公司文化背景的員工在企業中所占比例為：

LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]

=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s

=s(2-s)+a(1-2)2

如果跨國公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司員工以及母公司文化，那么，到第二期，跨國公司的總收益為：

ΠA=(R-w)+LAΔA。

如果跨國公司采取本土化策略，它在勞動力市場中找到具備“文化因子-技術B”的本土化員工的概率為Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司員工和本土化員工在企業所占比例為：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ。跨國公司的總收益為：ΠB=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。

根據ΔBfΔA的假定，顯然，ΠBfΠA，本土化給跨國公司創造的投資收益更大。如果把本土化員工的勞動力成本優勢考慮在內，修正跨國公司對本國員工與本土化員工的同工同酬假定，那么，本土化的投資效益將更加明顯。

結論與展望

篇3

[關鍵詞] 跨國公司 品牌 本土化

一、跨國品牌本土化的涵義

跨國品牌本土化指跨國公司充分利用東道國資源，如自然資源、人力資源、物力資源等，沿襲當地文化傳統，建立適應東道國經營環境的生產體系和經營模式。跨國公司正在以中式思維加速品牌本土化過程，品牌本土化適應了中國的市場環境的需要，滿足多種消費者的需求，消除了不同的社會文化、企業文化以及語言等方面的差異，融入中國民族文化，樹起良好企業形象。

二、跨國公司在我國本土化品牌擴張的方式

跨國公司自進入中國市場以來，十分注重適應中國獨有的國情，主動根據中國消費者需要、習慣和支付能力等因素，通過以下途徑實施其品牌本土化策略：

1.品牌特許經營

特許人向受許人提供統一的品牌、技術、管理經驗等，受許人要向特許人支付一定費用，作為受許人的國內公司借助同一品牌，在相同經營模式下運作品牌。特許經營是很多成功的大型跨國公司所采取品牌運作方式，它不但可以節約費用，降低風險與成本，還可以借他人之手宣傳自己的品牌，提升自己企業的無形資產和企業形象。但該擴張模式也有其不足之處，如國內企業在運作品牌的過程中可能操作不當。或者跨國公司對于國內企業的操作品牌的手段失控，降低跨國公司品牌的價值，進而影響跨國公司的發展。實施品牌特許經營戰略最為成功的企業當數麥當勞，目前，麥當勞在國內的加盟店已有500多家。

2.兼并中國本土知名品牌

由于品牌效應及由此帶來的高利潤使品牌的價值倍增，而市場的空間越來越小，所以品牌越來越值錢，因此創造和樹立一個品牌形象的成本也越來越高。尤其是在一個陌生的市場樹立一個新品牌更是是長期功夫。所以樹立一個新品牌不如買一個老品牌，買一個好品牌就等于買了一個市場，消滅了一個競爭對手，一舉兩得。跨國公司利用其品牌所有權優勢，選擇中國商標知名度高、有實力的企業進行合作，將其品牌、聲譽等無形資產作為投資額進行合資或并購，然后憑借自己的資金和技術優勢掌握合資企業的控股權，利用國內企業的知名度、銷售渠道，以中國品牌為跳板，逐步將跨國公司自己的品牌打入中國市場，在時機成熟時，并以自己的品牌取代當地品牌；或者保留所購買的當地品牌，將其化為己有，成為跨國公司自身品牌組合中的一環。

3.把洋品牌做土

當國內企業熱心于把名字起得更洋氣一點，把牌子弄得更有洋味時，國際跨國巨頭們卻正悄悄地致力于品牌營銷本土化，伊萊克斯就提出把“洋品牌做土”的口號。這種本土化包括營銷策劃人員、策劃思維和操作手法的全面本土化，尤其明顯的是廣告宣傳也根據中國消費者的接受習慣定位包裝。從實際運作看，這些營銷策略都取得了相當不錯的效果。國際跨國公司品牌營銷本土化給中國民族企業上了一課―――如何結合自己本民族的文化特點，創造出真正的世界品牌。

4.品牌規模擴張

品牌規模化戰略是企業的某種品牌在規模經濟理論指導下與品牌發展等級戰略相結合實現品牌的規模化。品牌規模化以兩種方式實現。一種是品牌縱向擴展，是將原品牌產品通過資本積累或資本運營，在目標市場不斷擴大生產和市場占有率，而不改變其產品線的寬度。另一種即品牌橫向延伸，是指企業將其某一種著名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌擴展使用到新產品或改良產品上，從而期望減少新產品進入市場的風險，以更少的營銷成本獲得更大的市場回報。

5.品牌多樣化擴張

企業生產不同類型的產品或生產同一類型的不同產品，采用不同的品牌名稱，在大品牌的支持下進行的品牌延伸策略，我們稱之為多品牌營銷策略。在世界上有很多成功企業都采用了這一品牌策略，例如寶潔、可口可樂和百事可樂公司等。與傳統的品牌延伸相比，多品牌營銷策略有著明顯的優勢。多品牌營銷有助于企業長期戰略目標的實現；發展多種不同的品牌還有助于在企業內部各個事業部之間、品牌經理之間開展競爭，提高效率，強化企業的競爭力；采用多品牌有助于降低企業風險，防止將公司的美譽度維系在一個品牌的敗敗上；最后不同品牌能定位于不同細分市場，以占領更大的市場。

三、跨國公司品牌本土化的啟示

跨國品牌通過本土化達到加快品牌擴張、增強贏利能力及全盤控制能力、消解國內品牌成長的目的，因而國內企業在以市場換技術的同時，必須加強品牌建設，進行正確的品牌定位，重視技術創新、質量、服務與信譽，提升品牌形象，培育高價值的自我品牌，以增強與跨國品牌競爭的能力。

1.結合自己本民族的文化特點創造出真正的世界品牌

只有民族的才是世界的。我國企業在創立合資企業過程中要根據國情，實施正確的品牌戰略。國內企業應該最為熟知中國本土市場，對文化歷史、人文背景、消費習慣等應該比跨國公司更為了解，可以輕車熟路地去發揮自身優勢，培育和發展為國內消費者認同的品牌。

2.注重宣傳保護品牌

企業的產品要想深入人心除了要在質量上下功夫外，還要注重對產品的宣傳，把品牌盡早灌輸給消費者，提高品牌的知名度，激發消費者的購買欲望，促進和擴大產品的銷售。創建品牌中要注意保護品牌，運用法律手段保護商標，是企業保護自己品牌的主要手段。跨國公司都采取一切可能的手段保護自己的馳名商標，注冊是保護品牌最為有效的手段之一。它可以避免企業花費巨資和巨大精力培養起來的品牌被別人加以利用。

3.擴張品牌

實行品牌擴張，要注重品牌的優先效應。品牌優先效應是指品牌在消費者心目中產生深刻的印象和影響，使消費者認為這個品牌就是某類產品的替代物或代名詞，這時的品牌已成為某種獨特產品的代表，在消費者心目中，只有具有這種特性的產品才符合他們心目中品牌的界定。實施品牌擴張的關鍵在于具有市場影響力的成功品牌能否擴展到與成名產品或原產品完全不同的新產品上，如果品牌擴張戰線拉得過長、過寬，將會削弱了品牌的內涵，喪失品牌的優先效應，結果會危及到品牌自身。

在中國加入WTO、和世界經濟一體化越來越密切之際，必然有越來越多的跨國公司進入中國，越來越多的跨國公司實施品牌本土化戰略。在中國市場已經成為國際市場的主要組成部分的情況下，國內企業創造自己的知名品牌，不僅關系到國內企業怎樣在本國市場迎接跨國公司的挑戰，也是國內企業走出去的關鍵。因此，學習和借鑒國外品牌成功經驗，打造自身強勢品牌，通過品牌戰略增強使企業的競爭能力，將關系到國內企業和中國經濟保持快速持續發展。

參考文獻：

[1]任榮:跨國公司對華品牌擴張的模式[J].企業活力，2006，(01)

篇4

關鍵詞 跨國公司；中國市場；品牌；本土化

Abstract The brand localilzation developmental strategy takes the transnational enterprise China market localilzation strategy the important component， is the Multinational corporation opens the Chinese market the powerful weapon. This article through to the Multinational corporation in the Chinese market implementation brand localilzation reason's analysis， proposed to the present implementation brand localilzation developmental strategy's Chinese Enterprise the strategic ponder，it has the very strong practical significance.

