企業發展戰略范文

導語：如何才能寫好一篇企業發展戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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［關鍵詞］企業 發展戰略 企業文化

山東高速公路股份有限公司是由山東省高速公路有限公司與華建交通經濟開發中心共同發起設立的股份有限公司，2002年在上海交易所上市，公司主營業務包括：對高等級公路、橋梁、隧道基礎設施的投資、管理、養護、咨詢服務及批準的收費；倉儲；對港口、公路、水路運輸投資；公路信息網絡管理。公司1999年注冊成立，注重改制后大型企業管理的研究，在企業管理方面進行積極探索。建立了產權清晰、權責分明的良性互動機制，成為山東省路橋行業的龍頭企業。民主、科學、規范的公司管理制度激發了公司全體員工參與管理的熱情，積極發揮主觀能動性，重視企業發展戰略的探討。

一、 構建、培育和發展企業核心能力

企業核心能力是企業以其內部的、在其生產經營行為和過程中所形成后具有的特定能力為出發點，來制訂和實施的企業競爭戰略。它是企業資源的重要部分，覆蓋了企業所有物質性和非物質性無形資源，是一個企業能否在較長時間內獲得超額利益并保持領先競爭優勢的關鍵。在生產經營實踐中，它還表現為如何將核心能力在不斷的創新中重新組合，構筑新的創造和發展基礎，繼續發揮并保持自身的競爭優勢。核心能力是企業現有業務實力的綜合體現，是企業根據經營環境變化進入新興領域的發動，是企業在任何時間和市場推行產品標新立異的源泉。以投資、經營、管理高速公路及相關行業為主業的山東高速股份，盡管目前擁有地處經濟發達地區、收益較好的濟青高速公路、泰曲一級公路資產和濟南一橋、濟南二橋、濱州、平陰四座因地位優勢收益較好黃河大橋資產，但仍就在加大夯實經營路橋主業的力度。目前公司投資40多個億修建濟青南線濟南到到萊蕪段高速公路，現已施工計劃2007年底通車。公司投資濟南到青島黃金線路建設是公司夯實主業，前瞻性發展戰略一個初步。仍需要通過收購、投資省內有良好發展前景、已建成、高收益的高速公路項目及相關產業，盡快形成以濟南為中心，向四周發達地區輻射的路網布局和資產結構，這是公司持續發展的根本保證。

二、 強化名牌發展戰略

名牌是商品質量、服務、外觀設計等高檔次的概念，它不拘泥于消費品，而延伸至各種資源、生產要素。誰擁有名牌，誰就擁有廣闊的市場并在競爭中取得良好經濟效益。名牌不是一勞永逸、靜止凝固的，而是在不斷發展、不斷創新之中，是一個動態的概念。一旦停止了發展和創新，名牌就會失去市場份額和地位。名牌產品和名牌企業，其所以能在市場競爭中穩立腳跟，并不是在名牌面前固步自封，而是根據消費者的需求，在技術質量上不斷改良、服務上精益求精，使產品獲得新的活力、企業獲得新的發展。2002年3月18日，山東高速股份開創了山東省公路企業發行股票上市的先河，山東高速股份嚴格按現代企業制度和《公司法》的要求，建立、健全法人治理機構和監督機構，構建了精簡高效的公司領導組織結構，特別是大力加強規范化、科學化管理，全面貫徹推行ISO9001質量管理體系、綜合效績考核體系和職業健康安全管理體系，形成“向管理要效益，以制度求發展”的良好格局，在山東省交通系統中起到明顯的示范效應，獲得山東省管理創新十佳單位稱號，是山東省交通、基建類企業的領頭羊。隨著山東高速股份的功能和發展方向的明確定位，未來公司更應在管理模式、管理機制等方面增創優勢，用高質量、高效率的管理增強企業駕馭市場環境、整合資源的能力，強化名牌發展戰略，提高山東高速股份在投資者和大眾中的認知度，提高在山東交通建設中的貢獻率。

三、確立企業文化戰略

企業文化是一種力量，稱之為企業文化力。重視企業文化，建設企業文化是順應世界管理趨勢的明智選擇。在現代企業管理中，企業文化的內涵包括全體員工的共同價值觀念和整體表現形式的總和，其中價值觀念包括企業精神、企業經營哲學、價值觀等。價值觀的外在表現形式包括職工行為準則、企業規章制度以及企業的外顯部分如企業形象和企業產品形象等。企業文化是企業在創業和發展過程中所形成的物質文明和精神文明的總和，是一個綜合的系統工程。

良好的企業文化可以產生凝聚力、導向力、激勵力、約束力和輻射力。可以把上下左右、廣大員工緊緊地粘合、圍繞在一起，形成為企業作貢獻的巨大動力。企業文化所形成的氛圍和價值導向是一種精神激勵。它能夠充分調動與激發員工的積極性、主動性和創造性，把固有的潛能、智慧誘發出來為企業服務。企業文化、企業精神常常能發揮一種“軟”的約束作用，具有一種免疫功能。企業文化具備滲透性，不止在企業內部起作用，還會通過各種渠道對社會產生影響。

山東高速股份走過了不平凡的發展歷程，樹立“誠信為本，有諾必踐”的公司文化，并不斷改革和創新用人機制，立足長遠堅持以環境吸引人，以事業發展凝聚人，以精神鼓舞人，以機制激活人，以良好的發展前景留住人的原則，培養和造就了一支具有競爭意識和創新精神的經營管理隊伍和員工群體。雖然山東基建的企業文化建設取得了初步的成果，但是從長遠來看應當在現有的基礎上繼續創建高素質、富有特色的企業文化體系，

四、 重視企業“決策力”的研究

根據有關資料顯示，在本世紀初由美國《財富》雜志所列出的全球500強企業中至今仍列全球500強的只剩下了1／3，也就是說500家只剩下100多家了。很多公司都經歷大起大落的過程，其中不乏由于投資或決策錯誤而被擠出時代的主流。改革開放以來，我國企業也有不少類似的教訓，如巨人集團、飛龍集團、鄭州亞細亞集團、山東秦池集團等。而震驚中外金融界的“廣信事件”，也是因為一系列投資、貸款項目的決策失誤而使企業出現支付危機而導致破產。

山東高速股份發展中高度重視“決策力”的作用。在企業發展和項目投資時，強化決策意識，不斷提高準確、科學決策的能力。山東基建起點高、步伐快，已形成規范化、科學化的決策體制和決策程序，使股東大會、董事會、監事會、經營班子能夠各司其職、各負其責，層層把關，杜絕了經營管理和投資決策失誤。經營決策能夠在認真分析內外環境、行業前景、自身優劣勢的前提下，提出在形成核心競爭力的基礎上，實施適度多元化戰略，參與投資高、新技術產業，培養新的利潤增長點。為了保證決策的科學、準確、高效，還必須進一步完善現有決策體系。

參考文獻：

［1］劉彥平.品牌戰略精髓［J］.國際公關，2007，（4）：46-47.

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[關鍵詞] 醫藥企業；發展戰略；SWOT模型；對策

[中圖分類號] F740 [文獻標識碼] B

從世界貿易增長來看，醫藥業已經成為世界性的朝陽產業之一，醫藥之間的跨國貿易不斷增長。改革開放至今，我國的醫藥事業取得輝煌成就，醫藥企業蓬勃發展，為我國社會主義的經濟建設做出突出貢獻，據相關部門統計，1978-2012年間，我國的醫藥業年均增加值以17.1%的速度增長，是國民經濟中增長最快的產業之一。但是，跟國外發達國家相比，我國的醫藥企業在發展中還存在很多問題，尤其是我國醫藥企業的發展戰略還很不完善。因此，深入剖析我國醫藥企業存在的主要問題，利用SWOT模型分析我國醫藥企業發展的優勢、劣勢機遇和挑戰，并提出完善我國醫藥企業發展戰略的對策建議，無疑具有非常重要的理論意義和現實價值。

一、我國醫藥企業發展存在的主要問題

（一）醫藥企業規模普遍偏小，醫藥產品技術含量不高

近些年來，我國醫藥企業雖然有了較快的發展，但是總體規模卻普遍偏小，如表1所示，我國醫藥企業前十名的發展規模與國外醫藥企業的發展規模相差還很大，我國醫藥企業前十名總的年營業收入僅為612.49億元，僅為輝瑞醫藥公司的14.91%。我國醫藥企業要挺進世界財富500強還有相當大的差距。

另外，我國醫藥企業不僅規模過小，而且醫藥的產品技術含量也不高，我國對醫藥產品的科技含量投入較小，相應的醫藥產品的研究和開發力度不足。阻礙了我國醫藥企業的快速健康發展。

