企業績效考核論文范文

導語：如何才能寫好一篇企業績效考核論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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本人認為造成上述問題的原因主要有以下三方面：

1理解和認識不到位

企業管理者對績效管理認識和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎之上。對于員工的溝通、反饋及促進改進等重要環節沒有引起足夠的重視，扭曲了員工對績效考核的認識，成為績效管理實施中的阻礙以及難以取得預想效果的重要原因。

2培訓與宣傳不到位

一是在實施前，盡管有的企業可能進行了動員和宣傳，但是對具體的實施過程和有關操作技能的輔導培訓做得不夠；二是在實施過程中，針對遇到的問題和困難，管理者未能及時對員工給予正確的思想引導，從而造成了員工在思想認識上存在偏差，相當一部分員工認為績效管理是管理考核者的事情，而沒有認識到這應是所有員工共同的責任。同時，許多被評價者擔心出現不利的考評結果，將會影響自己的前程、利益，從而產生抵觸情緒。

3目的與標準不明確

績效考核的目的是為了促進工作的開展、促進管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業的考核主體與考核對象都沒有真正認識到這一點。同時，績效管理作為一種管理手段存在共性特點，但也須兼顧企業的個性特征。而部分企業的績效考核標準過于模糊，在結合實際方面做得不夠。同時，以不全面的考核標準或沒有針對性的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。

二建立績效管理體系運行的保證措施

針對以上問題以及產生問題的根源，在績效管理實施中，必須要有針對性地建立配套的保證措施。

1明確績效管理四種角色的職責定位

績效管理系統涉及面廣，與每一個員工都息息相關，需要全員的參與，但在具體定位中，領導者、管理者、考核者、被考核者的職責又應有所不同。

1.1領導者是總體目標和政策方針的決策者

績效管理的領導小組是績效管理工作的領導者，負責設定企業績效管理的總體工作目標，制定企業對員工的績效期望，明確具體的管理政策和方針，負責對考核制度、考核結果等進行審定。

1.2管理者是管理措施的制訂者

負責企業績效管理工作的職能部門，負責建立員工績效考評體系，掌控績效考評流程，審核各單位、部門考評結果，協調處理考評中出現的問題，保存員工績效管理檔案，提出績效管理系統改進建議等。

1.3考核者是績效考評辦法的落實者

做好所轄范圍內的考評管理工作；幫助下屬學習績效管理理念、辦法、流程以及公司的戰略目標、部門階段性目標任務和員工應承擔的職責；與下屬協商制定年度、月度工作業績考評指標；做好績效評價資料的整理、分析和保存工作；按照績效管理要求，客觀公正地評價下屬的工作業績和工作表現等。

1.4被考核者與直接主管一起制定業績考評指標

按照績效考評辦法的要求，努力完成既定目標；積極參與制定個人績效改進計劃，不斷提高工作業績和自身能力。

2做到既突出關鍵績效指標

又兼顧基礎管理指標在績效管理體系的設計時，如果對企業生產經營指標全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點不突出；如果僅抓關鍵績效指標的跟蹤管理，對基礎管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對關鍵績效指標進行重點跟蹤管理，對其他基礎性工作，如部門職責履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。

3保證實施過程的規范

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公司上至高層領導下至公司各部門領導都認為績效考核是人力資源部的事情，使公司對績效管理人員的考核特別難以開展。公司領導特別關注的是每個部門的完成情況——重結果。而很少關注績效管理人員對部門完成實施的績效管理行為——忽視實現結果過程。同時又沒有成立專門的的績效考核委員會，使人力資源部對一些考核結果的實施得不到高層領導的支持，獎懲的難度特別大，導致多數考核流于形式，沒有真正落到實處。

1.1績效考核就是填表格。

每到年底，人力資源部都會發一些表格到各部門。而結果是，這些部門的人總是慣性地或者是輕描淡寫地完成了表格，交上去之后就再也不知道這表去哪里發揮作用了，發揮什么作用了。

1.2績效考核就是為了硬性分配名額。

很多公司尤其是國有公司的年終考評，都有類似現象，就是采用強迫分配法，從主管到下屬員工，考核登記分為優秀、良好、一般、差、極差五個等級，每個人都惴惴不安，主管也很頭疼。這樣的績效考核方式只會適得其反。部門對企業資源的最大化占有，也使得整個經營過程很難達到整個企業的優化，各部門之間也不能密切合作，直接影響了公司整體優勢的發揮。部門間互拖后腿、推諉扯皮現象時有發生，極大地阻礙了考核指標的流實，最終只能導致考核流于形式化。

1.3主管人員對績效考核的作用和目的

缺乏深刻的認識和理解，只重衡量而輕行動，績效結果被束之高閣而不發揮它應有的作用就很正常，考核的結果往往并沒有用于獎懲和報酬的決策上面。這樣，績教考核所謂的激勵作用也就無從談起。績效考核的目的就是為了“發現問題，解決問題”，而如果只進行簡單的考核過程，并沒有與上級主管和下屬員工進行有效的溝通，那么，最后績效考核只能流于形式。從某種意義上來說，績效溝通在績效考核中發揮著舉足輕重的作用，沒有必要的溝通，績效就不能有效地貫徹，這都是主管部門在績效管理上缺乏持續有效的績效溝通理念和管理技術造成的。最終導致績效考核“走過場”現象極為嚴重，多數情況是領導說了算。

二、績效考核工作不規范不嚴謹。

在績效考核的過程中，由于考核工作同部門員工的效益工資掛鉤，在很多公司考核實施時，部門管理者之間送人情現象在一定程度上存在。部門之間除非出現明顯的工作過錯，否則就是滿分，而且只要申請加分的，企管部在核實方面基本上也是走個形式。企業處于發展之中，員工處于成長之中，一切都在變化，而考核者并不隨之而變化，那么績效考核只能是紙上談兵了。長此以來，所謂的績效考核工作己基本流于形式，成了一種懲罰明顯錯誤、變相增加福利的一種工具，不但沒有達到預期目的，反而使企業浪費了大量的人力、物力。

三、缺少績效考核溝通與反饋。

不少企業實施的績效考核缺乏有效的溝通，認為考核只是簡單地給員工評分。在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態，工作進展情況，所取得的業績及所遇到的障礙。也不在績效考評結束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自，己為什么得“優”或“差”以及別人為什么得“優”或“差”莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關系。自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發揮其應有的作用。