Key words Multinational company；Chinese market；Brand；Localization

一、研究品牌本土化的意義

1.研究跨國公司的品牌本土化發展戰略具有戰略意義。跨國公司欲屹立于世界之林，需要制定許多競爭戰略，如產品戰略、區位戰略、融資戰略、管理戰略、人才戰略等。然而，當代跨國公司已深刻地認識到品牌本土化戰略是其贏得當地市場競爭的不可或缺的重要戰略。運用品牌本土化戰略，才可使跨國公司的產品或服務在當地更具可信力和號召力，從而更具市場競爭力。

2.研究跨國公司的品牌本土化戰略具有經濟意義。跨國公司的品牌本土化戰略確定下來后，如何實施其戰略并獲得市場的認可是極其關鍵的。本土化是跨國公司在東道國實施品牌發展戰略的核心。不同的產品、不同的企業、不同的國家和地區，其品牌發展戰略的實施是不同的。這是品牌發展戰略本土化實施的過程，也是跨國公司在當地經營獲得成功的必由之路。

3.研究跨國公司的品牌本土化發展戰略具有較強的借鑒意義。中國企業日益意識到跨國公司品牌本土化發展戰略的重要性。中國企業打入國際市場的最大挑戰之一是知名度低，尚無鮮明的品牌形象。中國企業應虛心地學習跨國公司是如何重視品牌、品牌的發展、品牌的營銷等一系列貫穿品牌戰略各環節，在東道國實施品牌本土化戰略的過程。

二、跨國公司中國市場實施品牌本土化戰略的原因

跨國公司之所以實施本土化經營，有各種各樣的原因，但最主要的在于以下幾個：

1.消費者需求的壓力。許多經營領域具有很強的國別或地區特性，它們必須滿足多種消費者的需求，因而需要一個當地化的戰略。如微軟公司的辦公軟件，內容和功能都是一樣的，但是，在各個國家都要采用本土的文字。一家著名的美國公司曾沿用在美國成功的經驗，在日本推銷制作糕點的原料，結果損失數百萬美元。原因是當時日本家庭與美國家庭有一個最大的不同：沒有烤箱。這家公司的失敗明顯就是沒有考慮到消費者的需求。

2.樹起良好企業形象。跨國公司能成功地在全球范圍發展，得到當地政府的支持，很大原因在于具有良好的企業形象和知名度。中國政府、企業和民眾往往把是否在中國實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，作為判斷跨國公司是否對中國有利的一個標準。跨國公司在中國實行經營本土化，在中國投資項目，利用中國人力資源，有利于提高企業知名度，提高企業在當地的形象。例如芬蘭諾基亞大舉雇用中國員工，在中國本土投資項目，迎合消費者的需求，使其在移動通訊行業中知名度極高，現在，一提起手機，人們就會想到“諾基亞”這個牌子。

3.融入中國民族文化。跨國公司為實現經營全球化，勢必面對不同的社會文化、企業文化以及語言等方面的差異，這些差異對跨國公司融入當地社會帶來很大的障礙。實行經營本土化，利用中國人力資源，能很好地適應環境差異，避免激烈的文化沖突，實現與當地文化的融合，促進管理變革的實施。

4.降低綜合性生產成本。跨國公司在中國實行經營本土化，能充分利用中國市場生產成本、人力資源成本和制造成本低的優勢，減少總成本，提高總效益，以至于在日趨激烈的市場競爭中始終占有重要的市場份額。

5.適應企業市場環境的需要。很明顯跨國公司進入我國后，面臨的市場環境跟自己的東道國肯定不一樣，消費者的人文環境和消費觀，政府的法律制度和傾向、地理自然條件的差異、原材料的供應、市場替代者等很多方面存在差異。跨國企業只有適應這些不同的環境才可以更好的生存進而盈利。

三、跨國公司在中國市場實施品牌本土化戰略的途徑與對策

品牌本土化發展戰略需要充分對當地市場的文化背景進行深入地研究，了解當地市場的語言背景、當地消費者的生活習俗、購物需求，特別要研究的是當地人的心理需求，這樣才能在引入原有品牌或在當地創立新品牌時取得成功，為品牌的當地化經營打下良好的基礎。

(一)品牌定位本土化

品牌定位是為市場確立并塑造品牌內外全部形象，以進入目標消費者心智并存留于特定位置的全過程。品牌定位以市場細分為前提，同時以目標市場為著眼點。品牌定位是品牌運營的前提，也是企業進占市場、拓展市場的前提，成熟的品牌定位對企業進占市場、拓展市場起到導航作用。如不能有效地對品牌進行定位，以樹立獨特的消費者可以認同的品牌個性與形象，必然會使產品淹沒在眾多同質性很強的產品之中。

企業在進行品牌定位時，應力求在品牌個性和形象風格上與競爭者有所區別，即區別于競爭對手定位。否則，消費者很難對后進市場的品牌產生信賴感。

百事可樂剛進入市場時，使用“Me Too”的定位，可口可樂借機推出“只有‘可口可樂’才是真正的可樂”的戰略進一步提醒消費者，可口可樂才是原品，其他皆為冒牌貨，給了百事可樂迎頭痛擊。因此，擁有屬于自己的品牌特色并與競爭對手分開，是企業在進行品牌定位時不可忽略的重要前提。

品牌定位的過程為企業通過市場調研，選擇目標顧客群或引導潛在顧客群，針對競爭對手的優勢和劣勢，確立自身產品的定位。通過定位，產生差異，引發聯想，品牌進行重新定位或為新品牌定位以適應中國目標顧客群的需求，如寶潔公司。隨著國外品牌的不斷涌入，品牌的競爭日益激烈，以消費者為導向的經營理念成為主導，國外品牌充分認識到品牌定位地方化的重要性。品牌定位不僅僅是為了實現產品差異化，也為了實現品牌差異化。

例如，上海通用汽車公司在賽歐S-RV選型和定型前，把中國目標用戶群和消費群定位在20世紀60年代和70年代出生的都市人群上，這些消費者相對于他們的父輩來說，少了很多歷史負擔和生活負擔，他們自信而充滿激情，努力工作也努力放松，關注自己和家人的健康，懂得享受生活，是自信、自立和生活形態多樣化的現代人。因此，“外型精致”、“內部寬敞”、“功能實用”成了賽歐S-RV滿足這類消費者的品牌定位。

(二)品牌命名本土化

品牌命名即為特定的產品標以特定的名稱，使之區別于其它同類或異類的產品。品牌名稱應能暗示產品的功能優勢、產品特征；品牌名稱應與眾不同，易于辨別。好的品牌名稱能吸引人們的注意和興趣，提高商品檔次和品位，同時便于塑造品牌形象，最終有利于品牌資產的迅速提高。

與中國品牌喜歡起洋名相反，跨國公司則偏愛給自己的洋品牌起中國名。命名本土化是跨國公司進行品牌傳播時的一種工具，本土化的名字可以消除消費者的心理防線，取得心理上的認同感，而且也易被中國消費者識記，一些國際品牌在中國市場能夠迅速走紅，與其中國化的名字是十分相關的。可口可樂的成功就是一個很好的例子。

在中國市場上可口可樂之所以能夠大顯神威，和它成功的中文譯名是分不開的。為了能使可口可樂為中國消費者所接受，可口可樂公司在產品的中文譯名上著實花了一番功夫。當年，可口可樂在進入中國市場之前，公司特地聘請了一位在倫敦任教的中國人蔣先生設計中文譯名。精通漢語文字、諳熟中國消費者心理的蔣先生不負重托，苦思良久后靈感頓來，寫下了“可口可樂”四個字。該譯名采取了雙聲疊韻方式，音意雙佳，讀來朗朗上口，同時又顯示了飲料的功效和消費者的心理需求。該命名商標投放到市場后，果然受到中國消費者的追捧，自此，可口可樂中文譯名也成為了廣告史上的命名經典之作。無獨有偶，可口可樂公司生產的Sprite在譯為中文時，也獨具匠心。Sprite在英文里是“魔鬼”和“小妖精”的意思，為了能使產品為中國人所接受，公司將其譯為“雪碧”，體現了飲料的清涼、純潔的特點。在炎熱的夏季里，想到紛飛的白雪和一潭清澈的碧水，有誰不為之動心呢？

(三)廣告本土化

廣告是廣告主以促進銷售并強化品牌形象為目的，付出一定的費用，通過特定的媒體傳播品牌、商品等有關經濟信息的大眾傳播活動。廣告是一門帶有濃郁商業性的綜合藝術，它可以使默默無聞的企業和產品名聲大振、家喻戶曉，從而創造出極大的市場效應。廣告是世界眾多知名品牌在實施擴張中所必須采用的重要營銷手段。但在成功的實施全球營銷中，有關廣告的決策卻最容易受不同文化差異的影響。消費者的反應受其文化、風格、情感、價值體系、態度、信仰和理解力的制約。把國際廣告活動與各個市場文化的獨特性結合起來是國際或全球公司所面臨的挑戰。

