跨國經營的案例范文
時間：2023-07-02 10:16:19
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篇1
跨國經營是經濟全球化以及企業發展到一定歷史階段的產物，是企業參與國際市場經營的高級形式，跨國經營是企業充分利用產品生命周期的需要，是實現國際資源轉移的有效手段，也是企業充分挖掘并綜合利用自身優勢的必然結果。20世紀60~70年代，跨國公司作為一支不容忽視的力量出現在國際政治經濟舞臺上，其治理結構不僅代表著最先進的方向，也具有其復雜性——特別是跨國經營中母公司及子公司的治理結構。同時，今天在經濟全球化下中國企業不僅面對的是跨國公司進入中國市場的競爭，也存在走出去跨國經營的情況，這時世界各國的跨國公司的治理機制無疑是很好的借鑒。
關鍵詞：跨國公司治理結構境外子公司治理比較研究
Abstract:
Multinationaloperationisanoutcomeofeconomyglobalizationandenterprisesdevelopinginacertainhistorystage.It’stheadvancedmodewhenenterprisesparticipateinternationalmarketoperation.Multinationaloperationistherequirementforenterprisestoexploitlifeofproductssufficiently,theeffectivemeanstotransferinternationalresource,andtheinfallibleresultforenterprisestothoroughlyunearthandutilizeownadvantages.WhentheMNCsasacan’tbeneglectfulpowerappearsontheinternationalpolityandeconomyarenain60-70years20century,itscorporategovernancenotonlyrepresentsthemostadvanceddirectionbutalsohasitscomplexity—especiallythecorporategovernanceoftheparentcompanyandsubsidiarycompanyinmultinationaloperation.Atthesametime,thechineseenterprisesnotonlyfacethecompetitionoftheMNCsinChinesemarketundertheeconomicglobalization,butalsohavetogoouttomultinationaloperate,here,thecorporategovernanceintheworldmustbegooduseforreference.
Keyword:MNC(MultinationalCorporation)corporategovernancesubsidiarycompanygovernancecomparativelystudy
目錄：
1、論文的基本概念...4
1.1問題的提出...4
1.2跨國公司的內涵和定義...5
1.3公司治理結構的基本概念...6
1.3.1公司治理與企業業績...6
1.3.2公司治理結構的內涵...7
2有關國外跨國公司治理結構的研究...8
2.1國外跨國公司母公司治理結構...8
2.2、國外跨國公司母公司治理機制綜述...8
2.2.1英美的市場監控模式...9
2.2.2德日的內部監控模式...10
2.3公司治理模式的趨同化...11
3我國公司治理的現狀及發展...12
3.1我國公司治理結構現狀...12
3.2國內對國外跨國公司母公司治理結構的借鑒...13
3.3我國的實踐...14
4、國外跨國公司在華子公司治理機制及我國公司跨國經營案例...17
4.1跨國公司海外子公司治理機制...17
4.2跨國公司在華三資子公司治理模式...17
4.2.1母公司為主導的公司治理模式...18
4.2.2公司治理的本土化...20
4.3案例分析——首鋼...21
結論...23
篇2
自20世紀80年代，經濟金融這一概念在世界上越來越廣泛地被傳播，經濟金融的全球化步入了新的歷史發展階段，深刻地影響和改變著世界格局。如何有效地利用這一發展趨勢，順應時代潮流，深化改革成為這一階段我國銀行業的重要課題。在下一階段，我國應該繼續加大改革開放力度，在建立明確目標的基礎上逐步推進我國銀行業國際化的進程，構建具有中國特色的可持續發展金融戰略平臺。本文重點分析了加快我國銀行業跨國經營的現狀及存在問題，并闡述了我國商業銀行跨國經營的必要性，并在借鑒國際先進經驗和結合我國發展實際的基礎上，提出了加快我國商業銀行跨國經營的建議。
【關鍵詞】
商業銀行；跨國經營；金融創新；風險控制；人民幣國際化
銀行國際化和跨國經營是關于銀行按照國際規則在國際金融市場上直接或間接加入全球性金融服務的重要問題，也是當今世界銀行業改革和發展的一個必然趨勢。銀行跨國經營既是中國銀行業承擔社會責任的要求，又是我國銀行業自身發展的需要。
1 商業銀行跨國經營的內涵
商業銀行的跨國經營是指一國商業銀行的業務經營范圍拓展至國外，提供全球范圍內的金融服務。隨著一國商業銀行業務的不斷發展，它們與國際間的聯系也將更加緊密，從而必將其走向跨國經營。自上世紀80年代以來，就全球范圍來看，跨國經營業務在銀行經營中的作用不斷增大，而跨國經營業務的規模也成為銀行經營發展的決定性因素。
2 我國商業銀行跨國經營的現狀及存在的問題
2.1 我國商業銀行跨國經營的現狀
在我國的商業銀行中，中國銀行基于其傳統的專業分工，在跨國業務方面處于領先地位；而自05年工商銀行和建設銀行完成股改上市之后，他們也加快了海外發展的步伐。近幾年，一些股份制銀行在都不甘示弱，開始進行海外擴張。
2.2 我國商業銀行跨國經營中存在的問題
我國商業銀行跨國經營的進程使我們看到了我國商業銀行在企業并購、風險控制、資本提升、市場盈利等方面有了較大的提高，增強了我國銀行業對涉外經營合作的自信心。但我國商業銀行在跨國經營上與國際大銀行相比還有有較大差距，整體而言，我國銀行業在海外的網絡建設處于起步階段，根基不牢固，仍然必須依靠本土經營作為其支柱來源，這一問題主要體現在以下幾個方面。
（1）缺乏全球布局的宏觀規劃，網點地理分布不合理，層次較低且營業網點不足。就目前我國國際化程度最高的中國銀行和工商銀行而言，其大多數資產和利潤也仍集中在國內和亞洲其他國家，如過扣除港澳地區則海外利潤的貢獻則更顯微小。隨著人民幣國際化步伐的加快，各大銀行都在加快國際化的步伐，而這一布局既要抓住有利機遇，也要審慎布局和謀劃。而對于非洲、拉美、中東歐這些存在大量業務機會的國家和地區，我國卻極少涉足。
（2）業務及產品結構和客戶結構急待優化。除了我國在香港的機構，多數海外機構的業務也僅以批發性資產業務為主，零售業務薄弱，中間業務占比較低，發展嚴重失衡。雖然我國銀行業在近幾年已經開始側重拓展如委托、基金托管、代收代付和客戶理財等中間業務，相繼建立并開展了電子銀行和網上銀行等業務，但從總體看，銀行業所面向的主要客戶群體和產業結構主體仍處于以國內業務為主的傳統存、貸、匯范疇.在創新型金融業上遠遠落后于西方銀行業。這反映到海外機構上就更為明顯，有時非但不能吸引當地的本土企業，甚至無法滿足我國企業的海外機構的金融服務需求。
（3）在制度體系和風險控制架構與國際銀行業相比存在著較大差距。一是基于商業銀行和投資銀行的不同分工和性質，商業銀行的金融界域受到了極大的限制，只能以嚴格的分業經營作為其主體結構，而諸如保險、證券投資等業務則由投資銀行所占據，這在一定程度上限制了商業銀行的有效發揮；二是由于中國的特定國情和特有的經濟屬性，中國的商業銀行與國際銀行在實施規則和管理條例上存在著目前還難以填平的溝壑；“三是風險評價標準，風險控制目標、風險監管模式及風險資產處置方式和手段等尚不能與國際銀行業進行有效接軌；”四是由于我國經濟起步較晚，因此商業銀行在項目開展、創新技術等核心競爭力方面無法同先進的國際銀行抗衡。
（4）我國銀行業的跨國經營步伐與我國經濟的外向型發展不匹配。長期以來由于實行嚴格的金融管制，我國銀行業的國際化進程與經濟日益全球拓展的不同步性相當嚴重。現在我國企業走出去的步伐日益加快，設在境外的機構越來越多，已經形成了一批大型跨國公司。隨著各國間聯系的密切，我國在國際舞臺上可發揮的空間越來越大，這就要求我國的商業銀行必須有雄厚的本土金融體系作為支撐，同時要推動我國建立與國際金融領域相連結的戰略軌道。而就目前我國自身的跨國金融建設已經明顯落后于非金融類對外投資增長的步伐。就目前來看，雖然我國的銀行業務隨著中國企業全球化的變革而發展的日益全面，但國內銀行在提供全方位金融服務方面畢竟經驗有限，許多方面都不能有效地滿足客戶需求，導致大量客戶轉而委托國際銀行辦理業務，客戶流失情況嚴重。
3 我國商業銀行跨國經營的必要性
隨著我國銀行業全面開放時代的來臨，跨國經營已經躍升為商業銀行的重要發展方向，這既是分散經營風險、實現股東價值的客觀需要，也是滿足客戶需求、提高競爭能力的內在要求。具體而言，我國商業銀行跨國經營的必要性有如下方面：
3.1 跨國經營是銀行提高競爭力的需要
隨著經濟轉型的深入和銀行業的競爭加劇，我國商業銀行面臨著嚴重的來自于國內外競爭對手的壓力。“業務經驗豐富、資本實力雄厚、市場意識敏銳、創新理念先進的外資金融機構加緊了對國內優質客戶和優秀人才的爭奪。”因此我國銀行必須加緊在世界“空白”地區建立營業機構網點。“利用發達金融市場的“倒逼”機制學習國際先進銀行的風險評估辦法、產品開發模式和業務創新流程，不斷擴大在國際上的知名度和影響力，強化服務高端客戶、跨國公司和國際組織的技能水平，通過與國外戰略合作伙伴的“知識溢出”和“邊干邊學”效應，逐步提高經驗曲線和組織能力。”
3.2 跨國經營是銀行分散風險的需要
鑒于資本主義發達國家無法避免周期性金融危機的發生，為了能夠在危機中生存和獲得平穩的收益增長，銀行應盡量將風險分散到全球不同的國家和地區。08年金融危機時，在全球大多數國際銀行經歷虧損的情況下，匯豐能夠盈利正是因為他的機構分散在全球各處。對于我國商業銀行來說，跨國發展也是分散風險的重要選擇。
3.3 銀行跨國經營是滿足我國非金融機構對外投資增長及國人在境外經濟投資、消費等對金融服務的需要
