跨國經營戰略案例范文

導語：如何才能寫好一篇跨國經營戰略案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.1.1 經濟全球化趨勢——中國企業新機遇

在國內市場不能滿足企業發展所需時企業必然會選擇走國際化經營的發展道路,企業之間尋求更廣闊的發展空間。因此,經濟全球化、區域一體化是一個必然的趨勢,也就是說國際化經營是企業發展必有之路。經濟全球化讓各國經濟的相互依存程度加深,約束力也不斷增強。在這個時代,世界各國應敞開大門,適應這一趨勢,在世界經濟舞臺上發揮自己的優勢,把握其中機會。中國作為世界最大發展中國家融入經濟全球化勢不可擋。加入這個主流可以充分分享國際分工利益,與世界先進經濟技術同步前進。加入世貿組織可以幫助中國經濟更好地融入國際經濟社會,更好地利用國際資源和國際市場的優化資源配置功能。

1.1.2 中國政府實施“走出去”戰略,企業走出國門,跨國公司迅速發展

20 世紀 90 年代以來中國經濟迅猛發展,尤其是隨著中國的入世和國內市場的開放,很多外國企業到中國投資。因此,國內外企業競爭激烈。另外,生產能力過剩、內需不振,自然資源短缺,吸引外資與對外投資比例失衡,中國外貿出口深受貿易保護主義的侵害等原因,1988 年中國政府正式提出“走出去”發展戰略。“走出去”戰略,是適應經濟全球化發展趨勢的必要要求,是市場經濟開放性、競爭性的內在要求,是實現社會主義現代化的必然條件,可以使企業更廣泛的參與國際經濟競爭與合作,提高國家的經濟實力。中國企業將產品市場和人才、技術、資金等資源市場向外延伸,并著眼于整合全球資源,以實現全球范圍內的資源優化配置為目標。隨著中國企業“走出去”戰略的實施,中國企業積極走出國門,對外投資增長很快,跨國公司迅速發展。目前,中國投資區域已遍布世界 160 多個國家和地區。從 2002 年起,中國企業對外直接投資幾乎成倍增長,從 27 億美元上升到 2007 年的 265.1 億美元。中國對外直接投資設立的海外企業近萬家,分布在全球 173 個國家和地區。2003 年中國對外直接投資流量在發展中國家居第二位(新加坡第一),2006 年在發展中國家位列第一,在全球國家(地區)排名中居第 13位。到 2012 年中國對外直接投資創下了 840 億美元歷史紀錄,中國成為世界第三大對外投資國。

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1.2 研究目的及研究意義

1.2.1 研究目的

本文通過對中國企業在越南跨國經營戰略的研究,希望達到以下目的:分析研究背景、明確研究意義、梳理國內外文獻綜述和相關理論,介紹外國企業在越南跨國經營總體情況;回顧中國在越南跨國經營發展歷程、闡述跨國經營現狀及存在的問題;運用SWOT 分析法指出中國企業在越南跨國經營的優勢、劣勢、機會、威脅;詳細分析中國企業在越南所選擇的跨國經營總體戰略及不同行業投資越南所選擇的經營戰略;提出對策建議。

1.2.2 研究意義

1.2.2.1 理論意義

這幾年來中國企業紛紛到越南進行跨國經營,中國在越南跨國經營研究成為目前研究的一個熱點,但是從文獻上來看,對中國企業在越南的跨國經營研究則不多。本論文通過跨國經營理論的基礎,對中國企業在越南經營情況進行全面分析。因此,本論文的研究內容與成果有一定的理論參考價值。

同時,本文梳理了國內外關于跨國經營的相關研究,以進一步豐富適合于發展中國家跨國經營理論。

? 1.2.2.2 現實意義

(1)對越南企業:本文介紹了中國企業在越南跨國經營發展歷程,現狀和經營戰略的選擇。因此,可以讓越南企業更加了解中國企業經營、管理等方式,進而學習中國企業的優點和創新點。

(2)對中國企業:本文讓中國企業更加了解越南投資環境的總體情況,從而找出適合企業自身的在越跨國經營戰略。

本研究具體思路框架如圖 1-1 所示:

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第二章 跨國經營戰略相關理論

2.1 國際化經營理論

企業國際化是指企業經營發展逐漸由國內轉向國際化的過程,它強調的是企業經營活動的跨國性以及經營的過程性。英國斯蒂芬楊(Stephen Young)教授在《國際市場進入與發展》書中說,國際化是“企業進行跨國經營的所有方式”,包括產品出口、直接投資、技術許可、國際分包生產、特許經營等活動。

有關國際化理論,主要分為三種類型:(1)Uppsala 國際化過程模型,該模型是20 世紀 70 年代由烏普鏟拉大學的一批經濟學者提出的,以企業行為理論研究方法為基礎的一種國際化模式。該模式基于“企業的目標是增收益減風險”的假設,將企業的國際化看成一個發展的過程,強調企業的知識和學習能力對于企業國際化的重要影響。(2)交易成本分析模型,該模型認為企業的交易行為是成本分析的基本單元,企業擴張勢必帶來交易成本的上升,公司的組織形態應以成本最小化為基本原則,因此公司為了減小交易成本都傾向于垂直一體化的組織形態。(3)企業國際化網絡模型,該模型是由瑞典學者提出的,他們認為產業系統就如一張網絡,它由眾多從事生產、銷售、服務的企業組成,這些企業之間聯系密切,有很強的合作和互動關系,存在大量的產品、信息等資源的交換。

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2.2 國際市場進入戰略

20 世紀 70 年代中期的企業國際化階段理論是一些北歐學者通過典型案例研究提出的。該理論認為企業國際化是一個連續、漸進的過程,其中,海外市場知識的多少等因素對企業進入國際市場方式選擇影響最大。1981 年,鄧寧提出了一個與企業國際市場進入戰略決策有關的理論—國際生產折衷理論,認為企業可以選擇對外直接投資的方式來進入國際市場的條件是企業同時擁有所有權優勢、內部化優勢和區位優勢。1998 年,托賓·佩德森和本特·比特森提出企業國際化四要素模型,他們認為企業國際化受到海外市場知識,生產要素數量、企業市場份額的市場競爭結構四個要素的直接影響。Root 于1994 年對國際市場進入的所有方式進行 整合性的分析,他認為每一種進入方式的投入、風險與收益都有差異,企業在作出選擇時必須考慮企業的戰略目標,資源能力,政府法律法規,目標市場特點等因素。

第三章 中國企業在越南跨國經營現狀 ............................. 15

3.1 外國企業在越南跨國經營總體情況 ...................... 15

3.1.1 外資進入越南的發展歷程 .................. 15

第四

章 中國企業在越南跨國經營 SWOT 分析 ........................ 26 4.1 優勢分析 ....................... 26

4.1.1 越南自然資源豐富 ......................... 26

第五章 中國企業在越南跨國經營戰略選擇及對策建議 .............. 32

5.1.1 市場進入戰略 ...................... 32

5.1.2 行業選擇戰略 ....................... 33

第四章 中國企業在越南跨國經營 SWOT 分析

4.1 優勢分析

4.1.1 越南自然資源豐富

北方的紅河水系與南方的湄公河水系,給兩大平原帶來了大量的腐殖質,使土地相當肥沃。這兩大平原的稻田占了耕地面積的 90%左右,成為世界上著名的“谷倉”之一。越南近年來之所以能取得巨大成就,在很大程度上是由于抓了農業革新,穩住了這個國民經濟的基礎,連續多年保持了世界第三大米出口國的地位。越南今后為了加快發展,也將會繼續發揮這一有利條件,同時進一步對農業生產結構進行調整;越南的礦產資源、特別是能源豐富。這幾年,原油成為越南的第一大出口產品,煤炭也進入了主要出口產品的行列。2008 年原油出口創匯高達 103.568 億美元,煤炭出口創匯13.88 億美元。已探明的石油儲量 50 億噸,估計儲量高達 100 億噸。已探明的煤炭 100億噸,估計儲量約 2200 億噸,主要分布在東北部盆地,2100 億噸煤炭分布在紅河三角洲 3500 平方公里范圍的低下 100—3500 米深處。幾乎所有礦產資源在越南均有分布,大部分有開采價值。尤其是鐵礦,已探明儲量 10 億噸,估計總儲量在 18 億噸左右,鋁土礦儲量約 66 億噸。在今后的加快發展中,越南將繼續抓好油氣工業,提高其加工能力。同時將利用好其他的礦產資源,為工業化、現代化服務;此外,越南還有比較豐富的林業資源、漁業資源、旅游資源等,這些資源將會進一步得到開發和比較充分的利用。

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第五章 中國企業在越南跨國經營戰略選擇及對策建議

5.1 中國企業在越南跨國經營總體戰略

企業跨國經營戰略是指從事跨國經營的企業通過系統地評估自身實力,確定基本任務和目標,并根據變動的國際環境擬定必要的行動方針和政策,采取相應的行動,為求得企業在國際環境中長期生存和發展,達到企業既定目標所作的長遠的總體謀劃。

進行海外投資,建立跨國企業是當代生產社會化發展的必然趨勢和要求。近年來,中國的海外投資企業發展較快,取得了一定的成績。隨著中國—東盟自由貿易區建設和湄公河次區域合作的推進,越南已經成為中國企業所瞄準的重要目標市場。積極發展對越經貿和投資往來符合中國的長遠利益,但仍然面臨著一系列問題。這就需要我們從當前的實際情況出發,認真地分析形勢,總結經驗教訓,揚長避短,制定出符合中國企業在越南的跨國經營戰略。

5.1.1 市場進入戰略

跨國企業進入國際市場的方式可分為兩類:契約式和非契約式。契約式進入指在不涉及資產所有權的條件下,通過契約轉讓某些無形資產(專利權、商標權、專有技術等) 的使用權加入目標國市場。

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[關鍵詞]國際化運作國際化階段國際化路徑

一、引言

國際化運營是企業在國與國之間從事生產運營活動，在全球范圍內實行生產資料的配置，以及其他超出國境的各種運營活動。隨著經濟全球化，越來越多的中國制造企業開始了國際化運營。在全球化經濟的今天，中國經濟需要繼續繁榮，中國企業就必須走向國際化。而最終能真正走向國際化的中國企業，也必將成為中國最成功的企業。

二、國際化內涵

國際化是指國際企業在全球范圍內實現資源的最優配置，以期達到長期的總體效益最優化，即在變動的國際經營環境中，為求得長期生存和發展而做出總體的長遠的策略。企業國際化進程主要是指一個企業參與國際分工與國際市場競爭，并且由國內企業成長為跨國公司的過程。

三、國際化階段理論

美國學者RichardRobinson，H.Perlmuter，H.IgorAnsoff等學者對企業國際化進行研究，得出了不同的結論。例如Roberson在他的1976年和1989年所做的論述中，將企業國際化進程分為六個階段。

1.國內階段。在國內階段，企業的經營重點完全放在國內市場，但當國內原材料市場供貨緊張、價格昂貴，而國外原材料充分且價廉時，企業就會采取以部分產品換取國外原材料的方式，解決企業的生產問題。

2.出口階段。當國內市場競爭加劇并有飽和跡象時，企業開始逐步開發國際市場以爭取更多的市場份額。在出口階段，企業會設立專門開發國際市場的部門，統一管理產品的出口事宜。

3.國際經營階段。隨著出口規模的進一步擴大，企業不再滿足于單純出口且利潤較低的局面，而開始轉向對外直接投資，在國外創建子公司。

4.多國階段。多國階段是指企業在多個國家建立子公司和分公司，經營規模日益擴大，而國內市場的地位逐步下降，只占其世界市場的較小份額。

5.跨國經營階段。在跨國經營階段，企業開始從全球戰略的角度對整個經營過程進行調整，通過加強統一管理，使母子公司關系從松散型向緊密型過度，從而真正進入到國際化經營階段。