針對以上我國企業員工績效考核中存在的問題，要改進和完善績效考核體系須做好以下幾方面的工作：

一）建立完善的績效考核體系

首先：考評主體應該自上而下，包括企業主管，同事、下屬、員工自身及績效考評小組。運用多個考評主體會保證績效考核的客觀性，比單個人的考評會更可信、更公正、更有效。明確績效考核的目標，并進行有效的績效分析和測量。其次：在績效管理中要處理好幾個關系：人力資源部門和一線主管之間的關系；考評者與被考評者的關系；目標與手段的關系。績效管理是手段，績效改進和提升才是目的。最后：要突出績效管理系統的特點：績效管理是塒員工進行綜合管理的系統，是企業人力資源開發管理系統的一個有機組成部分，要與組織戰略、經營目標和組織管理系統緊密相連。它的中心目標是挖掘員工的潛力，提升員工的工作績效，并通過員工的個人目標與企業目標的結合，達到提高企業績效的目的。因此只有從績效管理系統的角度出發，才能提高績效管理的層次，提高水平，真正實現績效管理的目標。

二）建立績效評審和申訴系統

這既符合民主化、客觀化的要求，也是防止和糾正績效考核偏差的有效措施。績效評審系統應有人力資源部帶頭，有高層領導和專家組成，主要負責監督各部門進行績效考核的過程，針對過程中出現的問題進行專題研究提出對策。對結果進行必要的復查，以確保公平公正和真實有效，防止誘發不必要的沖突。建立申訴機制，允許員工針對異議提出申訴，就是要給考核部門一定的壓力，慎重考核，在考核過程中會更加重視信息的采集和證實，防患于未然。

三）建立有效的溝通網絡

一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態和想法。并將這些要求轉化為相應的指標和目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感．心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。通過績效溝通可以提高績效水平，績效管理是管理者與員工持續不斷地進行雙向績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有利于管理者及時了解員工的工作狀況。針對存在的問題進行相應的輔導與支持；對員工來說，能使自己得到工作的反饋信息及主管的幫助，不斷改進績效。通過溝通，使管理者與員工能夠真誠合作，員工能力得到提升，推動企業戰略目標的實現。

四）恰當運用考核的結果

對于公司來說，要轉變為考核而考核的觀念，使績效考核起到應有的作用，結果用于獎金的發放和工資級別的晉升是非常片面的。績效考核的目的也是為了全面的用途。績效考核的結果運用有很多方式：可以作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據；作為薪資調整和績效獎金分配的直接依據；作為企業員工職位等級晉升依據記入員工檔案與薪酬制度接軌；作為企業員工崗位調配的依據，也為制定企業員工生涯發展規劃提供依據。

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關鍵詞：企業；績效考核；有效性；問題

一、對企業績效考核的有效性定義

績效考核是指根據某種客觀的標準，對企業經營活動進行檢驗，是否符合企業制定的標準，更好對企業經營活動進行判斷。而企業績效的有效性，是企業對經營活動進行檢驗所得的結果達到企業管理人所滿意的效果。是專門針對企業經濟活動的考核，企圖了解企業當前的經濟活動狀態，較好的為企業管理者在做決策時提供重要、客觀的參考標準。企業績效考核的有效性主要指作為考核的主體企業管理者來說，能夠運用最優秀的考核工具以及考核手段對考核的客體進行檢驗，就是企業的員工進行考核，并且最為省時省力省財，考核的結果又能夠達到企業管理人所期待的效果。企業績效考核的有效性是在企業文化中的價值觀的一種體現。企業樹立了企業全體職工共同的價值準則，只有在共同價值準則基礎上，才能產生企業正確的價值目標，有了正確的評判標準，才會使得企業職工分離追求目標，企業才會有希望，才會發揮出企業績效考核的有效性。

企業績效考核的有效性主要體現在兩個方面：首先是考核工具的有效性。企業考核工具是指企業考核的相關制度和考核的方式、判斷標準。考核工具的有效性能夠提高考核的效率，所謂考核的效率是指考核產出和考核投入成本之比。有效的考核工具與考核效率成正比關系。企業應該盡力減小考核所投入的最低成本，充分運用有效的考核工具，以期達到最大的考核效果。

最后是考核結果的有效性。不同的考核主體，考核所得的結果要求不同，例如以盈利為目的的企業，考核的結果更要側重經濟效益，而對于事業單位等的政府部門，則考核的結果更要偏重于社會效益。但是無論企業還是政府部門，其考核的結果都能反映出員工在工作方面的績效問題，有效的考核結果能夠真實反映出員工的工作狀態，以及工作中存在的問題。

評價企業績效考核的有效性，可以針對員工的態度、工作效率、企業內部的工作狀況等進行評價，但是考核標準、環境和方法都對于以上的考核有效性產生著不同程度的影響。以下就側重于這些方面進行考核有效性問題的討論。

二、企業績效考核有效性存在的問題

（一）考核的模式僵化，考核觀念陳舊

相對于一些中小企業，與大型的企業和國有企業不同，能夠擁有完整的績效考核的體系。因為一般來說，中小企業投資方與所有者均為同一個人，造成了中小企業的所有權和經營權都掌握在了同一個人身上，這就容易導致管理方面能力不足，特別是企業的績效考核方面，中小企業的管理者一個人的工作能力有限，對于考核工作并不是十分在行，考核觀念陳舊，指認為企業的考核工作僅限于對員工業績的考核而已，并且全套借鑒其他企業的的考核模式，同時又無法較好的與企業自身情況相結合，導致了考核模式的呆板。

（二）缺乏對績效考核有效性的內涵理解

一個有效的考核制度能夠給員工樹立一個良好的企業價值觀，創造一個氛圍良好的企業文化環境，這是企業績效考核有效性的內涵。但是許多企業沒有充分認識到績效考核制度能夠與企業文化相結合在一起的，企業常常會忽視掉這一重要的內涵，導致了績效考核沒有體現出企業文化，員工缺乏一個良好企業文化氛圍的熏陶，不利于形成一個積極的工作態度，同時績效考核的實施效果也不顯著，發揮不出績效考核的重要作用。如果企業沒有處理好企業文化與績效考核之間的關系，就會阻礙績效考核在企業中順利的開展起來。