在廣告策略上，跨國公司從廣告模特的挑選、廣告訴求點的確定、主題詞的設計到媒體的選擇等都做到本土化，不用“洋人”，不帶“洋味”，不顯“洋氣”。在可口可樂鋪天蓋地的廣告中，選用的模特是中國人喜聞樂見的謝霆鋒、林心如、張惠妹、張柏芝、伏明霞等華人明星。其拍攝的廣告片，也是迎合中國文化和風格的題材。如1999年春節的“風車篇”、2000年春節的“舞龍篇”以及2001年的“兄妹篇”等，可謂廣告本土化的絕妙之作。在廣告主題詞的編纂上，跨國公司對中國語言的應用之鬼斧神工，令人嘆為觀止。如日本豐田汽車的“車到山前必有路，有路必有豐田車”，人頭馬的“人頭馬一開，好運自然來”等。

(四)銷售渠道本土化

追求本土化營銷，樹立品牌本土化的營銷，可以降低生產成本，縮短生產周期，針對中國市場塑造中國本土的形象，使其品牌更加深入人心。

1.根據中國市場環境，進行渠道模式革新。要真正了解中國市場狀況，跨國公司需投入大量時間和精力進行市場調研，然后根據中國市場特點設計適合本地的渠道模式，并隨著環境的變化不斷改進和完善營銷渠道。許多跨國公司沒有對中國市場進行調研，將在國際其它市場采用的渠道模式搬到中國，但由于受政府政策、各地區經濟狀況影響而不能得到推行，最終蒙受巨大的經濟損失，同時喪失了品牌盡快進入市場的時機。著名的安利公司在20世紀90年代將全球統一的直銷模式帶入中國，但卻受到了極大的挫折，并付出極大的代價。1998年7月安利公司配合政府政策，開始轉型，以“店鋪+雇傭推銷人員相結合”的方式重新開業，將全國的分銷中心轉變為超市或柜臺式的店鋪。其次，它允許經銷商開設的零售渠道直接銷售安利產品，全國有近450家經銷商。2001年，安利公司的產品進駐大型百貨公司。幾年時間，安利公司在中國的銷售渠道已經進行了多方位的嘗試。2002年，安利公司在上海、廣州、北京等地開通了獨具特色的電子商務系統――復合電子商務，不管是用電腦、電話還是手機上網，都可以很方便地訂購產品，并能很好地解決商業信用、支付方式以及配送體系這三大制約網絡銷售的實際問題，有力地支援了安利營業代表開展事業。安利公司在中國的渠道轉型為新進入中國的跨國公司提供了具有實際操作意義的指導。

2.通過多層次的技術和管理培訓，把國外的成功經驗介紹給國內的經營伙伴，與本地經銷商形成戰略性合作伙伴。1995年，IBM開始全面在中國推行其“種子計劃”。首先，對其合作伙伴進行篩選，然后與精選的商共同合作，結合各自的技術及市場優勢，共同發展。2000年，IBM又推出了加強和深化商合作的“IBM增值商計劃”，此計劃以培養和扶持增值商為宗旨，結合IBM和增值商各自的技術及市場優勢，雙方攜手并進，共同發展。本著支持中國的民族產業、重點扶持和培養本土化的增值商隊伍的宗旨，IBM還建立了一套完整的增值商支持體系，從資源組織、市場信息、技術培訓、市場推廣、軟件開發、銷售獎勵等方面給予全方位支持。通過一系列的支持計劃，IBM在中國已吸收1，000多個戰略合作伙伴，其中認證與授牌的達到500多家。

四、中國企業實施品牌本土化戰略的思考

通過以上對跨國公司在中國品牌本土化戰略的研究、分析可以看出，成功的跨國公司在進入新的市場時必須審時度勢、因地制宜的實施本土化戰略。對中國企業家而言，全面提升本企業在全球的核心競爭能力，是他們夢寐以求的目標，其關鍵就是如何實現品牌在各區域市場及不同國家的本土化而帶動企業的國際化發展步伐，因此實施品牌的本土化發展戰略是他們必須采用的戰略措施之一。我們從跨國公司在中國實施品牌本土化戰略中得到以下啟示：

1.重視研發，發展適用技術，構建企業專業化優勢。在知識經濟時代，產品增值部分主要源于技術的創新。我國作為一個發展中國家，高新技術產業增加值較低，出口產品大多以勞動密集型的低技術產品為主，因而在參與經濟全球化競爭時，國內企業若與跨國公司比拼原創性的科學技術總體上仍處于劣勢。國內企業必須重視研發，學習先進國家跨國公司技術開發的經驗并加以創新，發展符合我國現階段經濟發展的、有比較優勢的適用技術。有條件的企業可設研究院，發展高新技術，力求核心技術自主化，致力于提升產品檔次，降低成本，從而形成專業化優勢。

2.利用本土優勢、積極培育本土品牌。國際上許多知名企業落戶中國后都積極培育本土品牌。日化巨頭聯合利華從1986年重新進入中國市場，至今成功地實施著公司的品牌經營戰略。聯合利華正是在引進世界品牌的同時，大力培植中國本土品牌，從而鞏固并擴大了公司的市場份額，為其成為國際知名品牌奠定了基礎。從1999年開始，聯合利華就注入大量資金，從技術、生產、營銷、宣傳等方面大力扶持“中華”牙膏、“老蔡”醬油和“京華”茶葉三大本土品牌，從而使“中華”不僅保持了中國牙膏市場第一品牌的地位，而且不斷開發出牙膏新品牌。由此看出，跨國公司在經營國際品牌時，應大力加快國際品牌本土化進程，使國際品牌無論從價值觀念、語言文字習慣，還是從民族傳統上都更加靠近本地消費者，從而吸納更多的忠實顧客。廣為人知的國別文化是人們認知品牌的基礎。人們對某種品牌的認知基本上和國家文化契合，充分體現和貫徹國家文化精神的品牌最為人們所熟悉。因此，跨國公司在當地市場上經營國際品牌時，不管國際品牌在國內是否與國家文化密切接觸，在當地應把宣傳品牌特征和國家文化精神有機結合作為開拓市場的重點工作來抓。

3.有效整合當地資源。我國企業要從國外優秀跨國公司在本土化經營的成功經驗中深入借鑒學習，站在全球化的視角來開展生產與經營，特別要充分整合目標市場國家(地區)在技術、人才、市場及產品品牌等方面的資源，擴大品牌及企業在海外的影響力。海爾集團在拓展國際市場方面采取的做法是通過加快出口，促進本土化設廠來創造本土化品牌。通過創造本土化品牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，如尋求加工、創建全球制造基地(國際合作工廠)，在全球結成一個整體生產運作經營的網絡，并進行品牌運作，通過出讓品牌使用費等手段，提升海爾品牌本土化的影響力，進而贏得更高的市場占有率和企業的知名度、美譽度。

4.宣傳和保護品牌。品牌應有個性，通過廣告宣傳提高品牌的知名度并使其逐漸得以強化。企業的產品要想深入人心除了要在質量上下工夫外，還要注重對產品的宣傳，把品牌盡早灌輸給消費者，提高品牌的知名度，激發消費者的購買欲望，促進和擴大產品的銷售，綜觀眾多馳名商標成名的歷程莫不如此。創建品牌中要注意保護品牌，運用法律手段保護商標，是企業保護自己品牌的主要手段。跨國公司多采取一切可能的手段保護自己的馳名商標，注冊是保護品牌最為有效的手段之一。它可以避免企業花費巨資和巨大精力培養起來的品牌被別人加以利用。

參考文獻

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篇5

關鍵詞：跨國公司；本土化；中國；策略

目前，中國已經成為各大跨國公司進行海外投資的必選之地，眾多外資企業在中國進行投資充分說明了中國市場的巨大潛力。外資企業在進入中國市場最開始的時期，由于不了解中國市場的特殊性而付出了昂貴的代價，之后，外資企業便開始紛紛將“本土化”視為應對中國市場特殊性的法寶或者說是對策。

不同的外企對本土化的理解也不同，因此選擇的本土化策略也不同。總的來說，跨國公司需要從以下幾個方面來實施本土化策略：

一、生產本土化

跨國公司在中國的生產本土化實質上包括了整個供應鏈的各個環節：可分為采購本土化和生產制造本土化。

（1）采購本土化

采購本土化是指跨國公司的海外子公司從事生產經營活動時，在當地國采購原材料和零部件的活動。該跨國公司海外子公司在東道國的采購比例越高，說明其采購方面的當地化比率越高。提高在東道國原材料和零部件的當地采購比例，可以大幅降低跨國公司的生產成本，增強經營效率。

（2）生產制造本土化

跨國公司早在中國改革開放初期就已經開始了生產本土化進程，中國加入WTO以后，引發了跨國公司在中國投資的又一輪熱潮。這些跨國公司的到來，雇傭中國的員工，使用中國生產的裝備，基本上完成了生產本土化的過程。