銀行跨國經營國際商務中的重要媒介。隨著富裕起來的國內居民到海外旅行、居住、投資的需求不斷增加，銀行能夠為其其提供結算、擔保、外匯貸款、外匯買賣、套期保值等服務的領域也越來越多。而中國經貿國際化的發展，必然要求本國的銀行業在海外的拓展機構能夠給予大力支持。這其中的重要含義是，銀行可以通過資金援助和信息技術服務來促進跨國公司的發展，同時與之共同形成推動經濟國際化的合力。此外，對于尚未開展海外業務的企業，銀行可以提供有關東道國的全面信息（如市場結構、消費習慣、文化背景、生活觀念及經濟法律制度），從而大大縮短企業對陌生環境的了解過程，降低了他們的投資風險，真正使企業做到心中有數。
4 我國商業銀行跨國經營的發展建議
我國商業銀行進行跨國經營有著很大的重要性和必要性，國務院辦公廳于2008年的《關于加快發展服務業若干政策措施的實施意見》中也提出，在嚴格控制風險的基礎上，積極支持國內有條件的金融企業開展跨國經營，為我企業參與國際市場競爭提供金融服務。
為促進商業銀行的跨國經營的更快更好地發展，筆者認為，可以從以下方面著力改進：
4.1采取漸進式的策略目標
和當代西方的國家商業銀行不同，我國商業銀行的跨國經營主要有以下三大背景：首先產權關系才初步理順，其次在法律法規上還處于相對欠缺的階段，再者整體的經濟金融環境還不夠成熟，因此應當通過漸進式的經營策略來實現現階段的目標。一方面將更多的著力點放在體制改革以及資源優化配置方面，從而實現銀行不僅在業務、產品結構，同時也在客戶以及地區結構上的調整，從而為今后進一步推進大規模的國際化業務以及良性的發展循環鋪墊堅實的基礎。另一方面，注重金融產品的創新。在科學的綜合評判下選擇適當的時機與非銀行金融機構建立戰略聯盟以及交叉銷售等形式的業務合作，從而達到綜合經營的目的，這個過程通常優先發展電子商務、貿易金融、匯兌等業務，隨后逐步擴展到個人理財、私人銀行等高端服務。三者在合理安排和規劃發展策略的前提下，注意梯形推進和差異開發。就業務對象來說，首先在機構方面優先與戰略投資者以及國際大型金融機構等的聯合，在區域方面優先經營與和我國經濟合作與交往密切的地區、文化傳統和習俗相對接近以及富裕華僑相對集中的地區和國家，然后進一步擴展到歐美等國際金融中心。
4.2 利用并購或重組的方式迅速擴張機構和占據當地優勢
從銀行業的發展史來看，一些知名銀行機構在發展到一定程度后會利用并購和重組來實現自身經營領域的擴張。完全依靠新設機構會費時費力，而且不容易了解和融入域外文化。而通過合適時機和價格的購買境外機構和資產，則可以很快的為當地客戶接受。說到底，銀行的發展是自身文化和管理的發展，以何種方式發展機構只是形式，選擇何種形式要看如何對發展更有有利。匯豐、JP摩根等國際著名銀行之所以能成為行業翹楚和百年老店，一個重要原因就是推行了明確而科學的并購重組戰略。在條件合適的情況下，商業銀行要充分利用資本運作方式，有目的、有選擇地伺機收購、兼并當地銀行或非銀行金融機構，這樣就可以充分利用其固有的經營網點、分銷渠道和業務牌照，獲得穩定的客戶群和牢固的多元化金融業務資源。
4.3 做好跨國發展的文化經營和制度基礎
一個銀行的成功與否與它的企業文化息息相關。這種文化的血脈是滲透到銀行機構設置、經營和風險管理的方方面面。銀行的跨國發展必須是契合一個銀行已經驗證成功的文化內涵。盲目擴張會導致巨大損失，甚至一著不慎、滿盤皆輸。對于我國的銀行而言，由于多數是國有性質，在公司治理和企業文化建設方面顯得薄弱和缺乏競爭力。一些決策是否真正經過了審慎論證也有待檢驗。這也是今后我國商業銀行亟待加強的。此外，一定要重視風險控制體系的建立。尤其是將機構布局在全球后，銀行的經營風險和聲譽風險也擴大至全球范圍，一舉一動更需謹慎，而關鍵是是健全風險防范和內部控制體系，能及時將風險暴露并及時化解。要全面開發內部評級系統，運用高度敏感的風險量化模型，實現對各類風險的動態、實時監控和信息共享，加強國際貿易融資信貸和貸后管理，加強人民幣結算國際化的各項事宜的管理，尤其要關注國際業務等的操作風險。
4.4 實現聯動拓展海外業務
國際銀行的經驗反映出全球機構的有機聯動對實現集團利益最大化有著重要的意義。而從我國商業銀行的現狀出發，促進總行和海外機構、海外機構之間的聯動和信息交流，需要通過以下幾個途徑展開：一是建立并不斷完善合理的考核和獎勵機制。通過利潤的核算分配對貢獻突出者予以肯定和鼓勵，在考評中加入業務聯動指標完善衡量機制，以此最大程度的發揮內外業務的協同作用，增強海外業務的競爭實力。二是將部分中后臺業務進行集中梳理，尤其是對IT、風險管理等職能進行整合，有效明確職責，使業務分配更加明晰，發揮規模優勢，提高效能。
此外，根據區域內各國的制度文化相似度和相關性，可以考慮設立區域管理中心統一管理各國的機構，充分發揮區域內機構的互補性并加強互相監督職能，利用其獲得的不同牌照，在區域內實行協同作戰，使現有資源得到最大范圍的利用。
【參考文獻】
[1]王躍生編著.《跨國公司金融：原理與案例》.中國發展出版社，2009
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[5]祖強，曹慧.《獨資和控股：跨國公司在華投資傾向面面觀》，《合作》，2005第2期
篇3
[關鍵詞]跨國經營；市值穩定；核心競爭力；資本運作
一、引言
當今世界，最深刻的變化之一就是金融全球化浪潮空前地席卷每一個角落，外國銀行的“引進來”和本國銀行的“走出去”共同構成了一幅銀行跨國經營的時代圖景。這些變化不僅給發達國家的匯豐、蘇格蘭、德意志等大型銀行開展業務創新和整合跨境資源帶來了難得機遇，也為韓國、新加坡、馬來西亞等新興工業化國家的優質銀行進軍高端市場和打造全能銀行創造了有利環境。然而，一個不爭的事實是，從1993年英國西敏寺銀行巨額海外虧空到1995年日本大和銀行紐約分行被勒令清盤，從1997年東南亞金融危機到2008年美國雷曼、美林、花旗相繼深陷窘境。近年來的國際經濟金融領域可謂險象環生、跌宕起伏。面對世界風云變幻，合理制定跨國經營的推進策略和目標模式，不斷拓展業務范圍和活動區域，著力完善內部控制制度和風險管理措施等，便成為擺在各國銀行高層以及金融監管當局面前一個不容回避的歷史命題。
二、簡要文獻述評
縱觀銀行跨國經營理論的演進軌跡，不同的學說流派見仁見智，這些理論突破既得益于現代經濟學本身不斷揚棄和革新所賦予的新方法、新工具，又是對特定歷史階段內國際經濟金融格局的自覺矯正。從國外研究來看，理論進展主要集中在3個方面：1銀行跨國經營原因分析。AJiber(1976)認為，不同國家之間存貸利差是導致銀行國際化的考量因素，而利差產生是緣于各個銀行在制造銀行產品過程中所具有的不同比較優勢。Berger(2000)提出，銀行選擇目標國家市場是基于較高的經濟增長和較低的本土銀行效率預期，多國分散投資可以降低同等收益率下的風險狀況。2銀行跨國經營方式分析。Wengel(1995)指出，現實中的跨國分行多由擁有雄厚實力的母國銀行創設，而控股子行則更多地出現在資本流動相對自由并且人均收入較高的國家。Miller和Parkhe(1998)研究發現，美國銀行在東道國所提供的服務水平依賴于其組織形式，總行、岸上分行(On-ShoreBranches)通常分布于發達國家，離岸分行(Off-ShoreBranches)則往往分布于發展中國家，輔之以地區分行以及其他專業化金融機構的相互配合。3銀行跨國經營影響因素分析。Cave和Mehra(1986)的研究表明，公司規模與并購投資具有正向關系，大型銀行更傾向于選擇跨國并購的進入方式。Gilbert和New-bery(1992)考察了市場集中度對組織決策的影響，認為在一個市場高度集中的行業中，通常采取并購而非新建的方式設立分支機構。
從國內研究來看，不少學者從跨國經營的戰略框架與配套措施(詹向陽、樊志剛、鄒新，2003；周迪菁，2005)，銀行國際化與FDI、國際貿易的相互關系(陳堅定，2002；王賽迪，2004；謝建敢，2007)，國有商業銀行戰略機遇與風險防范(周葉婷，2005；張榮峰、潘利，2006)，銀行跨國經營案例剖析與國別比較(朱海莎，2005；王吳，2006)等諸多視角展開研究。總體而言，國外現有的銀行跨國經營理論體系還比較松散，多是從歐美發達國家立場和移植跨國公司理論范式的角度來探討金融深化、銀行效率等問題，對轉型國家市場開放及制度變遷當中所涉及的政治經濟體制、歷史文化傳統、法律政策環境等變量的作用機理缺乏全面、透徹的解析。相形之下，國內學界的有關文獻雖日趨增多，但他們的研究還大都停留在概念介紹和形勢描述的階段，尚未結合中小股份制商業銀行從封閉經濟向開放經濟過渡的特殊環境與發展特點，從理論、戰略和舉措等方面形成系統的技術路線與研究脈絡。
三、中小股份制商業銀行跨國經營的動因
(一)跨國經營為中小股份制商業銀行分散經營風險提供了手段
2008年以來，針對國內外經濟金融運行中出現的新情況和新問題，中央政府密集地出臺了一系列宏觀調控政策，從年初制定的“防過熱、防通脹”首要任務，到中央經濟工作會議提出的“保增長、控通脹”目標，這一輪宏觀調控已經對銀行的業務發展產生了重大影響。當前，以美國次貸危機為誘因的全球金融風暴正在愈演愈烈，且其影響的深度和廣度還在不斷擴大，盡管我們毫不懷疑中國經濟的增長潛力，但是從減少中小股份制銀行利潤波動性角度出發，通過開展跨國經營，能夠有效擴充現有的業務構架與規模實力，對于實現質量、效益、風險的動態平衡，熨平國內外宏觀經濟變化對整個銀行運行的消極影響都是非常必要的。
(二)跨國經營為中小股份制商業銀行實現股東價值提供了平臺
在國際資本市場上，銀行股東要求的資本回報率在15％以上，這是一個通行的標準，作為上市銀行，如果不能為國內外股東創造長期穩定的投資回報，會承受來自員工、社會、機構投資者等的多重壓力，其業務發展所需的資本金補充也將難以籌集，盈利能力的穩步提升也將成為空中樓閣。換句話說，股改上市后，資本總量提高的中小股份制商業銀行如何花好這些錢，給股東帶來優異的報償，則是下一步發展必須破解的難題。因此，中小股份制商業銀行必須加快國際業務發展步伐，增加海外收入比重，實現利潤來源的多元化，確保銀行市值穩定增長和股東價值最大化。
(三)跨國經營為中小股份制商業銀行滿足客戶需求提供了空間
近年來，隨著國內企業競爭意識的不斷增強，眾多有遠見的優質企業正在踏出國門，尋求新的市場機會。同時，富裕起來的國內居民到海外旅行、居住、投資的需求也在不斷增加。根據聯合國貿易和發展會議的《世界投資報告》顯示，2006年中國海外投資流量突破了211億美元，占全球并購流量的2.7％，名列第13位。
(四)跨國經營為中小股份制商業銀行提高競爭能力提供了途徑