（三）缺少獨立的考核部門

企業缺少獨立的考核部門，缺乏專業的績效考核人員，因此企業常常缺乏明確的考核目標，和績效考核發展的方向，缺乏采取必要的科學的績效考核手段，導致績效考核的能力不高，使得考核標準制定得不合理，沒有與企業的自身特性、經濟情況、發展狀況、企業員工的個人水平和相互適應。因為企業管理者的認識度不夠高，沒有注重績效考核的制度建設，對于企業績效的考核工作只是附屬于企業中其他的部門，導致了考核力度的不夠。考核人員對有效的績效考核制度認識不全面，只是機械性的重復考核的工作流程，對于在考核工作中出現的問題沒有及時提出加以解決。

（四）績效考核規定的不細化

企業績效考核在制度上存在許多細節沒完善好。首先是企業績效考核時間缺少科學性，時間的安排缺少合理性，影響了考核工作效果。績效考核時間的不合理體現出了企業績效考核管理方法的不恰當。某些企業固定了考核的時間，例如把績效考核的時間定在年末進行考核，這樣就可能導致了員工只有在臨近年末的時候才努力工作，應付企業的績效考核。而某些企業雖然沒有固定的考核時間，但是一年中考核的次數過高，員工疲于應付績效考核，而沒有真正把重心放在應該做好的工作任務上，造成了本末倒置，員工的積極性也會被打消，同時員工的工作態度也沒有得到良好的改變，使得績效考核流于形式。同時，企業績效考核缺少反饋。很多企業忽視了員工的考核結果反饋給員工這一環節，只是將考核結果反饋給企業管理者，作為管理者對員工的評價。這就導致了員工自身對于自己的工作狀況的不了解，無法使得員工在后面的工作中改正缺點，做得更好，致使在下次的工作考核中不會出現同樣的問題。同時考核結果沒有與個人獎金聯系到一起，導致了考核結果對員工的作用不大，員工不重視考核的結果，使得績效考核發揮不出有效性。

二、提高企業績效考核有效性的策略

（一）改變企業績效考核模式

首先是要制定有效的企業考核指標，企業管理者應該避免全套搬用其他企業的考核制度，應該注重自身企業的發展情況和企業員工的個人工作水平，不能貪圖一時的便捷，而無視企業的實際發展狀況，考核標準應該能夠具體在績效考核的工作中應用起來，提高企業績效考核的有效性。企業需要為員工量身打造的考核標準，這樣對于員工的考核結果也符合實際情況。為了能夠確保考核標準的有效性，必須要遵守SMART原則，所制定的企業考核指標才能夠達到有效性的標準，同時也應該根據企業的發展情況，不斷提高考核的標準，使得績效考核標準能夠順應企業的變化發展，達到既能滿足企業管理者的要求，又能提高企業員工的工作效率。

（二）提高對企業績效考核內涵的理解

應該充分認識到企業績效考核與企業文化之間的重要關系，如果處理不好企業文化與績效考核之間的關系，企業文化就無法促進企業績效考核工作的發展，甚至會起到阻撓的作用，所以企業應充分認識到這一點，企業考核工作的順利進行應該全面與企業文化環境相結合，可以提高企業員工的積極性，能夠較好的實現績效考核的作用和提高績效考核的有效性。績效考核和企業文化之間存在著相互關系，一個良好的績效考核制度能促進企業良好的企業文化氛圍的形成，企業文化氛圍又能使得績效考核工作的順利開展。績效考核的制度所要考核的內容也是圍繞著一個企業文化的價值觀而制定的，員工形成了企業的價值觀，才能更好的完成工作，促進企業更好的發展，而績效考核的目的也是企業管理者希望員工能夠更好的完成工作，所以說企業文化和企業績效考核工作在目的上也是相關聯的。

（三）細化企業績效考核的管理

企業針對績效考核時間安排的不合理性以及缺少對考核結果的反饋這一環節，反映出了企業考核工作的管理不當，容易阻礙考核工作的順利進行。所以企業應該注重在時間的安排方面及結果反饋這兩方面。首先在時間安排方面。可以根據不同部門的員工來進行時間安排，因為工作任務的不同所以考核具有差異性。對于一些部門的員工工作效果無法在短時間內展現出來，所以可以適當的延長考核的時間，相應的，能夠較短時間能顯示結果的部門就需要有一個定期的時間進行工作績效的考核，檢驗工作的完成情況。其次是考核結果的反饋。企業應該在對員工進行績效考核后，將考核結果公布出來，既能夠相互促進員工之間的競爭又能讓員工自己對自己工作的狀態有個了解，也使得在工作中更有目的性，工作結果能夠更具有可預見性。

參考文獻：

[1]劉艷君.人力資源管理中績效考核的重要作用[J].商場現代化，2014（28）.

[2]王海.淺析績效考核有效性的推動和考核結果的運用[J].東方企業文化，2014（05）.

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通過考核員工的工作效率、員工的能力素質、思想政治素質和他們的工作態度等方面，來評價員工的工作效率和效果，考核的結果直接影響薪酬的高低、職務的升降和先進與模范的評比，最終調動員工的生產積極性，讓他們在各自的崗位上愛崗敬崗，改善他們的工作態度、提高他們的工作效率，最終實現個人目標、各部門目標與企業總目標。

2企業目標管理與績效考核的關系

①目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論，科學管理理論目標是追求最高勞動生產率，改變過去的那種經驗管理方法和實施的科學化、標準化的管理思想。行為科學理論它把社會學、心理學、人類學等學科的知識導入管理領域，突出了以人為中心來研究管理問題，以人力資源為首要資源，高度重視對人力資源的開發和利用，以改善勞動條件，提高勞動者工作生活的質量，培訓勞動者的生產技能，調動人的積極性，進而提高勞動效率。這兩種管理理論突出目標管理符合社會經濟發展內在要求，為企業的持續發展奠定了理論保障。

②企業的目標管理和績效管理是相互作用，缺一不可的。績效考核是目標管理的一部分，目標管理為績效考核提供了考核的依據和標準，只有在不斷的進行績效考核才能確定下一步的目標任務和制定改進的方案，才能使企業目標管理更符合企業發展。企業和各部門共同確定目標，目標的實現者也是目標的制定者，他們從內心上接受了目標，從而使員工有了動力。通過企業總目標層層分解到各部門、各個人，使各個目標都符合企業發展的實際需求，用總的目標指導分目標，用分目標保證總目標。從而達到共同目標的實現。通過部門和員工對目標完成的情況進行考核，來公正公平的評價員工的工作情況并實施獎罰。目標管理讓績效考核工作有章可循，有法可依。績效考核根據目標管理制定的標準、任務進行考核，因此在目標管理中每位員工都明確他們的責任權利，從而目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。