二、產品本土化

中國的消費者需要什么樣的產品？這個問題是值得每個外企深思的問題。為此外企需要了解他們在中國的目標消費者的特點、偏好、需求等。

跨國公司在充分理解本土文化特征、消費心理和情感需求的基礎上，以保持強勢國際品牌形象的原有特色為前提，把洋品牌做“土”，采取親情營銷，以克服消費文化的隔閡，拉近與消費者的距離，贏得消費者的認可。

三、人力資源本土化

經濟學中把創造社會財富的一切要素統稱資源（人力資源、物力資源、財力資源、信息資源等），而人力資源是所有資源中的第一資源。它具有流動性、時效性、再生性和社會性的特點。

企業的跨國經營，實質上是一種跨文化經營，它體現在企業必須能夠引導、協調和組織具有不同文化背景、不同價值觀念的多元員工，使多元的人在企業內部能夠聚合成一種創造價值的力量。這種跨國企業內聚力的實現不僅需要有共同的企業文化平臺，而且依賴于企業在共同文化平臺基礎上全面整合內部員工關系。

人才本土化戰略的實施首先有助于減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率；其次，利用當地相對低廉的人力資源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增強了跨國公司在東道國的信任感，不僅提高了企業的國際化形象，而且有助于保持經營管理人員的相對穩定。

四、營銷本土化

營銷本土化其目的和宗旨是滿足本地顧客需求，培養顧客忠誠度。跨國公司跨國經營的過程也是一個滿足跨國文化顧客需求的過程，文化始終是跨國公司進入一個新市場時最難以捉摸的問題。尤其是在市場、銷售、人力資源等領域，傳統文化與習慣的影響根深蒂固。因此，充分調查和研究本地消費者的特點，并根據這種需求推出對應的產品，制定符合當地購買力的價格，同時根據當地文化風格和消費者偏好進行促銷和宣傳，是對跨國經營銷的最基本要求。

五、研發本土化

隨著技術密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國建立研究開發中心已成為引人注目的新亮點。跨國公司在中國市場競爭的加劇，引發了研發本土化的競爭，為了鞏固其市場領導者的地位，跨國公司把研發活動定位于滿足中國市場的特定需求，從而實現對市場變化的快速反應。研發中心是企業的核心部分，將企業核心本土化，有針對性地開發技術產品，無疑是在為它們大規模地進軍本地市場研制強有力的進攻武器。

六、企業文化本土化

企業文化本土化的過程是公司原有文化與東道國當地文化相互融合，將文化差異最小化的過程。

首先要進行文化差別識別，通過各種workshop活動，使來自不同文化的員工加強溝通，增加認同感，從而增強了來自不同文化背景員工之間的凝聚力。其次，就是組織一系列的跨文化培訓活動，旨在有效地打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化的共同之處。最后，在此基礎上，根據環境要求和戰略需要，建立起共同的企業文化，最終實現文化的融合。同時，我認為在企業文化本土化實施的過程中，要保留原公司的核心價值體系與觀念，在此基礎上結合公司所在地的文化環境，創造新的企業文化。

小結：跨國公司通過資本運作的方式進入中國，首先實施的是生產本土化和人力資源本土化，然后是營銷和研發的本土化，企業文化的本土化是本土化諸多要素中最頂級的活動，它需要整合前面所有的要素。當然，它們之間沒有明顯的時間界限，存在交叉進行、相會推動的情況。其中，人力資源的本土化是本土化戰略的核心，所有本土化管理思想的貫徹都離不了人。另外跨國公司所處的行業不同，本土化戰略有不同的方法和著重點。成功實施本土化戰略的跨國公司總是與我國經濟的發展和行業發展步伐一致，當宏觀經濟形式、國家政策、行業發展出現重大變革時，它們也會及時的對本土化戰略做出調整。

參考文獻：

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[2]譚軍華.我國跨國公司本土化經營戰略研究[D].哈爾濱工業大學碩士論文，2007.

篇6

一、全球化背景下跨國公司的新趨勢

隨著近年全球經濟和高新科技的迅猛發展，許多企業不斷擴大某一產品甚至多個產品的市場占有率。為了進一步提供品牌影響力，占有更大的市場份額，企業管理者們先后走出國門，進行國際投資和經營，跨國公司就是這種趨勢下的產物。

跨國公司是指具有全球性經營動機、計劃和一體化的經營戰略，在多國擁有從事生產經營等增值活動的分支機構的企業。

根據數據記載，跨國公司和跨文化管理概念首次出現于1986年，當時世界上只有7300家跨國公司。截至2005年，跨國公司在全球的數量已經增長至77000家，是原來的十倍。證明了過去20年間勢不可擋的全球化趨勢，人們在國門之外發現了越來越多的機會，尤其那些新興發展中和發達國家如中國，韓國，智利，新加坡等。豐富的資源和市場需求、良好穩定的經濟發展勢頭以及優惠政策等優勢不斷吸引國外投資商前來投資。

全球跨國公司數量

聯合國貿易和發展會議,世界投資報告,1989―2006單位:萬

二、本土化戰略與品牌認可度概述

所謂本土化戰略是指跨國公司的海外子公司在東道國從事增值活動過程中，為了獲得最大市場利益充分利用當地優勢資源適應當地文化、平衡當地需求的一系列計劃、組織、控制、決策活動的總和。

品牌認可度指由于某品牌和其它品牌的差異使消費者對該品牌產生主觀肯定和信任的現象。消費者對于某個品牌的認可度直接影響其產品的被接受程度，直接決定著企業在東道國能否成功立足、搶先占據市場份額，以及成功進行下一步市場擴張。

三、本土化戰略與品牌認可度的關系

（一）本土化戰略與品牌認可度相互影響

本土化戰略必須根據當地消費者喜好需求來制定，具體情況需要根據當地文化和需求決定。只有當消費者真正認可一個品牌，消費者才會持續購買該品牌產品，企業才會具有穩定的客戶群，進一步推進本土化戰略并且盈利。因此，公司越了解東道國的文化習俗，就越容易在目標市場競爭過程中處于領先地位，贏得顧客忠誠度。

家樂福和樂購兩家跨國公司就是證明本土化戰略和品牌認可度之間關系的一個例子。家樂福是法國最大的國際化零售企業，全球第二大連鎖零售商，500強企業中排名33位。樂購是英國第一大零售商，全球排名第三。兩大企業于1996年和1999年分別先后進入韓國市場。然而不足十年，2006年家樂福官方宣布在韓國經營失敗，從此退出韓國市場。相較而言，當時樂購在韓國已擁有66家大賣場和72家生鮮店，而且是惟一一家在韓國成功運營的大型外國零售商。從本文的角度分析：通過比較兩大零售企業在韓國的本土化戰略，可以看出消費者對兩大企業的品牌認可度大相庭徑。正是消費者對兩大企業品牌的不同認可度是導致其最終命運懸殊的最大原因。

家樂福和樂購品牌戰略對比圖

上圖揭示了家樂福與樂購公司在銷售戰略上的不同。比較二者背景：首先，樂購最初進入韓國時就選擇與當地有名的三星集團合資，韓國消費者當初沒有聽過樂購這個牌子，但是“三星”在韓國國內的知名度減小甚至抵消人們對樂購這一外來品牌的抵觸，使其迅速贏得了韓國民眾的肯定。相較而言，家樂福沒有消除這一劣勢，韓國消費者寧愿去自己熟悉的小商店也不愿嘗試這個新開的外國商店。

其次，家樂福在新鮮食物比例和生活習慣上與韓國消費習慣不符，降低其品牌認可度。韓國消費者習慣去商店購買當天所需的新鮮食物。家樂福賣場中的新鮮食物比例比樂購少。而且家樂福門店里只有賣場，相比之下，樂購既有賣場還囊括了許多娛樂設施如餐廳、服裝店、花店等，滿足了韓國人購買生活所需以外的娛樂與休閑的愿望，贏得高度的品牌認可度。

最后，在人員的管理上，家樂福在韓國設立分公司，從法國外派職員從事高層管理，但是法國高管不了解韓國文化習俗，并且存在語言障礙，在處理問題方面時常引起韓國職員的不滿。根據韓國勞工部的統計，2004年7月1日共有5600名韓國家樂福員工由于工資待遇問題集體罷工，致使韓國家樂福所有門店關閉一天。不僅影響了家樂福的正常運營，而且給當地消費者形成消極的品牌印象。相比之下，樂購大膽啟用韓國員工從事管理工作，將經營與決策的權力分配給韓國管理團隊，極大地提高了工作效率、經營成果和品牌認可度。