隨著經濟轉型的深入和銀行業的競爭加劇，中小股份制商業銀行業務拓展面臨前所未有的內外部壓力，國有商業銀行成功改制上市后，其發展一日千里，綜合競爭力得到進一步提升；而業務經驗豐富、資本實力雄厚、市場意識敏銳、創新理念先進的外資金融機構，更是加緊了對國內優質客戶和優秀人才的爭奪。為此，中小股份制商業銀行需要加快在全球的機構網絡配置，利用發達金融市場的“倒逼”機制學習國際先進銀行的風險評估辦法、產品開發模式和業務創新流程，不斷擴大在國際上的知名度和影響力，強化服務高端客戶、跨國公司和國際組織的技能水平，通過與國外戰略合作伙伴的“知識溢出”和“邊干邊學”效應，逐步提高經驗曲線和組織能力。
當然，跨國經營并不是一味迅速增強銀行整體實力和市場地位的萬能藥方。曾幾何時，日本銀行業在國際市場上呼風喚雨、所向披靡，但泡沫經濟的破滅徹底顛覆了“規模第一、大就是好”的不朽神話，日本銀行業國際化興衰的慘痛教訓，也值得中國銀行業界同仁們認真汲取和反思。四、走具有中小股份制商業銀行特色的跨國經營道路
(一)樹立正確的經營理念
理念是企業的經營之“神”和精神支柱。分析國外先進銀行的成功經驗，不難發現，最關鍵的因素就是其長期堅持了比競爭對手更有價值的經營理念，使之成為指導銀行發展的靈魂。現代商業銀行的經營理念涵蓋范圍廣泛，比如資本理念、創新理念、質量理念、風險理念等，這些都是未來發展中所必須堅持的，但在跨國經營上最為突出的還是要堅持市值穩定增長、堅持核心競爭力培育的理念。目前，國內大部分中小股份制商業銀行都已經成為上市的公眾公司，市值的穩定增長是股東給予的根本任務，是資本市場和監管機構衡量銀行業績的根本標準，也是現代商業銀行發展的根本利益取向。以此為基礎，中小股份制商業銀行應在觀念上形成與核心競爭力培育相適應的跨國經營思維，更多地考慮自身的資源和能力，在自己擁有一定優勢的環節開展跨國經營活動，而不是簡單地考慮市場份額和短期利益，盲目地進入與核心優勢缺乏戰略關聯的業務領域。對與銀行長期發展戰略相沖突的多元化產業和不相關業務及時進行剝離，以突出主營業務優勢和特色業務優勢。
(二)采取漸進式的策略目標
比之于當代西方國家商業銀行，我國中小股份制商業銀行的跨國經營是在產權關系初步理順、法律法規較為欠缺以及經濟金融環境還不成熟的背景下進行的，故應采取漸進式的跨國經營策略和目標來實現。一是將跨國經營的著力點放在體制改革、流程再造和資源優化配置上，實現銀行業務結構、地區結構、客戶結構和產品結構的有序調整，為今后大規模國際化業務的穩步推進和良性循環蓄積強勁的勢能。二是加大金融產品創新的力度，經過科學的評價和規劃選擇時機，通過與境外證券、保險、基金等其他非銀行金融機構建立交叉銷售、戰略聯盟等形式來間接實現業務的綜合經營，優先發展貿易融資、電子商務、擔保、結算、匯兌等業務，逐步介入財務咨詢、個人理財、投資顧問、私人銀行等高端服務。同時，根據發展戰略要求，在控制風險的前提下，采取梯次推進、差異開發的擴展策略，在對象選擇上首先應著眼于加強與戰略投資者、國際大型金融機構的橫向聯合，在地域選擇上把與我國經濟交往密切、文化習俗相通、中資企業和富裕華僑集中的國家或地區作為國際化經營的前進基地，然后再逐步向美國、日本、歐洲等區域性或國際性金融中心輻射和轉移。
(三)借助井購重組的運作手段
國際銀行業的發展經驗表明，并購重組是現代商業銀行提升跨國經營能力的有效手段。匯豐、JP摩根等國際著名銀行之所以能躍遷為全球的行業翹首并光耀百年，一個主導力量就是推行了明確而科學的并購重組戰略。2007年以來，中資金融機構明顯加快了“走出去”的步伐，一場全方位、立體式的海外并購熱潮確已悄然涌動。一般而言，新設分行的方式具有不需要母行提供資本金，在資產規模上不受限制的優點。但從實踐來看，發達國家對開設外資分行監管要求比較高，申請難度大。在條件合適的情況下，中小股份制商業銀行要充分利用資本運作方式，有目的、有選擇地伺機收購、兼并當地銀行或非銀行金融機構，利用被收購金融機構固有的經營網點、分銷渠道和業務牌照，獲得穩定的客戶群和牢固的多元化金融業務資源，這樣既可在較短時間內搶占一定的市場份額，又可避免內部組織體制、企業文化差異導致的管理沖突。另外，還可以通過參股國際金融機構的方式進行財務投資，以利于學習先進銀行的管理技術和管理手段，不斷提高投資資本的安全性。
篇4
中國企業對外直接投資經營面臨的新難題
(一)全球經濟復蘇受挫，對外直接投資經營的阻力持續加大當前，在美國和歐洲債務危機的多重壓力沖擊下，全球經濟狀況不斷惡化，使得對外直接投資經營的阻力持續加大。如又出現國際資本新的異動，金融風險再現高企等等，就會形成各種形式的阻力效應，使對外直接投資經營受到新的不利影響。(二)經濟增長路徑依賴短期難有重大突破，對外直接投資經營的導向不穩定近年來，許多學者都明確指出國內經濟增長過分依賴于資源消耗和要素投入。這盡管取得宏觀管理者們的認可，但在操作層面上，短期內有重大動作的突破卻不容易。因而對外直接投資經營在怎樣的導向下去合理規劃和利用對外發展戰略，促動產業的轉型升級，以提高核心競爭力是迫切需要解決的難題。(三)企業本身目標不夠明確，沒有一個長期戰略規劃許多中國公司向海外擴張時沒有形成一個清晰的戰略重點，一些投資決策僅是為了眼前的利益或者帶有濃厚的機會主義色彩。不可否認，中國的跨國經營起步比較晚，總體實力不夠強，但這并不意味著我們的企業就很難成長為大型跨國公司。真正制約中國一些企業成長為大型跨國公司的主要原因之一是企業缺乏明確具體的發展目標和規劃，缺乏長期的戰略思考。企業管理層往往并不清楚自己企業的核心競爭力是什么，也沒有規劃一下企業10年，20年之后的目標……中國宏觀戰略不夠高明，微觀戰略也有明顯缺陷。例如，品牌意識不強，使很多企業的成長受累于“品牌之痛”。曾由“世界品牌實驗室”、《世界經理人周刊》和世界經理人網站聯合的“世界最有影響力的100個品牌”的排名榜中，中國只有海爾作為唯一的本土品牌入選，而且排在較靠后的位置。中國大部分企業跨國經營都是貼牌生產，因此其產品只是處于從屬者的地位，所能獲得的也只是很小一部分利潤。(四)政企不分，未建立起現代企業制度，導致內部管理機制不夠健全世界上絕大多數國家和地區跨國經營的管理體制是按市場化的原則形成、發展和成熟起來的，而中國企業的跨國經營是在計劃經濟體制下形成和發展的，管理體制嚴重滯后，部門分割，各自為政，缺乏統一且透明的政策。當前，中國企業跨國經營的最大體制障礙還是政企沒有完全分開，政府還管著企業很多事務，如對企業投融資、進出口貿易等一系列市場活動的審批過細;在部門與地區利益的驅動下，對企業的聯合重組、收購兼并進行行政干預等等。現代企業制度的不完善，也導致了內部管理機制不夠健全。綜觀國際一些大型跨國公司的成長歷程，我們不難發現，這些企業總是盡力去做好一些最基本的事，比如嚴格控制產品質量、加強企業的內部人員管理、搞好產品售后服務等方面，總是立足于履行企業最基本的職責，并把它盡量做到最好。而中國的一些跨國企業總是好高騖遠，盲目自大，一味強調籌集資金，擴大企業規模，增加自己的實力;或者想方設法進行各種各樣的不切實際的創新。到頭來，企業經營失敗的很大一部分原因不是在企業的外部，而是在企業的內部。中國航油(新加坡)股份有限公司投機期貨巨虧5．5億美元的原因就在于企業的內部管理不過關。(五)企業投資結構不合理，投資效益也不高投資結構不合理表現在兩個方面:一是企業投資地域主要集中于中國周邊的東亞和南亞的發展中國家，對于發達國家和地區投資較少。二是在產業結構方面，過分偏重初級產品和勞動密集型產品的投資，相對忽視高新技術產業的投資;偏重消費品投資，忽視生產資料投資。這就使得中國的大部分海外投資只是掙得了一點苦力費，而大部分利潤被國外企業“搶”走了。(六)海外企業普遍缺乏具有較高層次的跨國經營管理人才不少國內投資單位將外派企業工作作為一種待遇，因此，這些外派干部通常抱有臨時觀念，缺乏跨國經營應有的素質。相當一部分管理人員不懂國際貿易法和慣例，會外語的不懂專業知識，有豐富專業知識的卻又不會講外語，直接影響了企業效益的提高。
中國企業對外直接投資經營策略的再探析
(一)轉變企業體制和經營機制，盡快建立適合跨國經營的現代企業制度世界企業500強中，中國入圍的企業全部是國有企業。很明顯，這些大型國有企業的現代企業制度還沒有完全建立，部分大企業改制的法律制度也不夠明確，還有一部分國有企業經營機制不適應國內外市場競爭的新形勢。更重要的是，中國的大型企業仍然習慣于靠組織人事原則選人，用行政手段代替了本該由市場機制完成的工作，實現人才流動困難重重，尤其企業用人觀念地域意識濃厚，企業的激勵與約束機制很不完善，具備全球化意識的經理人員更是微乎其微;在企業結構方面，中國的一些跨國企業并沒有按公司法建立，已經上市的企業并沒有實現產權的多元化，國有股一股獨大的現象十分嚴重，董事會、監事會、經理層混亂，制約機制根本無法形成;在母公司的治理結構上，母子公司之間的關系復雜，母公司缺乏整合其分支機構的能力，在治理結構上存在先天不足。所有這些，都嚴重制約著中國跨國企業的發展。因此，中國的跨國企業建設，當務之急是必須認真轉換企業經營機制，建立現代企業制度，按國際慣例組建和發展中國的跨國經營企業。企業不僅僅要關注外部的發展，更重要的是要加強內部管理，只有這樣，才能增強中國跨國企業的國際競爭力。(二)調整產業結構，加快產業升級近幾年，中國產業競爭力由高到低依次是服裝、個人及家庭用品、紡織品、辦公設備、電信設備。最弱的是集成電路和電子元件、汽車、石油、礦產品、藥品。從以上的排列順序我們可以看出，中國跨國企業經營的主要是一些技術含量低、勞動密集型的產品。如果中國僅局限于這些產品的生產，那么我們在國際上只是在賣苦力，最終是要被國際市場淘汰的。基于中國跨國企業經營的客觀實際，應該調整產業結構，加快產業升級，這樣才能增強國際競爭力，提高對外直接投資的效益。中國跨國企業在引進的基礎上應加大對高新技術的研究和開發，使企業盡快進入知識和技術密集型產業領域。目前國內產業結構的層次還比較低，對外直接投資還處于起步階段，因此，不可能盲目地要求高技術產業成為對外直接投資的重點，但應將其作為中國對外直接投資產業的重點發展方向。中國跨國企業應該首先汲取國外先進的產業技術和管理經驗，帶動國內產業升級，然后進行自主創新。目前，中國高新技術產業對外直接投資符合此種模式的途徑主要有以下幾種:一是在境外設立研發中心。在世界技術創新密集區建立研發機構是取得新技術和提高本國企業技術水平的重要方式。二是跨國并購高科技企業。通過直接收購發達國家的企業，可以快速獲得其技術，提高中國企業的技術水平，促進產業升級。在此基礎上，我們要不斷進行自主創新，尤其要加大對電子信息、生物工程等方面的研究。三是擴大對服務業的直接投資，促進中國產業結構的升級。中國對外直接投資主要涉及的是工業和農業，對服務業的對外直接投資認識不足。事實上，服務業已經成為國際直接投資中最具活力的部分。中國作為發展中國家，也應在這種國際趨勢下抓住向服務業開展對外直接投資的契機，以優化國內產業結構。(三)企業應該制定高起點、高層次的跨國經營戰略規劃研究一些大型跨國公司的成長歷程，我們不難悟出這樣一個禪理:經營企業和成就事業在某些方面有相似之處。