3企業目標管理與績效考核的研究

績效考核制度讓員工個體行為和組織目標緊密地聯系在一起，只有不斷健全績效考核制度，才能充分調動員工的生產積極性，把企業總目標和部門的分目標及個人的目標有機的結合起來。通過個人努力，最終早日實現共同目標，達到企業的與個人共贏。讓企業不斷的狀大，而員工在企業中得到了發展。績效考核主要分為兩個考核方面，一方面是業績的考核；另一方面是行為的考核。業績考核忽視對過程的控制而重視結果，行為考核主要是觀察員工的平時工作的具體行為，突出了員工的主觀性。企業采取哪一種考核方式取決于管理者工作導向，放任型主管人員重視結果的考核，而采取的業績考核方式，而集權主管人員注重對工作的實時監控，而采取的是行為考核方式。

3.1目標績效考核結果的修正

績效考核主要根據目標任務書中的具體指標內容與員工的工作態度及工作效率進行綜合打分，然而在企業實際發展過程中，由于國際環境和國內政策的變化，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來，因此在績效考核過程中涉及考核結果的修正問題。

3.2考核方式要分層進行，避免考核層次混亂

在績效考核里主要表現的是分級考核，相互負責，考核方式要把結果考核和行為考核有機的結合起來，考核的對象不僅要看實際的工作實效，還要傾聽員工的建議，使考核內容全面，各部門管理者及各組長要擔任考核的主力軍，站在管理者的角度去看待問題，對下屬的工作要肯定和支持，最終完成企業管理目標，實現企業的持續發展。

3.3工作目標要根據企業的具體實際制定

工作目標要根據企業的具體實際制定，使各個目標清晰明確，更好推動企業的發展。績效考核要把員工工作目標和部門工作目標有機結合起來，其中部門工作目標主要是考核各部門的工作和考核部門的主管；職工工作目標，將職工的工作素質測評一起視為職工績效考核的根本依據，因此在制定目標時要根據企業的實際情況，讓企業員工參與到目標制定中來，這樣的目標是員工自己認同的，符合各部門的生產實際，才能調動廣大員工的生產積極性，發揮他們的才華，為實現各個目標而努力奮斗。如果目標制定太高，雖然各部門竭盡全力工作，但是與制定的目標還有一定的差距，員工得不到績效工資，使員工的積極性受到重挫，使績效考核只注重了形式而失去了它給企業帶來的促進作用。

3.4通過績效管理提高員工培訓，成為企業發展的主力軍

企業要發展，必須重點培養有潛能的企業員工來擔任企業發展的主力軍。通過持續建立績效檔案，可以了解員工的長期績效表現，從而重點進行培養，通過培訓使員工成為企業建設的主力軍，起到模范作用，不但要重視結果而且要注重行為的考核，使績效考核體系不斷的完善和發展起來。由于績核考核的結果直接影響員工薪酬，因此要求薪酬分配要實行公正與效率相結合的原則，才能調動企業員工的生產積極性，發揮他們自身的潛能，為實現企業管理目標而奮斗。同時通過績效考核對每個員工進行綜合評價，了解他們的工作能力、工作態度及專業技術。以便人力資源管理部門進行人力的優化配置，達到人盡其才，物盡其能的最佳效率。

4結語

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一、人力資源管理中的績效考核存在的主要問題

（一）企業人力資源管理對績效考核的重視程度不足

當前各企業的人力資源管理制度當中都具有著嚴格的績效考核標準，并且績效考核的標準也確實成為了企業衡量員工能力與薪酬的重要依據。然而在實際的執行過程中，卻存在著諸多企業并沒有嚴格依據績效考核標準進行操作，表現在部分企業管理者對于員工的任用大多數憑借自身的感覺和對員工的印象。在這樣的氛圍里，企業的績效考核標準也就成為了一種形式。

（二）績效考核指標不合理致使員工生成抵觸情緒

對于企業來說，績效考核指標的制定與完善實為一項系統工程，任務之艱巨絕非等同于制定簡單的規章制度，多為企業經過長時間發展后的經驗沉淀所得。而往往有很多企業對于績效考核指標的制定不重視，為了追趕人力資源管理的現實需求而導致績效考核指標脫離現實，績效改革的科學性弱化，也就極為容易帶給員工不同程度的負面情緒，進而消極怠工，嚴重者甚至會動搖員工繼續留任企業的信念。比如企業制定的績效考核指標不明確或者難以與實際的工作任務相匹配，一旦員工的付出沒有換回應得的認可，長此以往也就會不斷激發員工對于工作的厭煩，即便表現再好的員工也會對如此的績效考核強烈排斥，對于企業員工隊伍建設的惡劣影響也就可想而知。

（三）績效考核管理質量不高

企業績效考核的結果對于企業人力資源隊伍力量建設具有著至關重要的作用，前提必須是要保證績效考核管理的質量。然而當前卻有部分企業在績效考核過程中僅僅在表層對員工進行考察，并過多地聽取企業管理者的評價而忽視其他員工的客觀綜合評價。且績效考核的執行模式也過于封閉，失去了績效考核的客觀全面性原則與要求。這種考核模式所造成的結果將失去對被考核者的客觀評價，從而對考核結果的真實性造成極為不良的影響。尤其是一些負責績效考核的工作人員盲目迎合上級而忽視客觀的判斷，致使績效考核指標在實際應用中毫無價值，僅僅考核員工的工作表現而忽略綜合指標，比如人際關系或思想道德等等，并不能清楚地反映出員工的綜合情況，不利于企業對人才的有效挖掘。

二、我國國有企業績效考核相應的對策

（一）加強對企業內部人員績效考核的宣傳工作

國企員工由于受到傳統觀念的深刻影響，對新觀念接受?需要有一段時間的引導，要實現企業人員對績效考核有更深入更全面的認識這一個目標首先要做的是充分利用各種宣傳手段對員工乃至企業管理者進行觀念引導、轉變。

（二）系統構建人力資源管理戰略

每個企業每個部門每個工作項目每個工作階段都有著各自的特點，從企業實際出發，構建與企業戰略、組織結構、業務流程、發展階段、人員特征、崗位特性相符合的人力資源管理戰略，從而人員配置和使用、人力組織與規劃得到更好的安排。