綜上所述，家樂福失敗在于其單純采用全球化經營模式，忽略國家差異和本土化戰略。而樂購根據韓國當地消費者的需求及生活習慣制定相應的本土化戰略，最終贏得消費者的認可。由此可見，本土化戰略的制定必須以贏得當地消費者認可度為中心，只有滿足了當地消費者的需求，合理整合利用當地資源，才可能贏得東道國市場，實現利潤最大化的目標。

（二）本土化戰略和品牌認可度之間相互促進

第一，品牌認可度的提升促進本土化進程發展

品牌認可度的提高促進了產品本土化。消費者對某個品牌的認可度提高了，就會產生品牌忠誠度。在有很多同類商品可供選擇的情況下，消費者更趨向于選擇品牌認同度高的產品。隨著消費人群和產品需求量增加，企業不得不在加強設備擴大生產。為了保證貨源穩定利潤增加、提高生產效率、降低運輸成本，一部分原料需要在銷售地獲得，產品包裝等也在當地完成。為了保證上述活動正常進行，企業必須進一步了解、開拓當地市場、完善本土化戰略，但是前提是企業先行提高品牌認可度。

品牌認可度的提高促進了市場和品牌的本土化。隨著某個品牌認可度的提高，產品銷量的增大，跨國公司為了進一步擴張在東道國不同地區開設分公司或者連鎖店，吸引投資，同時為產品準確定位不遺余力地在產品生產、包裝設計、廣告宣傳等各個環節增加品牌的文化投入，推出具有當地特色的品牌產品，得以擴大品牌消費群體，進一步促進了其本土化的進程。

第二，本土化的進展對提高品牌認可度的促進作用

本土化越深入，公司在當地擁有的店面和工廠就越多，供貨渠道則廣泛、貨源充足，從而避免缺貨，充分滿足消費者對產品的需求。這保證當地消費者對跨國品牌的認可度和忠誠度。

隨著本土化的深入，跨國公司就能更為深入地了解當地消費能力，根據當地消費者的生活習慣和購買力研制生產符合當地消費現狀的產品并且合理定價。

由此可見，品牌認可度和跨國公司的本土化進程是息息相關、相互影響、相互促進的。站在本土化戰略上才能充分考慮品牌認可度，跨國企業在當地才有可能站穩腳跟；而提高了品牌認可度，消費者才會考慮購買某品牌的商品，企業才能實現盈利和下一步本土化戰略。

篇7

關鍵詞：跨國公司,本土化,核心戰略

在經濟全球化的影響下，跨國公司對世界經濟的影響日益深刻，直接表現在帶動了全球對外經濟貿易的快速增長，同時將其進入的東道國納入了經濟一體化體系當中，加強了各國的經濟往來。世界各國在一個共同的體系中求發展，已是不可逆轉的潮流。跨國公司進入中國20年，形成了只有實行本土化戰略才能在中國長遠發展下去的共識。對跨國公司的本土化戰略的研究，有助于中國制定和完善相應的政策法規，更好的規范跨國公司在中國的投資行為，同時對中國的跨國公司走出國門，到國外進行投資有一定的借鑒作用

一 、生產經營本土化

1、生產運營本土化

生產運營本土化是跨國公司本土化戰略最直接的表現。跨國企業實行本土化，最重要的一個原因是降低成本。在世界貿易中，關稅壁壘日益減少，而非關稅壁壘日益增加，生產的本土化作為規避各種壁壘的最佳辦法，被跨國公司廣泛應用著。而且跨國公司為了貼近市場，也會最先考慮在目標市場進行生產。

摩托羅拉公司是在中國進行生產本土化程度較高的跨國公司。摩托羅拉公司于1987年進入中國，首先在北京設立辦事處，于1992年在天津注冊成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，目前主要產品有手機、對講機、無線通信設備、汽車電子等。截至目前，摩托羅拉公司在中國已有26家分公司，投資總額約為35億美元，是中國最大的跨國公司之一。摩托羅拉公司于2004年8月在天津簽約，投資160億人民幣建立起中國最先進的半導體集成生產中心。摩托羅拉公司在中國進行本土化生產運營帶來的規模經濟已經成為跨國經營的重大優勢，并有利于推進全球一體化戰略。

2、生產采購本土化

采購本土化是跨國公司全球化思維的重要組成部分，是跨國公司根據全球戰略要求，權衡境外采購和當地采購利弊后的一種策略選擇。跨國公司由國外采購國內生產向國內采購國內生產的轉變，是為了更好的實現生產的規模經濟和提高生產的應變能力。

在中國進行采購的跨國公司主要集中在零售業和制造業，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、百安居等。這些跨國零售集團在中國的采購，主要以快速消費品和勞動密集型的各種產品，如服裝、鞋帽、食品等為主。還有一類是如通用電器、福特汽車、西門子、聯合利華等，這些制造業跨國公司在中國的采購，主要是為了支持在中國及全球生產。跨國公司在中國采購的速度增長相當快，年采購額已突破千億美元，并逐年遞增。2000年摩托羅拉從中國采購了將近14億美元的產品；2002年則高達38億美元；2004年，摩托羅拉的本土采購金額累計達156億美元。

3、生產配套本土化

在跨國公司進入中國的初期，主要將中國作為一個低成本的加工組裝基地，零部件主要靠進口，在中國制造和增值的比重較低，表明跨國公司與中國國內產業的關聯度較低。近年來，跨國公司生產配套國產化的比例越來越高，與中國國內產業的關聯度明顯提高。

例如，為了給上海大眾汽車公司配套，德國大眾在全球的配套企業中已經有100多家來中國投資，投資總額高達22.3億美元；重慶與五十鈴公司合資建立了慶鈴汽車公司后，吸引了其原有的國外配套企業來重慶投資，配套投資的數量和比例都很可觀。目前，全球最大的50家汽車零部件廠商超過一半在中國建立了合資企業，給在中國生產整車的合資企業配套。

二 、研究開發本土化

研究與開發是跨國公司的核心職能之一，是跨國公司在中國競爭優勢的主要源泉。近年來，隨著中國市場需求迅速增長，使跨國公司的研究與開發本土化成為必要，跨國公司正在不斷加強對中國進行研究開發活動的投資，在中國建立了一批獨立的研究開發機構。

1、研究開發機構本土化

技術優勢是跨國公司重要的壟斷優勢之一，在跨國公司有效利用中國的科技資源的同時，會小心避免技術的外部擴散。因此跨國公司會通過與國內科研機構就某項課題進行聯合研究開發，充分利用各自的資源優勢，實現互補。如為了建立和增強與高等院校及其知名學者或研究人員的聯系和合作，每年IBM公司都會成立由高級主管和資深技術人員組成專門的執行委員會，從著名高校中挑選和確定出具有研究意義的科研項目，與高校共同進行研究。北京大學，清華大學，復旦大學等高校的十余個項目采用的就是這種合作形式。

2、研究開發人才本土化

研究開發人才本土化主要是通過與中國國內的科研院所和大量網羅中國本土化的高科技人才等形式進行。科技論文。如通用電氣研究開發中心通過簽約項目和人員培訓與浙江大學、上海交通大學和上海硅酸鹽研究所進行清潔能源和電動汽車的開發和推廣運用；羅克韋爾自動化研究中心與清華大學、浙江大學、哈爾濱工業大學等10所院校有簽約項目或建立合作實驗室；惠普中國軟件研究開發中心與清華大學和中國科學院進行合作，尋求設備支持和技術指導，都是有效利用中國的科技人才資源。絕大多數跨國公司研究開發機構的人才本土化指數都超過了60%。

三、 人力資源本土化

跨國公司進行全球化經營獲得的經營優勢，只有通過人力資源才能真正轉移到中國，而人力資源本土化是保證轉移來的優勢能持續下去的保證。科技論文。

1、外籍人員的本土化措施

語言障礙是外籍人員進行跨國管理的關鍵所在，所以使外籍人員本土化，首先是使外籍人員掌握中國語言，然后逐步了解中國的風土人情，深入了解中國的處世方式，這將有利于外籍人員對中國工作人員的管理。

三星公司為外籍人員本土化所做的努力最顯著，每年都從總部將高級管理人員派往中國進行學習，內容主要是學習漢語，并了解中國的相關法規、政策以及風土人情。在學習期滿后，參加學習的管理人員要以報告的形式提交在中國收集整理到的有關中國的信息，并在公司進行宣傳學習。