6.超國家階段。在超國家階段，企業的經營范圍遍及全球，企業的組織形態發生某些根本性的變化：許多企業可能會出現無國別的約束，在國際機構注冊登記，在法律上并無國籍的存在，也就是達到企業國際化的最高形態。

四、國際化路徑模式

根據外部競爭環境和自身的資源能力，制造企業國際化的路徑主要有漸進模式和跳躍模式兩種：

1.漸進模式

Johanson等人認為，企業的海外經營應該遵循上述漸進過程。這種漸進的連續形式主要包括國際化的地理順序和經營方式的演變次序。漸進模式遵循規模經濟理論和需求偏好理論。

2.跳躍模式

瑟威爾和巴克萊(1978)通過對英國中小企業國際化的研究發現，英國中小企業國際化中有采取“跳躍式”路徑的案例，即由國內經營直接到設立海外子公司，進行海外生產和經營。

五、中國企業國際化運作的對策

1.實行多方位的市場開拓戰略

國際市場既是一體化的，又是多元化的。企業國際化經營戰略也應當是多層次的、多方位的。因此，在生產技術方面，企業應對不同的市場分別采取不同的技術以取得比較優勢；在經營內容方面，企業不僅要擴大產品出口，而且還要積極開展技術輸出，勞務輸出，工程承包，有步驟地進行海外直接投資。

2.制定地區投資戰略，促進發展跨國企業

根據對方國別不同，結合不同的比較優勢，制定相應的跨國經營戰略，來發展海外企業。對于輸出導向型投資，以保持和擴大市場、增加出口、多創匯為目標，一般可流向發達國家和發展中國家，以發展中國家為主；對于輸入導向型投資，海外企業最終產品返回國內，獲取我國經濟發展所需的資源、技術及人才，資金流向以資源豐富的歐美國家為主。

3.開發國際型人才，保證企業經營國際化

市場競爭最終是人才競爭，企業國際化經營離不開國際型人才的開發和培養。企業不僅依靠高等學校培養和在職培訓人才，還要大力招聘國外經貿人才，聘用各類技術與管理專家為本企業服務。

4.采取“鼓勵”和“限制”政策，引導并管理境外投資

對于外資，除了給予某些特殊的優惠政策，鼓勵其進入投資的優先領域外，還要對其進行“限制”，以維護本國和正當權益。既要提供必要的財政和稅收政策，給予外資企業享受國民待遇；還要限制外資進入的部門及參股比例，加強對外資活動的監督和管理。

參考文獻:

[1]Antweiler，Werner，andDanielTrefler.“IncreasingReturnsandallthat:AViewfromTrade?UniversityofBritishColumbiaandUniversityofToronto，1997

[2]Chandler，A.D.ScaleandScope，Cambridge，MA，HarvardUniversityPress，1990

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(一)追求價值最大化是現代商業銀行并購的基本動因。并購可增強銀行的資本實力,降低

成本,擴大規模。規模大小對銀行獲得競爭優勢具有極其重要的影響,銀行規模越大就越有可能贏得更廣泛的客戶信任,大大提高市場占有率,有效擴充銀行的整體價值,從而成為銀行并購的最基本動因。

(二)實現地域的多元化和分散風險是銀行并購的直接推動力。當前,金融危機遍及世界,但世界經濟發展呈現出此消彼長的發展態勢沒有變,并購可使銀行經營實現地域的多元化,獲取價值被低估或具有巨大發展潛力的銀行,增強對市場的控制能力和對風險的掌控能力,并隨不同國家和地區經濟周期的起伏,分散國別風險、地區風險,并享受到不同國家和地區經濟發展所帶來的成果。

(三)實現協同效應,增加銀行價值。并購能有效發揮綜合協同效應,如實現財務協同效應、財務差異效應、生產協同、經營協同、人才、技術、產品等的協同,增加銀行的價值,提高長期獲利的機會。

(四)銀行并購可以使銀行有效避稅。包括未被充分利用的稅收減免;動用現金收購會使普通收入轉變為資本利得,從而享受較低的稅率;被收購銀行機構所有者以其普通股交換收購銀行的股票,其增值部分可以享受不納稅的好處。

國際銀行業并購所具有的上述動因和益處,對推動銀行做大做強具有十分重要的和不可替代的作用,也吸引著越來越多的銀行通過并購實現規模、效益和價值的增長,我國有實力的銀行應通過國際并購實現躋身國際一流大銀行行列的目標。

二、中資銀行業的并購形勢及狀況

自20世紀80年代以來,國際銀行業并購浪潮風起云涌,并發展成為一個全球性現象。經過股改上市的工商銀行已在國際金融市場成功展開了并購。如2006年12月,工商銀行買入印尼的哈利姆(Halim)銀行90%股權;2007年8月,又以5.83億美元收購澳門誠興銀行79.93%的股權;2007年11月,工商銀行又宣布將支付約366.7億南非蘭特(約54.6億美元)的對價,收購南非標準銀行20%的股權,成為該行第一大股東;2009年6月,工商銀行與東亞銀行聯合宣布,雙方已就加拿大東亞銀行及工商東亞金融控股有限公司股權買賣交易達成協議。據雙方簽署的相關協議,工行將向東亞銀行支付8025萬加元的對價,收購加拿大東亞銀行70%的股權,東亞銀行持有剩余30%的股權。

與工商銀行一樣,我國其他銀行海外并購也都緊羅秘鼓地進行著,似乎一個中資銀行海外并購的就要到來。

中國的政策環境也鼓勵我國銀行實施走出去戰略。有關專家表示,中資銀行利用手頭的資金到海外進行資產收購,不僅可以避免匯率市場的風險,還可以幫助國家減緩外匯壓力,海外并購具有緩解人民幣升值壓力、緩解流動性過剩等宏觀經濟效應。股權分置改革,《上市公司收購管理辦法》、《公司法》、《證券法》的修改,以私募基金為代表的金融資本的活躍,都使并購在經濟資源配置中扮演著越來越重要的角色。此外,歐美各主要國家對外國銀行設立分行有較多的限制,也在客觀上迫使國內銀行通過并購方式開展國際化經營。近年來,中資銀行大都成立了相關的并購部門(團隊),為中資銀行的國際化戰略進行布局。由此看來,主、客觀條件和內外環境已使中資銀行具備走向國際金融市場的環境和條件,中資銀行“走

出去”開展海外并購已是大勢所趨。

三、中資銀行跨國并購的策略選擇

(一)并購戰略要與本行的明確定位和整體戰略相一致

中國銀行業同質化競爭嚴重,盈利能力不夠強,特別是在公司治理、風險控制以及核心競爭力建設等方面,同國際先進銀行有著一定差距。因此,中資銀行首先必須明確自身清晰的市場定位和中長期發展戰略,使并購成為服從、服務和推動自身整體戰略發展的有效手段,只有這樣,才能真正解決在哪里并購何時并購以及并購誰的問題。

(二)并購目標必須具有潛質,與自身能實現優勢互補

管理大師吉姆•科林斯說:“選擇和誰一起登山,比選擇登哪座山更重要!”如何選擇合適的并購對象、能否在并購中得到真正的價值成為并購中的第一道坎。并購的主要目的,是為了取得策略成長所需的資源、人才、市場、客戶、產品、網絡等來支撐自身的成長或是突破被并購國的限制或障礙。要考察并購對象是否符合自身的戰略,是否能增強自身的競爭優勢,是否能優化價值活動或價值鏈,是否有足夠的增值空間等,要根據自身的發展戰略主要考慮收購對象是否對集團的發展戰略形成優勢互補。

(三)并購地區可采取梯次擴展戰略

當前,銀行國際化所面臨的經營環境更加陌生、復雜,經營成本和風險也更大,必須在并購地區的選擇上有所側重:一是以已并購的地方為并購試點基地,掌握并購技能,提升整合能力。同時,利用這些基地盡快培養跨國經營的國際化并購經營管理人才;二是在新建基礎上,積極關注和拓展政治相對穩定、同中國經貿關系密切、經濟發展增長迅速、轉軌過程已經基本完成、能夠形成一定的規模和范圍經濟的如南美、南非、前獨聯體國家、俄羅斯、東歐、中東等新興市場國家和地區,抓住其推行金融自由化的有利時機率先進入;三是有目的、有計劃、有選擇地以日本、韓國、東盟為并購區域重點,并購具有潛質的中小銀行、專業銀行等,逐步積累經驗,建立局部優勢;四是在全球著名的歐美金融中心設立分支機構,主要職能是收集同業及客戶等相關信息,研究和分析并購目標整體情況,為在歐美成熟的金融市場上展開并購做好充分準備。

(四)研究和利用不同的并購形式組合

除獨立設置機構進行布局外,中資銀行應通過充分研究、論證和評價,靈活選擇整體并購、投資控股并購、交叉持股、換股、股權有償轉讓、現金并購、資產置換并購、二級市場并購等多種形式。上述形式有不同的特點和適用條件,根據自身情況選用。還可以通過發行股票、債券等方式籌集并購資金。在并購時,可參照策略性參股、獲取第一大股東地位、控股最后再全面收購的模式,在了解、消化和磨合的過程中逐步等待機會實現對并購銀行的全面整合,這樣也可避免出現消化不良或因方式不當而激起管理層、政府甚至民眾的敵對情緒。此外,通過并購建立子行是打入國際金融市場的最便捷、最有效的途徑,這樣可以直接利用被并購銀行的市場影響力、信譽、客戶基礎、營銷網絡以及長期建立起來的完整的運作制度和人才體系,迅速打開地區市場,減少新設投資可能帶來的經營失敗風險,成長性更快。

(五)建立國際化的人才儲備隊伍

中資銀行開展國際并購,最大的挑戰其實是缺少國際并購方面的人才。應建立一支支撐和推動本行國際化的全職人才隊伍,通過在全球招聘,尤其是從大學畢業生中招收具有多種文化背景、不同工作和崗位經驗、不同專業和知識結構的復合型人才,有計劃地在國內外各個崗位輪崗、培訓等,鍛煉各個方面的綜合能力,并使其個人職業發展規劃與國際化并購戰略有機結合,真正打造一支具有國際視野、業務嫻熟、了解銀行核心價值觀及銀行發展戰略的國際型、戰略型、戰術型、專家型、通才型人才,為國際化并購打下堅實的基礎。同時還應廣開視野,廣納人才,通過建立科學的人才選拔機制、合理的薪酬機制等,延攬國際知名職業經理人。此外,應把投資銀行人才隊伍和商業銀行隊伍有機結合,使二者在并購中發揮協同和相互促進的作用。

(六)統一銀行品牌并重塑新的企業文化

1.統一銀行品牌。21世紀品牌已經成為銀行的無形資產和競爭力的重要體現。中資幾個大型銀行在國際上已具有較高知名度,應采取一步到位的方式,在并購后直接取代原有品牌,打造自身的國際品牌。

2.重塑新的企業文化。并購后在順利實現經營協同效應和財務協同效應的同時,還應最大限度實現文化協同效應。管理大師德魯克曾指出:“與所有成功的多元化經營一樣,要想通過并購來成功地開展多元化經營,需要一個共同的團結核心,必須有共同的文化或至少要有文化上的姻緣。”為此,在整合中,應保持開放的文化與開放的心態,彼此包容、良性溝通、有機結合,加強對被并購方內部經營、管理、高管以及文化的尊重、吸納和包容,逐步建立起一種基于共同核心價值觀和信念為一體的新的企業文化。

四、商業銀行跨國并購、經營的主要風險

持續一年多的國際金融危機還有繼續惡化的可能,任何人都很難判斷出經濟跌勢將見底還是繼續,盡管現在國外資產價格低廉,但中資銀行一定要抓準機會,不可操之過急。如自身沒有很清晰的戰略和能力,切不可貪圖便宜而冒險并購。