一個人，如果沒有理想，沒有一個對自己人生長遠的規劃，抱著過一天是一天的心態懶散生活;或者有自己的理想，但是這個理想已經和現實格格不入，那末這樣的人是絕對成功不了的。經營企業也是一樣。在中國的一些跨國公司中，存在不少這樣的兩類企業:一類是對自己跨國經營的目標不是很明確，他們的投資往往只是為了眼前的利益，對自己要經營的方向、自己的優勢往往很模糊，更談不上什么戰略規劃。另一類是雖然有自己的企業戰略規劃，但真正達到國際水平，能夠按照現代戰略理論、結合中國國情，把成為跨國公司、超越競爭對手作為目標的企業還不多見。舉一個較常見的例子，現在中國已經有許多中小型民營企業走出去了，且大部分企業都是以貼牌的方式生產自己的產品。貼牌生產也可以為企業贏得一部分利潤，但從長期來看，對企業的經營是不利的。首先，從產品鏈來看，在開發、生產、銷售、服務等環節中，生產制造的利潤是很低的。訂單雖然很大，但是利潤很低。其次，貼牌只注重加工環節，不利于研發和技術創新，使中國企業始終處于不利地位。此外，貼牌生產導致中國企業忽視國產品牌的開拓，很多企業為外資企業生產，無法創建自己的品牌。因此，對于中國的這些企業來說，如果僅局限于眼前的利益，沒有一種規劃在10年之內創出自己的品牌的話，那末這樣的企業最終是要被市場所淘汰的。因此，對于走出去的任何一個中國企業來說，無論其實力是大是小，都應該根據客觀實際，制定一個跨國經營的高起點的長遠規劃，這樣才能讓自己不斷成長壯大。(四)持續培育企業核心競爭力在中國國內，許多人認為企業的核心競爭力就是應該體現在“高科技產品”中外在的技術引進或者制造的低成本上。其實這是一個錯誤的觀念。企業真正的核心競爭力應該建立在企業擁有某種優勢并且其他企業并不能模仿的基礎上。例如，海爾的核心競爭力就在于其五星級的服務上，就是海爾的服務人員到了你家腳上套塑料袋，帶上帽子，穿上特殊的服裝，在你家鋪塑料袋進行修理;絕對不喝你的水，不吃你的飯，不抽你的煙等等。又比如，花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業務領域的創造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力。再比如，索尼公司的精密技術小型化、思科的客戶溝通能力、可口可樂的核心競爭力等等。中國一些優秀的大型跨國公司其核心競爭力還是僅僅局限在高科技和一些低成本的產品上，有些公司根本就不知道自己的核心競爭力在哪里。這就要求我們的公司應在培養自己的核心競爭力上多下工夫。根據中國一些跨國公司的客觀實際和研究國外一些大型跨國公司的成功案例，今后中國跨國企業在培養核心競爭力方面應該做到“人無我有，人有我優，人優我轉”。其意思就是說我們擁有的核心競爭力是別人所不能擁有的，即使別人擁有了，我們一定要比別人做得更好，而一旦別人跟我們做得一樣好時，我們就需要轉向其他的方面去培養自己的核心競爭力了。就目前來看，中國在一些高科技產品上與其他國家相比，確實存在著差距，但是我們可以來培養一些消費品的核心競爭力，比如牙膏、洗衣粉、服裝等等。(五)強化本土化戰略我們知道，不同的文化習俗差異使得企業對產品的外觀設計、命名等等方面有著不同的要求，我國的一些跨國公司在這些方面是吃過很多虧的。曾經有這樣一個事例:有一家中國企業在非洲國家設廠生產某種洗發水，因為這種洗發水在補充頭發的營養方面有特殊的功效，因此，公司就將這種洗發水命名為“含有豐富營養的洗發水”。由于當地的語言風俗習慣有些特別，結果這種洗發水被當地人翻譯為“能讓頭發長虱子的洗發水”。可想而知，這種洗發水在當地是一瓶也沒賣出去。相反，國外一些大型跨國公司在這方面做得比較好，這也許能給中國跨國公司一些深刻的啟示。比如，可口可樂的命名就很符合中國人的傳統習慣，雙聲疊韻，音義雙佳，讀起來朗朗上口。同時，又顯示了飲料的功效和消費者的心理需求，很受中國人的歡迎。除此之外，其制作的廣告也本土化。可口可樂品牌形象本土化創新最高的一次嘗試是2002年春節期間的大阿福包裝的推出，喜慶的大紅色加上中國傳統的阿福娃娃的形象幾乎讓人忘卻了這罐中的褐色液體是從外國引進來的。實際上這也是可口可樂對非常可樂的無聲回應。除了強調命名和廣告的本土化外，人才的使用也應盡可能本土化。因為非本土員工存在明顯的障礙，比如語言障礙突出、文化傳統習俗差異，而所有這些都會給公司管理帶來很大的不便，因而也就使得企業難以作出正確的戰略抉擇。中國企業真正實行本土化戰略，應從以下兩個方面著手:首先，樹立當地企業形象。中國跨國企業在進入當地市場時，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業，通常會受到當地政府和消費者的抵觸。如果能夠實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業的形象，中國企業就往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當地州政府和居民都報以一種歡迎和認同的態度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當地企業形象至關重要。其次，貼近并迅速占領當地市場。中國國內企業由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當地人力資源，實現物料、研發、營銷等就地取材，通過子公司對當地市場的觀察，企業就可以根據消費者的要求和市場的變化在第一時間研發、生產，占領當地市場。一個真正的跨國企業包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發國際化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立自主的生產、銷售或研發中心，在東道國扎根、生長，實現全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。通過上述經營策略的有效組合，不僅能全面拓展中國企業的發展空間，為推動國內經濟上行增添新力量，而且對全球范圍內的金融扭曲及資源錯配起到一定的糾偏作用，為中國防范國際上更大的金融風險打下新的基礎。
本文作者：彭智勇工作單位：江蘇鎮江行政學院
篇5
一、中國企業跨國經營現狀與特點
中國企業跨國經營起步較晚。從總體上看，大多數企業尚處于跨國經營的初級階段。經營方式包括了商品出口、勞務出口（及對外經濟技術合作）、直接投資等方式。據統計，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國企業跨國經營呈現出以下特點：
1、行業與區域分布
目前，中國企業的跨國經營活動涉足160個國家和地區，投資涉及的行業從初期集中在貿易方式發展到資源開發、生產加工、交通運輸、工程承包、醫療衛生、餐飲旅游以及咨詢服務等領域。從行業分布看，中國在海外投資的行業依次為貿易、資源開發、生產加工、交通運輸等。
從地區分布來看，呈現兩個特點。一是大量涉外企業集中在港澳、東南亞、獨聯體等相鄰國家和地區。原因是地理位置和人文的相近，相對而言風險較小，開拓市場比較容易。其次我國對外直接投資尚處于低級階段，比較優勢尚不突出，投資與發展中國家尤其是鄰近國家和地區往往更容易使比較優勢得到發揮。二是歐美發達國家所占比重近年明顯增長，且占了相當大的比重。這也反映出發達國家成為發展中國家東道國地位重要性日益增強。（見下表）
1998年中國企業跨國投資區域分布（含港澳地區）
地區投資額（億美元）比例（%）
我國港澳地區35．959
北美洲8．914
大洋洲4．57
亞洲3．76
歐洲3．25
非洲3．15
拉丁美洲2．54
2、跨國投資的主體結構
目前中國企業跨國經營的主體有四類。
（1）外貿專業公司和大型貿易集團。主要包括中央政府和各級地方政府直屬的外貿專業公司和大型貿易集團，如中國化工進出口總公司，中國電子進出口總公司等。這些貿易大公司的優勢是長期從事進出口貿易，逐漸形成了具有一定規模的海外市場網絡，掌握熟練的營銷技巧，有靈通的信息系統，穩定的業務渠道，融資便利。這類貿易性大公司是中國企業海外經營的主力
（2）生產性企業或企業集團。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭仕集團等著名企業。此類大型生產性企業從事跨國經營的優勢是，有外貿經營權，有相對成熟的生產技術和一定的研究與開發能力，在國內有龐大的生產基地和銷售網絡。這些大企業跨國投資一般都是避開國際大跨國公司的鋒芒，在國際市場的不同部分，技術的不同層次，生產的不同工序，產品的不同類型上向國際市場滲透。這些企業的跨國經營戰略大多是在20世紀90年代中期以后提出，并逐步實施的。由于他們在資金、技術、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優勢，因而這類生產性企業集團的海外經營起步雖晚，但正以較快的發展速度向海外擴張。
（3）大型金融保險多功能服務公司包括中國銀行等五大專業銀行、中國人民銀行、中國遠洋運輸集團公司等。這些公司資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大。
（4）中小型企業。主要是鄉鎮企業、國有或集體所有制中小企業。這些企業數量多，投資規模小，經營品種單一，但在中國企業的跨國經營中占有不可忽視的地位，而且近年來發展迅速。
二、中國公司國際化的路徑和戰略
在經濟全球化的今天，國際上有實力的跨國公司林立，中國企業走向世界的道路并不平坦，以什么方式發展壯大自己？與國外跨國公司在國際舞臺上共舞，出發前，該如何尋找好切入點？出征后，應怎樣不斷調整，在競爭中保持和發揮自己的優勢？是中國企業國際化道路上需要不斷思索的問題。
企業實施跨國經營，是一個循序漸進的過程，其經營擴展的區域也是從一個國家到幾個國家再到全球的過程，在跨國經營的發展歷史中可以清楚的看到這一點。對于很多中國企業來說，雖然跨國經營是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國際競爭環境中，進行有效的、長遠的戰略規劃是在國際市場的長期競爭中獲勝的重要基礎。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環境，尤其是市場與消費者或者客戶相匹配，以達到企業的經營目標。即使規模達不到，但先有目標與戰略規劃，仍是非常重要的。戰略失誤不僅會導致國際成長目標難于實現，而且還可能導致企業經營陷入重圍。