（二）醫藥企業融資渠道不完善，市場競爭力嚴重不足

目前，我國醫藥企業的融資渠道還很不完善，導致醫藥的資金缺乏有效來源。我國絕大部分的生物制藥公司對醫藥投入的資金來源主要有兩點：一是向商業銀行貸款；二是籌備自由資金，這樣的資金來源渠道對處于初創期的生物醫藥公司是個巨大的壓力和挑戰。另一方面，我國的醫藥企業在研究和開發過程中善于效仿，這樣就缺乏原創性醫藥產品，導致市場的競爭力明顯不足，利潤的減少又會反過來影響對新藥品的研究開發資金的投入，形成惡性循環。

（三）醫藥市場競爭混亂，嚴重損害患者的合法利益

我國的醫藥企業更多的是看重侵占患者的利潤，在市場經濟中不斷擠壓患者的合法利益，把大部分精力投放于市場的競爭中，而更少地顧忌對醫藥產品的更新，不斷減少對醫藥產品的研究開發，企業生產效率低下，產品的科技含量低，醫藥企業只能靠提高醫藥價格來獲取利益，使廣大患者的利益受到嚴重侵害。

二、我國醫藥企業發展的SWOT模型分析

（一）我國醫藥企業發展的優勢

我國醫藥企業發展的優勢主要表現在以下幾點：一是我國醫藥行業已經在醫藥產業價值鏈上進行了較為深入的探索，醫藥產業價值鏈的業務模式不斷完善。我國尤其是在天然藥物行業方面，通過后向整合，分別形成了天然藥物的種植基地與加工處理中心，為我國醫藥產業價值鏈的有效形成邁出重要一步；二是我國醫藥企業的資金實力雄厚。雄厚的資金支持能夠為醫藥產品的研究開發提供堅強的物質后盾；三是我國醫藥公司的品牌影響力十足。經過30多年的發展，我國醫藥企業在國外也形成了一定的品牌影響力，并且企業的信譽良好，為醫藥公司的發展提供了強大的軟實力。四是我國醫藥企業具有服務、資源與整合優勢。我國醫藥資源豐富，醫藥服務也比較完善，醫藥企業的發展可以把資源和服務有效整合，發揮其優勢；五是我國的醫藥企業具有良好的政府資源優勢。近年來，我國政府非常重視醫藥產品的生產和銷售，也出臺了很多相應的法律法規來規范醫藥企業的發展和醫藥產品的生產銷售；六是我國還具有豐富的醫藥人才優勢和培訓機制。

（二）我國醫藥企業發展的劣勢

我國醫藥企業發展的劣勢主要表現在以下幾點：一是我國醫藥企業轉型速度過慢，轉型涉及的面太窄。我國醫藥企業要不斷地由單純性貿易公司轉型為依靠全產業鏈、多價值增值點的公司。在轉型過程中速度過慢，轉型涉及的面太窄。嚴重影響醫藥企業的發展；二是我國絕大部分醫藥企業仍然受到我國原有體制和機制的制約；三是我國醫藥企業對業務流程的控制力太弱。公司業務員弄斷資源已經成為一種普遍的現象；四是我國醫藥公司某些業務板塊的業務能力較差，形成瓶頸，阻礙醫藥公司業務的全面發展；五是我國醫藥公司生產和銷售較為分散，地緣優勢不明顯。

（三）我國醫藥企業發展面臨的機會

我國醫藥企業發展面臨的機會主要表現在以下幾點：一是我國醫藥企業面臨世界貿易蓬勃發展機會，為我國醫藥企業發展提供巨大的市場；二是我國的宏觀經濟政策鼓勵進口的措施及人民幣升值的雙重影響，有利于進口業務的增加；三是全球產業鏈和產業結構布局的改變有利于我國醫藥企業外貿業務的發展；三是我國政府對醫藥企業的改革帶給醫藥企業發展的良好機遇。

（四）我國醫藥企業發展面臨的挑戰

我國醫藥企業發展面臨的挑戰主要表現在以下幾點：一是我國政府對國內貿易相關政策的變化及人民幣的升值不利于我國醫藥企業的對外出口貿易。這將導致我國出口產品的國際競爭力受到巨大挑戰，尤其是醫藥。醫療等產品受到巨大沖擊；二是我國政府的貿易政策逐步控制出口增長，減輕人民幣升值的壓力，穩定國際收支平衡；三是我國的資源、勞動密集型優勢逐漸消失，這就使得醫藥企業要不斷提高產品的附加值，將產業鏈由中低端逐步向中高端遷移。

三、完善醫藥企業發展戰略的對策建議

（一）完善醫藥企業組織架構

一個企業在制定好發展戰略后還要設計與之呼應的組織架構，也就是說組織架構是為企業發展戰略服務的。設計組織架構的目的是要通過對組織資源的整合和優化來確立企業某一階段最合理的管控模式，為企業實現戰略目標提供保障。合理的組織結構能有效地積聚企業內部資源，協調好企業中每一個部門之間的關系以及部門內部的關系，使員工明確自己在工作中應享受的權力和應承擔的責任，有效地保證企業日常管理工作的運轉。

1.優化資金審批程序，提高工作效率

醫藥企業對外付款的金額普遍較高，但依照企業規定對外付款金額超過40萬就需要經辦人、經辦人部門經理、會計、財務經理、財務副總、總經理簽字。在這個過程中就需要很多道程序，如果有一兩個人不在公司，那么就會耽誤付款，影響工作效率。所以，企業應該在保證資金審批安全的情況下，減少審批環節，提高工作效率。

2.整合部門資源，適應市場需要

近年來，我國的醫藥企業實力越來越強，已經在世界市場上占有了一定的份額。為了更好地適應市場的需要，我國醫藥企業應該組建更加專業的市場營銷部。整合一些發展相對成熟、工作性質相似的部門，使組織架構更加的合理、有序、高效。

（二）注重醫藥企業人力資源管理

全面的人力資源管理體系包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓、績效考核、薪酬管理及勞動關系六大方面。在人才既是資本的今天，如何招聘到適合的員工，如何開發并管理員工、如何處理好與員工之間的勞資關系就變得尤為重要。

1.設計符合企業戰略發展的人力資源規劃

人力資源規劃與企業戰略發展息息相關，二者要保持高度一致。例如，一個醫藥企業想要在未來的幾年內進入國際市場，那么人力資源規劃就要制定相應的措施，在招聘時要注重選擇外語水平高、了解國外市場以及掌握本專業先進知識的人才。如果一個醫藥企業想要擴大經營規模，那么人力資源規劃就要注重人才儲備、提高薪酬福利待遇來吸引人才，提供相應專業知識及能力的培訓并設計適合企業管理要求的績效考核指標。

2.做好人才招聘與配置工作

人才招聘是指選拔適合公司經營管理需要的員工，而人才配置是指員工被錄用后要對其進行合理的崗位安排及崗位調動的工作。在我國醫藥行業對于人才的競爭較為激烈，尤其藥品研制方面的人才，所以人力資源部門應該做好人才貯備工作，在重要管理崗位或技術崗位人員離職時保證接替工作的順利進行。醫藥企業想要在同行業中快速發展，還要主要人才配置工作，首先保證人事相宜這一原則，其次還要建立公平的人員升職制度，以保證員工的工作積極性。

3.建立合理的績效考核制度

醫藥企業要根據企業自身的發展方向制定績效考核指標，好的績效考核指標能夠激發員工的工作積極性，實現高效管理目標。在績效考核指標確定后，企業要嚴格執行績效考核制度，做到一視同仁、公平公正。

（三）創建積極的醫藥企業的文化

企業文化是指一個企業價值觀、理念及經營傳統。積極地企業文化可以提高員工的工作自覺性，幫助企業更好的發展。

1.誠信是金，勇于擔當

對于醫藥企業來說，誠信是立足之本，企業要把藥品質量當做是企業的生命，對消費者的身體健康負責。員工在工作中難免會出現失誤，這個時候就需要相關責任人勇于承認自己的錯誤，積極改正，承擔責任。

2.團結合作，友愛互助

企業文化應該倡導團結和友愛，在工作中上級應該關愛下級，同事之間要相互關愛，相互理解。企業應該注重企業文化的宣傳與推廣，用積極地企業文化使企業更好的發展。

[參 考 文 獻]