2、有效利用本土人力資源

跨國公司在中國人力資源本土化的重點是吸納中國本土的有用人才。中國本土人員相對外籍人員較為穩定，可以增強跨國公司在中國戰略的連續性，能夠充分發揮其低成本和市場知識、關系資源未來的優勢，有利于跨國公司在中國與顧客、員工、政府和行政部門建立良好的關系，使跨國公司樹立良好的形象。如諾基亞在中國已經擁有員工近4000人，其中本地員工占90%以上；聯合利華中國區工作的外籍員工人數也已減少了80%，目前90%的高級管理職務已由中國人擔任。全球最大的零售商沃爾瑪在中國已基本實現了員工的本土化，其中國公司16000多員工中有99%來自當地。愛立信(中國)有限公司12名總經理/總裁級管理人員中有9名是中方員工，25名部門總監中有21名是本土人才。科技論文。

四、營銷本土化

1、渠道本土化

渠道的作用是完成產品由生產者向消費者的轉移，是彌合生產者和消費者之間的空間和信息差距。一個良好的渠道不但可以降低環境的不確定性，從而節省交易費用，而且可以通過有效的資源配制，提高績效。由于渠道建設的復雜性和長期性，跨國公司選擇國內的商利用自己已有的渠道銷售產品，可以在低成本條件下，運用商的優勢，達到迅速占領市場的目的。

2、品牌本土化

跨國公司從品牌名稱的設計到品牌的宣傳推廣等方面，都致力于與中國的文化、社會習俗及消費者的價值觀念等相適應，努力創造本土化品牌。其中最典型的是“Coco Cola”品牌的中文翻譯“可口可樂”，即朗朗上口，又能形象地向人們傳達關于產品特性的信息。Coco Cola公司在宣傳推廣方面，在深入了解中國過年貼春聯的傳統后，通過向顧客發送春聯提升自己本土化形象。春聯上聯為“新春新意新鮮新趣”，下聯“可喜可賀可口可樂”，既宣傳了產品的品牌，又適合中國人的習慣，具有濃郁的本土氣息。

跨國公司本土化戰略貫穿在中國的生產、研究開發、人力資源、營銷等方面，只有從方方面面切實落實本土化戰略，才能立足中國。面對跨國公司的本土化戰略及其對中國企業的影響，中國企業應采取相應的措施提高企業的競爭優勢，在本土和國際市場上開辟屬于自己的市場，具有與跨國公司相競爭的優勢。

參考文獻

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篇8

跨國公司在中國業務的成功，很大程度上取決于任用了中國本土的優秀經理人。

波士頓咨詢公司的研究表明，在未來的幾年中，跨國公司將會在中國面臨新的挑戰：如何造就大量受過良好教育、經驗豐富的本土經理人，以及如何更大地發揮中國業務部門的作用，為提高公司的全球競爭力作貢獻。

以前在中國工作的總經理的任務相當簡單：把跨國公司的產品銷往中國，或者利用中國的廉價勞動力，幫助總公司在中國生產產品。但現在這種情況發生了改變，波士頓咨詢公司上海辦事處的資深副總裁和董事林杰敏認為：跨國公司對中國業務經理人的要求正日趨復雜和多樣化。

一方面，中國業務的經理人仍然要抓住中國不斷增長的內部需求，以及應對在中國這個巨大而艱難的市場中來自中外企業競爭所帶來的挑戰；另一方面，他們還必須解決客戶的全球流動問題。

“這些來自全球的各種因素正匯聚成一股強大的力量，改變中國總經理的角色和要求。”管理專家賀莫林說，“現在，中國業務的管理者必須像劇院經理或者樂隊指揮那樣，具備更復雜和完善的管理技能。如果你的公司是像通用電器這樣的大公司，那你可以坐享你擁有的巨大資源庫，找一個人做中國CEO指揮監督整個流程并不困難。但對很多公司來說，他們的中國總經理或CEO就很難面對如此高要求和復雜的變化了。”

傾斜中國市場

波士頓咨詢公司曾經做過一項調查，旨在找到跨國企業在中國運作的最佳做法。調點從集團總部的全局角度考量了14家跨國公司如何管理他們在中國的運營。研究發現，那些處于領先地位的跨國企業至少在10個方面對中國業務采取了特殊措施：

1：中國業務在公司全球層面有一位非常高層的負責人。以三星為例，其中國CEO是集團三位最高職位的總裁之一。

2：公司內部設有非常明確和大膽的目標，有時也是對外的指標。以通用電器為例，它的目標是2005年在中國完成50億美元的銷售額和50億美元的采購額。

3：管理過程中不斷得到來自最高層的推動。戴爾電腦的邁克爾?戴爾和其他CEO每年至少訪問一次中國。

4：跨國公司愿意改變其全球運作的慣例和重點，使其更有利于中國。柯達就把它的亞洲總部遷至中國。

5：開發專門針對中國市場的產品。所有主要的跨國企業實際上都有專門針對中國市場制造的產品。

6：跨國公司積極向中國引入包括研發機構在內的產業價值鏈。三星在北京建立了一個300人的手機研發實驗室。

7：把培訓經理人作為一項長期任務來執行。摩托羅拉大學在中國長年開展管理課程項目。

8：政府關系和公共關系備受關注。百事逐步建立起其政府關系，相比起省級政府，它把更多的重點放在了與中央政府的關系建設上。

9：中國業務的運作機構被賦予真正意義上的“附加值”角色。柯達中國公司有一項跨越6個業務領域的綜合性戰略。

10：在一些關鍵的職責上，中國承擔起了全球或者地區性中心的任務，有時還身兼雙職。耐克表示其中國公司將在準備2008年奧運會上起到越來越重要的作用。

波士頓咨詢公司北京辦事處副總裁戴維?馬克（David Michael）說，研究的一項重大發現是：跨國公司是自上而下發展其中國業務的。“自上而下是因為如果你確實想在中國長遠發展，你必須站在全球的高度重新分配資源以及調整經營活動。”馬克表示，“欲使在中國的投資盡早取得成功，公司必須學會對陳規進行改變。你必須能夠把更多的人才、時間和注意力放在中國，更多地考慮長期的投資，而非短期的財務回報，使中國成為公司發展的重中之重。但并非所有公司都能跨過這個門檻。”

另外一項重要的發現是：跨國公司成功的關鍵是把產業價值鏈引入中國，并且從長遠角度發展中國業務。“僅僅有一個小小的銷售隊伍在這里是遠遠不夠的。”馬克解釋說，“必須不斷改進你的產品以適應中國市場。你還需要足夠多有附加值的活動，比如研發，這樣就能和本地供應商建立起更緊密的關系，讓中國客戶看到公司對這個市場的承諾。”

中國經理人挑大梁

外國人仍舊在中國占據了大多數跨國企業CEO以及其他高級職務。但是，越來越多的跨國公司開始任命中國人擔任中高級職務。一方面是因為本地經理人具有熟悉當地語言和文化的天然優勢；另外一個原因是因為外派經理人到中國產生的一系列開支太高。

波士頓咨詢公司亞太區主席約翰?王說，一個典型的外國經理每年的底薪約為20到30萬美元，每月還有1萬美元的住房津貼。公司可能還會為他的孩子上當地的私立學校支付每年2至4萬美元的教育費用。此外，公司每年還承擔2至4萬美元的交通補貼供他回國探親。不僅如此，公司還為他支付個人所得稅。王說：“在中國你可以花上比這少得多的錢找到非常出色的經理人。”

“跨國公司現在越來越少依靠外國人了，”沃頓商學院管理學教授馬歇爾?邁爾表示，“我發現有的公司只有一個外籍經理。有一個公司，連CFO都不是外國人。”

多年來，跨國公司往往派出外籍經理人前往中國工作一段時間，也許是三年，然后再把他們調走。這其實是一種非常笨拙的做法，因為當外籍經理剛剛開始積累了一定的經驗，能夠更好地開展工作時，他們就被調離中國。“跨國公司把中國當成了培訓基地，”王說，“外籍經理確實能帶來很多價值，但是每三年一換并不是最有效率的做法。然而有的公司會說，流動性對于經理人是非常重要的，而且，在很多情況下，公司為了能讓他們去中國，惟一的方法就是許諾在任期結束后給他們更高更好的職務。”

馬克認為，聰明的跨國公司已經發現了這種“一滿三年就走人”做法的弊病，并且進行了相應的調整。“大的跨國公司已不再拘泥于短期更替人員的政策。他們在尋找能夠逗留更長時間的人選，他們更依賴于中國本地經理人，或者那些愿意在中國工作更長時間的外國經理人。事實是，要想管理好一個企業，你不能簡單地每兩到三年就把人都換掉。

現在，外國經理人的角色日益狹窄。許多跨國公司在中國的業務已經發展得相當龐大和復雜。這就需要更多的依靠本地經理。在大多數主要的跨國公司里，外國經理人只是承擔了一個特定或者相對狹窄的職責。那些剛開始在中國起步，或者仍處于探索階段的跨國公司主要還是由外國人領導。但那些已經在中國有成熟業務的公司則明顯地依賴于本地經理人。