企業國際化經營與對外直接投資的初始位置，基本決定了該企業跨國發展與全球戰略形成的路線、策略和行為。也就是說，企業國際化經營的初始位置不同，基本決定了跨國發展與全球戰略在路線、策略、行為等方面的不同。企業國際化經營與跨國發展的位置是由企業所處行業國際競爭狀況和企業自身技術自主程度所決定的。我國作為發展中國家，進入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時，其行業的國際市場中已充滿了跨國公司，并且這些企業的核心技術主要是從外國引進的，基本屬于后發展型跨國公司。因此我國企業在跨國經營動機方面，普遍重視技術和信息的獲取；在組織形式方面，較多的采用部分股權；在跨國經營的區域選擇方面，往往優先選擇與本國的“相近性”較大的國家和地區，這種“相近性”包括地理上的和經濟文化等方面。
1、進入國際市場的地區選擇
中國企業的國際化之路，目前已經有兩種模式凸現出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。
海爾是國內最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發達國家，試圖以美國、意大利等發達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業必須具備強大的品牌影響力和產品創新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。
日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發現，海爾在國際市場上的現金流可能是負數，這也就更加確認了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據了發達國家的低端市場的一部分份額；另一點是，海爾的研發還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細分需求是很關鍵的，這要求企業不斷推出滿足個性化需求的產品和個性化的市場群體。
對于中國的大多數企業來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落后的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。
TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯系最近TCL收購德國彩電企業施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴張已經初顯端倪。
像TCL這樣模式的企業在國內家電業比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規模經濟，彌補國內市場的相對需求不足。第二，中國企業國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規則的了解。這種方式能夠使中國企業積累國際化經驗，儲備在全球經營的國際化人才，熟知國際化規則等。第三，進退方便。避免其大規模的投資和企業資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創匯達到7.16億美元，2002年前7個月達到5.69億美元，預計全年將超過10億美元，成為國內國際化效益最顯著的企業。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所占據的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發達國家。
仔細研究這兩種國際化之路，結合世界制造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處于成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰的企業。
2、中國企業國際化路徑選擇
低成本擴張，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿易是當今世界上跨國公司盛行的投資方式和跨國經營方式，也是發展最快、最有前途的方式。這種方式的優點在于變產地為銷地，有利于突破各種關稅和非關稅壁壘，迅速形成規模，降低成本，擴大品牌影響力，直接開拓目標市場。
根據波特的競爭優勢理論，企業獲取優勢的最基本戰略有兩種：低成本和差異化。我國企業在進入國際市場時一般都不掌握核心技術而難以搞產品差別化，因而大多數都會選擇低成本戰略以成長。當企業以規模經濟行為基礎實現低成本優勢時，往往會選擇海外發展，以進一步實現規模經濟性，在我國的企業中比較有代表性的行業如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長為跨國公司的。所以先以規模經濟實現低成本優勢，在跨國發展成為我國跨國公司的成長的主要模式。在這方面最有代表性的企業應當是海爾集團，1984年組建時規模很小并虧損，90年代中期成長為中國最大的家電企業，具備了低成本優勢。1996年起在海外建廠，東南亞、美國、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規模和范圍是相輔相成的，規模是產品的規模，范圍是經營的范圍，這兩個在戰略管理中是非常重要的問題，雙方都帶來各自的積極性，也就是能帶來規模經濟，范圍能帶來范圍經濟。追求規模目的，主要是通過大的規模形成規模經濟，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規模經濟，增強了低成本優勢，也使原在國內的售后服務和品牌優勢擴展到國際范圍。但是低成本擴張的戰略并不一定是和所有的中國企業，這個模式的特征是必須在全球獲得規模上的優勢，要遠遠大于競爭對手，才有可能整合全球市場。但是不同的行業，其成本結構是不一樣的。對于電器行業60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對于產品差別性比較小，品牌要求比較低的行業就有很大的不同。比如作為集裝箱行業的中集集團通過整合國內市場，在采購、生產、運輸上獲取巨大的成本優勢，然后再整合這個行業，進軍國際市場。現在已經占有全球集裝箱市場的46%。另外東道國的地理位置和國內環境也會對跨國公司的成本造成影響。所以中國企業在利用低成本優勢進入國際市場時要考慮多方面因素，以更大的把握實現擴張。
在當今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。這也將是中國企業打通國際市場的主要手段。收購與兼并比新建自己的企業能更快地進入海外市場。收購現成的企業通常意味著收購合格的員工，當地的管理人員，得到當地市場知識和同當地顧客和政府的關系。在一些市場上，如果當地的工業已飽和，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是唯一的進入方式。中國企業在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業時，首先要看這個企業有沒有一個比較好的行業結構，還有就是進入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優勢，而且也能獲得進入的價值。中國企業通過收購進入一個行業，如果不從根本上改變行業的成本結構，就不能排除競爭對手用同樣的方式跑到中國來，對中國企業進行收購，改變它的成本結構、獲取新的競爭優勢，最終被人家以牙還牙。同低成本戰略一樣，收購和兼并也要根據行業的不同做出適當的選擇對于品牌、技術、進入壁壘比較高，同時生產成本特別是勞動力成本高，不僅僅在組裝上的成本優勢，而且在整個價值鏈上的勞動力成本優勢都很高的行業就具有比較好的并購基礎。比如那些有品牌或專利上進入壁壘的制造行業，雖然現在行業利潤可能很低，但如果放到中國可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。這樣的企業，在美國或歐洲，可能是相對比較小的、本地化的企業，因為很大的企業，可能早就跑到中國來了。由于長期的競爭已經提高了進入門檻，通過收購和兼并來進入這些企業是一個非常好的方法。中國企業通過這種方式進入國際市場的案例已經有很多。今年11月4號TCL和湯姆遜正式簽訂協議，雙方合并DVD和彩電的資產及業務，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業最大的制造商。TCL認為歐美市場更為成熟并且已經被其它品牌所壟斷。在這些地方發展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險。采取兼并當地企業的方式降低了自己的成本和風險。
篇6
關鍵詞：跨國企業；人力資源本土化；動因對策及借鑒經驗
在經濟全球化的大環境下，跨國企業必須推行本土化戰略，而人力資源本土化可謂重中之重，是最深刻、最根本的本土化。目前外商在華投資企業眾多，由于中國市場潛力可觀，越來越多的跨國經營企業實施本土化戰略以應對中國市場的特殊性。就目前情況來看，有必要對人力資源本土化進行研究討論，以期把握各國緊密相連的經濟發展脈絡。因此，本文通過回顧相關文獻，從多個角度對跨國公司人力資源本土化的動因以及我國具有的綜合區位優勢進行了梳理和總結，綜合分析了我國企業的應對策略以及提高本土企業競爭力的方法，以期為相關研究提供借鑒。
1跨國企業人力資源本土化的基本定義
跨國企業的人力資源本土化指企業的重要經營管理職位，尤其是關鍵技術職位和中高級管理職位等逐漸由東道國當地人員擔任，甚至最后由東道國的本土人員完全替代外國人員管理本地企業。以人為本是當代管理的核心。本土化管理是不可逆轉的總趨勢，而最為關鍵的一環就是人力資源本土化。它有以下優點：創造性地利用本地人力為消費者提供服務、節約勞動力成本、快速融入當地、全面滲透性了解當地文化和市場。最了解本土市場、本土消費者心理、需求和習慣、本土文化的人，就是當地的知識人才。如今在中國的跨國公司，大多數都在踐行人力資源本土化。這樣的例子比比皆是：諾基亞在中國設立學院、摩托羅拉建立中國大學、愛立信中國學院、可口可樂中國公司的本地員工占公司員工總數的99.5%等。
2跨國企業人力資源本土化的動因