[1]于江.中國醫藥企業發展戰略研究[J].中國高新技術企業，2011（9）

[2]朱皆笑，施海燕，孫國君，單偉光.國內外醫藥企業技術創新發展及研究方法綜述[J].現代物業（中旬刊），2010（8）

[3]黎歌，李野.淺談加入世界貿易組織后我國醫藥企業發展戰略[J].中國高新技術企業，2007（4）

[4]劉玉紅，楊艷，王鵬.我國醫藥企業發展戰略選擇[J].中華中醫藥學刊，2007（3）

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關鍵詞：中小企業；中小企業發展戰略；中小企業發展方向

世界經濟發展實踐表明：中小企業以其經營方式靈活、組織成本低廉、轉移進退便捷等優勢更能適應當今瞬息萬變的市場和消費者追求個性化、潮流化的要求，呈現蓬勃發展的良好態勢。在包括發達國家在內的世界各國的經濟發展中，中小企業都有著舉足輕重的地位，發揮著不可替代的作用⋯。特別是在我國這樣一個人口眾多、地域遼闊、各地經濟發展水平差別很大的國家，中小企業的發展更具有重要的意義。目前我國中小企業約1ooo萬戶，勞動密集型出口產品和一些高新技術出口產品大多是中小企業生產的，中小企業產品出口額占全國出口總額的6o％；中小企業提供了大約75％的城鎮就業機會，我國從農村轉移出來的勞動力絕大部分被中小企業所吸納中小企業每年為國家繳納的工商稅收占總額的50％左右。在2o世紀90年代以來的經濟快速增長中，工業新增產值的76．7％是由中小企業創造的。但是應該看到，我國中小企業由于受到多種因素的影響，其發展面臨著空前的困難，其思想觀念、技術裝備、經營管理組織結構等方面都存在著嚴重的問題。為了使我國中小企業能夠適應經濟發展和市場競爭的需要，充分發揮其在國民經濟中的重要作用，有必要首先明確中小企業發展的戰略目標和戰略方向。

一、戰略目標

中小企業發展的戰略目標就是對中小企業的戰略定位，這種定位既要成為我國中小企業的追求目標，起到引導我國中小企業發展的作用，又要使其在運行過程中通過努力實現并能推動中小企業的逐步發展，是運行過程中的動態目標。就其目標而言．既要與我國國情相符臺，又要與中小企業發展的現狀相統一；就其動態來看，還要與加入WTO后的世界經濟形勢相統一。通過研究我們認為中小企業的發展主要應實現以下三個方面的戰略目標：運動狀態支持目標、中小企業運行結果目標、社會效益目標。

(一)運動狀態支持目標

這主要是從外部環境來討論中小企業發展的戰略目標。企業的發展是一個動態過程，必須在一個有利于其發展的大環境系統中才能成長壯大。特別是中小企業，由于它們是一個弱勢群體，更需要系統環境目標的實現才能達到自身運行的結果目標和社會效益目標。因此，運行狀態支持目標就自然構成戰略目標中最重要的目標之一。而具體要達到以下幾個目標。

1．政府扶持到位政府的政策扶持是一個關系到中小企業發展方向和系統目標能否實現的首要問題。由于中小企業資金缺乏、人才短缺、技術落后，很難與大企業相互抗衡，也由于自身條件的限制無法獲得發展所必要的資金、人才和技術，這就要求政府對其進行必要的扶持，創造良好的外部環境。政府扶持政策到位目標體現在政府觀念的到位、政府身份的到位、政府扶持政策的到位。(1)政府觀念的到位是指政府應改變自己的觀念，認識到大中小企業都是社會主義市場經濟中平等的一員，都能為國家的經濟發展和社會穩定做出各自的貢獻．并且大中小企業是一個不可分割的整體，這種規模結構的形成過程是既定約束條件下資源的配置過程，它們相互依存、互相協作、互為補充、共同發展，都應給予同等的政治地位和經濟地位，而不能只重視大企業，忽視甚至歧視中小企業。(2)政府身份的到位是指政府在促進中小企業發展的過程中以恰當的角色出現在中小企業面前，不能超越其職權干預中小企業的生產經營。政府的行為應該是：代表和維護中小企業的利益；負責對中小企業的宏觀指導、發展規劃和發展產業指導；負責貫徹落實及督促和檢查中央有關中小企業發展的文件的執行；推動服務體系建設，為中小企業創造良好的生存空間和發展環境等。(3)政府扶持政策的到位是指政府制訂的政策有利于中小企業的發展，政府運用政策的行為是間接管理而不是直接管理，是引導而不是行政干預。

2．社會服務到住由于中小企業的自我生存和發展的能力差，一般很難通過自身的努力來滿足資金、技術和人才的需要以及實現信息、培訓、市場、法律等方面的自我服務，故政府、社會中介機構都要采取措施，以便中小企業能為自身的生存和發展獲得所必需的各種資源和信息。(1)以行政區劃為載體形成為中小企業服務的行政機構1)參與、幫助為中小企業服務的政策性中介機構。政策性中介機構是指那些由政府出資設立的實施特定政策意圖、不以盈利為目的的中介機構，可設立提供長期貸款的融資機構、出口擔保機構和免費為創業者提供注冊、信息服務的商會及社區機構。2)根據市場需要由政府協助成立以盈利為目的的為中小企業服務的金融、投資、咨詢、信息、培訓等機構。(2)以社區為依托，以民間投資為主體(政府適當資助)，建立中小企業綜合服務組織，形成全國中小企業服務體系，為中小企業提供資金融通、技術創新、培訓輔導、信息網絡、市場拓展、合作服務。3．融資服務中介人到位中小企業發展中最大的難題是自有資金不足，而光靠自己的信譽和財產抵押難以籌集到企業發展所需要的資金，這就需要有為中小企業服務的中介人來協調銀行和中小企業之間的關系，鼓勵銀行更好地為中小企業服務。中介人可以是中小企業工會組織的代表團和中小企業貸款擔保公司。通過他們的努力工作，使中小企業與銀行之間的關系更為緊密，幫助中小企業打通籌集資金的渠道，增加金融機構對中小企業的資金投入。

(二)運行結果目標

這是從中小企業內部機制來討論其戰略定位。運動狀態支持目標只是為中小企業的發展建立了有利的外部經濟條件和環境，要從根本上促進中小企業獲得長遠的發展，中小企業自身還必須建立起良好的內部機制，具體要實現以下目標。

1．增加數量中小企業的發展首先在數量上要得到較快的增加。為了充分發揮中小企業在我國工業化進程中的作用，在今后10年內應以每年15％～2o％的數量遞增為益。

2提高素質中小企業從業人員素質偏低是一個普遍問題，既不利于原有企業的發展，也不利于新企業的創立。政府應果斷采取措施，創造條件，幫助它們提高自身的素質，迅速改變現有這一狀況

3．結構合理我國中小企業在運行體系中結構矛盾突出，行業結構、產品結構、區域結構都不合理，這是使我國中小企業面臨困境的重要因素，必須迅速突破。我們必須分析結構不合理的原因，尋找矛盾的焦點，采取有力措施爭取在2年時間內使三大結構矛盾得以解決，使我國中小企業的運行結構趨于合理。

4．理順體制我國中小企業的體制矛盾主要是政企不分、政資不分。目前要解決的還是要使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的市場主體。集體企業的體制矛盾是公司治理結構不合理。產權不明晰、激勵機制和約束機制缺乏，使中小企業運行的效率低下，難以真正發展壯大，所以，政府應該采取不同的措施，幫助中小企業理順體制，建立現代企業制度。

{三)運行的社會效益目標

這是從中小企業產生的社會效益對中小企業的戰略定位。作為市場競爭主體的中小企業必然會以利潤最大化為其目標，但企業的盈利目標與社會效益目標是密不可分的。每個企業都追求利潤最大化并不能實現社會財富的最大化，社會財富的損失反過來又會阻礙中小企業的發展，因此我們應以中小企業在運行中所產生的整體社會效益作為中小企業是否得到發展的標準。我國中小企業運行的3個社會效益目標是：增多財富、增加就業、城市化程度提高。首先，中小企業的成長，有利于促進就業，增加職工收入，這樣可以避免社會資本過于集中，促進社會財富在社會成員之間的均衡分配，達到共同致富的目標。其次，隨著社會財富的增多，人們會投入更多的資金用于投資創辦中小企業，使中小企業不斷強大，扶而產生更大的社會效益。最后，中小企業的壯大，就業人口的增加和人們財富的增加為城市的發展奠定了基礎，而城市化程度的提高又推動中小企業的發展，二者互為條件，互相促進。

二、戰略方向

作為中小企業發展的戰略體系，缺少對戰略方向的闡述顯然是不完整的。本文中小企業的戰略方向是在充分考慮中國國情、中小企業的特點及加入WTO給我國帶來的機遇和挑戰的基礎上，為實現上述戰略目標而對中小企業的發展提出的幾個具體發展方向。

(一)發展地域特色型中小企業在市場競爭El趨激烈的今天，只有具備特色的企業才會有生存和發展的空間因此，培育和發展地域特色型企業是我國中小企業的主要方向。各地應按照市場、資源、勞動力優勢，大力發展具有優勢和特色的產業群體型企業，通過地域特色形成的產業能帶動該地域形成產業群，促進地方經濟的發展。