（三）在考核實施前做好對考核管理人員的培訓工作

考核管理人員應不斷提高自身各方面的素質、挖掘自己的潛能，更應該注重經驗的積累，這樣更有助于績效考核工作的深入展開，除此以外企業還必須關心管理人員的開發、流程的合理驅動和組織目標的層層貫徹和落實，不斷建立健全和完善包括職業發展規劃、工作目標、薪酬和獎懲在內的績效考評運行和使用機制體系，完善管理人員職業生涯發展計劃，保持企業內部職務和人才的相對穩定性。

（四）考核工作上要科學設置考核內容，完善考核體系

確定明確的考核目標，針對目前國企績效考核內容的缺乏針對性、定性過多、定量少這一現狀科學合理地將考核體系完整的分為整體績效考核、部門績效考核和員工績效考核三個層次。員工績效是基礎；部門績效次之；整體績效為終極績效，這三個層次緊密聯系在一起，做到整體與局部的統一。另外，科學地設置考核指標，定量指標與定性指標的相對平衡是企業績效考核的一項重要內容，定性指標過多則容易使考核結果失去公平性；定量指標過多則容易使人們陷入為考核而考核的誤區。所以，企業在設置考核指標時，應盡量對可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，以彌補設計指標中定性指標過多的缺陷。

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關鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業

一、問題的提出

績效管理起源于20 世紀70 年代的美國，在90年代傳入中國。博士論文，企業。它以完善的體系、流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜歡，被管理學家譽為管理的“圣杯”[1]。近年來，績效管理作為基礎管理的一項重要內容，越來越受到企業的重視。績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業績效的提高也有助于提高員工的能力。

二、績效管理的基本內涵

績效是指人們為達成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整來促成目標的達成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環節，持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標的完整管理過程。

三、從“治大國，若烹小鮮”的角度看人力資源管理中的績效管理

“治大國，若烹小鮮”，出自《道德經》第六十章。對于這句話有兩種解釋。一種解釋說，小鮮是很嫩的，如果老是翻過來、翻過去，就會弄碎了；因此治理大國也不能來回折騰。第二種解釋，懂得烹飪的人都知道，烹飪技術的核心部分，就是掌握火候。而小鮮，又是各種烹飪材料中最為嬌嫩的，更要仔細、細心伺侯。博士論文，企業。所以治理大國的最高境界，就是小心翼翼地掌握火候。能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業成了放不下、咬不動的雞肋，關鍵在于管理實施的細節和火候。很多企業的管理觀念中只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環節。僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應該注重建設績效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業績、鼓勵創新與適應變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”；之所以鼓勵創新與適應變化的組織文化是因為，績效管理的難以模仿性。正如企業文化中南橘北枳的效果一樣，一個成功的企業文化很難成功的移植到另一個企業當中，績效管理亦是如此。究其原因在于企業管理的微觀環境千差萬別；不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化、管理理念和方式也有較大的差異。博士論文，企業。因此要勵創新與適應變化的組織文化。只有在以績效為導向的組織文化中，績效管理才能真正煥發出活力。

績效考核方面，核前要向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。在設計、確定考核指標時，要和員工一起對有關工作業績、工作能力、工作態度等考核指標進行商討。設定明確清晰的便于衡量的績效目標。“如果你無法衡量你想衡量的東西，那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。設計績效指標時必須注意幾個重點：1.績效指標設定，最好不超過7個。2.績效指標分解，必須從公司戰略目標層層分解到部門及崗位。3.績效指標權重，必須依照公司對于各部門側重的工作重點不同而有所差異。4.績效指標定義，必須詳細說明定義及目的。5. 績效指標設定，必須依照工作層級、性質不同而有所差異。6.績效指標考核標準，必須詳細說明分數計算方法及規則。確定目標的過程，是上下級進行面對面溝通，就某項工作如何開展、什么時間進展到什么程度，達成共識的過程。只有科學合理的量度方法，才能讓員工相信績效考核的公正性和可行性【3】。

績效反饋階段是績效管理過程中的一個重要階段，主要是通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效管理的核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結果反饋，最終實現員工績效和企業整體績效的共同提升。良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴。考核結果出來后，針對績效結果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責他，要與其共同探討績效結果差的原因及改進的方法，為其職業生涯發展提供幫助。績效管理是以人為本的管理，在管理實踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護員工，幫助其發展技能，給予其應得的報酬。博士論文，企業。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內心接受績效考核【4】。

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。博士論文，企業。以鼓勵共同承擔責任作為激勵機制的前提。博士論文，企業。項目團隊的建設是項目成功的前提。項目團隊是由少數技能互補的人組成的，他們是一個共同協作的整體，每一個人對項目任務的完成都是必不可少的，不能將其割裂開來分別判別其業績并進行個別激勵。合理、有效的激勵機制能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。創新績效激勵體系要在企業內部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設計能配合實現企業戰略的關鍵業績評價指標，開展戰略性業績評價與激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現責任與權利的協調統一，從而引導企業的全面可持續發展。

四．結語

績效管理是一個動態的循環過程，落實好績效管理的每一個環節，科學的實施管理可以提高員工的積極性，開發員工的潛力，增強企業的競爭力，使企業在市場同行業中處于優勢地位。

參考文獻

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0　前言全面提高企業核心技術競爭力，實現企業跨越式發展，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴峻挑戰，加強科研人員的管理，特別是對科研人員實施科學、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項考核工作，建立科研人員績效考核管理系統已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術中心為例，闡述科研人員績效考核管理的實施過程及狀況。

1　技術中心科研人員績效考核現狀。

馬鋼技術中心的科研人員績效考核規則是通過參照同行業幾大鋼企的考核方法和考核指標，結合馬鋼自身特點制定的，經過4~5年的實踐應用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術人員的基本工作情況和所做出的業績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據人事部門制定的考核表進行個人自我評價（打分）和單位領導（或單位評價小組）評價，評價內容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業績（加分），基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫論文情況、工作調研情況、完成交辦任務、業務培訓情況、工作指導情況和工作態度情況等。工作業績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術中心的考核沒有跳出國內基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。

2　科研人員績效考核存在問題及原因。

1）考核缺乏明確的目標性，考核目的性比較單一。現行的考核形式，多數是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優，發獎金，考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。

造成上述現象原因為：管理與考核脫節，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領導也很難據此給予有效的指導和幫助，有時甚至反而增加了領導與研發人員的矛盾。

2）考核工作只注重考核人員的結果，不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量，在這方面去“掙工分”。

造成上述現象的原因是：在考核內容中雖然也涉及到工作質量，但沒有具體指標和依據，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結果是失真的，造成部分科研人員對考核結果不服氣。