商業銀行實行跨國經營戰略與不實行跨國經營戰略之間有一定的風險差異,研究的側重點也有所不同,銀行跨國并購與經營主要有以下幾項風險。

(一)商業銀行跨國并購與經營的國家風險十分突出。由于涉足國外市場從事跨國信貸業務猶如體育比賽中置身于客場,因而商業銀行在其跨國經營時將面臨國內商業銀行所不具備的國家風險沖擊。同時由于商業銀行的跨國經營業務具有國際化,而且與東道國政治、經濟與社會環境緊密相關,更由于對其監管中存在母國與東道國配合的問題,很容易造成監管真空,因此國家政治風險突出,是跨國并購與經營風險管理的重點。

(二)商業銀行跨國并購與經營的匯率風險格外引人注目。商業銀行跨國經營貨幣結構多元化,由于世界上大多數國家實行了浮動匯率制,各國貨幣之間匯率波動導致國際資本大規模運動以及外匯市場上的頻繁交易,使銀行在持有或運用外匯資產的過程中蒙受意外損失或者獲取額外收益的可能性加大,對匯率風險的管理尤為引人注目,也是商業銀行跨國經營風險管理的核心。

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隨著經濟全球化浪潮愈演愈烈，無論是主動參與還是被動接受，無論是積極應對還是消極回避，不同國家和地區都逐步被卷入世界經濟一體化的洪流之中。當今經濟全球化的實質乃是以發達國家為主導、以跨國公司為載體、以各種各樣的“引進來”和“走出去”方式為媒介的全球性經濟結構動態整合的過程。隨著國家和地區間經濟融合度進一步提高，各自在國際分工鏈條中的角色將重新定位，眾多經濟主體競相爭奪價值鏈的高端環節，竭力占據有利的競爭地位。這個相對漫長的裂變和選擇過程充滿了非確定性。各利益主體間的博弈將更為激烈。

自加入WTO以后，我國經濟日漸融入世界經濟大潮中，外貿依存度逐年攀升。盡管大家對2008年我國外貿依存度具體數據的解讀不盡相同，但在總體上已達到60％這一點上基本沒有異議。顯然，我國經濟的外向型特征十分明顯。鑒于此，我國經濟的發展思路不能再沿襲傳統的封閉型內循環式發展模式，而應從全球的開放視角出發，有機整合國內資源，最大限度地發揮自身的比較優勢，充分利用“兩個市場”和“兩種資源”，盡早融入國際經濟體系，控制價值鏈的關鍵環節，逐步培植和夯實核心競爭力。

統計數據顯示，一個國家擁有跨國公司數量的多寡與規模的大小，已經成為衡量其經濟實力和國際地位的重要標志。截至目前，全世界共有7萬多家跨國公司，其中發達國家占有90％左右。世界排名前500強的企業中，美、日、德、法、英五國就占80％。跨國公司以資金、技術、管理、品牌等強大實力在世界市場攻城掠地，其觸角遍布全球各個角落。從這一點出發，我們可以作這樣的推斷：倘若說20世紀中期以來是跨國公司主導的世紀，那么21世紀將是跨國公司主宰的世紀。為了應對國際經濟新形勢，各國紛紛調整發展戰略，逐步摒棄內向型發展模式，積極推動跨國經營。

早在20世紀90年代末，廣東省就曾有個別企業率先“走出去”，試圖在國外市場上一試身手，結果事與愿違，鎩羽而歸。盡管對其失敗的原因有著不同的解釋，但事實上其敗局也隱含著一定的必然性，即缺乏較長時期市場經濟的磨練，一兩家企業貿然“走出去”，無異于孤軍深入，陌生的環境、孱弱的實力和匱乏的經驗使其感到處處掣肘，疲于應付，很容易陷入重圍，成功的概率自然不高。

隨著經營環境的變化和跨國經營經驗的積累，尤其是在政策傾斜、區位優勢和得天獨厚海外關系的共同作用下，廣東省在實施跨國經營戰略方面占得先機。截至2006年底，廣東省在境外創辦企業2072家，協議投資累計達67.25億美元，年均增長約77.6％。廣東跨國企業涉足的領域非常廣泛。涵蓋的行業主要包括：餐飲、旅游、建筑、化工、紡織、水利、水電、農業、加工業、運輸業、房地產開發、通訊設備、工程承包、咨詢服務、醫療衛生、進出口貿易等。這些“走出去”的優秀企業在增強自身實力的同時，也為發展中國家的經濟建設和社會發展做出了重要貢獻，成為當地很受歡迎的外國企業，樹立了“優質廣東”形象。

二、廣東省企業跨國經營的必要性

隨著改革開放的漸進深化，我國的改革重點在時間上呈現出明顯的差序性，在空間上則表現出從沿海到內地的梯級擴展和延伸。廣東省企業如何充分利用既有的經濟基礎、區位優勢和海外社會資本，在與江蘇、浙江、上海、山東等省市的激烈競爭中繼續保持領先優勢，如何在兼顧國內競爭優勢的同時成功實現跨國經營，拓展更為廣闊的市場空間，便是一項十分艱巨和重要的任務。

(一)跨國經營有利于調整產業結構，確保競爭優勢

眾所周知，廣東省的經濟總量已經占全國的1/6，量上的優勢十分明顯，在國民經濟中的地位和作用舉足輕重。但倘若從經濟結構上考察，所得結論可能就不那么樂觀了，因為廣東省同樣存在結構雷同、層次低級等頑疾。在人工成本不斷提高、原材料和能源價格高企不下以及對高污染和高能耗企業處罰力度逐步加大的情況下，廣東省經濟的未來發展之路注定不會平坦。尤其是其他省市同類企業不僅具備低廉的人工和土地成本，而且擁有政策和技術上的后發優勢。這就意味著未來的國內市場競爭必然更為激烈，廣東企業的競爭優勢將逐漸被蠶食。

廣東省既有的經濟結構曾為本省乃至全國的經濟發展做出過巨大貢獻。但面臨外部環境的變遷，必須調整發展思路。與其在有限的國內市場自相殘殺，倒不如掌握主動，早日推行跨國經營，尋找一片更為廣闊的新市場。利用跨國經營的契機，將一些在國內產能相對過剩但在國外市場仍有發展前景與那些勞動密集度高、原材料消耗大與土地占用量多的企業合理有序地轉移出去，將自身的技術與管理優勢與轉入國的資源優勢和市場空間有機結合，實現成本最小化，最終確保競爭優勢。同時，一些企業因跨國經營之舉轉移陣地也為留下企業營造了更為寬松的發展氛圍，它們可以充分利用全球性產業轉移的有利時機，適時適度地調整產業結構，逐步向價值鏈的高端延伸，積極穩妥地培植自身的核心競爭力。

(二)跨國經營有利于轉變經濟增長方式，實現經濟的可持續發展

毫無疑問，原材料、能源以及人工成本居高不下是制約廣東省經濟發展的瓶頸，但前者供給的有限性和后者上漲的剛性均決定了這個瓶頸很難突破，這就意味著傳統的“高投入、高能耗、低產出、低效益”的增長模式已經走到了盡頭。事實上，內地一些曾經盛極一時的資源型城市無可奈何地衰落已經提供了鮮活的樣本。資源供給的有限性與環境承載的脆弱性決定了廣東省經濟發展必須更新思路。不然很難再有所作為。因此，在日益倡導可持續發展的時代背景下，引導企業積極主動“走出去”不失為一種良策。首先。廣東省資源匱乏，市場相對狹小，經濟發展對外依賴性強。傳統的勞動、資源密集型產業在資源供給相對寬松和市場競爭不甚激烈的條件下，可能具有一定的市場實力，但當以上兩個條件均發生質變時，廣東省經濟發展的空間逐漸被擠壓和分割。其次，盡管廣東省部分企業開始涉足電子、生物制藥、高新技術研發等高端產品，但從總體上看，其競爭優勢仍然集中在加工領域，該行業進入門檻低，復制性強，附加值低，競爭壓力大。最后，國外跨國公司進入中國市場時，一般首先選擇在沿海地區試水，廣東省自然成為它們理想的試驗場，它們與廣東企業在能源、材料、人才、市場等方面展開爭奪，本地企業的生存狀況日漸惡化。同時，其他省市的經濟崛起在很大程度上借鑒了廣東經濟騰飛的經驗，同時兼有后發優勢，產業布局上的同構性與消費結構上的同質性必然加劇省際間企業的競爭。可見，廣東省企業將面臨“腹背受敵”的窘境。審時度勢，與其坐以待斃，不如主動出擊，充分利用國家鼓勵企業“走出去”的種種優惠政策，引導企業走出國門，在廣闊的國際市場中配置資源，貫徹盈利最大化的目的，最終實現經濟的可持續發展。

(三)跨國經營有利于降低金融危機的消極影響，實現經濟的平穩發展

在金融危機全球肆虐的環境下，如何盡量降低金融震蕩對外向型經濟的沖擊，是廣東省經濟發展不得不考慮的問題。隨著我國加入WTO過渡期的終結，對某些幼稚行業的保護已經解除，我國經濟更大程度地融入經濟全球化的進程之中。如何消弭匯率波動對廣東經濟的負面影響?如何盡量減少愈演愈烈的外貿摩擦?如何在惡劣環境下確保經濟的平穩發展?在產能過剩、內需不足的情況下，這些問題的解決不能再拘泥于國內市場，而應從國際視野來通盤考慮。要鼓勵有競爭優勢的企業到境外拓展業務，通過進出口貿易、FDI、工程承包、產權運營等方式開展跨國經營，努力拓寬國際市場。唯有如此，方能繼續確保廣東省企業的活力與實現經濟的平穩發展。

在面臨全球性金融危機所導致出口萎縮和產業結構調整所帶來巨大就業壓力的雙重擠壓下，我國企業如何度過這個漫長的冬季始終是一個無法回避的問題。本文雖然僅選擇廣東省跨國企業作為分析對象，探討其對外貿和就業的影響，但目的則在于以此作為典型案例，通過系統考察跨國經營戰略對二者影響的內在機理，說明廣東省及我國企業跨國經營的必要性和緊迫性。

三、廣東省企業跨國經營對外貿發展的影響

自改革開放始，廣東省憑借優惠政策和優勢區位，經濟得以迅速騰飛。廣東省之所以會在不太長的時期內創造經濟奇跡，在很大程度上應歸結于外貿的快速發展。從時間序列上考察，廣東外貿的發展在早期主要靠“三來一補”等“引進來”模式，為了適應國內外環境的變遷，在未來則可能更多地依托商品和資本輸出等“走出去”方式，伴隨著廣東經濟發展戰略的“內向型”思維向“外向型”思維的轉變，跨國經營勢必對廣東省外貿發展產生多重影響。

(一)促進了進出口貿易的繁榮

雖然囿于資料的局限無法通過具體數據來量化廣東省企業跨國經營在多大程度上推動了本省進出口貿易的發展。但廣東省跨國企業對進出口貿易發揮著積極作用倒是不爭的事實。我們可以透過2006年廣東省外貿的發展態勢，初步估量出廣東省跨國企業對外貿的影響。首先，從總量上考察，據海關統計，2006年廣東省進出口貿易總值達到了5272.1億美元，比2005年高出992.8億美元，比上年同期增長23.2％，占全國進出口總值的29.9％，對全國外貿進出口增長的貢獻率為29.3％，其中出口3019.5億美元，增長26.8％，占全國出口總值的31.2％，對全國外貿出口增長的貢獻率為30.8％；進口2252.6億美元，增長18.7％，占全國進口總值的28.5％。顯然，就全國而言，廣東省在外貿領域具備了量上的絕對優勢。其次，從結構上考察，機電產品占出口近七成，高新技術產品、傳統大宗商品出口持續增長。2006年廣東省機電產品出口20453億美元，增長24.4％，其中電器及電子產品出口962.6億美元，增長30.3％，機械及設備出口636.1億美元，增長16.9％。高新技術產品出口1044.4億美元，增長25％。其他傳統大宗商品如鞋類、家具及其零件、塑料制品、燈具、照明裝置等出口均實現較快增長。可見，廣東外貿出口已經日漸擺脫了過分依賴勞動密集型產品的限制，轉向依托跨國經營模式更多地涉足技術和資本密集型產品。(二)降低了原材料和人工成本過快上漲的負面影響