本土優秀經理人供不應求

現在，中國本土受過良好教育，經驗豐富的經理人和世界其他地方的優秀經理人相比毫不遜色，非常稱職。跨國公司爭奪中國人才的競爭正在愈演愈烈。

中國優秀的資深經理人的數量遠遠滿足不了需求。如今，很多20到30多歲有著良好教育背景的年輕人在頂尖的大學獲得商科、工科和理科學位，很多人是跨國公司一手培養出來的，有5年以下工作經驗的工程或商業院校畢業生非常多。

也許這些年輕的經理人來得正是時候。跨國公司在中國的競爭日益激烈。10～15年前頗不情愿地來到中國的經理們可能無法應對目前的形勢。跨國公司對中國業務經理的要求要比以前高很多。波士頓咨詢公司亞太區主席約翰?王認為：“跨國公司的經理們10年前來到中國時，未必知道自己在做什么。但是他們可以掛上塊牌子，建立一個中國公司，然后總部會說：‘你從零開始，增長了10%，干得不錯啊。’而現在，銷售額已經增長了很多，新的經理需要在前任的基礎上繼續前進，所以任務也越來越艱巨。現在看到的年輕人在更高的起點上加速前進。而在以前，人們對錯誤和虧損要寬容得多。”

篇9

跨國公司的人力資源本土化是指跨國公司的國外子公司,在管理人員和研發人員的選用上,主要選擇子公司所在國的人員擔任。而當人力資源管理本土化成為一種趨勢,其優勢就是顯而易見的。第一,人力資源管理本土化戰略避免因不同文化帶來經營管理上的矛盾,減少了因文化差異而造成的損失。跨國公司拓展海外市場,,這就必然要解決好文化差異帶來的一些摩擦和沖問題,如若不能正確理解并順利解決這些矛盾,必然使跨國公司的經營和發展受到極大的障礙。比如在管理本土員工時,因為文化差異會極大地打擊到員工積極性,引起對工作的抵觸情緒;又比如,跨國公司會定期不定期于政府部門進行公關活動時,由于各國之間的文化存在著差異,所以這會使公司的社會關系不能夠正常的進行,而且甚至會對公司的戰略戰局造成影響。但是,我們如果實施本土人才戰略這一重大措施,就會很容易改變這種局勢,我們有很大的先天優勢,同時在跨國公司的西方教育大背景前提下,他們都身兼兩長,所謂技多不壓身,這就很容易的與員工進行交流溝通,對于本土的交涉效率能夠大大的提高。這樣對于充分的領悟我們公司的總戰略的同時,還能夠把本土的實際情況相結合推行我們戰略的實施。第二,利于跨國公司更快更好的熟悉本土的經濟法律制度以及市場情況,以便更好的拓展市場。如不實行人力資源管理的本土化,我們不能夠熟悉當地的相關政策,法律法規這些宏觀環境,這將大大的制約跨國公司的發展,所謂知己知彼,方能百戰不殆,所以本土人才的加入勢必有助于跨國公司掌握這些制度,從而能夠如魚得水,大力發展自己的優勢。這對于提高公司的競爭運營效率是事半功倍。第三,本土化戰略在一定程度上使人力資源使用成本降低。由于跨國公司是在全球范圍內尋求資源,而在中國子公司使用本土的人力資源成本往往低于使用跨國公司的外派人員成本,這就使得跨國公司瞄準了本土化的人力資源。再加上近些年中國高等教育已經普及,大量優秀的人力資源在人才市場自由流動,這些都為跨國公司聘用本土人員提供了有利條件。第四,降低了公司管理人員的流動,提高管理人員工作效率。所謂入鄉隨俗,跨國公司能夠使用當地的員工,這就充分的體現了它對當地市場的信賴,同時對當地的人民也是相當的尊重,這對當地人民的心中埋下一顆種子,為以后樹立自己的形象創造條件。相信在跨國公司人力資源管理本土化的進程中,會有很多的當地人加入進來,人才的加入會使得員工的發展更加的順暢,對于人才的渴望,可以使整個本土員工隊伍更加的穩定。在現在這個人才流動如此頻繁的市場,員工會選擇對自己更有利的職業公司去發展自己,他們希望看到希望,人員的流失不僅不能收回跨國公司對其的培訓成本,還可能對自己樹立一個強大的競爭對手,這將極不利于公司的向前發展。

二、人力資源管理本土化的局限性

其實,在跨國公司實施人力資源管理本土化戰略上雖然具有一定的優勢,但也有一定的局限性的,主要表現在以下幾點:1．跨國公司的管理層是由多國的領導成員組成,所以在管理上面會存在很大的問題,文化的差異,以及語言之間的差異都會使得溝通間存在阻礙。2．跨國公司總部與子公司之間的控制與協調。我們想要實行人類資源管理本土化,就要有效地解決總公司對子公司的控制和諧調工作。它主要表現在:由于距離的限制,想要保持聯系是相當不容易的,這樣子對于總公司跟子公司之間的管理層就會產生一些斷帶;由于語言和思維、文化教育和背景上存在差異,使得溝通協調存在很大的問題。3．跨國公司是由兩個或多個國家的員工共同組建的企業,很難形成共同的企業文化,企業缺少長久的凝聚力。4．實施人力資源管理本土化,一般多數跨國企業是由總公司高層管理者做出巨大的戰略決策,但是本土主管則主要負責日常營運管理,這樣使得企業的管理風格、企業文化難以滲透。高層管理者不能夠理解,也不能夠了解最真實的市場,所以,這對人力資源管理本土化進程造成障礙。5．在跨國公司里本土人員的薪酬和職業前景有限。首先在薪酬方面,如果跨國公司不能夠平整對待,當同一職位既有外派人員又有本土員工擔任時,工資方面存在著差異,會使得二者不能夠和平相處,當這種不滿情緒達到飽和程度,這不僅會大大的打消員工的積極性,還對在管理方面造成很大問題,可想而知,本土化進程將大大受阻。在職業前景方面,由于本土人員缺乏與國際交流的機會,其發展就會被限制在本國以內,這樣本國經理最多只能升到子公司的最高職位．反而會士氣大跌,也阻礙其下屬的晉升,導致整個團隊不和諧。綜上所述,跨國公司要想獲得長久發展,必須實現人力資源管理本土化。本土化可以減少當地社會對境外資本的危機和抵觸,本土化銜接了跨國公司與東道國雙方的利益,也因此成為跨國公司解決異國環境障礙的核心舉措。

三、人力資源管理本土化的優化舉措

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一、不同階段手段各異

國外學者就這一問題作了大量的。90年代以后，維農的跨國產品周期得到學術界的普遍推崇。他認為根據貿易、投資狀況的區別，國際產品周期可以劃分為高期、成長與國際化期、成熟期三個階段。在此基礎上， Adler & Ghadar （1990）提出了企業國際化經營的階段劃分，即國內生產階段、國際化階段和多國經營階段，此外，根據國際市場和國際企業經營的發展趨勢，他們還創造性地提出了國際企業經營的第四階段-全球經營階段。根據這種階段劃分，企業在不同的國際化經營階段，文化因素對企業管理，特別是人力資源管理有著不同程度的：

1、國內生產階段-生產導向

產品技術和工藝占據了管理者的主要注意力，產品銷售主要在高度專業化和有限的國內市場范圍內進行。國際市場很小、產品的獨特性及缺乏競爭者的市場環境，使企業采用民族中心型的態度，即使存在產品出口，企業通常也完全忽視文化差異的存在。母國人員對國外商只是偶爾進行商務訪問，基本不使用外派人員。

2、國際化階段-市場導向

由于競爭者的加入，企業重心集中于擴大市場和產量，企業通常在這一階段開始國際化經營。企業開始通過出口輸出產品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產職能向消費市場轉移。在這一階段，改進生產手段和開拓國際市場成為企業突出的管理任務。公司出于一般管理、技術轉移和控制的目的大量使用外派人員。同時由于生產與營銷均需考慮文化差異因素，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。

3、多國經營階段-價格導向

此時產品市場的發展已進入成熟期，產品標準化使生產成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業將生產轉移到要素價格低廉的國家。文化差異在企業經營中的重要性在下降。價格、生產成本替代市場位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國人員，從而出現管理本土化的，但并不是說沒必要繼續維持外派人員，只是其比例和重要性在相對下降。

4、全球經營階段-戰略導向

產品既要滿足全球成本競爭的需要，又要區分當地市場的偏好和特定要求。“思想全球化，行動本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業的經營將同時在生產、市場和價格等多個角度進行全球化競爭，而經營中對差異性和全球化的共同關注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業從全球范圍內獲得產品創意、要素進行生產，但在最終產品的生產和建立客戶聯系上則強調對當地市場的了解。