(二)發展配套型中小企業配套型中小企業是指那些為國內支柱型大企業和國外大企業生產配套零部件的中小企業中小企業為大企業生產配套零部件，可以更好的促進專業分工和社會資源的優化配置，避免了“大而全”“小而全”和重復建設。

(三)發展科技型中小企業以各國的經驗來看，科技型企業是中小企業發展較為成功的企業，它在推動一國或地區經濟發展中起到越來越重要的作用。我國應充分利用高校的科技人才優勢，大力促進產、學、研聯合，開發一批適合中小企業發展的科技成果，促進一批院士專家型中小企業，充分利用國內外高新技術改造傳統產業，提高技術裝備水平，提高產品的科技含量，提高資源的利用率。

(四)發展就業型中小企業我國的工業不夠發達，勞動力富余，就業困難失業人數的增加，會帶來巨大的經濟問題和社會問題，不利于我國工業化的推進因此，要根據我國各地的特色發展一些勞動密集型企業，吸收富余、下崗職工和農村的剩余勞動力。同時還應重點發展社區(村)企業，這些企業立足本地，服務本地，科技水平要求不高，但生產廉價的商品，這也是就業型企業拓展自己發展空間的領域。

(五)發展外向型中小企業中小企業是發展外向型經濟的生力軍，其發展可以產生幾個方面的作用：①加快我國對外開放的步子，使外界更多地了解中國，參與我國的工業建設；②更多地利用外資和國外的先進技術、設備與管理經驗；③帶動我國出口企業的發展，為增加我國企業產品的出口創匯創造更好的條件；④使我國形成開放型經濟體系+促進我國經濟體制改革的深入和人們思想觀念的更新所以我國應充分利用加WTO的帶來的機遇加快外向型中小企業的發展。

(六)發展國有、集體中小型企業國有、集體中小型企業的發展不在于企業數量的增加，而在于質量的提高提高國有、集體中小企業質量的重點是加大企業的改革力度，促進企業經營機制的轉換，成為市場的競爭主體為了促進我國中小企業的發展，一方面我國應制定一系列政策措施，放松對它們的限制，讓其有自由發展的內在機制和動力；另一方面要創造條件為其盡快減負，真正成為市場競爭中平等的一員。

(七)發展社區服務型中小企業社區服務型中小企業是一類比較特殊的中小企業，具有一定的社會公益性．。推動社區服務型中小企業發展的首要條件是資金來源問題+這類企業的資金來源渠道有兩個方面：一是來自政府的扶持性資金；二是來自社區內的共同集資。如果地方經濟發展較快，社區服務型中小企業比較容易籌集到資金只要企業的項目有發展前景，比較容易得到政府資金的扶持和居民的支持，通過共同集資的形式籌集到所需資本。

參考文獻：

[1]李大明．產業結構謂整與中小企業稅收政策研究[J]．財貿經濟2001．(10)：41

[2]項保華．企業戰略管理[M]．杭州：浙江大學出版社．1997

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[關鍵詞] 物流 中小企業 戰略聯盟

一、.中小物流企業發展戰略聯盟的必要性

1.國內中小物流企業大多是原有運輸，倉儲企業轉型而來的，缺乏現代物流管理手段，因此還沒有形成真正的市場競爭優勢。物流企業之間的競爭仍然停留在比較初級的階段，各方不是在服務質量上進行競爭，而是在價格方面的相互競爭，這只會帶來兩敗俱傷的后果。因此，建立物流企業戰略聯盟，通過協議方式形成有效的競爭模式，有利于緩解這些企業之間的惡性競爭。

2.一個物流企業要想具備很強的競爭力，不但要擁有較強的硬件設施，完善,功能強大的信息系統，而且要在服務內容和服務區域上盡量滿足客戶需求，才能提供客戶滿意的物流服務。但目前，除了一些資金實力雄厚的大型物流企業，擁有強大的信息系統和遍及全國甚至世界范圍內的網絡，以及提供多樣化的增值服務和全程式服務外，許多中小物流企業，由于無法提供某項增值服務或網絡沒有延伸到，而最終無法提供包括物流方案設計的全程物流服務。因此，建立戰略聯盟有利于各方實現功能互補，形成比較完整的物流供應鏈，通過提供全程式物流服務，提高企業的物流服務水平。

3.中小企業物流聯盟的建立，有助于減少交易過程中的相關交易費用。由于物流合作伙伴之間經常溝通與合作，可使得搜尋交易對象信息方面的費用大為降低，提供個性化的物流服務建立起來的相互信任與承諾，可減少各種履約的風險，即使在服務過程中產生沖突，也因為物流契約一般簽約時間較長而可通過協商加以解決，從而避免了無休止的討價還價或由于法律訴訟產生的費用，這在一定程度上也為中小物流企業節約了成本。

4.中小物流企業不但面臨著本國實力雄厚的大型物流企業的競爭，而且面臨著國外物流巨頭的強大壓力，通過戰略聯盟，有助于幫助中小物流企業實現規模經濟，降低物流成本，從而增強競爭力。

二、中小物流企業發展戰略聯盟的優勢

1.培養和增強企業的核心能力。聯盟之前，各中小物流企業已從事自己的核心業務好多年，擁有豐富的經驗和獨特的核心競爭力。隨著客戶對物流服務深度廣度的要求，貿然在新領域拓展存在一定的風險。通過聯盟，可以把這些非本企業的核心業務交給熟悉的企業去做，各企業只需要把原有的核心業務做精做細。

2.給原有的客戶提供縱橫一體化的服務。聯盟之前，各中小企業只能提供單一或范圍有限的服務。其他的服務，客戶必須自己尋找其他物流企業來完成，從而造成銜接不順利而出現問題。聯盟后的企業可以在更廣的領域，更深的層次提供物流服務，解決客戶后顧之憂，提高競爭力。

3.降低物流服務成本。通過對資源的有效整合，聯盟企業之間信息快速傳遞，可以提高運輸工具的裝載率，減少不必要的空駛，提高倉庫的使用率，提高周轉速度。擴大物流規模帶來的工作人員和運輸工具的減少，必將有效的降低物流服務成本。

4.擴大物流服務的規模。中小企業聯盟內部通過信息共享，加強合作，彼此可以為對方帶來更多的客戶，從而擴大規模。

5.建立統一品牌，增加知名度。通過結盟，使用統一的品牌，增加了客戶對中小企業的信任度。同時，對各物流企業而言，不必在各地設立辦事處，有效的降低了風險。

總之，對中小物流企業來說，戰略聯盟是在最短的時間內擴大經營規模，擴展服務范圍，降低經營風險和成本的有效措施。

三、中小物流企業戰略聯盟的發展模式

1.縱向物流聯盟。出于物流活動不同作業環節的企業之間通過相互協調形成的合作性，共同化的物流管理系統。主要指不同作業環節具有比較優勢的物流企業的合作。例如：核心競爭力為陸運的企業，可以和海運，空運等方面有優勢的企業結盟。這樣，彼此之間可以實現運輸方式的緊密合作，達到多式聯運的無縫聯結。同時，考慮到信息化，網絡化的需求，可以和配送企業，軟件企業結盟，給客戶提供更深更廣的一體化服務。

2.橫向物流聯盟。是指相同地區或不同地區的服務范圍相同的物流企業之間達成的協調，統一運營的物流管理系統。例如：廣州出現的“海元模式”。由行業內頗有實力的18家專線運輸公司聯盟，在原來“海元物流”的基礎上增資擴股，共同組建了海元物流集團，并對集團的業務流程和內外資源進行了改造和整合。 他們把整合之后的優勢集中在兩個方面：規模化和信息網絡化。海元首先把各自為政的運輸專線整合成專線網絡系統， 將從前的50多條專線整合成31條，保證每條專線只允許一家經營。海元集團的這18個成員在珠三角的貨運市場積累了十余年的經驗，他們當中大多在以前專線上都有良好口碑并小有名氣，貨源穩定，盡管線路整合線路做了重新調配，但實際上集團公司都是根據每家公司從前經營各條專線表現，把以前經營最好的線路再度分配給它們做，這樣又發揮了他們各自的優勢。各成員企業在獨立經營集團分配給他們的新路線，自己找貨源的同時，財務也進行獨立核算。但如果其中一條專線需要其它專線配合時才能完成客戶要求，便可以享受到另一條專線的經營者也就是自家聯盟企業的優質服務，并且是市場價的九折優惠。在信息化方面，海元依靠聯盟后資源，經濟實力的增強，也逐步建立起一套功能完善的信息系統。重新組建的海元集團總部將會體現四大平臺的功能，即品牌塑造平臺、融資平臺、營銷平臺以及管理平臺，成員企業的客戶、營業網點都要納入集團的統籌方案中，接受統一調配。另外，集團通過日漸成熟的品牌優勢逐步加強自己的營銷功能，而目前集團總部的運營費用都是通過向各成員企業下達定單收取提成而來。