近年來，伴隨著國內原材料價格的快速上漲，能源供給普遍吃緊以及人工成本的不斷攀升，加之公眾對工人福利和工作環境問題的關注，再加上愈演愈烈的“民工荒”、“技工荒”的困擾，廣東等沿海省區企業的生存和發展環境日益嚴峻，生產和運營成本驟然增加，其結果必然影響到以“低成本、低價格”為競爭優勢的外向型企業的發展。相比之下，如果轉換一下思路，提倡和引導一些實力較強的企業從事跨國經營，采取各種積極舉措主動“走出去”。從初期簡單從事進出口貿易、餐飲、物流等少數領域，逐步拓展到生產加工、資源開發、工程承包、農業合作和研究開發等方面，這條“漸進式”跨國經營之路必然降低企業經營風險。

廣東省跨國企業的區位選擇目前主要集中在東盟、非洲和美洲等地區，這些地區原材料豐富，能源供給充裕，價格相對較低，市場競爭狀態較弱，勞動力成本低廉，生產和經營成本較之于國內更有優勢。同時，依托跨國經營，產品的生產、銷售和消費在時空上相對統一，不但縮短了適應新市場的時間，而且也大大節省了企業物流成本，這些有利條件將使廣東企業拓展出更廣闊的市場空間。

(三)規避了低價“傾銷”的嫌疑

自“人世”以來，雖然傳統的貿易壁壘逐漸減少，但層出不窮的所謂“綠色壁壘”已讓我國企業應接不暇。時至今日，一些國家依然固守貿易保護主義的信條，動輒揮動反傾銷的大棒，嚴重干擾了國際貿易的正常秩序，以外向型經濟為主的廣東省深受其害。2004年以來，廣東省的玩具、皮具、紡織品以及鞋類等小商品行業接連遭遇反傾銷調查，其頻率一年高過一年。據廣東省對外貿易經濟合作廳提供的數據顯示，“人世”至2006年7月，廣東省企業共發生90余起對外貿易摩擦案件。分析其產生的原因，大致包括以下幾個方面：(1)隨著廣東省外貿規模逐年擴大，發生外貿摩擦的概率也自然增加；(2)由于國家間經濟發展水平和文化觀念的差異所導致各自對產品質量標準的界定不同；(3)外國繁瑣的司法程序、漫長的應訴周期以及高昂的應訴成本使得相關企業退避三舍；(4)個別企業僅僅出于貪圖一己之私利而展開的惡性價格競爭難免授人以柄；(5)普遍存在的“搭便車”心理使得應訴企業間協調成本居高不下，很難在短期內采取一致行動，即使拖到事態過于嚴重有關部門不得不介入時，也已經喪失了最佳的應訴時機，一切已經無可挽回。因此，倡導企業走出國門從事跨國經營，這種“就地取材，就地生產，就地銷售”的新型發展模式不僅可以最大限度地降低企業運作成本，而且還可以最大限度地規避“傾銷”嫌疑。

(四)滿足了發展中國家“招商引資”的需求

為了發展本國經濟和改善人民的生活水平，拉丁美洲和非洲一些國家加大了“招商引資”力度。拉美國家由于長期受債務危機影響，國內投資不足，為了擺脫困境，刺激經濟發展，近年來紛紛放松了對外來直接投資的限制，并出臺了許多優惠政策。同時，拉美市場容量相對較大，消費結構與我國相似，自然資源極為豐富，人工成本較低，非常有利于廣東省企業開展資源密集型和勞動密集型企業的跨國經營。我國與非洲國家之間經濟互補性強，非洲國家擁有我國相對稀缺的礦石、木材等自然資源，我國一些發展后勁不足的夕陽產業在非洲仍屬于朝陽產業。其中許多國家不約而同地把廣東省作為考察的重點地區，因為這些發展中國家非常看重廣東省在輕工、電子行業的技術優勢和海外承包工程方面的經驗。廣東省企業應該充分利用這一難得的機遇，努力拓展和延伸海外業務。

當然，廣東省企業在積極推進跨國經營的過程中，肯定會在一定程度上削弱其在國內市場的競爭力。因為要在國外陌生的市場環境下立足乃至逐步拓寬業務范圍，必然會擠占企業的部分優質資源，甚至會降低企業的外貿業績，短期內勢必增加企業的運作成本，侵蝕企業利潤，但從長期來看，這種獨具慧眼的前瞻陸舉措必然為企業的未來競爭夯實更堅固的平臺。

四、廣東省企業跨國經營對就業的影響

改革開放以來，廣東省依托數量龐大的外向型企業，不僅解決了省內絕大部分勞動力的就業，而且吸納了數以千萬的外省勞動力。但是，始料不及的金融危機使許多企業陷入困境，融資不暢、成本高昂和訂單減少等因素使得其中一些企業倍感壓力，要么茍延殘喘，要么破產倒閉，廣東省政府所推行的“雙轉移”戰略又進一步模糊了傳統企業的發展前景。面臨這種內外交困的情景，廣東省的就業形勢不再樂觀。審時度勢，如果引導一些企業逐步從事跨國經營，不僅有利于拓展國外就業空間，而且也為國內勞動力騰出更多的就業崗位。

(一)帶動了海外勞務輸出

廣東省企業從事跨國經營從早期較單一的出口貿易、餐飲、對外工程承包，逐步擴展到目前的投資辦實業、營銷服務、生產制造、資源開發、遠洋捕撈、農牧養殖業等諸多業務。盡管投資的地域不斷擴大，投資的領域也得到不斷延伸，但仍主要集中在勞動密集型行業。這種情形一面說明了廣東省企業的跨國經營之行步履艱辛，迄今仍停留在較低層次，然而另一方面，這種弱質性的“走出去”模式卻起到了帶動本省乃至全國國際勞務輸出的作用。廣東省海外勞務輸出規模不斷擴大，既增加了勞動者的收入，有利于其生活狀況的改善，同時，長期歷練在市場經濟環境下的企業管理實踐，又有利于提高其業務素質，積累經驗，開闊視野，最終推動企業海外競爭能力的提升。

(二)為國內再就業人員留出更多的工作職位

廣東省統計局提供的數據顯示，2001年至2006年廣東省從業人員人數分別為4058.63萬人、4134.27萬人、4395.93萬人、4681.89萬人、5022.97萬人和5220.00萬人。盡管從業人員總數穩步增加，但增速明顯放緩。其根本原因在于伴隨廣東省產業結構的逐步調整，許多傳統的勞動密集型企業遭受冷遇，被迫選擇向周邊省份搬遷，而現代新型的服務型企業展滯后，在傳統產業向現代產業的轉型過程中出現了職位斷檔，從而限制了就業總容量。較之于其他省市，廣東省就業形勢比較特殊，就業壓力主要來自五個方面：一是粵西、粵東、粵北農村剩余勞動力亟待向城鎮轉移；二是本省城鎮新增勞動力的就業安置；三是外省低端勞動力(其主體為農民工)的涌入；四是高校畢業生大批南下求職；五是本省產業結構調整中所排斥的大量結構性下崗人員。這五股就業洪流一旦匯集在一起，必然對廣東省就業和社會保障部門的工作效率提出嚴峻考驗。

在廣東省產業結構調整過程中，資本密集型和技術密集型企業受到重視，資源和勞動密集型企業日益被冷落乃至排斥。在這種情況下，如果依然堅持依靠省內企業來消化日益龐大的求職隊伍恐怕很難奏效。尤其是在金融危機沖擊下眾多企業業務務萎縮、效益銳減、紛紛選擇通過裁員來降低運營成本的條件下，已不可能在就業方面對它們提出更高的要求了。此時不妨轉換一下視角，適當考慮依托企業的跨國經營來拓展海外就業渠道。廣東省從上世紀60年代初期就已開始承包國家的對外援助項目，由于經濟比較發達，氣候條件與非洲、拉丁美洲及南亞、東南亞和大洋洲比較相似，所以一直是承擔援外項目比較多的省。從2001年至今，廣東省承擔的援外項目以大、中型為主，以這些項目為依托，廣東省的對外勞務輸出規模逐年擴大02006年廣東省對外承包工程和勞務合作新簽合同額50億美元，比上年增長39.1％；派出勞務人員17626人次，年末在外人數27827人。截至2006年底，廣東承包工程、勞務合作和設計咨詢項目72588個，合同金額109.10億美元，完成營業額90.61億美元。可見，隨著廣東省跨國企業在國外生產經營規模的穩步擴大，從事跨國經營企業數量的不斷增加，就業容量不斷拓展，這也為緩解本省就業壓力探索出了一條較理想的出路。

(三)創造更多的就業崗位

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一、國外文獻

（一）針對某幾個區位因素進行的研究

蓬塞（Poncet，2007）指出，那些與中國政府簽訂了雙邊投資協議（BITs）的東道國能夠吸引更多的中國企業對外直接投資，東道國、投資國的友善關系可以為企業營造良好的投資環境，成為企業區位選擇時的重要考慮因素。

（二）針對影響中國OFDI區位選擇的影響因素研究

制度在市場和交易中發揮著重要作用，如保護知識產權、執行合同、為提供物質和組織基礎設施建設的集體活動提供便利（Dixit，2009）.制度決定了從事經濟活動的可行性和收益性（North，1991）。完善的制度能夠為一個國家融入世界經濟帶來積極的促進作用（Rodrik，2008）。Wasseem（2012）通過研究發現：國內制度功效的質量對資金流動具有正向作用；更好的制度功效質量使得國家的資本結構更加公平和遠離負債；一個國家的組合投資對國家制度功能質量比FDI更加敏感。Daniele，Vittorio和UgoMarani（2008）認為東道國制度質量好壞會直接影響其吸引對外直接投資的多少，并在其研究中驗證了制度質量與對外直接投資之間的正相關關系。Jos印h和Randall（2008）針對中國做了研究，他們將中國和世界其他國家的FDI進行了對比，研究發現，投資母國相對國內投資而言，在中國的FDI受到的制度限制相對較少，制度上的影響對他們的投資影響相對薄弱。他認為制度質量相對較低的中國之所以能夠吸引大量國外投資，跟中國經濟持續、穩定、快速的增長是分不開的。

二、國內文獻

（一）整體上討論影響中國對外直接投資區位選擇的因素。

楊大楷等（2003）將國際直接投資的區位理論與中國企業對外直接投資的現實特點相結合，對中國企業對外直接投資區位選擇的影響因素進行分析，指出現階段中國企業的對外直接投資應以東南亞發展中國家為重；不同類型企業根據其側重點不同而選擇不同的區位；在國外進行研發的企業應注重尋求產業集群，利用集中的資源和能力取得更多的創新優勢。

（二）針對影響中國OFDI區位選擇影響的研究

江心英（2004）認為東道國的經濟環境（environment）、體制（system）、政策（policies），即EPS系統和跨國公司的行為特征是決定FDI區位選擇的兩個內生變量，然后重點闡述了基于這兩個內生變量的國際直接投資區位選擇綜合動因理論。范小軍、楊舟（2006）則運用經濟學和博弈論的相關原理，建立了完全信息動態博弈下跨國公司對外直接投資區位選擇模型，并且討論了影響跨國公司對外直接投資區位選擇的因素。其結論為，如果一個國家或地區的市場容量較小，優惠稅率和加強知識產權保護力度可以對跨國公司對外直接投資區位選擇產生正影響；如果市場足夠大，即使知識產權保護制度不是很完善、稅率也沒有十分優惠，這個國家或地區仍然可以吸引直接投資。

（三）中國對外直接投資區位選擇的路徑

國內學者提出對于中國OFDI的區位選擇“先易后難”或者“先難后易”的決策，大多數是從發展中國家與發達國家的角度區分難和易。具有代表性的有何志毅（2002），他比較研究了海爾集團的“先難后易”與IRB集團的“先易后難”的對外直接投資實踐戰略，分析了實施兩種戰略的企業其國際化戰略的共同點，兩種戰略的優勢、劣勢和采用兩種戰略的一般原則。而邵祥林（2005）則主要探討了中國企業跨國經營的目的、路徑和模式。他依據對外投資目的將海外投資進行分類，借助兩階段寡頭博弈模型，對不同類型的跨國企業的海外投資經營活動進行了分析和描述，指出以整合資源、提高企業競爭力為目的的海外投資企業更可能是以承擔較大風險為代價來換取要素整合方面的提高；以擴展市場為目標的投資企業應看重市場規模和同行業企業的發展水平、競爭能力。另外，他還指出，中國企業的對外直接投資模式應該選擇產權安排方式（例如獨立經營和合資經營）。同時，他強調，發展中國家的跨國經營活動不具備絕對優勢，因此，比較優勢原則在中國企業“走出去”，決定自身的經營戰略和方式中顯得尤為重要。最后，王鳳彬、楊陽（2010）將對外直接投資劃分為傳統對外直接投資（包括自然資源、市場和效率尋求型三種）和戰略資產尋求型直接投資，后者也稱為“探索型OFDI”。他們以聯想收購IBM、吉利收購澳大利亞DSI公司等案例為例，從順梯度和逆梯度FDI的對比分析中歸納出、“差異化的同時并進”模式；并且文章指出中國正處于國際分工體系的“中游”位置，對中國對外直接投資的企業來說，相比單一模式的對外直接投資行為，企業更應該“兩條腿走路”“齊頭并進”，在投資過程中兼收“探索型OFDI”與“利用型OFDI”的優勢。

【參考文獻】

[1] NorthD.C.Institutions[J].JournalofEconomicPespectives（1991），5（1）：97-112.