(1)吸引當地人才以降低經營成本。為節約人力成本，跨國企業給本土員工的工資遠低于母國。人力資源本土化還可以減少間接成本，尤其是機會成本。因為熟悉本國國家環境，有成熟廣泛的社交圈，本地人才能夠為公司爭取更多的發展機會。(2)降低文化沖突以促進文化交融。在東道國文化交融的比例會影響跨國公司管理經營的效率。在母國文化與當地本土文化之間，當地職員恰恰出于一種媒介、紐帶的作用。他們憑借對本土國情的熟悉度，情感親切度，可以最大程度地克服文化沖突、思想碰撞、思維差異等困難，從而提升企業凝聚力。(3)取悅消費者以拓寬銷售路徑。借力當地人員對本土消費文化的深刻了解及精確把握，開發滿足當地消費者需求的服務產品，借此拓展銷售路徑，以更具親和力的本土產品滿足當地消費者的獨特需求。提高企業在當地的市場競爭力。
3人力資源本土化過程中的困難及策略
3.1困難3.1.1貫徹母公司價值觀如何使跨國企業內部的大多數雇員認同母公司價值觀呢？毋庸置疑，這是非常重要的一個問題。假設兩國文化大相徑庭，則文化沖撞必定會導致跨國企業在諸多方面存在著難以調和的矛盾，從而使母公司的價值觀難以貫徹。3.1.2本土人員的歸屬感提升問題薪酬福利上的低人一等現象影響歸屬感。職位晉升上的“玻璃屋頂”現象影響歸屬感。學習、交流上的限制影響本土員工的歸屬感。3.1.3人力資源本土化中的程度把握問題首先是人力資源本土化的速度把握問題。如何控制母公司放權速度是困擾當今跨國企業管理人員的大問題。母公司放權給當地子公司的速度如若把握不當，則會導致業務能力不足、管理斷層、錯失發展良機、業務開展緩慢等一系列問題。其次是人力資源本土化層次的問題。人力資源本土化的層次關系到跨國企業的經營績效，而企業的經營效益恰好與其使用本土人才的層次成正比。3.1.4人才爭奪中的東道國支持問題人力資源本土化程度越高意味著跨國經營企業與東道國爭奪人才的激烈程度越高。這的確會影響本土同類企業的發展進程，從而導致東道國不得不出臺一些不利于跨國企業立足的人才限制政策。跨國企業的人才爭奪戰也一定程度上影響到本土的行業導向和就業區域導向意愿。對于東道國相對落后的內陸地區，本土人才興趣缺缺，跨國企業亦涉足較少，這在一定程度上造成本土地域經濟發展的進一步不平衡，迫使東道國采取一些取消或限制跨國企業優惠政策的決定。3.2策略3.2.1平穩貫徹人力資源本土化策略理性地把握人力資源本土化的發展速度。在海外設立子公司之初，一般向東道國派遣許多人員。但隨著子公司漸漸在當地立足，要把一些重要職位讓給當地人，以促進跨國企業的可持續發展。理性把握人力資源本土化層次。跨國經營企業最好把重要的地區總部、研發中心、設計中心等也安置在東道國，提高管理人員、研發人員的本土化層次水平。企業經營決策的責任和權力也要相應合理地轉移到當地人手中，跨國經營企業在東道國人力資源本土化進程中要根據各個時期不同的人力資源需求，安排適當的人選。3.2.2制定合理的工資制度體系人力資源本土化要求跨國經營企業將東道國傳統文化與企業特色緊密結合，建立一套公正、合理、透明、科學的工資制度體系，以合理的報酬吸引優秀人才，以帶薪培訓培養人才，以效績薪酬激勵人才，以特色福利留住人才。3.2.3“揚棄”母公司價值觀跨國經營企業的成功取決于企業內部在跨文化理解基礎上形成的統一價值觀體系。因此提升子公司與母公司的價值觀匹配水平是重中之重。母公司對子公司的價值觀管理和控制主要分兩個步驟實現：一是搭建制度平臺來傳承母公司價值文化；二是通過文化制度建設或文化管理變革來實現價值觀從母公司到子公司的自上而下執行，這取決于企業文化的建設力度。跨國企業應大力宣傳優秀母國企業文化，使其與東道國文化交流，一起成為公司主流的文化體系。
4對本國企業的啟示
4.1放眼全球，吸引國際人才跨國企業打破國界，不惜代價把國際優秀人才網羅到自己旗下，借以長遠發展，這種開放的思維方式也恰恰是中國企業所缺乏的。4.2充分利用本土人力資源，貫徹落實人才本土化戰略當前，中國的跨國企業大多“整體移師海外”，這提高了海外管理成本，提高了文化交融難度，嚴重影響了海外生存能力。所以，本土雇員的選拔和培訓是重中之重，并且還需在普通員工本土化的基礎上逐步過渡到公司高層管理人員。4.3重視人才培訓，培育具有國際視野的人才當前，許多中國企業已建立了自己的大學，例如，1984年上海大眾在中國建立了培訓中心。事實證明，這不僅對培訓企業員工十分有效，而且加強與跨國公司聯合辦學也可以豐富企業員工的外向型經濟知識。4.4建立完善合理的薪酬激勵機制薪酬激勵機制的完善對于提高企業管理水平、加強企業管理具有深刻意義。績效評估不僅要反映經理人員短期業績、還要符合企業長期戰略要求。“激勵機制”是在組織系統中，激勵主體系統運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。激勵機制是企業將遠大理想轉化為具體事實的連接手段。4.5與外國跨國企業建立良好的人才培訓機制我們可以借鑒并運用以下經驗及方法，以期建立良好的人才培訓機制。第一，人才教育科學化、體系化，重點培養雇員的責任感，事業型，奮進進取精神。第二，重視青年人才的培養，有機結合人才挖掘、科學訓練、能力提高三個方面，大力發展雇員的業務水平和個人能力，從中攫取領導可塑力。第三，在評估績效、人員收入等各個方面制定合理的政策，從而吸引人才回歸，穩定人才。第四，放眼全球人才，設立專管人才流動的國際化、市場化、自由化的行政部門。第五，創造以知識、人才為重的良好文化氛圍，激勵雇員革新。跨國企業經營亟需多樣化人才培養，是長久發展之道。
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[關鍵詞] 并購 跨國并購 并購模式 并購策略
一、適合我國企業跨國并購的模式及策略
1.買殼上市
買殼上市是非上市公司通過對上市公司的控股達到間接甚至直接上市的目的。對于我國企業跨國并購活動采用這種模式的適宜性，可以從以下幾個方面來進行分析：
一是成本較低。首先是上市成本，若要買企業，只須買股票。其次，證券市場是一個融資成本低的地方，尤其對于一些發達國家的證券市場，其規模較大，體制較完善，十分利于我國企業跨國經營中的融資。
二是時間短，速度快。中國企業一旦選擇了國外的目標企業，可在較短的時間內達到上市的目的，而不必經過較為煩瑣的審批、登記、公開發行等手續。
三是“2+2=5”的協同效應顯著。中國企業所選擇的“殼”公司通常業務規模小，業績平淡或不佳，所以當被收購的消息后，該上市公司的股票價格會有所上漲，有利于提高股東的積極性，有利于增發或配售新股，籌集資金。
2.換股并購
換股并購,即以股票作為并購的支付手段。隨著中國并購市場的日趨活躍,換股這種交易方式在全球并購中所占比重越來越大。
首先，換股并購避免了短期大量現金流出的壓力，降低收購風險，而且在財務上可合理避稅和產生股票預期增長效應。其次，充分發揮跨國并購“功能互補”效應。因為換股并購多為“強強聯合”，善意并購，外國企業在技術、市場、產品和服務、管理方法和理念乃至企業文化等都有其獨特的一面，進行跨國并購能更好的使中國企業開拓國外市場，在較短的時間內被市場所接受，從而強化了企業的整體競爭力。
二、并購模式的選擇與運用的策略
1.強強聯合，換股并購
一家企業從事跨國經營成敗關鍵在于能否充分發揮其自身的“比較優勢”。通過兼并收購與本企業已有競爭關系存在、可以實現戰略互補的企業是企業培養核心競爭力的一個有效方式。這便符合了美國DEC公司前總裁簡?霍普蘭德（J?Hopland）和管理學家羅杰?奈格爾（R?Nigel）提出的跨國戰略聯盟理論。
首先，在并購目標企業的選擇上，我國的企業應以優勢互補為前提，即可以是生產領域的產品線互補，也可以是業務方面的品牌優勢互補等；其次在行業的選擇上，輕工業紡織、家電、機電、醫藥等產品的加工生產和工程承包都是我國具有國際競爭力的行業，對外國企業有著極強的吸引力，不但有利于跨國并購的實現，而且并購后的整合過程也會順利進行。
通過國內外并購案例經驗分析，我們可以得出當強強并購活動發生時，采取換股收購的模式則較為合理。例如：數據通信領域全球最大并購案“朗訊并購恒生”，在諸多同類公司中，朗訊選擇恒生其主要原因之一就是朗訊和恒生公司的產品線非常互補；之二則是在數據通信領域，恒生公司的ATM設備的市場占有率近兩年來一直居世界第一。而且，恒生的遠程訪問業務有非常重要的internet顧客，這些都是朗訊以前沒有的。對于這場珠聯璧合的并購，采取的就是換股收購。
2.優勢民企，買殼上市
隨著現代企業制度的建立，中國已經出現了一批建立了法人治理結構和穩健高效經營管理機制的民營企業。其中一些優秀的民營企業,經濟外向程度逐步擴大,國際化經營的方式靈活多樣,包括初期的“兩頭在外”，出口代銷，合作租賃，和目前逐漸發展的較高形式的海外直接投資等。
對于這類企業，可以在產品質量優先，品牌突出的前提條件下進行資本運做，以達到跨國并購，國際化經營的目的。但是，考慮到外匯管制、民營企業抗風險能力和在國際市場上的競爭力等因素，企業在進入國際市場之初應以穩健型投資為主，以降低企業進入的風險。目前我國有一定基礎的民營企業就可以在保證了一定國際市場份額和樹立品牌的前提下，有著很好的發展勢頭，卻缺少進入資本市場的通道，通過買殼上市并購國外的企業以設立自己的營銷公司，以其為支點建立國際市場體系，最終做到“市場本土化，管理本土化，資本本土化”。
3.跨國公司，資產并購
對于已具有跨國公司規模的企業，在實力適當之時用資產并購的模式以達到跨國經營戰略。為此，我國的大企業應首先按照“‘創牌’而不是‘創匯’”的方針，出口產品開拓海外市場，打“知名度”；再按“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠以實現真正的設計、生產、銷售三位一體的本土化跨國戰略。
試以海爾為例，海爾的“逆向思維”，即：外國公司之所以到中國來是因為在其資源組合中，最缺少的是廉價勞動力。對中國企業來講，雖有廉價勞動力優勢，但當很多的外國公司來中國設廠，廉價勞動力就不再是中國企業獨特的優勢了。引導了海爾的戰略是“先難后易”，先在發達國家創出名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。海爾到美國，雖然付出較高的成本，但獲得確實需要的技術和人才。繼美國之后，海爾在歐洲也初步實現了三位一體。為實現“當地融資、融智、融文化，創世界名牌”的理念鋪平了道路。
總而言之，中國已經有了像中國石油化工進出口公司、首鋼集團公司和中國信托投資公司等企業進行跨國經營。以海爾、康佳等為代表的一批優秀企業，積極從事跨國經營活動，并已取得了較大的進展。隨著我國改革開放的進一步加深，跨國并購將以其特有的優勢成為發展我國跨國企業的重要方式，并幫助我國越來越多的跨國公司在國際市場上爭得一席之地。
參考文獻:
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【關鍵詞】迪士尼樂園 市場營銷 政治障礙
一、文化障礙及克服