整合后的海元展現了驚人的合力，接單能力提高了近十倍，運營時效提高了，成本至少比以前低了兩成，公司營業額每年都有10%的增長。海元可以稱得上是中小物流企業聯盟的成功典范，為其他企業提供了很好的借鑒。

3.混合型物流聯盟。不同的物流企業同時在縱向橫向進行合作。這種形式不太適合中小型企業，要求雙方都具有完善的網絡和一體化服務功能。

四、中小物流企業發展物流聯盟的建議

1.加強向戰略聯盟伙伴學習的能力，增強自身的競爭優勢。聯盟的最終目的是通過聯盟提高企業自身的競爭能力，而戰略聯盟為合作伙伴提供了了解對方的機會。通過中小物流企業的戰略聯盟，合作伙伴可以學到對方的物流管理方法，技能以及獨特的優勢。所以，聯盟內企業應該把通過聯盟向合作伙伴學習作為重要任務之一，不斷強化企業自身的競爭優勢，最終達到實現共同發展和共同強大的目的。

2.建立科學的協調管理體制。組建戰略聯盟必須有一套科學的管理規范，這樣才能有利于組織內部的協調發展。例如：規定加盟企業可享受的權利和應盡的義務，建立獎勵懲罰機制，利益分配機制，解決突發問題的協調機制，信息共享和保密機制等。

3.構建統一的電子信息平臺。電子信息平臺可為戰略聯盟中的各個企業之間信息共享提供支持。例如：一個聯盟企業在開展業務時，可以通過信息平臺查詢其他公司的倉儲，保管，運輸等情況，可以進行貨物的跟蹤，對服務的需求與供給作出快速反應等。

中小物流企業應積極采用現代高新技術發展成果，發展專用車輛、先進的裝卸、倉儲技術，自動分揀，自動識別技術等。從物流流程控制、物流信息處理，到物流配送過程的決策管理等要始終跟上現代物流發展的步伐。

當然，由于資源能力的限制，有些企業沒有實力去投資一些功能強大的信息系統，例如：全面質量管理（TQM）、電子數據交換（EDI）、管理信息系統（MIS）、和全球定位系統（GPS）、企業資源計劃（ERP）,物流企業的決策與管理支持系統等。因此，他們應該根據資源的實際情況，把一些最基本的，投資較小的信息化建設搞好。等到其通過發展核心競爭力，積累到一定的資金后逐步完善自己的信息系統。

另外，這里還有兩種適用于中小物流企業的信息化解決方案，但由于這些方案目前在我國的實施還缺乏條件，現在只是在一些發達地區有所起步，這里只做簡要介紹，作為中小企業未來發展的可選擇方案。

(1)成立信息中間商（Informediary）。信息中間商主是提高專門的信息基礎設施。中小物流服務商要提供專業化的物流服務，并和客戶之間實現供應鏈一體化，但是又沒有辦法自己來做這么大的信息平臺，因此可以通過信息中間商來進行樣的服務。通過建立一個公共信息平臺

將采購商、供應商、物流服務商、承運人、海關、金融服務等機構都放到上面。通過這個平臺，大家來交換數據，完成國際物流服務。這種服務商就是專門提供這樣的信息平臺，通過會員制來提供服務。

(2)ASP(Application Server Provider) 應用服務提供商。是指那些通過internet或VPN（虛擬專用網絡），將運行在自己服務器上的應用系統出租給商業用戶并收取租金的公司。最早提出是在技術高度發達的美國，雖然時間不長，但已成為主導電子商務未來的一種嶄新的IT產品和業務模式。ASP以互聯網為核心，為客戶提供各種應用功能服務，如市場信息、銷售管理、賬務處理、電子付款、人事管理、工資管理、電子郵件等；提供各種信息技術服務，如企業配套系統的配置、應用系統的管理、應用軟件的維護、專業技術的咨詢等等。當企業需要這些服務時，只要有上網的終端設備和瀏覽器，就可以通過網絡接入到ASP服務網站，通過身份確認后即可使用各種軟件及享受各種服務。ASP服務費用的計費方式靈活多樣，既可以按應用軟件計費，也可以按使用的連接數和數據流量，或數據存儲量計費，還可以按月租的方式計費。

參考文獻:

[1]劉東玉:中小物流企業戰略聯盟問題研究[J].航海技術, 2005 (5): P78～P79

[2]王鵬姬 陳柳欽:中小企業在第三方物流業中生存的可能性和競爭戰略[J].哈爾濱工業大學學報（社會科學版）,2003 (6): P19～P24

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競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。

1.1成本領先戰略成本領先戰略是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。

1.2差異化戰略差異化戰略核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。

1.3集中戰略集中戰略即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。

2建筑業企業穩定型戰略

企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。

3建筑業企業緊縮型戰略

企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。

3.1轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的一種戰略。

3.2撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。

3.3清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

4建筑業企業核心競爭力

不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。

4.1市場營銷能力市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。業主在簽訂一項新的建設工程合同時,無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準,業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。對施工企業來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。

4.2項目管理能力項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握發展核心技術，可能更多地體現在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的核心技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建筑工程配套的專業公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產品體系的研發需要體現出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。對工程咨詢企業來說，技術創新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發的PKPM結構設計軟件巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。新晨

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關鍵詞：建筑業  企業發展

        1 建筑業企業競爭發展戰略

        競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。

        1.1 成本領先戰略 成本領先戰略是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。

        1.2 差異化戰略 差異化戰略核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。

        1.3 集中戰略 集中戰略即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。

        2 建筑業企業穩定型戰略

        企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。

        3 建筑業企業緊縮型戰略

        企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。

        3.1 轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的一種戰略。

        3.2 撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。

        3.3 清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

        4 建筑業企業核心競爭力

        不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。

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關鍵詞：中小型保險；問題；發展戰略；企業發展

中圖分類號：F276 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-01

中小型保險企業在保險市場中占有重要地位，為使我國保險行業取得更多的發展，需要對中小型保險企業的經營管理、經營險種等方面進行優化和轉變，實現中小型保險企業的健康長久發展。鑒于河北中小型保險企業的大力發展，企業間的相互競爭激烈，為使自身企業能在眾多保險企業中的“獨樹一幟”，就要盡量找到并實施適合企業發展的戰略計劃，加快中小型保險企業在保險市場中的前進步伐。

一、中小型保險企業發展弊端

（一）經營管理模式落后

近幾年來，我國中小型保險企業如雨后春筍般茁壯成長，大多數中小型保險企業是股份制的。但受到公司投資人多數為國有公司的影響，這些中小型保險公司真正意義上還是屬于國有股份制。這種國有股份制公司的經營管理模式效率低、機構設置復雜臃腫，用國有股份制公司的管理方式進行中小型保險公司的經營管理，致使中小型保險企業的經營管理不到位，企業不能快速健康的發展。

（二）國際化程度低

我國中小型保險企業由于規模小、業務范圍小、缺少知名度，只是限于本地區的保險業務發展，故而與國際保險市場脫節，不能多渠道地進行保險業務的發展，自身競爭力相對削弱，致使保險企業停滯不前。

（三）人力物力的浪費

由于我國保險行業的中介服務機構不健全，中小型保險企業對于險種業務在理想上實行的是多而全險種銷售。加上營銷、承保、理賠以及防災防損都要自己承擔，致使中小型保險企業的有限人力、物力沒有發揮自身作用，促進保險企業的發展。

二、河北中小型保險企業發展戰略

（一）加速轉變經營管理模式

在河北中小型保險企業激烈競爭中，要使自身企業占有一席之地，必須加快轉變落后的經營管理模式。

一方面，正確處理好保險企業發展速度與企業效益之間的關系。比如在對險種業務銷售上，需要保質量、搞好防災防損，把開展業務的成本降到最低，增強企業效益。

另一方面，企業需要根絕自身企業發展的實際建立創新型的企業經營管理模式。對于產品而言，摒棄單一的產品銷售模式，進行多元化的產品銷售，先進的承保技術，高水平的服務，可以增強企業在保險市場的競爭力，更快速地開展保險業務。

（二）推進中小型保險企業的國際化進程

為使河北中小型保險企業在全國、以致在國際化保險市場上都具有較強競爭力，在全面開放的保險市場上展現自己的實力，就要求中小型保險公司加快推進中小型保險企業的國際化進程。向國際保險市場靠近，與國際保險市場的經營理念、經營制度等相結合，完善自身企業的不足。