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全球布局與境外戰略

《銀行家》：作為我國最大的商業銀行，長久以來工行在國內所取得的成就已為世人矚目，但其在海外的發展與影響，業界以外的人似乎了解還不多。

陳愛平：其實工行在海外的拓展已經有十多年的歷史了。十幾年來，工行堅持“壯大亞洲、鞏固歐洲、突破美洲”的境外布局指導原則，抓住時機夯實跨國經營基礎。目前境外機構網絡布局已初具規模，境外資產持續增長，經營效益穩步提高，跨國經營戰略取得了顯著成果。截至2006年6月末，工行已經在香港、東京、首爾、紐約、法蘭克福、盧森堡、倫敦等地建立了17家境外機構，其中分行8家、全資子銀行4家、控股公司2家、代表處3家，境外分支機構總數已達98家，境外機構資產總額已達1925億元人民幣。2006年上半年，工行境外業務稅前利潤為人民幣15億元。與此同時，境外機構的資產質量也在不斷提升，截至2006年6月末，境外機構不良貸款率僅為0.79%。此外，工行還積極推動境外業務轉型，不斷調整和優化業務結構，在保持現有優勢業務的同時，加快中間業務和零售業務的發展。

《銀行家》：工行在國內市場已經占據相當的份額，在一部分業務領域內的優勢非常明顯，市場空間與發展前景也比較明朗。那么工行進行海外拓展的動因是什么？

陳愛平：工行拓展境外市場的最原始和最根本的動因在于提高股東回報。其他的動因包括發揮競爭優勢、跟隨客戶和風險管理等等。

競爭是市場經濟不變的主題，各金融機構只有獲取了競爭上的比較優勢，才能繼續生存發展下去，而這種競爭優勢的獲得不外乎實力的強大和交易費用、經營成本的降低。因此，工行需要大力拓展境外網絡，以增強自身實力，獲取競爭優勢。

目前，各國之間的經濟交流日益頻繁，經濟全球化趨勢進一步加強，中資企業“走出去”步伐明顯加快。截至2006年9月底，我國累計對外直接投資超過700億美元，境外中資企業總數超過9900家，在全球100家最大的發展中國家跨國公司中，中資企業占據半壁江山。據估計，未來五年我國對外直接投資將以每年22%的增速發展。這些“走出去”的中資企業中很多是工行的客戶，隨著上述客戶境外業務的逐步拓展，其對全球化金融服務需求越來越大，為此工行必須緊跟客戶的步伐甚至先于客戶走向境外。

從分散風險的角度看，風云變幻的國際金融市場使金融機構面臨的地緣風險越來越大，而國際化可以有效分散這種地緣風險。國際化程度較高的金融機構的經驗表明，當本土市場出現較大波動時，海外市場對風險的分散作用就變得十分突出，金融機構的全球布局有助于其保持穩定的收益并降低在某一特定國家過于集中的風險。

多種方式拓展海外市場

《銀行家》：工行海外拓展都采用了哪些方式？各種方式分別有什么利和弊？

陳愛平：為了發展國際業務，工行早就開始與境外機構合資組建中外合資銀行，進行了跨國經營的初步嘗試。1985年參與設立了中國第一家中外合資銀行――廈門國際銀行，1992年與法國巴黎銀行合資設立了上海巴黎國際銀行，1993年在深圳合資組建了華商銀行，1996年又與韓國第一銀行合資設立了青島國際銀行。合資銀行對于工行培養人才和引進國外商業銀行的先進管理經驗起到了重要作用，而且經過十幾年的發展合資銀行經營也取得了不少成績。但隨著我國對外開放水平的不斷提高，合資銀行這種經營形式的局限性也越來越明顯。為此，工行在積極推進跨國經營發展戰略的同時，按照有進有退、突出發展重點、優化資源配置的原則，逐步退出了合資銀行的經營，而將重點轉向打造自己的境外機構版圖上。

1992年，工行在新加坡設立了第一家境外代表處，該代表處次年升格為分行。經過十余年的努力，工行先后在各主要國際金融中心通過設立分行、子銀行和并購重組等方式擁有了10多家境外機構，構筑了批發與零售銀行業務、投資與商業銀行業務并舉的綜合銀行服務體系。

1998年2月工行與東亞銀行聯合收購了英國西敏證券亞洲有限公司，并在香港共同合資組建了一家新的投資銀行――工商東亞金融控股有限公司。工行、東亞銀行和工商東亞管理層成員分別持有60%、25%和15%的股權。2001年工行收購了工商東亞管理層所持的15%股權，自此，工行對工商東亞持股比例達到75%。工商東亞主要從事證券承銷、證券經紀、財務顧問、項目融資等業務，它是工行成立的第一家從事投資銀行業務的機構。2000年7月，工行收購香港友聯銀行，并成功改組為中國工行（亞洲）有限公司（簡稱“工銀亞洲”）。2001年7月，工行整合香港分行與工銀亞洲，重新定位了工銀亞洲和香港分行的業務發展方向。2003年12月，工銀亞洲收購了比利時富通集團在香港的華比富通銀行，規模進一步壯大，分行網絡增至42家，在香港銀行業中按總資產排行升至第6位。這是中國銀行業在境外收購歐資銀行的第一個案例，收購行動獲得了市場的普遍認可，工銀亞洲股價因此大幅攀升。2006年，工行和印度尼西亞Halim銀行股東簽署了收購協議。根據協議，工行將收購Halim銀行90%的股份，另外10%的股份暫由原有股東持有（雙方商定，三年后工行將對這部分股份依據當時印度尼西亞法律規定進行選擇性收購）。此收購如獲中國和印度尼西亞兩國監管部門批準，工行在東南亞地區的經營網絡將得到進一步完善。此外，工行還與世界各國的許多金融機構建立了廣泛的業務聯系，截至2006年6月末已同全球117個國家和地區的1250家銀行建立了行關系，服務網絡已延伸至世界各地。

以上這些舉措表明，在機構設置的模式選擇上，工行已從最初單一的申設機構模式，逐步發展到申設與并購并舉的模式。當然，申設和并購兩種模式各有利弊。申設的優勢在于，不易受到東道國法律和政策上的限制以及當地輿論的抵制，手續比較簡便。因為能解決當地就業、增加當地稅收而能夠享受東道國的優惠待遇，并且所需資本一般可以得出準確的估價。劣勢就是需要一定時間的籌建期，投產較慢，同時，需要自行開拓市場，建立分銷渠道，不利于迅速進行跨行業的經營以及實現服務多樣化，再就是經營風險大，組織管理難度高。并購可以利用原有機構的分銷渠道，迅速進入當地及國外市場，縮短市場開拓時間。還可以利用原有機構的人員和技術，增強自身的核心競爭力，并能減少競爭對手，增強行業集中度，能取得規模經濟或范圍經濟。劣勢是東道國的法律對并購會有限制，同時會計制度與財務制度的差異以及信息不對稱問題可能導致并購方難以準確評估被并購企業的真實價值，還有就是并購后的整合成本難料。

特色經營與強化管理

《銀行家》：與國內分支機構以及海外同行相比，工行境外分支機構的經營有哪些特色？成效如何？

陳愛平：工行的境外拓展既注重機構外延的拓展，也注重機構內涵的拓展，即不僅通過申設和并購擴大境外網絡，完善全球網絡布局，而且通過各種資源的整合，挖掘已有境外網絡的潛力，提高已有境外網絡的盈利能力。

工行對機構內涵的拓展主要體現在客戶、產品、系統和渠道等方面。

在客戶方面，工行本著以客戶為中心的原則，不僅為“走出去”的中資企業客戶做好服務，而且加快本地化的進程，努力融入當地社會，為所在地企業和居民提供優質的金融服務。工行各境外營業機構及時把握市場機會，努力開拓重點客戶，有選擇地加強在公用設施、制造、電力、郵電、通訊、金融和房地產等行業的客戶營銷和信貸投放，各項業務綜合收益和市場影響力不斷提升。例如，在香港地區，工行成功牽頭組織了東深供水項目銀團貸款，并積極參與了香港長江集團、新鴻基、香港電話有限公司、招商局集團、香港機場管理局等一系列本地客戶的銀團貸款；在韓國，工行與現代集團、三星集團、LG集團、浦項制鐵等大型跨國公司在貿易融資、貸款承諾方面建立了穩定的業務關系；在歐洲，工行參與了法國電信一級市場銀團貸款，并與大眾、奔馳、西門子、德國電信、BOSCH、法國DIOR等知名公司在貿易結算、銀團貸款及在華業務咨詢方面進行了廣泛合作。

在產品方面，目前工行不僅能向企業提供常用的直接貸款、出口信貸、對外擔保、組織銀團貸款等融資產品，還一直致力于產品創新，相繼推出了一系列客戶反響較好的產品。比如多家境外機構推出的“內保外貸”和“個人預結匯匯款”，首爾分行推出的“中韓存匯通”，工銀倫敦推出的“開戶”和“上市公司收款”，法蘭克福分行推出的“歐元中國通”、“美元中國通”快速匯款服務和“承諾互換”，盧森堡分行推出的“穩得利”、“兩得利”和“匯財通”等。

在系統方面，為了給全球客戶提供更好的服務，工行在境外系統升級改造方面的投入力度一直很大。目前，工行正在開發境外綜合業務處理系統，打造全球統一業務處理平臺。在服務渠道方面，工行正在改變目前境外機構以柜面為主的方式，努力提供網上銀行、ATM等其他服務渠道。

《銀行家》：境外分支機構管理應該是商業銀行海外拓展的重頭工作，對此工行有哪些獨特的做法？

為進一步建立健全“垂直管理、協調統一”的境外機構管理體制，2004年工行在國際業務部內組建了境外機構管理部，作為落實跨國經營戰略的牽頭組織部門、境外機構的歸口管理部門以及組織和推動境內外業務聯動的樞紐。在內控制度方面，2004年以來，工行先后制定和完善了境外機構經營管理，境外信貸業務評級、授信和審查審批等一系列制度和辦法。通過對境外機構風險管理委員會的設置與運作，完善了風險管理的組織架構與運作機制；通過強化內部控制，引導境外分行建立規范的公司治理結構和運作機制，形成較為健全、相互支持、相互制約的管理控制體系；通過細化各類業務管理辦法，將風險控制融合落實到業務處理環節；通過改進激勵機制，完善對境外機構的績效考評辦法，實現對境外機構的全面、公正考核；通過不斷改進境外分行授權管理及業務指標體系，引導境外機構科學調整經營策略，實現良性發展。同時，還加大了對境外機構各種經營風險的管理和監控，逐步將境外業務納入全行統一規范管理。