與此同時，管理強調為有潛質的管理人員提供成長和積累經驗的機會，并在整個企業中建立持續的環境。這時，跨國公司海外分支機構的高層經理人員配置將以全球為導向，注重于選擇最合適的人才擔任最合適的職位，管理人員的國籍則逐步淡化。

在企業國際化經營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業所面對的外部環境及其戰略選擇。Adler & Ghadar提出了國際化經營階段與國際人力資源管理的關系。

Adler和Ghadar的模型從產品國際發展的角度將公司戰略和結構與人力資源管理聯系起來，從而給我們理解跨國公司海外經理人員的管理本土化發展提供了一個很好的視角。

二、人員配置的幾種模式

在不同的國際化經營階段，跨國公司人員配置有以下幾種模式：

1、第一種模式，母國化。

這一模式的特點是把跨國企業母國人員安置在海外各分支機構中主要職務上，現實中許多企業選擇這一模式以顯示其國外分公司中母公司的“存在”。以美國公司為例，很多美國跨國公司愿意任用母國公司人員擔任分公司的總經理或總師。特別是在企業國際化經營的早期階段，使用母國人員作為分公司的高級管理人員是最有效的人事安排。

2、第二種模式，本土化。

這一模式的特點是任用東道國的人員管理當地的公司，以當地利益為前提，開發當地人才資源；總公司則由母國人員管理。

3、第三種模式，全球化。

人才資源開發與管理的決策主要從公司的全球利益出發，一般不分人員國籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標準就可以，目的是組建具有國際性的管理班子。這一模式的指導思想是，既然跨國公司有能力在全球范圍內合理地利用資源、財政資源和技術，就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理地利用人力資源。隨著經營的國際化，人才資源開發管理全球化是必然發展趨勢，同時相應地造就和涌現大批世界性管理人員。

一般來說，跨國公司會根據其發展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國際化經營的階段I和階段II，一般采取的是母國化模式；階段III，即多數跨國公司所處的階段，一般采取當地化模式；而階段IV則多采取全球化模式。跨國公司人員配置的母國化和全球化，都屬于母國人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發利用東道國人員。

不論是實行人員外派還是啟用東道國人員，都有其有缺點。在不同的階段跨國公司采取的不同模式，無一不是能在當前的國際經營背景下化解其缺點，同時又充分體現其優勢的。

三、目前階段及人員配置特征

目前絕大多數的跨國企業都處于第III階段，即多國經營階段。在此階段中，不論是從長期的組織建設、研究開發，還是從節約成本的角度看，人員本土化是勢在必行的。事實上，近年來跨國公司人員配置本土化趨勢已日趨明朗。這不僅是由于國際化經營階段的需要，也和東道國的市場環境及氛圍有關。從本土化程度看，來自不同國家、不同行業的跨國公司以及不同的東道國在人員配置方面表現出不同的特征。

1、從母國角度看，來自不同國家或地區的跨國公司在人員配置方面表現出很大的差異。

美國跨國公司國外分支機構人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機構依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機構本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。

美國公司國外分支機構的絕大多數高層主管職位都是由東道國人員擔任，在所考察的44家中，高層管理人員本土化比例超過一半的企業達到33家，只有1家公司在高層主管職位上沒有雇傭東道國人員。而在所考察的19家日本跨國公司中，有15家公司（比例高達78.9%）在高層主管位置根本沒有聘用任何東道國人員。相對而言，歐洲跨國公司國外機構高層人員本土化比例雖然不如美國跨國公司，但顯著高于日本公司。

2、從東道國角度看，設在發達國家的跨國公司分部人員本土化程度普遍高于設在家和地區的分部。

在斯堪的納維亞地區（包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個國家）、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發達國家或地區，東道國人員擔任跨國公司國外分支機構總經理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠東和中東地區。其中，斯堪的納維亞地區東道國人員擔任總經理的比例明顯高于其他地區，達85.4%；西歐次之，為67.3%；而非洲、遠東和中東地區的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%.東歐地區的本土化比例則出人意料的高，達到61.5%.還表明，跨國公司設在亞洲的分支機構雇傭母國人員的比例最高，設在拉丁美洲和南美洲國家的分支機構其次，而設在歐洲和美國的分支機構在高層位置上雇傭的母國人員相對較少。

3、從發展階段角度看，處于多國階段的跨國公司傾向于使用本土人才，而處于全球階段的公司更傾向于忽略國籍差別。

世界上的跨國企業發展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區別。現在世界上處于在第III階段，即國際階段的跨國公司和日常生活最為接近。此時跨國公司在跨國經營中，對當地市場的反映相當靈敏。由于跨國公司在不少國家均有分支機構，因而其經營重點必然存在地區的分類，從而體現出多國國內戰略，奉行這種戰略的行業包括飲料、餐飲業、服裝、食品和造紙等。這些行業中的跨國公司更傾向于聘請本土人員進行管理。而對于一些處于第IV階段，即全球階段的跨國公司來講，其經營的重點是在全球范圍內尋求成本減少的最佳點，把全球作為一個統一的大市場看待，在節點的安排下尋找最佳生產、銷售點，從而使整個行業獲得最大利潤。處于此階段的行業一般有飛機制造業、化工、機、家用電器和汽車制造業等，其經理人員日益呈多國籍趨勢。

大部分全球階段的行業、如計算機、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業為典型。而大部分處于國際階段，實行多國國內戰略導向行業人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業。業管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國公司希望通過母國人員對金融業實施有效的控制，而當地市場知識的重要性則促使跨國公司在廣告、商務和管理服務業大量啟用東道國人員擔任管理職位。

4、從人員配置的層次上看，跨國公司更傾向于在高職位上使用母國外派人員，同一級別的不同職位的人員配置也有所不同。

一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

同一級別的職位表現出來的本土化程度也不相同。根據Harzing （2001）年對2689家跨國公司人員本土化的考察數據，總經理職位由東道國人員擔任的比例為59.2%，本土化程度最低。而在級別相同的職位中，東道國人員擔任財務總監的比例為82.8%，擔任營銷總監的比例為89.9%，擔任人力總監的比例最高，達到97.8%.人事職能是本土化程度最高的職能，因為人事工作需要遵守當地的雇用和規章制度，并且還要適應雇員的不同文化背景。營銷職能也是以當地市場為導向的。相對于前兩種職能，有關當地情況和偏好的知識對財務職能而言重要性是最低的，而且，許多跨國公司認為就外派人員一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員的控制功能而言，財務總監和總經理所起的作用是同等重要的，所以財務總監的本土化比例相對較低。

四、目前狀況及其啟示

1998年，國內學者許羅丹教授等對具有代表性的地區-廣東省內的外商直接投資企業進行了一次較大規模的調查，調查涉及技術、管理、籌供、本土化等方面，并最終獲得415家企業的有效數據，其中281家是港、澳、臺投資企業（下稱華資企業），45家是歐盟企業，36家是日資企業，53家是美資企業。根據這項調查，我們可以出在華跨國公司人員配置的幾個顯著特征：

1、外派人員在外商投資企業總體雇員人數中所占比例相對于企業建立初期呈下降趨勢，其中美資企業甚至出現了外派人員絕對數量的減少。

2、中方職員擔任中高級管理職位的比例相對于企業建立初期有所提高，但目前該比例仍然偏低。

3、專業技術人員本土化比例相對于企業建立初期都明顯提高，其中美資企業甚至出現了外派技術人員絕對數量的減少。

4、日資在華企業嚴重依賴母國人員進行經營管理，美資企業則比較多地依賴第三國人員，第三國人員在外派人員中所占比重甚至超過了母國外派人員，而歐盟企業中第三國人員在外派人員中所占比重則居于美資和日資企業之間。

在全球化的今天，中國經濟日益與國際緊密接軌，我國企業不斷走向國際市場，從事海外投資和跨國經營活動。與世界知名的跨國公司相比，我國大型企業的跨國經營還處于國際化經營的第II、III階段，在人員的任命上更多地使用外派人員。我國企業的國外分支機構急需一大批既懂經濟又懂技術，既懂貿易又懂的復合型的高級人才。而要解決這一問題，一是要加強和完善經貿高等院校，增設能適應跨國經營的課程，提高經貿院校畢業生的適應能力。二是加強海外企業在職人員的培訓，進一步充實和更新他們的業務知識和外語水平，使其適應跨國經營的需要。

另外，可以采取必要的人才地化策略。就是直接聘用當地的我國海外留學人員和國外的高人才，一方面獲得人才的速度較快；另一方面，這些人熟悉經營環境、了解市場需求、善于同當地政府和有關部門打交道，能力較強。