比如，河北中小型保險企業可以與外資保險企業合作，由于外資保險企業在國際保險市場上的地位已經穩固，我國中小型保險企業可以通過學習外資保險企業的先進經營管理模式、營銷手段和服務宗旨等方面提高自身的軟、硬實力，加快自身國際化的進程。

在推進中小型保險企業的國際化進程中，國家也可以根據其發展的狀況采取相應措施，鼓勵推進我國中小型保險企業走向國際，與國際保險市場接軌，學習國外著名保險企業的經營模式、管理理念，增強我國中小型保險企業的國際競爭力。

（三）在保險業建立聯合組織

由于中小型保險企業的多而雜，企業間缺乏溝通交流，所以建立一個保險業界的聯合組織迫在眉睫，通過聯合組織業務活動、學習活動的開展，學習借鑒對方的優點，促進中小型保險企業的全面發展。在組織內部，還需要建立一個企業信息資料庫，信息資料的建立是為了收集保險企業的業務信息，掌握企業的發展狀況，為企業的發展提供建議。

（四）加強中小型保險企業的專業化

對于河北中小型保險企業而言，專業化保險企業包括企業保險經營內容專業化和保險經營環節的專業化。

1.保險經營內容的專業化

大多數河北中小型保險企業的經營險種分類都不夠明確，加強對險種的分類，推進保險業務的開展，提高經營內容的專業化。比如，在車險方面，保險企業可以對車險進行詳細的分類，交強險、第三者責任險、車輛損失險、盜搶險等進行細分，提高業務的專業化，根據顧客的需求，更好的進行保險的銷售。

2.保險經營環節的專業化

在保險經營環節方面，實行差別化、專業化的經營方式。由于大多數的中小型保險企業經營業務大同小異，專業化的經營環節屈指可數。在這種情況下，中小型保險企業推行保險經營環節的專業化可以提高中小型保險企業在保險市場中的競爭軟實力。

（五）國家政策的支持鼓勵

為促進河北中小型保險企業的發展，河北省可以根據中小型保險企業的發展實際，適當放寬個人禁入政策，支持保險公司內部人員對公司的持股。鼓勵發展前景良好的中小型股份制保險公司上市，對其資金籌集渠道進行拓寬，資本得到優化。根據各保險企業的發展實際，對中小型保險企業進行重組和兼并，優化企業結構。此外，也有效配置了資金資源，使有限的財力物力得到最大發揮。

三、結束語

為使中小型保險企業的在保險市場中健康發展，需要我國的中小型企業改變自身的經營管理模式、加快國際化進程、加強保險業務的專業化水平。在發展過程中加強學習，提高中小型保險企業在保險市場的競爭力，以經營內容和經營方式的專業化吸引顧客，促進中小型保險企業的全面發展。

參考文獻：

[1]萬寧，廖麗達.中小型壽險公司“彎道”超越策略分析[J].中國商貿，2014，05：32-33.

[2]袁嶠，岳寧致.論我國中小型財產保險公司的競爭策略――基于波特競爭理論的視角[J].中國市場，2014，29：15-17.

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關鍵詞：煤炭企業；發展戰略；清潔化；信息化；精細化

一、煤炭企業清潔化發展戰略

近年來，環境污染問題引發政府部門、社會大眾的廣泛關注，而煤炭企業發展方向也成為社會各界廣泛關注與討論的焦點。在此背景下，煤炭企業有必要樹立綠色化發展理念，通過制定清潔化發展戰略，推動煤炭企業實現經濟效益與環境效益的協同提升。從清潔化發展戰略的內涵來看，首先，煤炭企業需要重視轉變粗放型的煤炭開采模式，引入“綠色開采”理念與技術；其次，煤炭企業需要強化自身效率意識，在降低能源消耗的基礎上提升經濟效益；最后，煤炭企業需要重視樹立低碳生產理念，通過降低生產過程中的污染，構建起“環境友好型”煤炭企業。從清潔化發展戰略的制定來看，首先，煤炭企業需要重視打造現代化礦井。在此方面，煤炭企業需要圍繞綠色開采、清潔開采工作要求，有針對性地引進先進生產技術與先進生產工藝，如在井下開采過程中，煤炭企業可以引入噴霧泵、乳化液泵站等生產設備，在提升生產效率的基礎上提高礦井清潔化生產水平。與此同時，煤炭企業需要圍繞工作面防塵管控目標制定嚴格的工作標準與考評機制，從而確保煤礦企業工作人員能夠在對工作標準與考評機制做出深入理解的基礎上，對自身生產行為進行嚴格約束，確保各類清潔性生產制度得到有效的貫徹與落實；其次，煤炭企業需要重視打造循環經濟發展模式。在煤炭企業發展中，傳統的經濟發展模式以單項直線式為主，即資源-產品-廢棄物，這種經濟發展模式不僅不利于企業資源利用率的提升，而且也會衍生出各類生產污染問題。為此，在清潔化發展戰略的制定中，煤炭企業有必要摒棄傳統的經濟發展模式，并將反饋式循環經濟發展模式引入煤炭企業發展過程當中，即煤炭企業需要構建起資源-產品-廢棄物-再生能源的經濟發展模式，將煤炭生產中所產生的剩余物進行最大化的運用；最后，煤炭企業需要重視使用煤制油、煤炭液化等技術，推動煤炭附加值的提升，如煤炭企業可以利用沒有充足市場需求的粉焦和熱解技術，在國家標準指導下生產新能源型煤，從而在進一步提升煤炭利用價值的基礎上豐富煤炭企業產品，為煤炭企業資源利用效率和生產效益的提升奠定良好基礎。當然，在煤炭企業制定與實施清潔化發展戰略的過程中，無論是新型礦井的打造還是經濟發展模式的轉型，都需要充足的資金作為支撐，為此，煤炭企業不僅需要重視加大清潔化生產技術投入、人才投入，重視圍繞清潔化生產開展科研工作，而且也需要重視爭取財政補貼或者稅費減免優惠，從而確保煤炭企業清潔化戰略得以有序、有效的施行。

二、煤炭企業信息化發展戰略

在互聯網背景下，“互聯網+傳統產業”為煤炭企業發展帶來了良好機遇，為此，煤炭企業有必要強化自身的互聯網思維，重視將互聯網技術運用在生產、管理等環節當中，從而為企業管理水平、生產效率以及生產效益的提升提供技術支撐。從信息化發展戰略的內涵來看，首先，煤炭企業需要重視打造“互聯網+煤炭企業”這一生產管理模式，通過積極開展企業轉型，為產業增量與產品附加值的提升奠定良好基礎；其次，煤炭企業需要重視運用互聯網技術構建起“云布局”，通過運用大數據、云計算、新媒體等技術，推動企業管理與生產呈現出信息化、智能化的特征。從信息化發展戰略的制定來看，首先，煤炭企業需要推動“互聯網+”與各個生產環節、管理環節實現緊密融合，在此過程中，煤炭企業需要特別關注“互聯網+銷售”模式，在運用互聯網技術的基礎上拓展銷售渠道、強化與客戶之間的溝通，并提升支付效率與物流效率。與此同時，煤炭企業有必要依托“互聯網+”構建智能管理系統，如生產指揮系統、客戶管理系統等。另外，煤炭企業需要重視使用互聯網技術對自身產業鏈進行優化，從而構建起高效的能源供應體系，進而為煤炭企業發展提供良好保障；其次，煤炭企業需要重視運用大數據等技術開展生產與管理。如，煤炭企業可以通過對日常生產與管理中的數據進行收集與分析，為生產流程的優化以及管理工作的強化提供依據。與此同時，煤炭企業可以將大數據等技術應用到清潔化生產管理、產品銷售等多個方面，從而充分展現出大數據等技術在推動煤炭企業轉型升級中的重要價值。在煤炭企業踐行信息化發展戰略的過程中，既需要重視通過依托“互聯網+”實現產業轉型升級、適應現代社會發展，而且也應當認識到信息化發展戰略的實施，需要建立在煤炭企業具備較強的互聯網思維基礎上，與此同時，煤炭企業需要以提升自身生產效率、管理水平、優化客戶體驗為出發點開展信息化建設工作，避免在信息化發展戰略的踐行中體現出盲目性的缺陷。