《銀行家》：2006年在香港和內地兩地的成功上市，使工行再一次成為中外同業關注的焦點，也使業界對工行有了更多的期待。在海外拓展方面，工行未來有什么新的規劃與舉措？

篇7

關鍵詞：中國企業；國際化；跨文化管理；知識管理

中圖分類號：F270.7 文獻標志碼：A 文章編號：1000—8772（2012）13—0110—02

一、引言

在全球經濟一體化、國內競爭國際化的大背景下，實施國際化戰略已成為中國企業的共識，只有主動“走出去”才會搶占更多的市場先機。但隨著中國企業國際化程度的不斷提高，這些企業也越來越感受到跨文化背景下企業從事國際經營管理的難度也在不斷加大。近年來，尤其是全球金融危機后，貿易保護主義抬頭、人民幣升值壓力不斷加大等各種各樣復雜變化的環境，致使中國企業國際化經營戰略受到越來越多不確定性因素的影響。一些學者通過大量的實證研究提出：企業不能再以世俗的眼光將跨文化管理看做對文化差異的管理，而必須觸及以全球網絡、組織學習和知識管理為重點的新區域經濟的管理活動。這也為中國企業在跨國經營中如何將知識視為保持企業競爭優勢的最有價值的資源提供了一個很好的思路。

二、跨文化管理理論綜述

談到跨文化管理，大多數人首先會聯想到多元文化差異及跨文化沖突等概念，在大量的跨文化管理研究文獻中，也是過多地強調了文化是一種隔離人與人之間關系的因素。如吉爾特·霍夫施泰德（Geert Hofstede）從五個維度（權利距離、個人主義/集體主義、男性度/女性度、不確定性規避和時間傾向）具體測量了世界各國的文化差異，比較了不同文化背景下的管理實踐特點，發現各國在文化上的差異是顯而易見的，而且各國的管理理論和實踐顯然是有其文化背景的。

跨文化沖突的理論基礎主要是來源于亨廷頓的“文明沖突論”。在冷戰剛結束、蘇聯解體不久，美國著名學者塞繆爾·亨廷頓（Samuel Huntington）就于20世紀90年代早期提出了后來一直在許多國家的政界和學術界爭論不休的“文明沖突”理論（Clash of Civilization）。1993年夏季號《外交》（Foreign Affairs）季刊發表了哈佛大學著名教授塞繆爾·亨廷頓的《文明的沖突》（The Clash of civilization）一文，并引起學術界廣泛而激烈的競說爭鳴。亨廷頓本人隨后也不斷發表文章和出版專著。

塞繆爾·亨廷頓（Samuel Huntington）的“文明沖突論”的核心觀點，有以下幾點：第一，未來世界的國際沖突中，根源將主要是文化的沖突，而不是意識形態的和經濟的，政治方面的主要沖突將在不同文明的國家和集團之間進行，文明的沖突將主宰全球政治，導致全球格局變化，文明間的斷裂帶將成為未來的戰線。第二，文明沖突將是未來世界和平的最大威脅，文明基礎上建立的世界秩序才是避免世界戰爭的最可靠的保證。第三，世界范圍內，全球政治格局正在以文化和文明為界限重新形成，并呈現出多種復雜趨勢。第四，文化之間或文明之間的沖突，主要是目前世界八種文明的沖突，而伊斯蘭文明和儒家文明可能共同對西方文明進行威脅或提出挑戰，等等。

根據威尼（Viney，1997）的觀點，對待文化的方式乃是各大企業間商業競爭優勢的一個重要的，甚至最重要的因素。施奈德和巴梭（Schneider and Barsoux，1997）的論著被譽為是當前跨文化管理文獻中研究最透徹、最有思想震撼力的。他們指出，跨文化管理的關鍵因素在于認識到其任務“不是去中和或包容文化差異，而應該依賴于這種差異”。他們認識到依賴于這種差異就意味著必須培養跨文化學習和參與能力。比利時學者杜伯里茲和西蒙（2000）認為，那些能夠吸收具有多元文化背景員工的多樣化經歷的公司可以“擁有一種用批判的精神來解決棘手問題的更開放的平臺”。

三、國際企業知識管理面臨的跨文化問題

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“兩個規定”有什么內容和重大意義？

答：《關于境外投資開辦企業核準事項的規定》（商務部2004年第16號部令）和商務部與國務院港澳辦于2004年8月31日制定的《內地企業赴香港、澳門特別行政區投資開辦企業核準事項的規定》（以下簡稱“兩個規定”）指出，“國家鼓勵和支持有比較優勢的各種所有制企業對外投資開辦企業”。根據規定，商務部將境外投資核準權限下放到各省、自治區、直轄市和計劃單列市政府商務主管部門，規范和簡化了核準程序。規定還明確指出，境外投資開辦企業在經濟技術上是否可行，由企業自行負責；并明確規定了各級商務主管部門對境外投資核準的內容，即從投資所在國的投資環境、安全狀況、與我國的政治經濟關系、我國境外投資導向政策、國別（地區）合理布局、履行有關國際協定的義務、保障企業合法權益等七個方面進行核準。

“兩個規定”是我國對外投資歷史上第一次公開頒布的管理性文件。與以往我國政府制定的境外投資管理文件相比，上述文件具有鮮明的市場經濟色彩，體現了各種所有制企業的平等原則、市場化原則、便利化原則和投資體制改革的精神，也體現了依法行政的要求、政府職能轉變的要求和健全對境外投資監管機制的要求，標志著我國對外投資便利化取得突破性進展。

商務部在推進對外投資便利化方面還采取了哪些措施？

答：（一）加強信息化建設，商務部于2004年11月1日啟用了境外投資批準證書網上發放系統。項目得到核準后，企業通過該系統，利用互聯網就可申請境外投資批準證書，然后可辦理外匯、海關、外事等相關手續，極大方便了企業，提高了政府工作效率。

（二）《對外投資國別產業導向目錄》，完善對外投資服務體系。2004年7月，商務部、外交部聯合了《對外投資國別產業導向目錄（一）》。《目錄》列入了67個國家有投資潛力的領域，涉及農業、林業、交通、通訊、制造、礦山、能源等諸多行業，具有綜合性、導向性、動態性的特點，為我國企業開展對外投資提供了有益的指導。

（三）建立《國別投資經營障礙報告制度》，提高對外投資保障水平。2004年11月，商務部制定下發了《國別投資經營障礙報告制度》。該報告制度是指我國駐外使（領）館經商機構、境外中資企業等，以撰寫年度報告和不定期報告的形式，集中反映境外中資企業在東道國（地區）投資經營中遇到的各類問題、障礙和壁壘，商務部定期公布有關報告內容，提醒企業規避投資風險，并通過多雙邊機制，維護我國企業的合法權益（可查商務部網站）。

廣州市外經貿局在實施“走出去”戰略中采取了哪些具體措施？

答：（一）強化總體規劃，加強宏觀指導。廣州市外經貿局按照“市場引導，外貿帶動，重點開發，多元布局”的思路，編制了《廣州市外經發展第十一個五年規劃》，第一次將“走出去”作為獨立專題，從指導思想、原則、目標、任務和空間布局等方面提出了指導意見；并起草了《廣州市進一步加快實施“走出去”戰略的若干意見》，從目標市場、優勢產業、促進機制、保障措施等方面系統地構建了廣州市“走出去”的發展框架。

（二）搭建合作平臺，構建聯系渠道。企業“走出去”開拓國際市場，需要面對不同于國內的投資環境。為減輕企業負擔，廣州市外經貿局注重搭建各類合作交流平臺，為企業提供便利條件。一是舉辦廣州企業“走出去”系列沙龍活動。二是組織企業赴境外實地考察投資市場環境。三是舉辦投資環境說明會。四是設立海外貿易平臺。

（三）給予資金支持，降低企業成本。為充分發揮政府資金的杠桿作用，首次從廣州市外貿發展資金中劃出部分資金，支持廣州市企業開展境外投資、對外承包工程和勞務合作業務。

（四）加強政策引導，提供信息服務。為便于企業查找使用外經政策，匯編印發了《外經合作政策匯編》；為加強信息支持，在政府網站上設立了“對外經濟技術合作”專題。

（五）注重業務培訓，提高人員素質。先后主辦和參與舉辦了“廣州市中小企業開拓國際市場培訓班”、“外向型民營企業高級人員培訓班”、“廣州對外工程承包企業開拓國際項目培訓班”、“廣東省外向型企業高級管理人員（香港）培訓班”等。

（六）提供個性化服務，為企業排憂解難。轉變政府職能，把宏觀指導與具體服務結合起來，有針對性地進行“一對一”服務，幫助企業解決具體問題，營造“走出去”企業之家。

“走出去”可以選擇哪些經營策略？

答：跨國經營策略關系到“走出去”企業進入目標市場的立足、生存、鞏固和發展。經驗表明，正確選擇經營策略，可以利用各種有利因素，克服不利因素，保證“走出去”企業的健康發展。

（一）采用靈活的市場進入策略

要針對不同情況，采用不同的方式方法，以減少摩擦、降低成本，為今后發展打下良好基礎。

⒈要考慮自身實力和市場承受能力，循序漸進，逐步滲入。一般來說，有一定經濟實力和競爭優勢的大企業，在市場障礙不大的情況下可以直接從事跨國直接投資。中小企業可以從商品的出口開始，循序漸進地進行跨國經營。對于民族產業保護嚴格的目標市場，哪怕是實力雄厚的企業也要逐步滲入，不可操之過急。可口可樂進入中國市場就是一個成功的案例。

⒉要認真調查和評估，選好市場切入點，尋找突破口。廣州有實力的信息、電子、生物制藥等企業，在發達國家可以設立研發中心，利用當地人才優勢和資源，提高研發能力；而在非洲和亞洲的一些地區，可先以貿易的方式進入市場，然后逐漸轉向本土化經營。

⒊從合資合作經營開始，重視資本運作。合資合作經營可以利用合作伙伴的資源快速進入當地市場，既可緩解資金短缺的壓力，還可分享現有資源和市場渠道，但文化背景和經營理念的差異容易產生摩擦。還有一種辦法是可盡量利用外援方式，在最短時間內以最小投入實現國際化目標。

⒋充分利用華僑資源，減少市場進入障礙。華僑在海外市場的地位、雄厚的經濟實力和豐富的經營經驗，對于“走出去”企業有很好的借鑒和幫助作用。爭取當地華僑的支持，可以最大限度地減少市場進入障礙，還可以協助解決經營過程中的難題。

⒌利用國家扶持政策，降低開拓國際市場風險。企業應注意了解國家的優惠政策，用好政策。同時，還應積極申請國家一些特許經營資質，如對外援助工程和物質企業資質，企業可以利用援外項目“走出去”，開展跨國經營。

⒍依靠我國駐外使(領)館和經商機構，尋求支持和協助。駐外使(領)館和經商機構對駐在國外的中資機構負有管理、服務、協調和指導的職責。“走出去”企業到國外后，要認真執行國家《登記報到制度》，主動與經商處溝通建立聯系，定期報送情況，接受經商處的指導。

⒎積極利用政府搭建的平臺，開拓國際市場。企業要充分利用政府搭建的合作平臺，積極宣傳推介企業和產品，建立廣泛聯系網絡，建立合作關系，為跨國經營打好基礎。

（二）有選擇地加入國際產業分工和協作的戰略聯盟

從跨國公司的實踐來看，加入不同類型的戰略聯盟有不同的作用：

加入“策略聯盟”，與其他企業建立一種較為長期而松散的關系網絡。加入策略聯盟，可以使企業有效地降低成本，提高產品和服務質量，在全球范圍內拓展發展空間，實現企業國際化經營。