文化風險是跨國企業在跨國經營的過程中面臨的一項相對較“軟”的風險。它包含兩種含義，一是這種風險不似政治風險一般，擁有諸如強制沒收一樣強勁的威力；二是這種風險有時對于刺激反應較慢，對于在此方面犯錯的企業，改正的時間成本較大，因此更需要企業從始至終保持警惕。本案例中，根據霍夫斯泰德的文化差異理論，在西方世界里，美法兩國差異相對較大。因此更需要著重考慮以下問題。
（一）應當事前考慮的因素及防范措施。
1.產品形象的可接受性
由于歷史（法國歷史上幫助美國建國）和現實（現時國家地位）的原因，美國和法國都認為自己處于文化上的強勢地位。這時，如果美方將自己的產品（或服務）不加改變的的強置于法國，就如同強行喂藥的醫生，不會被患者接受。
2.消費方式的差別
由案例所言，美國人習慣在樂園中消費多日而歐洲人多習慣一日游。
3.勞工狀況
我認為，迪士尼公司大可以通過事前的準備進行化解以上因素。
首先，迪士尼可以通過一些類似“選秀”的方式試探法國人對于樂園的熱情，扭轉法國人對美國文化的輕視。奧運會的申辦，可以被認為是可行的先例。憑借這個方式，迪士尼可以通過多個城市、國家的角逐，與各國人民的反應，判斷出最佳的投資地點。
其次，如果迪斯尼確定把法國作為投資目的地，則應根據市場調查的方法，判斷至少以下幾個情況：1）目標客戶的消費習慣（防止出現對周一消費者人數少的誤判和對消費者多一日游的誤判）；2）當地勞動力情況（熟悉當地相關法律及工會狀況和潛在員工的工作習慣，防止員工對原先組織設計的不適應）。
第三，根據以上步驟得出的結論修改計劃，包括樂園的硬件設施、產品的提供以及對經典組織結構的變化方面。具體而言，迪士尼樂園可以將樂園的功能按照歐洲旅客的實際情況進行調整，并將樂園分成數期建設或者開放（這與我國改革時“先試點后普及”是一個道理）。同時，在中高層管理人員中更多的吸收法方人員而不僅僅在底層招募法方員工。
（二）事中應考慮的問題。
1.文化協調
我認為，盡管迪士尼公司事先能夠做一個更加詳盡、謹慎的調查，小的問題依然不可避免。這時，應該充分發揮公司中的法方人員的作用，使得歐洲人的意見得以表達，也使得樂園的細節得到改善。我在網上看到了一片在案例截止的2004年以后的新聞，里面講樂園方根據法國人的審美，給唐老鴨等卡通文物戴上了三角帽，穿上了法國傳統衣服，這可以被看作是迪士尼“接地氣”的一個表現。如果這樣的改進能夠在被批評后更快的做出，我想迪士尼應該會處在一個更加有利的位置上。
2.突發的文化公關
如材料所示，法國農民將拖拉機開到迪士尼樂園示威是因為美國對法國提出了關于農業的不合理要求。雖然迪士尼在此事件中并無過錯，但樂園方顯然也因此吃了大虧。我認為，在這就是由于迪士尼危機公關準備不足的原因了。
二、政治障礙及克服
與文化障礙相比，政治障礙就相對較“硬”了。這主要體現在相比于一家公司的力量，政治變動的威力實在是過于巨大。
因此，“定性”的判斷十分重要。在案例中，迪士尼樂園選擇了法國這個政治相對穩定的法制社會，在大的方向上是沒有問題的的。
然而，在細節處理上，迪士尼還可以做的更好。例如，迪士尼可以通過分期建設的方法，拉長工期，從而防止法國政府改變態度。
另外，針對迪士尼被法國農民誤傷的情況，迪士尼應該吸取教訓，更多的使迪士尼本土化，在控股比例、管理層構成與企業形象上更多的吸收歐陸因素，以此增加法國以及整個歐洲的人民對于“歐洲的迪士尼”認同。
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篇9
跨國兼并的加劇使人力資源管理變得更為復雜。如年代以來,全球范圍的企業兼并一浪高過一浪,據聯合國貿發會議統計,1999年全球跨國兼并案6700起,金額7200億美元。美國麥肯錫公司對全球企業兼并案例的 研究 顯示,大約只有三分之一的兼并案是成功的,絕大多數兼并案不成功或存在缺陷,主要原因是并購后期企業的過渡和整合時期問題沒有處理好,特別是合并后的企業在企業文化和人力資源管理上存在分歧,導致失敗。說明人力資源管理是一個全球范圍企業共同關心的話題。
中國 “入世”在即,將在更廣泛的領域內和更深的程度上參與國際競爭,隨著國內企業更多和越來越深入地走向國際市場,其人力資源管理問題也日益突出地擺在跨國經營企業管理者的面前。況且,我國跨國經營企業的人力資源管理遇到的問題要比國外跨國公司的更為復雜,因為除了國籍、語言、文化和公司內部管理制度不同外,我國的企業在國外經營還面臨 社會 制度不同和由此而產生的所有制結構不同而帶來的諸多問題。
人力資源管理存在眾多誤區
企業經營成敗有許多因素,而人是其中的決定因素。由于 歷史 和制度等諸多原因,我國大多數跨國經營企業雖然跨出了國門,但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長期以來計劃經濟的烙印,企業在對人力資源管理的認識、人才引進、開發、使用和激勵方面都存在一些認識上的誤區,缺乏有效的人才管理和激勵機制。導致企業不能適應國際市場的需要,難以取得最佳效益,還有相當部分的企業因此導致經營虧損。主要表現在:
第一、管理理念上的誤區。
表現在以勞動人事管理代替人力資源管理,難以有效發揮人的積極性和創造性。 現代 化企業的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發及管理就是要以“人”為中心,尋求“人”與“工作”相互適應的契合點,將“人”的 發展 與企業的發展有機地聯系起來。管理領域這種人性回歸思想,是現代化人事管理最突出標志之一。而長期以來,我國企業沒有人力資源管理,只有人事管理,這種管理方式強調以“工作”為核心,它要求人對工作要具有適應性,對員工工作績效的考核取決于工作要求,工資分配的標準則取決于工作特征,如職務的大小,級別的高低等。它以“工作”為核心,抑制了人的能動性和創造性,因而不利于工作質量的改進和工作效率的提高。國有企業的人力資源管理沒有擺脫事務性管理的模式,沒有將人力資源管理納入企業的戰略管理范疇。這種人事管理往往注重事務性操作,而不善于開發人員的潛在能力。
第二、吸引人才方面的誤區。
一是重學歷輕能力。許多企業在用人時,往往只注重學歷,而忽視人才素質和實際能力,許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經驗,工作能力強,但由于種種原因沒有學歷或文憑,因而無法獲得提拔和重用。有的企業選拔人才時以學歷為條件,要求必須是碩士或博士,結果是博士碩士招了不少,但是實際效果卻不一定好,有的學非所用,有的大材小用,造成人才的浪費。
二是重能力,輕修養。也有的企業只重視技術水平和管理能力,而忽視人才的道德修養,致使一些心術不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領導崗位,造成企業經營管理的混亂以致帶來經濟上的損失。
三是不能將引進或開發有機結合,而是偏重某一面。眾所周知,企業獲取人才有兩種途徑:外部引進和內部開發。這兩種途徑各有其優缺點:注重引進外部人才,可在短期內擁有大量人才并可降低培訓費;注重內部人才的開發,可減低人才投資,并能提高使用效率。但只注重外部引進,會挫傷內部職工積極性,只重內部開發,企業會失去活力。因而兩者必須有機結合,才能達到最佳效果。
第三、人才使用方面的誤區。
一是企業重視對人才引進和投資,但是忽略施展環境。引進或培養人才也是一種投資,必然會給企業帶來收益,但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房,更重要還在于工作中的權責范圍、人際關系等方面,而工作環境和條件是人才發揮效能并帶來效益的關鍵所在。不少企業以高工資房福利來吸引并安置人才,但并沒有為人才創造發揮才能的寬松環境,使得不少人才發出“英雄無用武之地”的感慨,“身在曹營心在漢”、“跳槽熱”等現象即反映出企業在用人方面的問題。人才無法順利地開展工作,自然也就談不上為企業帶來效益。
二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現在對社會和企業承擔的責任以及做出的貢獻,也反映出社會和企業對人才的尊重以及需要的滿足。實際工作中,有的企業不能正確看待人才價值,非常重視人才的貢獻,卻忽視人才個人發展的需要,從而挫傷了人才的積極性。
第四、激勵機制方面的誤區。
物質激勵和精神鼓勵是企業常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業在激勵機制上,往往重物質激勵輕精神激勵。企業常采用提高工資、改善福利等手段進行物質獎勵,可以說短期內能夠取得一定效果,但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。大家知道,著名經濟學家馬斯洛的需求 理論 將人的需求分為五個層次,即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現的需要。物質需求是較低層次上的需求,精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心,就是滿足員工精神上的需求,激發員工的工作熱情。滿足其自我發展需要,在這方面,精神鼓勵更具有決定性的作用。
第五、人員流動方面的誤區。
表現在害怕人才流動。人才流動是社會生產發展的必然結果。企業從自身角度出發,~方面需要穩定的人才隊伍,以維持企業正常活動的開展,另一方面也要借助人才流動來調整企業人員結構。因而,保持一定比例的人員流動是正常的現象。就是再好的企業也不可能保證沒有跳槽現象。但是實際上,不少企業從組織人事角度出發,害怕人才流動,并設置種種障礙,以避免由此帶來的損失,同時盡可能減少人才流動。這樣做的結果適得其反,實際上大大降低了企業對人才的吸引力和企業自身的活力,可能造成更多的人才流失。
入世后人才爭奪更為激烈
加入WTO以后,我國跨國經營企業在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力,主要來自兩個方面:
一方面是來自其他行業企業的人才競爭。
人才短缺是未來全球企業面臨的一個普遍的問題。無論是中國的公司。歐洲的公司,還是美國和日本的公司都有這方面的問題。我國企業跨國經營有賴于吸引優秀的人才為企業所用,而在現實中,最讓企業頭痛的是發現人才和留住人才。從跨國經營的角度看,未來將缺乏具有一定專業技能、熟悉國外法律法規、懂外語、富有創造力和管理能力,能夠對企業忠心耿耿的職員,優秀的管理人才和項目經理的短缺更加突出。過去企業在跨國經營過程中,注意培訓了一批年青人,使其擔當重任,為公司服務。如今隨著人才市場的放開,以及新興產業的不斷涌現,促使跨國經營企業中不安定的成分增加,人才流動更快,由于信息產業、 計算 機、 網絡 等行業因工資待遇大大高于傳統的 工業 和外經貿部門,因而往往能夠吸引最優秀的人才,導致由傳統工業和外經貿部門向高 科技 產業“跳槽”以及人才流失現象極為普遍。這樣公司培養的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業的發展將構成很大的威脅。