三、煤炭企業精細化發展戰略

在煤炭企業發展過程中，煤炭企業需要強化自身內控意識，通過構建起完善、科學的內控管理機制，推動煤炭企業生產效率以及生產效益的提升。在此過程中，煤炭企業需要將精細化管理作為開展內控管理工作的指導思想，通過制定標準化的工作流程、精益化的現場管理制度，為企業管理工作成效的提升奠定良好基礎。從精細化發展戰略的內涵來看，煤炭企業要對精細化的發展戰略進行踐行，就必須做好兩個方面的工作：首先，煤炭企業需要重視樹立精益求精的管理理念與生產理念，在生產中降低不可再生能源的耗費量，控制成本、時間的投入量，從而使用更好的效率得到更高的效益；其次，煤炭企業需要重視在管理工作與生產工作中開展創新，從而有效深化管理工作、生產工作改革進程，進而彌補管理工作與生產工作中存在的缺陷，為企業核心競爭力提升奠定良好基礎。從精細化發展戰略的制定方面來看，首先，煤炭企業需要對自身資金、人力資源進行精細化的管理。從資金管理工作來看，在煤炭企業發展過程中，資產負債率較高以及庫存較高等現象，都是限制煤炭企業提升自身盈利能力的重要因素。為此，煤炭企業有必要針對資金管理工作做好短期規劃與長期規劃，并構建起科學的財務核算體系。與此同時，煤炭企業不僅需要做好節流工作，而且需要做好開源工作，這要求煤炭企業能夠對自身融資渠道進行拓展，努力降低融資成本，從而為企業資金周轉工作提供良好的保障。從人力資源管理工作來看，煤炭企業不僅需要重視引入技術人才，而且需要重視引入管理人才。與此同時，煤炭企業需要以不斷提升人才專業素養為出發點，構建起完善的考核評價體系、激勵機制以及良好的學習氛圍，從而促使企業人才能夠產生較高的自主提升熱情，進而適應煤炭企業精細化發展需求；其次，煤炭企業需要重視對自身購銷渠道進行優化。煤炭企業需要以市場需求與市場發展趨勢為導向，以大服務、大物流等理念為指導，開展網絡采購、招標采購，并重視降低庫存、優化供應鏈，從而提升周轉效率。與此同時，煤炭企業需要重視在提升產品質量的基礎上關注客戶所具有的差異化需求，并有針對性地構建產品銷售方案，從而有效提升市場營銷成效；最后，煤炭企業需要重視加大科研投入、嚴格控制產品質量、提升生產安全性。在煤炭企業發展過程中，創新是提升煤炭企業核心競爭力的重要動力，而開展科研活動則是實現創新的重要保障，為此，煤炭企業需要重視加大科研投入，并積極開展科研成果轉化工作。

四、結語

篇9

[關鍵詞]市場競爭企業發展戰略

任何企業都希望自身能夠不斷發展壯大。而復雜多變的市場環境使企業的發展不斷面臨風險和障礙。企業是為滿足市場需要而存在，也只有滿足了市場需要，即其市場發展了，企業才可能真正發展壯大。因此，企業發展戰略的基本內容是在市場競爭中的發展戰略，它是以擴大市場范圍，增加市場銷量，提高市場覆蓋率和占有率，加強企業市場地位為重點的長期目標的戰略，包括市場發展方向、發展范圍及發展方式等戰略。

一、市場發展方向戰略

發展方向包括正向發展即“正增長”、反向發展即“負增長”、不發展即“零增長”。企業可以根據具體情況加以選擇，可在不同時期交替使用，也可在同一時期混合使用，即在不同領域、不同戰略經營單位使用不同的戰略。當然，正向發展是主流、根本的選擇。

市場擴張、正增長，即企業增長戰略，是擴大企業生產經營規模，從而擴大市場的戰略，適合在市場有需要、競爭有必要、企業有可能的情況下采用。它可分為開拓型和趕超型兩種形式：前者指先進企業以自身為對手，不斷挑戰自我、創新進取、開拓市場；后者指相對落后的企業通過提升競爭力，逐步縮小差距，從追隨到爭取趕超先進企業，提高在市場上的位次。

市場穩定、零增長，即企業穩定戰略，是保持企業生產經營規模基本不變，從而鞏固市場的戰略。在市場環境和企業經營狀況均良好，但發展規模受到限制的情況下可以采用。它有積極主動的一面，也有消極被動的一面。由于企業在激烈的市場競爭中，猶如逆水行舟，不進則退，很難長期維持原狀，所以此戰略只是短期相對的穩定戰略。

市場收縮、負增長，即企業緊縮戰略，是縮小企業生產經營規模，從而縮小市場的戰略，在出現嚴重不利的內外情況而無法扭轉、改變時不得已而采用。可通過資產重組，抽資轉向，出售、出租部分資產，業務拆分，企業分立等途徑、形式，治理、整頓、改造，把有限的力量集中起來，克服困難、擺脫危機，力保生存，為以后復蘇、振興準備條件。

二、市場發展范圍戰略

市場發展范圍戰略是企業選擇在老市場范圍發展，還是在新市場范圍發展的戰略。

老市場就是現有市場、已實現的市場、已被滿足的市場，包括本企業占有的市場和其他企業占有的市場。新市場包括任何企業都未開發過的全新市場（未被發現或雖已被發現，但尚不具備開發條件的市場），以及已開發但未實現、未被滿足、未被某一企業占有的市場。這里的市場既包括商品種類、顧客類別，也包括銷售地域、場所。

企業擴大市場范圍，可在老市場中發展，即爭奪其他企業占有的市場，也可在新市場中發展，即去占領未實現的市場或開發新市場。一般而言，后者較好些，尤其在老市場的發展潛力有限或者在老市場缺乏競爭優勢的情況下更是如此。

隨著我國國內市場競爭日趨激烈，許多產品生產過剩、內需嚴重不足，企業走出國門，進入國際市場，向國際市場尋求新的發展范圍，是企業應該考慮的選擇。

三、市場發展方式戰略

市場發展方式戰略是企業選擇什么方式使市場擴展、企業成長的戰略，可以分為：

1.專業化戰略

專業化戰略是集中生產單一產品或服務的增長戰略，即企業選擇一個或幾個小市場目標，實行專業化市場和銷售，集中力量，力爭在這些市場上占有較大份額。采用這種戰略時，企業的擴張速度隨行業發展的階段不同而有所不同，如產品正處于成長期，速度可能很快；如已進入成熟期，速度就可能放慢；擴張速度還會因企業采用市場營銷策略不同而有所不同，如策略正確而有效，速度可望加快。

(1)市場滲透

這是向市場深度發展的方式，在現有產品的市場尚有潛力可挖的情況下，一是設法使老客戶增加購買本企業現有產品的數量、次數，甚至專門購買本企業產品而不購買競爭者的產品；二是設法把競爭者的顧客吸引過來本企業的現有產品；三是設法刺激潛在顧客購買本企業的現有產品。這樣促進現有產品銷量的增長，風險小，易監控，但需花費大量促銷費用，且發展有限，是一種較保守的發展方式。

(2)市場開發

這是向市場廣度發展的方式，一是努力將現有產品推廣到新地區，如從大城市到中小城鎮，從沿海到內陸，從本國到外國；二是努力將現有產品介紹給新顧客，推廣到新的目標市場。這樣發展風險不太大，但要做大量的市場調研工作，分銷、促銷費用大。

(3)產品開發

只是在市場已經飽和、產品已成熟、老化的情況下，進行產品改革、創新，改進老產品、開發新產品，使產品差別化。一是增加品種、規格、型號、款式；二是增加、改變功能、用途；三是提高質量，改進包裝，利用產品的新面貌來吸引顧客。這樣可以延長產品生命周期和延續產品，但風險較大，失敗率較高，且新產品會奪去現有產品的市場，還需花費較多的研發費用。

專業化戰略的優勢是：可以使企業更清楚“我們是誰，我們做什么”，深入了解產品市場的需求；節省開支，增加利潤；集中各種優勢資源，創造競爭優勢。專業化戰略越成功，越能有效利用其積累的經驗、特別的競爭力和品牌的聲譽，形成持久的競爭優勢，占據行業領先者的地位。

專業化戰略的主要風險是：容易限制獲取整體市場份額，企業對環境的適應能力差。如果企業產品或服務的市場需求下降，則企業會遇到麻煩。一些非企業所能控制的因素可能會引起對企業產品或服務需求的下降，如顧客偏好不穩定性的增加、競爭激烈程度和復雜性的增強、技術變革、政府政策的改變，這些都可能對實行集中生產單一產品或者服務的企業構成威脅。

2.多元化戰略

多元化戰略是企業從現有產品、市場組合向外延伸，跨行業生產經營多種產品，向不同方向擴展市場的戰略。實施多元化戰略是為了增強企業的戰略競爭優勢，從而使企業的整體價值得到提升。不論是比競爭對手相關還是不相關多元化戰略，只要能夠讓企業增加收入和降低成本，就體現了多元化戰略的價值。多元化戰略能夠獲得比競爭對手更強的市場影響力，削弱競爭對手的市場影響力；通過業務組合降低管理者的風險等等。