加入“技術聯盟”，在大范圍內選擇擁有先進技術和管理經驗的企業建立親密合作關系，在不斷的協作中學習和掌握先進的技術和技能，獲取先進技術和管理經驗。

加入“產品聯盟”，由不同企業共同生產開發新產品，采用多品種、小批量、迅速快捷地按定單組織生產，可以適應消費者多樣化、個性化的需求，改變那種標準定型大規模生產占有市場的做法。

加入“營銷聯盟”，與當地較為完善銷售網絡的本土企業合作，借助其銷售網絡可以迅速接近目標市場。美國寶潔公司在中國的銷售就是成功的例子。

篇9

跨國公司是跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊企業，在某種意義上說，跨國公司就是跨國文化公司。企業文化建設決定著跨國經營的成敗。跨國公司必須在異域文化環境中努力建設具有本國公司特色的企業文化，樹立共同的價值標準、道德標準和行為模式等，把具有不同文化背景的各國員工凝聚起來，共同實施公司的經營戰略。

一、文化差異：“廣州標致”之解體

目前，世界最大的500家跨國公司已有400多家在中國投資或設廠。但是，一個不容忽視的事實是，進入中國的跨國公司，有不少是由于跨文化的差異而導致企業管理的困惑。統計數據表明，在中國建立的中外合資企業（包括跨國公司）中，有15%左右的企業預定壽命提前終止，其中由于文化差異造成的企業不穩定占主要成分。

美國學者曼姆在分析北京吉普的案例時也指出：中美雙方發現文化差異比任何一方在合資企業開辦之前預想的都大。由于文化差異導致合資失敗的企業個案，影響較大的莫過于廣州標致的解體。

廣州標致是由廣州汽車集團公司（控股46%）、法國標致汽車有限公司（控股22%，主要以技術入股）、中國國際信托投資公司（控股20%）、國際金融公司（控股8%）、法國巴黎國民銀行（控股4%）合資經營的汽車生產企業。廣州標致共有員工2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。截止1997年8月，廣州標致累計虧損10.5億元人民幣，實際年產量最高時才2.1萬輛，未能達到國家產業政策所規定的年產15萬輛的標準。同時，中法雙方在一些重大問題上存在分歧，合作無法繼續。1997年9月，中法國簽訂協議，廣州汽車工業集團與法國標致汽車公司終止合作。廣州標致的解體，其原因是多方面的和復雜的，汽車造型失誤是關鍵因素，但合作后期由于文化的差異，雙方目標不一致，未能及時更換車型也是重要原因之一。

廣州標致合資雙方在企業文化建構上的差異主要表現為：

表層-物質文化的差異

物質作為種實物形態，在合資企業中為中外雙方所共有，是企業賴以生存、不可缺少的基礎。建設合乎企業自身文化特色的企業物質外殼是合資企業構建企業文化的重要外在因素。法國的資金技術密集型產業的現代化大生產管理方式移植到中國后，必須面對大量低水平的手工勞動操作。法方人員要從習慣于高技術、大規模生產的工作環境回落到較初級的汽車生產方式中。這需要一定的心理和文化適應期。

內層-行為文化的差異

廣州標致采用了法國標致的組織機構設置，實行層級管理，強調專業化分工和協作，同時沿用法國標致的全套規章制度。但是，這套規章制度有很多地方不符合中國的國情。法方人員在許多情況下采取強制的方式要求中方人員貫徹實施其管理模式，這往往使中方被管理者對規章制度產生逆反心理，并在管理的空隙中盡可能地應用中國的管理方式，使制度化管理難以貫徹實施。

深層-精神文化的差異

企業精神是合資企業創造的精神財富，是合資企業賴以生存的精神支柱，是合資企業內部凝聚力和向心力的有機結合體。廣州標致建立12年來，中法雙方的高層管理人員并沒有致力于企業共同價值觀的塑造，沒有意識到共同價值觀的塑造可以減緩文化沖突，沒有提煉出比較符合廣州標致實際情況的企業精神，這就使中法雙方未能齊心協力、統一行動。加之中法合資雙方沒有致力于協調投資目標期望的差異，導致許多決策出現意見分歧，使決策權共享這一合資企業的重要特征無法實現。

透過廣州標致解體的全過程，可以看到表面上由各方資本、技術、人員、勞動有機組成的合資企業，其深層次的內涵則是文化的交匯、沖突與融合。更多的合資企業管理實踐表明，由于文化差異的存在，中外雙方在交流與合作中常存在以下問題：

1、中外雙方對各自的政治、經濟、法律、尤其是社會文化環境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據自身的文化，對來自對方的信息做出分析和判斷，從而產生了不少誤解和沖突。

2、對對方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”現象；或雙方各持己見，互不相讓，造成“雙重指揮系統”現象。

3、雙方對合作中可能出現的困難的程度沒有足夠的思想準備，文化適應能力、解決文化沖突的技能都差強人意，同時未能建立起相互信任和理解的協調機制。

由于語言上的障礙，嚴重影響了雙方的準確交流，加之翻譯的水平還不盡如人意，因而造成了許多誤解。

再者，由于高含蓄文化中（如中國、日本）許多信息的傳遞不是用明確的語言、文字或符號，而是通過肢體語言、上下文的聯系、場景等進行的，這對于上述這些因文化差異而產生的矛盾和沖突難以妥善解決，一些合資企業最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路。即使像上海大眾等這樣一些成功的合資企業也往往是在經歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。

可見，合資企業要獲得健康發展，中外雙方就必須重視彼此間的文化差異，并采取切實可行的措施解決好文化差異問題。實踐表明，合資企業表面、淺層次的文化融合比較容易，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長期的努力。因此，中外合資企業的跨文化管理更要注重決策目標、共同價值觀等深層次文化因素的溝通與融合。

二、文化沖突：深層誘因及負面影響

不同的群體、地域或國家的程序互有差異，這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思維。可見，文化是一個群體在價值觀念、信仰、態度、行為準則、風俗習慣等方面所表現出來的區別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導致了跨國經營中的文化沖突。導致文化沖突的誘因主要有五種：

種族優越感

指認定一種族優越于其他種族，認為自己的文化價值體系較其他優越。如果一位跨國公司的管理者以此種觀點對待東道國的人，他的行為將可能被當地人所記恨，也可能遭到抵制，引發沖突，造成管理失敗。

以自我為中心的管理

管理是一種藝術，而非一種教條。精明的跨國公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力，更應具備在不同文化環境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢必導致管理上的失敗。

溝通誤會

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語言或非語言障礙的存在，人們對時空、習俗、價值觀等的認識也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產生溝通誤會。例如：西班牙人想將百威啤酒（BUDWElSER）翻譯成“啤酒國王”，使用了“CERVEZA”這個詞，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙語中是一個陰性名詞，因而翻譯的結果是“啤酒女王”。

不同的感性認識

感性認識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現象的和外在的認識。一個人獨特的感性認識是在自己特殊文化背景中通過親身經歷獲得并發展起來的，存在某種慣性，其變化不及環境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。

文化態度人的個性是基于一定的生理素質，在特定的社會文化環境和社會實踐活動中形成并發展起來的。當管理者從一個文化域進入另一個文化域時，必然遇到與自己個性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點，就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關鍵所在。

跨國公司的管理者在異域文化中如果不能很好地解決以上五個方面的問題，必將引發文化沖突。文化沖突對跨國公司經營活動的影響是多方面的。

1、文化沖突影響了跨國公司管理者與當地員工之間的和諧關系，甚至產生“非理性反應”。

管理是“管”與“理”的有機統一。如果跨國公司管理者不相信工人，只“管”他們，而不會“理”他們，就會造成管理者和職工關系的疏遠和社會距離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態度，職工也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設想。

2、文化沖突導致跨國公司市場機會的損失和組織機構的低效率

由于價值取向的不同，必然導致不同文化背景的人采取不同的行為方式，而同一公司內部便會產生文化沖突。隨著跨國公司經營區位和員工國籍的多元化，這種日益增多的文化沖突就會表現在公司的內部管理上和外部經營中。在內部管理上，人們不同的價值觀、不同的生活目標和行為規范必然導致管理費用的增大，增加組織協調的難度，甚至造成組織機構低效率運轉。在外部經營中，由于文化沖突的存在，使跨國公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失許多大好的市場機會。

3、文化沖突使跨國公司全球戰略的實施陷入困境

從一般的市場戰略、資源戰略向全球戰略的轉變，是跨國公司在世界范圍內提高經濟效益、增強全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰略的實施，跨國公司必須具有相當的規模，以全球性的組織機構和科學的管理體系作為載體。但是，目前大多數跨國公司普遍采取矩陣式的組織機構，由于文化沖突和缺乏集體意識，導致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責不分，相互爭奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對子公司的控制難上加難，從而造成跨國公司結構復雜，運轉不靈，反應遲鈍，大大不利于全球戰略的實施。

三、跨文化管理：文化融合與成功運營

跨國公司是一種跨文化的特殊企業，其管理必然就是一種跨文化管理。所謂跨文化管理，又稱為交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中，設計出切實可行的組織機構和管理機制，最大限度地發掘和利用企業的潛力和價值。據調查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導致的。目前約有1/3的著名跨國公司因為多元企業文化管理不善而面臨內部關系緊張的狀況。

跨文化企業的經營管理過程，既表現為不同文化間的沖突或離散過程，又表現為不同文化間的交匯或融合。所謂“文化沖突”，是指不同形態的文化或者其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程；所謂“文化融合”，則是指不同形態的文化或者變化因素之間的相互結合、

相互吸收的過程。文化沖突和文化融合作為文化交匯的兩個方面，之間有著不可分割的關系，在兩種文化交匯的過程中總是共存其中、相伴而行。因為異質工作團隊的現實，使文化沖突和離散不可避免，而現實利益與目標的同向選擇又使文化融合成為可能。通過有效的跨文化管理，降低企業跨國經營中的文化沖突，實現跨國公司對東道國的經濟環境和文化環境的雙重適應，使文化適應走向經濟融合，已成為跨國公司健康發展的重要保證。

解決組織跨文化沖突有三種方案可供選擇：

1、凌越

所謂凌越是指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“統一”的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感，最終加劇沖突。

2、折中

所謂折中是指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到，以實現組織內的和諧與穩定，但這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異很小時，才適應采用此法。

3、融合

所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩定性，而且極具“雜交”優勢。

近年來，中國企業在參與國際循環中如何建立新型的企業文化，避免文化沖突成為企業管理所面對的現實問題。

首先，中國的三資企業需要跨文化管理。一方面，建立在中國境內的三資企業的經營管理必然要受到中國大環境的制約，它不但要遵守中國的有關法規、制度，而且其組織管理體制必須與中國的文化相適應；另一方面，三資企業的跨文化管理具有雙向性，其員工多來自中國本土，對來自國外的跨國公司的管理方式有一個適應的過程，中外雙方的溝通可能是多方面的，多層次的，不同管理方式的融合也是長期的。但是，東西方文化的不斷滲透及融合將促使跨國公司的經營管理走向多元化和全球化。其次，中國企業跨國經營也需要跨文化管理。隨著中國企業在現代化的基礎上越來越向國際化方向發展，企業也越來越多地走向國際市場。目前，我國已在境外120多個國家和地區建立了企業。通過跨國投資實現資源的有效配置，充分而有效地利用國際市場，提高企業的國際競爭力，已經成為中國經濟發展的一種趨勢。因此，中國企業如何在異域文化中實施溝通和合作是當前急需研究的課題。

對中國企業而言，在跨國經營中實施跨文化管理關鍵是要做好以下工作：

識別文化差異

由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。根據美國人類學家愛德華·赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。正式規范是人的基本價值觀，判別是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規范引起的沖突往往不易改變；非正式規范是人們的生活習慣和習俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術規范是指人們的知識、技術、經驗等，它可以通過人們技術知識的學習而獲得，很容易改變。由此看來不同規范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的。跨國公司管理者首先要識別和區分文化差異，才能采取針對性的措施。