另一方面是來自國外同行業 企業 的競爭。
中國 加入WTO以后,隨著國內市場的開放,大量的外國投資公司進入中國市場后,國內各類企業都將不可避免地面臨人才流失的 問題 。外國公司要在中國市場上經營,除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外,由于中國政府采取人員上的控制方式,外方不可能帶來更多的技術和管理人員,需要在中國市場上雇傭大量中國雇員,這也是跨國公司業務本地化的需要以及減少成本支出的必然選擇。由于外國公司在待遇上大大高于國內同類企業,且能夠提供更為寬松的工作環境,屆時,將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司,中國企業面;臨的人才問題將十分嚴重。
人力資源管理理念的更新
加入WTO,我國跨國經營企業在面臨人才爭奪的同時也面臨許多機遇,其中最大的機遇就是進一步開放帶來新的人力資源管理理念和管理 方法 。我國的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國外引進的,90年代以來 發展 較快,一些企業開始引進國外先進的人力資源管理模式并結合中國的具體情況加以創新和運用,取得了良好的效果。如海爾的“人本管理”的管理思想,充分重視和發揮企業文化的凝聚力;聯想集團的從依靠個人扭力向制度化管理的轉變等。中國加入WTO以后,中國與世界 經濟 進一步接軌, 現代 的人力資源管理的理念將逐步取代傳統的人事管理而得到更多企業的認可,從而促進我國企業的管理躍上新的臺階。
人才流動加快,對于企業來說,既是挑戰,同時也給企業從更大范圍內選擇優秀人才提供了機會。
篇10
關鍵詞：商業銀行；跨國經營；操作風險
一、操作風險的含義與類型
操作風險是指商業銀行在跨國經營業務的操作和辦理中，由于不完善或失效的內部控制流程、人的因素、系統因素或其他外部事件導致直接或間接損失的風險。目前對操作風險的分類仍然沒有固定的標準。表1是巴塞爾委員會提出的分類方案。
二、對國外操作風險管理的考察
（一）操作風險管理的教訓
操作風險在很多國家的跨國銀行經營中曾經受到輕視。但自從90年代以來，操作風險給許多國家商業銀行的跨國經營帶來巨大，甚至是災難性的損失（見表2）。
1、英國巴林銀行的倒閉案
著名的巴林銀行破產事件堪稱跨國銀行操作風險控制失效的經典案例。必須建立對機構高層人員的約束機制，是事件帶給人們的最大啟示。1995年2月26日，新加坡巴林公司期貨經理尼克?里森投資日經225股指期貨失利，導致巴林銀行遭受巨額損失，合計損失達14億美元，最終無力繼續經營而宣布破產。從此，這個有著233年經營史和良好業績的老牌商業銀行在倫敦城乃至全球金融界消失。目前該行已由荷蘭國際銀行保險集團接管。巴林銀行破產的直接原因是新加坡巴林公司期貨經理尼克?里森錯誤地判斷了日本股市的走向。1995年1月份，日本經濟呈現復蘇勢頭，里森看好日本股市，分別在東京和大阪等地買進大量期貨合同，希望在日經指數上升時賺取大額利潤。天有不測風云，1995年1月17日突發的日本阪神地震打擊了日本股市的回升勢頭，股價持續下跌。巴林銀行因此損失金額高達14億美元，這幾乎是巴林銀行當時的所有資產，這座曾經輝煌的金融大廈就此倒塌。
事情表面看起來很簡單，里森的判斷失誤是整個事件的導火線。英國銀行監管委員會認為，巴林銀行倒閉的原因是新加坡巴林期貨公司的一名職員越權、隱瞞的衍生工具交易帶來的巨額虧損，而管理層對此卻無絲毫察覺。該交易員同時兼任不受監督的期貨交易、結算負責人的雙重角色。巴林銀行未能對該交易員的業務進行獨立監督，以及未將前臺和后臺職能分離等，正是這些操作風險導致了巨大損失并最終毀滅了巴林銀行。從巴林銀行倒閉案開始，歐美金融界人士開始關注如何約束機構內部成員的個人行為，從而避免由個人行為導致的無可挽回的巨大損失。業內關于完善監督機制、限制個人權限的討論一直不曾間斷。
2、日本大和銀行債券投資舞弊事件
大和銀行債券舞弊事件和巴林銀行事件有相同之處，都是由職員個人的行為引起的銀行損失事件。大和銀行的一名債券交易員因能接觸公司會計賬簿而隱瞞了約11億美元的虧損。與巴林銀行一樣，大和銀行的這名交易員同時負責交易和會計。這兩家銀行都違背了風險管理的一條基本準則，即將交易職能和支持性職能區分開來。不同之處在于，大和銀行遭受到的虧損不足以導致銀行倒閉，但是，此次事件給銀行信用造成的巨大損失和對銀行發展戰略的破壞是金錢無法衡量的，尤其事件牽涉到美日兩國政府的關系問題。
1995年9月，日本大和銀行紐約分行員工井口俊英賬外買賣美國聯邦債券，造成11億美元的巨額虧損的事件曝光。為了掩蓋這筆巨額虧損，井口在11年內偽造了3萬多筆交易記錄。如此長時間和涉及如此大金額的偽造文件在11年后才被發現，當時一度成為人們談論的焦點。是什么給了一個銀行職員如此大的權限，引起了多方討論。井口1977年進入大和銀行紐約分行工作以后，一直從事債券保管業務。1984年，他被提拔為債券交易員，但是，銀行并沒有取消其債券保管和監督的工作權限。這種局面下，井口實際上同時壟斷了債券交易和監督工作。在大部分的金融機構，這兩種工作是嚴格分開的，但是，大和銀行的松散管理給了井口可乘之機。顯然，這個管理漏洞導致的操作風險最終東窗事發。1995年，井口終于沒有辦法繼續隱瞞造成的虧損，于是向有關部門自首，事件終于被披露。
雖然大和銀行因資金雄厚和獲利狀況良好，并沒有因此引起經營危機，但是，事件卻引起了美國和日本政府的緊張關系，因為日本大藏省在知悉此事后六周才通知美國聯邦儲備委員會。由于大和銀行的非法交易及事件曝光后采取的處理方式嚴重違反了美國法律與市場規則，美國政府采取嚴厲措施，下令大和銀行停止一切在美國的經營業務。此后的競爭中，該行一直處于不利地位，全球布局的腳步被打亂，只好把業務重心僅僅放在亞洲。
（二）操作風險管理的經驗
1、德意志銀行的操作風險防范經驗。在控制操作風險上，德意志銀行的做法值得借鑒。他們把業務操作和風險控制同時融于計算機程序之中，運用計算機操作控制風險。某一個企業的一筆貸款業務，從自然情況到調查資料全部輸入計算機，客戶經理調查后提出意見，在自己的權限內輸入計算機，超過權限計算機不會接受指令；同時，信貸風險管理員經復審（在自己的權限內）也提出意見，然后輸入計算機，二者意見相同，則這筆業務生效，不同則無效，不能進入清算部門，辦理放款手續。而且，這些信息隨時都儲存傳輸給上一級管理部門的負責人和全行的內部控制部門，形成了一個嚴密的計算機自動業務控制系統，一筆非正常的不規范的業務是難以做成的。其內部控制系統，有效地結合計算機的應用，對總行各部門、各級分支行的各項業務指標實施風險量化分析和經營效益的目標考核，并廣泛開發應用統計分組和統計圖表這些工具進行分析，甚至監控到每一個客戶和每一筆業務。
2、花旗銀行的操作風險防范經驗。花旗銀行對外匯業務交易員操作風險管理有獨到之處，其主要監控措施有：①匯總合約限額。匯總所有貨幣的多、空頭寸，有一個數量限額，防止過量交易；②交易確認。交易確認過程維持獨立性，所有交易確認應交易室以外的部門進行，以防止操作實務、越權交易和欺詐；③查核經紀傭金。定期檢查外付的經紀傭金，確保交易員沒有與其他經紀勾結的可疑跡象；④價格合理與否，應有具體的政策和程序來核實每筆交易的價格是否合理，以防止勾結；⑤查核交易形式。復查交易記錄，保證在執行客戶指示以前沒有可疑的交易，具體可檢查交易存根上的交易時間、貨幣和所用匯價；⑥付款程序標準化。建立明確的付款操作規程，付款指示必須采用密押方式發出，加押電傳是執行付款批示的依據，傳真或其他形式的付款指示應盡量少用，如果運用應有必要的保障措施；⑦觀察交易員的生活習慣。交易部高層人士應密切注意交易員的生活習慣，任何生活習慣的突然改變都應當引起注意。
3、美林公司的操作風險防范經驗。美林公司采取多種方式管理它的操作風險，包括一個維持支持系統、使用相關技術和雇傭有經驗的專家。美林公司借助信息系統提供的對主要市場操作風險的評價信息，能對世界范圍內不斷變化的市場環境立即作出反應。內部管理信息報告使得高級管理人員能有效地識別潛在的風險，控制風險暴露頭寸，并促使眾多的內部管理策略和規章彼此相協調。有經驗的業務人員應對交易、結算和清算業務提供支持和控制，對客戶及其資產行使監管，并且單獨向高級管理人員報告。
三、國外操作風險管理對我國的啟示
從國外商業銀行操作風險防范的教訓與經驗中，我們可以得到如下啟示：
（一）完善各項風險內控制度以有效控制操作風險
加強風險內控制度建設，是有效控制操作風險及確保商業銀行業務健康發展的重要保障。因此要制定全面的業務規章制度和操作細則，對業務操作人員進行管理和約束。操作風險可以通過正確的管理程序得到控制，如：完整的賬簿和交易記錄，基本的內部控制和獨立的風險管理，強有力的內部審計部門（獨立于交易和收益產生部門），清晰的人事限制和風險管理及控制政策。如果管理層監控得當，并采取分離后臺和交易職能的基本風險管理措施，巴林和大和銀行的損失也許不會發生，至少損失可以大大減少。這些財務失敗說明了維持適當風險管理及控制的重要性。
（二）實行授信管理與授權管理相結合
如花旗銀行采用信貸審批與信貸發放職能相分離、企業授信額度管理和個人信用授權非集權決策。通過審貸分離和企業授信額度管理能有效地防范和管理信貸風險，通過個人信用授權和非集權決策，貸款決策實現了分散化，貸款審批效率得到了提高。德意志銀行實行逐級授權審批制度，即各級銀行具有明確的信貸審批權限、審批程序和定期的資信審查，建立了債務人評級和交易評級制度，對資產質量進行評估，信貸業務實行雙人操作，相互制衡，有效管理銀行運作的風險。
通過國外商業銀行跨國經營風險管理實踐的分析，對我國商業銀行跨國經營進行風險管理有很大的啟示。最主要一點就是要構建完善的風險管理體系并使其有效運行。在現代金融市場的競爭中，西方主要的金融機構之所以能夠在跨國經營中獲得良好的經營成果，其相對完善的風險管理體系的有效運行是一個關鍵性的因素，這主要包括：董事會確立了恰當的風險管理原則和戰略；具有獨立有效的風險管理框架；擁有全面系統、嚴格而又靈活的風險管理政策和程序，并積極開發強調的風險管理技術工具，而且培養了一大批高素質的專業人才隊伍，這既是一個良好的風險管理體系的主要環節，也是值得當前我國的金融機構借鑒的重要內容。
參考文獻：
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