3）考核結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養、激勵優秀人員更加努力工作和創新、鞭策落后者找到差距、學習先進，改進不足。

3　科研人員績效考核新辦法探討。

為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善，經過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統，實現了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統采用B/S模式架構，考核管理人員和科研人員都能方便的從網頁上登錄進系統，分別進行考核管理工作和查詢結果等。

科研人員績效考核管理系統通過建立工作業績、工作能力和工作態度的績效考核評價模型，應用計算機信息技術手段對考核指標進行定量設計和全過程評價，注重過程考核和考核時間結點限制，通過預設的各個模塊錄入指標，系統通過不同專業的不同算法實現科研人員過程考核的數據匯總，實現了從定性考核轉化為定量考核，從年終一次性考核轉化為分階段連續軌跡性考核，實現考核者與被考核者及考核結果的互動，公開透明，相關部門的考核管理職能得到充分體現。

3.1　科研人員績效考核管理系統的評價模型。

科研人員績效考核管理系統的評價模型的主要內容包括工作業績、工作能力和工作態度。工作業績主要是指年內從事的研發項目、臨時任務、上年度或再早時間項目產生的成果（包括技術進步獎、專利、技術秘密和標準等）、發表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升，即研發能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質量安全管理中的執行評價。 轉貼于

3.2　科研人員績效考核管理系統的實現方法。

1）績效考核指標的定量設定。

為了達到對科研人員實現公平的績效考核，對科研人員的績效考核內容、考核評價系數進行統一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定，對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定，對工作能力的能力指標級別和工作態度的執行級別進行設定；在考核評價系數上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數設定，對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數設定。所有的考核內容和考核評價系數在考核管理系統中均以系統的基本參數形式進行設定，這些參數可隨考核需求的變化進行更改設定，以滿足新的考核需求。

2）科研人員的績效考核方式。

科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務。科研人員參與的科研項目考核按過程考核，由于科研項目的實施時間跨度一般都較長，在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項目的過程考核中，不僅需項目評審組對科研項目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統中把各種考核評價轉換成相應的考核系數，再通過系統中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價，系統通過對各階段的考核分進行加權計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似，只是臨時的實施時間跨度一般較短，只需象科研項目的一次過程考核就能實現對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現情況并錄入到考核系統中實現對科研人員的績效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態度的日常表現情況的考核按季度進行，通過將收集的數據在科研人員績效考核管理系統中轉換成相應的考核系數，再通過考核系統中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績效考核評價。

3.3　科研人員績效考核管理系統的應用效果。

通過信息管理系統，建立了科研人員整體工作及業績檔案，比較系統、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發揮、培訓提高等情況，領導便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統，可以查詢到每個技術人員年度承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質量的評價。進一步促進了基層的管理工作，督促規范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。

通過信息管理系統，使科研人員能夠在較短的時間內找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質量，有針對性地參與培訓和學習相關知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現在通過信息管理系統，每個技術人員隨時可以通過網上系統查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進。

4　結語。

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論文摘要：隨著現代企業的改革與社會經濟的發展，人力資源管理在企業發展的過程中發揮著重要作用。人是企業的主體，在管理中居于主導地位。績效考核作為一種有效的管理手段，在企業經營中的地位與作用日益凸現，但大多數企業管理者對績效考核仍缺乏足夠的重視。因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結企業績效考核工作中存在的問題，已成為企業經營管理工作中的當務之急。

一、績效考核的重要性

績效考核也稱績效評價。對組織成員現任職務狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評價，是組織績效管理循環中的一個重要環節，最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動組織成員為企業創造更大的價值。一是促進分配制度的改革。本著對企業發展負責的態度，廣泛征求被考核者的意見，避免在分配制度改革中走彎路，減少不合理因素帶來的失誤。二是提高企業管理水平。績效考核是以業績、成就評價為主，被考核者實際完成工作的數量、質量及對企業的貢獻，成為唯一可以界定的憑據，其評價結果直接與企業、部門及員工的薪酬利益掛鉤，是企業管理的重要方面。三是改善內部勞動關系。可以調節被考核者與考核者利益的關系，衡量被考核者的業績取決于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業績往往是以被考核者的業績、成果為基點。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實現工作目標、實現雙贏。

二、企業績效考核中存在的問題

很多企業已經建立績效考核制度，但是真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的企業卻比較少。目前企業中較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析、目標、標準設定與管理、績效考核過程管理和績效反饋等幾個步驟。通過對部分企業的調查表明，在績效考核的操作過程中的主要問題表現在：

(一)績效考核目的不明確

績效考核的目的直接影響到考核的實施，目的不同必然帶來實施方法上的差異。很多企業把績效考核與組織成員薪酬聯系作為唯一目的，其實“薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段。績效考核最終的目的是用來幫助職工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。

（二）考核的主觀性太強

原有的考核評價主觀性太強，考評結果只在評審部門待審。被考核者不知道自己業績的好壞，考核不僅起不到應有的作用，還使被考核者產生了抵觸情緒，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。有些企業把考核結果簡單地分為“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確地使用這些等級，大部分企業還沒有制定出準確的計算考核標準，考核者往往是根據自己的印象，主觀判斷進行評分，難免受到個人喜好因素的影響。

（三）被考核者對考核工作的不理解

績效考核前，企業的上下級溝通不及時。管理者不夠重視，被考核者也不會理解和配合，認為考核只會影響到收入，或是搞下崗政策。所以在實施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

(四) 可量化指標所占比重較低

績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少企業往往過分強調德、勤，而對可量化的“績與效”簡略帶過。還有的僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

(五)考核周期的設置不合理

一般地企業每年進行一次考核，這與考核的目的有關系。考核的目的主要是為了分年終獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所要考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論。

(六)績效考核結果與獎懲脫節

對于不少企業來說，績效考核主要是為了完成上級提出的任務和要求。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的被考核者不能給予相應的物質和精神上的獎勵，而對績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導致被考核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

三、完善績效考核的對策

（一）建立科學的績效考核目標

要建立科學的績效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎。考核目標必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標計劃的制定必須與企業、部門的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內容。如對業務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核。

（二）使考核雙方保持相對獨立

要想使考核結果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：1.要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關系。2.要防止暈輪效應。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定。3.控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表的含糊性。4.擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。

（三）提高被考核者對績效考核的支持度

根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態，大多數人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關重要了。傳統的考核辦法存在一定的問題，過多地強調人與人之間的比較，而由于優秀指標有限，因此考核難以調動多數人的積極性，反而會產生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向對每個人的個人發展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。