進行跨文化培訓

跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。這種培訓的目的主要有這樣幾個方面：

減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境并發揮正常作用；

促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；

維持組織內良好穩定的人際關系；

保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；

加強團隊協作精神與公司的凝聚力。

不僅如此，跨文化培訓與其他培訓一樣，越來越多地被用于留住企業所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓，不僅是對業績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發展的誠意。

建立共同的經營觀和公司文化

篇10

FDI方式的選擇作為企業國際化經營的重要戰略決策，理論界的研究主要從兩個維度展開（Barkema&Vermeulen，1998）：一是跨國公司選擇何種途徑建立海外子公司，即采用跨國收購（Acquisition）的方式還是綠地投資（Green-fieldInvestment）的方式（Herrmann&Data，2006）；二是在海外子公司中選擇何種股權比例，即采用全資還是合資的方式（Anderson&Gatignon，1986）。

大多數研究者都是將以上兩個維度割裂開來進行研究，即使有學者將跨國收購、綠地投資以及合資方式選擇作為一個議題（Woodcocketal，1994；Anand&Kogut，1997），也是基本上將收購、綠地投資視為全資方式。這種研究現狀一方面引起了理論視角的混淆，另一方面也與現實情況不符合，因為企業在國外開展跨國收購或者綠地投資時，很多公司只是收購目標企業部分股權或者同本土企業合作共同出資新建企業。實際上這兩個維度是統一決策的兩個方面，兩者在程序上存在遞進關系：先決定采用何種途徑在海外建立子公司，再選擇在子公司的股權。各階段FDI方式之間的關系如圖1所示。

二、FDI方式的內涵

FDI作為一種重要的國際市場進入方式（EntryModel），一直以來都沒有一個比較全面的定義，其主要原因是企業國際化進入方式的研究在20世紀80年代才起步。美國沃頓商學院教授Root在研究出口、技術轉讓、FDI三種國際化進入方式選擇時，正式提出了國際化進入方式的概念，認為進入方式是指跨國公司的產品、技術、人力資源、管理以及其他資源進入國外的制度安排（Root，1984）。在該研究中，以在國外建立企業制度為目的的FDI方式只是作為國際化進入方式中的一種，后來的研究者對FDI的具體方式進行了更為深入的研究。Anderson從海外子公司股權選擇的角度出發，認為FDI方式是一種便于企業控制海外企業經營的治理模式（Anderson&Gatignon，1986），依據對海外子公司控制程度的大小，跨國公司可以選擇全資、合資以及契約方式開展跨國經營。而Hill基于海外子公司建立途徑選擇的視角，認為FDI方式是跨國公司在國外組織企業經營的形式（Hilletal，1990），跨國公司可以采用收購本土企業的方式組織經營，也可以在東道國新建企業開拓市場。

無論是海外子公司的建立途徑選擇，還是股權比例選擇，研究的對象都屬于FDI方式的選擇，但以上各方的定義均難以包容其他人的研究。基于以上分析，本文認為FDI方式是指企業的人力資源、管理、資本以及其他資源進入國外的一種投資安排。通過該定義，第一，排除了產成品出口的方式，因為跨國移動的生產要素僅限于跨國公司的人力、技術、管理、資本以及其他資源。第二，研究對象針對的是投資行為，不包括跨國特可經營、技術轉讓等契約方式。第三，FDI方式是一種投資安排，這種投資安排包括選擇收購還是綠地投資的方式建立海外子公司，以及選擇采用合資還是全資的方式開展經營。

三、FDI方式的比較

現實生活中，跨國公司有的通過收購東道國企業的方式建立子公司，有的則選擇在東道國新建。同樣，在海外子公司經營控制方面，有的是跨國公司和本土合作伙伴共同經營，而有的則由跨國公司獨家經營。這種戰略選擇差異產生的根本原因是各FDI方式既有自己的優勢，又存在一些難以克服的缺點。

1、海外子公司建立途徑分析

（1）跨國收購方式的優點和缺點。跨國收購方式主要具有以下一些優點。一是可以增強跨國公司的市場力量。很多公司可能擁有核心競爭力，但卻由于規模不夠而限制了企業資源和能力的充分利用。為了能夠比競爭對手以更高的價格出售產品和服務或者以更低的成本提品和服務，跨國公司通過收購競爭對手、供應商或者與該產業高度相關的業務，可以進一步鞏固企業核心競爭力，獲得更強的市場控制能力。如2008年10月卡夫就通過收購達能的餅干業務，進一步加強了自己在全球餅干市場的霸主地位。二是可以降低新產品研發的成本和風險。企業通過自身的力量在內部開發新產品并將其推向市場往往消耗大量的公司資源和時間成本，通過跨國收購的方式則可以直接獲得目標企業的相關技術和生產設備，而且在投資之前就能對新產品未來的市場前景進行預測。另外，收購其他企業已經成型的產品，還可以避免研發投入失敗的風險。三是可以降低產業多元化壁壘。為了培育新的經濟增長點，企業往往需要向新的產業領域擴張，而僅靠企業自身積累開發其不熟悉的新產品相對比較困難。但通過收購目標產業中的相關企業，可以獲得企業發展所積累的技術、市場知識以及生產管理知識等，突破目標產業的進入壁壘。四是可以重構跨國公司的競爭力范圍。如果企業的經營狀況比較依賴某個市場，那么一旦該市場的競爭加劇，則會嚴重影響企業的財務經營狀況。而通過跨國收購的方式實現區位多元化經營戰略，可以降低企業對單一市場的依賴。五是可以加快在東道國市場布局。對于制造業來說，收購方式的重要特點是可以省掉建立新廠的時間，迅速在東道國形成生產、銷售的能力，滿足東道國的市場需求，更好地把握市場機遇。如中國洗滌用品市場的后來者聯合利華通過收購中國的傳統品牌上海白貓，利用白貓已有的品牌知名度和銷售渠道，市場份額很快接近先進入中國的競爭對手寶潔。

但收購的方式也存在一些缺點。一是內部難以整合。在收購目標企業之后，跨國公司需要解決不同企業文化之間的融合、不同財務控制系統的連接以及被收購公司原有管理人員的處理等問題，整合難度可能是決定收購行為能否創造股東價值的唯一重要因素。二是依附資產的處置增加了收購的成本。在目標企業中，投資者的目標資產往往同不想要的資產（Unwanted-assets）混合在一起，這樣不僅會增加收購的成本，而且如果東道國資本市場的退出機制不完善，跨國公司還可能被迫卷入未經規劃的產業。三是難以準確評估目標資產的真實價值。很多行業的收購失敗案例往往來源于收購之前價值評估不充分，要么高估了目標資產的真實價值，要么低估了企業未來潛在經營風險。一項完整的跨國收購需要評估的方面涉及上千條內容，包括評估目標企業的財務問題、稅收問題以及員工隊伍的重新整合問題等。如TCL收購阿爾卡特手機業務之前沒有充分評估在歐盟裁員的成本，結果為處理冗員付出了沉重的代價。

（2）綠地投資方式的優點和缺點。對于海外綠地投資方式來說，優點與缺點同樣也是兼具。其優點，一是投資者自己選擇工廠的地點和規模。綠地投資的方式可以讓投資者在東道國經過周密的考察，選擇最適合企業發展戰略的生產地點及生產規模，掌控子公司的初始資本投入以及后續資本投入。二是投資者自己設計工藝流程、布局生產設備。能夠開展FDI的企業，一般離不開其內部生產能力的支持，所以在海外新建工廠時，投資者可以按照自己熟悉的生產工序設計工藝流程、布局生產設備，降低設備調試運轉的成本。國內的家電巨頭（如康佳、海信）在向其他發展中國家FDI時，大多采用綠地投資的方式，其原因就是為了在國外復制低成本生產能力的優勢，更好地為企業全球化戰略服務。三是避免不必要的多元化。海外子公司的產能往往是跨國公司國內生產能力的延伸，可以確保不會卷入自己不打算開展的業務領域，進一步做大做強主營業務。

但是綠地投資的方式存在建立時間較長的缺點，因為新建企業除了組織必要的資源外，還要選擇工廠地址、建廠房、安裝生產設備，并安排管理人員、技術人員以及招募生產線工人以及制定企業發展戰略等，要消耗企業大量的時間和精力。例如新建一個資本密集型工廠可能需要二三年的時間，這樣一旦國際市場變化較快，就可能出現新廠建成后，市場行情與建廠前的預期相差甚遠的狀況，致使企業的投資目標落空。同時，綠地投資的方式需要向海外配置更多的資源，加大了企業資產風險暴露的程度。另外，在設立企業的過程中，可能會受到東道國政府法令的干擾。例如，在美國設立工廠要經過EPA（有關工廠污染的問題）和OSHA（有關企業生產安全的問題）的嚴格檢查才能取得營業許可，而收購現存的企業則不會遇到這樣的問題。

2、海外子公司股權控制方式分析

（1）合資方式的優點和缺點。合資方式的優點主要體現在以下幾個方面。一是能夠獲得本土合作伙伴的互補性資源。這些資源不僅包括合作伙伴的資本投入，還可能涉及技術、人才、市場知識甚至營銷網絡等難以從外部市場直接獲得的隱性知識（Tacitknowledge）。二是降低在東道國的資產暴露風險。跨國公司通過采用和東道國伙伴利益共享的經營機制，出讓海外子公司的部分控制權，可以減少向海外配置資產的規模，從而降低資產在海外市場的暴露風險。三是完善跨國公司全球化經營戰略支持與服務體系。比如，同東道國合作伙伴合資之后，不僅可以利用合作者的采購渠道為跨國公司的其他子公司采購原材料、零部件等生產要素，還可以利用其營銷渠道銷售產品以及收集關于新技術和顧客偏好等方面的信息，為跨國公司在全球范圍內調配資源創造條件。四是改善投資主體與東道國政府之間的公共關系。在很多發展中國家，東道國政府會出臺相關政策限制國外投資者進入特定的產業。通過與本土企業合資，則可以規避政府的這些歧視性待遇。

國際合資方式的不足之處，一是難以避免合作方的機會主義行為。合資企業畢竟是潛在競爭對手之間的合作，企業的建立主要是為了各自的戰略需要或者解決一些暫時的困難。因此隨著經營環境的變化和各自資源條件的改變，不同的投資主體之間為了自身利益最大化可能會陷入權力控制之爭，從而影響國際合資企業的存續期限。二是企業內部難以協調。因為合資企業由多個投資主體共享產權，并進行共同管理，但是由于各方的投資動機、經營經驗以及對企業未來的預期存在差異，導致在合資企業經營過程中內部難以協調統一，影響企業經營的效率。三是國家文化背景差異阻礙合資企業內部融合。對于國際合資企業而言，投資者具有不同的國家文化背景、社會價值觀，可能進一步增加合資各方相互融合的難度。

（2）全資方式的優點和缺點。對全資企業而言，跨國公司作為唯一的出資人，獨立承擔海外經營的風險和獲取收益，因此海外子公司的經營協調相對簡單，產權也比較穩定。另外，跨國公司通過全面控制海外子公司，可以更好地維護壟斷技術、經營訣竅、商標信譽等無形資產，降低機會主義成本。最后，全資企業的設立過程比較簡便。只要外部環境基本相同或相似，跨國公司就可以通過復制第一家成功企業的方式在東道國市場持續擴張。這樣可以節約大量市場調研、企業規劃、廠房設計、人員配備等方面的成本，而不必同合作者進行煩瑣的談判。如麥當勞、肯德基采用這種發展模式在全球取得了巨大的成功。

當然，通過全資的方式實現對海外子公司完全控制的同時，跨國公司必須向海外配置數量更多的資源，資產的質量也要求更高，相應地增加了企業暴露的風險。另外，全資的方式很容易讓子公司成為母公司的附庸，導致子公司喪失獨立性，經營機制陷入僵化，當東道國市場經營環境變化時，海外子公司難以作出快速的反應。最后，全資的方式容易受到東道國政府的限制，資源性產業的跨國投資尤其如此。