（四）提高可量化指標比重

工作分析是績效考核的重要內容，也是確定可量化指標的前提。它可以確定績效標準，然后把被考核者實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行考核。在設計考核表之前，要對所有的被考核者有一定的了解。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量及工作態度如何等等。有了這些可量化指標就可以減少主觀因素對業績考核的影響，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

（五）及時進行績效反饋

考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效反饋與面談所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上，挖掘更深層次的原因，提出綜合改進意見。這樣不僅能使考核者切實了解實現目標的進展情況，更能探究績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀地、有針對性地制定績效改進計劃，共同確定下一績效管理周期績效目標。

（六）建立績效考核與薪酬有效聯系機制

企業管理者應當充分發揮企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除企業中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，幫助被考核者發揮潛能，改進現有工作績效。

客觀地分析并把握當前企業改革進程中在績效考核領域中出現的種種問題，并做出合理的解釋與規劃，是提高企業管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業可以采取循序漸進的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業要根據自身的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術把績效考核做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展。

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關鍵詞：國有企業負責人；績效考核；國有企業競爭力；優化策略

隨著市場經濟的不斷發展，各種存在于社會中的矛盾也在不斷的積累，在這個過程中，高投入、高消耗也成為了當前國有企業所面臨的主要問題，而技術創新也由此而成為了國有企業最根本的選擇。在這個背景下，企業負責人作為國有企業的中流砥柱，其作用也體現的愈加明顯。因此，將國有企業負責人經營績效考核納入到企業整體的考核體系中，引導國有企業技術創新能力的發展有著十分重要的意義。然而，當前我國大部分國有企業在負責人績效考核方面，或多或少存在著一些不足之處，還有待于不斷的優化與完善。

一、國企負責人績效考核的意義

國有企業負責人績效考核，在促進國有企業持續發展、提高國有企業經濟效益方面有著重要的意義，可以從以下兩個突出方面進行分析：一方面，科學的績效考核是推動企業發展的內在動力。企業實現戰略目標的過程，也就是將整體戰略目標進行層層分解，進而形成多個具體的、階段性的目標，逐個實現的過程。績效考核是對每個目標完成過程和成果進行考核的過程，其關系到國有企業人力、物力的投入和產出，同時也是引導相關人員將精力放在考核指標完成度的方面，能夠極大的促進企業戰略目標的實現，也可以說，績效考核制度是企業持續發展的內在推動力。另一方面，績效考核的有效實施，能夠提高企業負責人的工作積極性，促進工作效率的提升。國有企業負責人績效考核制度的實施，將其工作績效與個人的收入進行直接的掛鉤，能夠促使其為企業的全面發展進行詳細的量化，并且有效的防止國企中存在的人浮于事的現象，有利于從整體上提升企業的綜合競爭力。

二、國企負責人績效考核的現狀

1.國有企業內部眾多的人員存在著收入分配懸殊較大的問題，這也是國企中一個十分明顯的特點，而且這一問題還存在著繼續擴大的趨勢，這對于國有企業內部公平、公開環境的建立產生了巨大的阻礙，也影響了企業的和諧發展。

2.國企負責人的績效與薪酬管理，沒有與國企的效益進行有效的結合。我國大部分國企中都存在著負責人薪酬與公司效益相脫節的現象，甚至部分國企的高管薪酬在國企效益不斷下降的同時卻產生了上升的趨勢。

3.在負責人績效考核時，存在著較大的隨意性。在每個經營期末，對國企的經營業績進行考核時，對于未完成的業績無法實現有效的考核，同時在考慮到各種客觀因素的影響，使得而考核無法嚴格按照考核制度來進行。

4.在績效考核的實際工作中，年度考核與任期考核沒有進行很好的結合。當前在國企中實行年薪制的企業負責人，一般需要將其任期考核與年度考核相結合，才能夠保證考核結果的準確性，但是在實際的工作中，大部分國企負責人考核都無法將二者進行有效的結合，所以導致了一部分負責人為了追求其任期內的短期效率，而忽略了企業的長期發展。

三、國有企業負責人績效考核的優化策略

國企負責人績效考核與薪酬管理制度與國有企業整體效益的發展有著重要的關系，這也決定了國企負責人績效考核必然存在著一定的復雜性和系統性，因此，筆者認為可以從以下幾個方面對國有企業負責人績效考核進行優化。

1.推進國有企業市場化改革，實行市場化績效管理制度。

當前，很多國有企業都為招不到人才、留不住人才而苦惱，其主要的原因之一就是缺乏科學的、有彈性的績效管理制度。由于國有企業太過呆板的薪酬管理體系，缺乏對當前市場經濟條件下的人才體系和人才市場價格的有效把握，從而使得國企無法吸引人才。因此，必須要對人才價值進行全面的把握，充分肯定人才價值，并且建立其市場化的績效考核與管理制度，同時，還要努力促使國企負責人的薪酬和市場化的選拔任用機制掛鉤。實行市場化，且不違背經濟規律的薪酬管理制度。

2.明確績效考核的內容，完善國企績效考核體系

國企應該明確高管績效考核的內容，將年度業績考核和任期業績考核兩方面有機的結合起來，使績效考核有章可循。與此同時，企業還應該努力建立健全績效考核的體系.從不同角度，運用不同的指標對國企負責人進行考核。努力保證考核的科學性、合理性和客觀性。

3.完善國企高管薪酬激勵機制

國有企業應當不斷的完善其高管薪酬激勵機制，從物質方面和精神方面同步采取有效的激勵措施，提高負責人工作的積極性，才能夠促進國企的持續發展。一方面，對于做出杰出貢獻的國企負責人，要進行適當的物質獎勵，由于大部分國企實行的年薪制，因此應當考慮報酬制度的多元化，嘗試在年薪意外，按照業績給予高管不同程度的經濟獎勵，刺激高管的工作熱情。另一方面，恰當的精神激勵也是激發員工工作積極性的有力措施。國企負責人往往都較為注重社會地位，因此他們在獲得較高薪酬待遇的同時，也渴望獲得高度的社會評價與尊重，所以，應當采用多種有效的措施提高國企負責人的榮譽感，提高他們的成就感和滿足感。

結束語：

市場經濟的不斷發展，為國有企業帶來了更多發展機遇的同時，也帶來了更為嚴峻的挑戰，在這種背景下，國企負責人績效考核的作用也就更加凸顯，因此，必須要按照一定的程序和方法，將國企負責人績效考核與整體的考核體系相結合，并且結合實際情況，建立科學、合理的負責人績效考核體系，促進國有企業程序、穩定的發展。

參考文獻：

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    論文摘要:對于國有企業人力資源的現狀,首先應該轉變觀念,建立健全科學的績效考核機制,通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環境,為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。 

    一、前言 

    我國經濟向市場經濟轉換的過程中,特別是當前完善社會主義市場經濟體制的過程中,國有企業改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在,而要從這種模式過渡到完全意義上的人力資源管理,還有一定的差距。當代企業管理中,如何制定人力資源管理政策、實施績效考核系統使之與企業效益、長期發展達到協調關系,還需要我們結合目前國有企業改革的狀況進一步探討。 

    二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用 

    有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的戰略性選擇,人力資源管理過程中,績效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項主要環節提供確切的基礎信息,可以說,沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說,績效考核具有以下作用: 

    (一)績效考核是人員任用的依據 

    通過績效考核,能夠對每個人的情況進行綜合評價,了解每個人的能力、專長、態度和工作,從而將其安置在合適的崗位,達到人職的匹配。 

    (二)績效考核是員工工作調動和職務升降的依據 

    用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據,對個人來講既用人所長,對組織來講也有利于人力資源的優化配置。 

    (三)績效考核是確定薪酬和獎勵的依據 

    現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據,進行薪資分配、調整時,應依據員工的績效和工資表現。 

    三、國有企業績效考核的現狀分析 

    績效管理作為現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段,在戰略實現、人才開發以及員工管理等反面發揮著重要的的作用,這一點已經逐漸成為我國企業的一種共識。 

    (一)國有企業績效考核存在的問題 

    從經濟學角度來看管理變革的內因來自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優勢增長的緩慢相當大程度上要歸根于績效考核制度的滯后。而追根溯源,我們從內外因上來看國有企業中存在的弊病。 

    1. 考核環境方面的問題:(1)長期的計劃經濟使得國有企業在人員負擔、分配機制上都遠遠滯后于后來居上的非國有企業,造成了不平等競爭;(2)人才市場發育滯后,人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解,嚴重影響到國有企業人力資源的整體開發和戰略發展的實施;(3)政府職能轉變過慢,相關配套的社會保障制度不健全,導致國有企業在外部環境惡劣的環境下首先失去發展的外因支持。 

    2. 考核管理方面的問題:(1)由于國有企業不景氣、收入低、用人機制不活和考核激勵手段乏力,致使企業里人才流失,而這部分人又正是企業發展所需要的管理人才、技術骨干或技術工人;另一方面,企業所需的外部人才又不愿進入國有企業;(2)由于計劃經濟體制遺留下來的分配體制的問題,績效考核得不到有效實施,又不能通過競爭消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況;(3)在國有企業中,即便是認識到績效、考核對于企業發展的意義而采取了一些措施,但由于受分配體制缺乏效率及政府干預過多的制約往往不能根據市場和效益來真正做到績效考核,使得員工往往對于績效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。 

    (二)績效考核與評價不夠科學 

    1.指標設置不當。對于績效考核指標設置存在三種做法:一是績效考核指標過粗,過于泛化,與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大;二是績效考核指標過細、過全,看起來很科學、很合理,但執行起來很困難;三是盲目追求量化,只考核能量化的指標,不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。 

    2.主體不明確。許多企業在開展績效考核時搞的聲勢浩大,要求所有的員工之間互相打分,然后算出一個平均分,似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正,其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績,將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見,并進一步開發員工的潛能,對員工的工作績效進行總體評價。 

    四、完善國有企業人力資源績效考核的舉措探討 

    近年來,隨著全球經濟一體化,人才的單鍵日趨激烈,企業績效管理顯得尤為重要,它猶如一把雙刃劍,做好了可提高企業整體效率,創造更大效益,留住優秀人才。反之,則會打擊員工士氣,影響企業競爭力。  (一)提升績效管理理念 

    目前,在國有企業中,管理者的觀念還比較落后,管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識,第一種是認為績效管理只是企業用來管理員工的工具,其目的是為了進行薪酬分配;第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施,必須樹立全員績效意識,尤其是改變管理者的觀念,因此: 

    1.高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平,以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理,而不能抱著一種應付,甚至是抵制的心態來看待績效管理。 

    2.企業要使績效管理順利實施,必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定,即:崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段,良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標,也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。 

    (二)建立有效的績效管理系統 

    企業應根據發展狀況和戰略目標,確定績效管理戰略體系。同時,要善于充分動用人力資源管理系統中的其他手段,增強績效管理的動力機制和傳導機制,完善績效管理系統,加強溝通與輔導,克服績效管理中容易出現的問題,最大限度地發揮績效管理的作用。 

    1.績效管理是一個封閉的系統,因此可以將績效管理作為一個項目來看待,采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量,上對單位的績效管理體系負責,下對自己所主管部門員工的績效負責,各部門負責人確立了績效管理的目標任務就可以開發員工潛能,提高員工的工作能力,提升企業績效。 

    2.在績效管理的實施中,要注重打造績效管理的生態鏈。(1)管理者要承擔起在績效管理中的責任,應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價;(2)績效管理重在管理者和員工的積極參與,要使員工清楚地認識到,工作就是要按標準執行,要把任務具體化,并在工作中做好記錄,做到科學規范,有據可查,要使管理者充分地認識到,對員工的期望要求不能只停留在腦海中,要經常不斷地與員工溝通,使得員工之間相互支持,相互鼓勵,達到通過共同的參與和承諾的方式,實現企業戰略目標。 

    五、結語 

    鑒此,結合現代經濟管理的特點著重研究企業績效考核體系的發展、以及在國有企業不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過程入手探討績效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國有企業人力資源績效考核的現狀提出國有企業人力資源管理改革必須重視績效考核系統的構建。 

    要完善國有企業人力資源管理中的績效考核體系筆者認為一是要轉變觀念,提高對人力資源重要性的認識;二是要建立有效的績效管理系統;三是要加強對職能部門的績效管理的研究,探索適合職能部門工作特點的管理模式;四是要通過從外到內的環境營造為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。 

    參考文獻 

    [1]余凱成. 現代人力資源管理[M]. 沈陽:東北大學出版社,1997. 

    [2]李東. 知識型企業德管理溝通[M]. 上海:上海人民出版社,2001.