(1)相關多元化戰略

相關多元化戰略是企業為了追求戰略競爭優勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰略。實行這種戰略的企業增加新的、但與原企業相關的產品與服務，這些業務在技術、市場、經驗、特長等方面相互關聯。這種關聯性的存在一方面可以通過資源共享，產生協同作用；另一方面，也有可能會一榮俱榮，一損俱損，難以有效地規避風險。

相關多元化包括集中性多元化和水平多元化。前者是利用企業原技術優勢發展不同產品，即以現有一種產品為圓心，向外多方位擴展，生產經營原材料、工藝等相同的多種新產品；后者是利用原市場優勢發展不同產品，即用不同技術生產經營多種產品，為原市場顧客提供多樣化服務。

相關多元化要求企業具備這樣的條件:①可以將技術、生產能力從一種業務轉向另一種業務。②可以將不同業務的相關活動合并在一起運作，降低成本。③在新的業務中可以借鑒企業品牌的信譽。④以能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。

(2)不相關多元化戰略

不相關多元化戰略就是企業進入與原有行業不相關的新業務，企業經營的各行業之間沒有聯系。這種戰略的特點是能夠分散經營，把發展新產品和和新的目標市場有機結合起來，提高企業在競爭中環境中的應變能力。但是不相關多元化的實施比較復雜，容易陷入盲目性，一旦處理不好，企業可能會陷入癱瘓。

不相關多元化戰略的使用條件:①企業所在行業逐漸失去吸引力，企業銷售額和利潤下降。②企業沒有能力進入相鄰行業。③企業具有進入新行業所需的資金和人才。④企業有機會收購一個良好投資機會的企業。

多元化戰略的優勢是：尋求新的經濟增長點，通過多樣化發展，進入高增長、高效益、高附加值的新興產業，以減輕在現有產品市場上的壓力；資源共享，發揮資源的協同效益，尤其在相關多元化戰略上更為明顯；企業的盛衰不受個別產品的生命周期左右，可以規避行業不景氣所帶來的風險和競爭壓力，甚至可以使企業保持長期穩定的發展。

多元化戰略的局限性是：新的領域需要開發技術、開發市場、建立品牌，都需要有強大的資本實力做后盾；需要有一支高素質的管理及技術人才隊伍；管理的復雜性、難度會提高加大、管理的效率會受到影響。因此，在做出選擇之前，應該充分考慮：企業的財力資源、人力資源是否充裕；如果由于某種原因，企業在短期內中止該戰略，其競爭地位是否能夠繼續維持。

3.一體化戰略

一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，向經營領域的深度和廣度發展的戰略。這一戰略有利于企業深化專業化協作，提高資源的利用程度和綜合利用效率。

(1)垂直一體化戰略

垂直一體化戰略就是企業在同行中兩個可能的方向擴大企業競爭范圍的戰略，包括后向一體化和前向一體化戰略。1.后向一體化戰略是企業為了謀求更大的發展，將價值鏈進一步反向延伸，即向原材料、零部件生產的方向擴展其生產和經營，使企業在內部就能滿足生產所需的大部分原材料、零部件等供應。后向一體化戰略有利于提高產品和服務的能力，更好地掌握對戰略起著關鍵作用的技術，增加能夠提高客戶價值的核心競爭力。2向前一體化戰略是將企業的價值鏈進一步向前延伸，進入其產品的加工、銷售行業。由于企業直接進入銷售渠道，取消了銷售渠道的議價，帶來了明顯的成本節約，降低了產品價格，并使企業在整個價值鏈中更接近消費者，有助于提高產品差異化的競爭能力。

向垂直一體化的哪個方向發展取決于：①它是否會提高對戰略起著至關重要作用活動的業績，降低成本或者加強差異化。②它對與協調更多階段之間的活動有關的投資成本、靈活性、反應時間以及管理雜費所產生的影響。③它是否能夠創造競爭優勢。

(2)水平一體化戰略

水平一體化戰略是指生產相似產品的企業置于同一所有權控制之下，兼并或與同行業的競爭者進行聯合，以實現擴大規模、降低成本、提高企業實力、增強競爭優勢。這種戰略一般是企業在激烈的競爭情況下的一種選擇。采用水平一體化戰略，能夠吞并或減少競爭對手，能夠形成更大的競爭力量與對手抗衡，能夠取得規模經濟效益，能夠取得被吞并企業的市場、技術及管理方面的經驗。

然而，現代市場競爭中，已不再是一味地、無條件地進行“小并大、大吃小”的資本和生產、經營的集中，而出現了與集中化并行不悖的分散化趨勢，形成了少數大企業與大量小企業實行穩定的專業化分工、配套協作、系列化生產經營以求互補互利、共存共榮的格局。因此，企業需要并成功實施水平一體化戰略，應在下列情況之下：①希望在某一地區或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入進入障礙。②企業在一個成長著的行業中競爭。③需要擴大規模經濟效益以獲得競爭優勢。當競爭是因為整個行業銷售量下降而經營不善時，不適用于水平一體化戰略。④企業具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者由于缺乏管理經驗或特定資源停滯不前。⑤企業需要從購買對象上得到某種特別的資源。

綜上所述，在瞬息萬變的市場環境中，企業謀求發展的方向、范圍和方式對企業能否成功發展起著十分重要的作用。企業只有充分認識自身的特點，選擇切合實際的發展戰略，才能不斷提升應變能力和競爭能力，真正實現又好又快地發展。

參考文獻:

[1]王曉東:淺談企業戰略管理理論的發展.山西經濟管理干部學院學報,2006年03期

[2]呂健華:略論企業戰略管理理論的發展脈絡.理論視野,2005年06期

篇10

一、中小建筑企業的劃分與界定

眾所周知，中小建筑企業和其他中小企業一樣，是相對于大企業而定的，但究竟什么是中小建筑企業，以怎樣的標準來劃分，則是十分困難和復雜的事情，各個國家、各個時期都有其不同的劃分標準。迄今為止，世界各國對中小建筑企業還沒有統一的標準。

1．中小企業的劃分。中小企業的劃分是隨著經濟發展的不同階段而處于不斷的變化之中。1999年，我國對《大中小型工業企業劃分標準》進行了修改，對建設業企業仍劃分為四個等級制，統一按施工總值、資產總額和營業收入的多少歸類，主要的考察指標是施工總值、資產總額。參照一些國家的標準及各類企業占企業總數的比重，結合我國的實際情況，大型企業的標準為：年銷售收入和資產總額均在5億元以上，其中，特大型企業的標準為年施工值和資產總額均在50億元以上；中型企業的標準為年銷售收入和資產總額均在5000萬元以上；其余為小企業。

2．中小建筑企業的界定。中小建筑企業是一種企業規模形態的概念。一方面它有決定自身本質內在的規定性，另一方面也有量的界線。前者屬于內涵的范疇，后者則是外延的表象。中小建筑企業的內涵就是最能反映中小企業本質特征的理論表述，主要從定性的方面來看。其內涵可以通過獨立的產權經營、擁有的市場份額比重較小、承擔工程項目規模較小、管理跨度小、缺少定型的內部職能及專業管理職能部門等來界定。中小建筑企業的外延，實質上是企業規模的數量界線。對于企業規模的劃分，一般采用“3要素法”，即以從業人員、實收資本、一定時期(通常為一年)的經營額的多少來確定企業規模。在3要素中，少數國家3項都用或只用其中的項，多數國家采用其中的兩項。但幾乎都比較重視從業人數這個要素。美國2()世紀50年代，將建筑業中小企業的從業人數規定為250人以下，以后又進行多次調整，規定不超過1000人；德國規定建筑行業雇員在50人以下，營業額不超過20萬馬克的為中小企業。世界上不同的國家對中小企業的界定標準是不相同的，在我國也沒有相關的法律和規范對中小企業進行界定，存在著一定的缺陷。

二、中小建筑企業競爭力分析

對于我國中小建筑企業來講，企業的綜合競爭能力普遍要低于國外同行，甚至是毫無競爭力。通過中小建筑企業的發展歷程來看，其自身存在的問題及薄弱環節主要表現在：(1)內在綜合機制不順，競爭力不足；(2)管理水平低下，管理模式滯后；(3)技術應用層次不高，技術含量較低；(4)國際經營承包經驗欠缺，相應人才不足；(5)習慣于尋找保護，競爭意識淡薄。因此，中小建筑企業如果不進行自我改進、自我完善，將難以與國外企業抗衡。如果上述問題得不到盡快解決，我國的中小建筑企業將面臨難以想象的后果。

當然，我國中小建筑企業也有一些比較優勢，首先是建筑企業從管理到施工的人力資源成本較低，有利于中小建筑企業在競爭中獲得低成本運行的價格優勢；其次是我國經濟現階段趨于穩定增長時期，國家繼續鼓勵基礎行業投資以及我國城市化進程的加快，使得建筑市場會持續增長，中小建筑企業具備進一步發展的市場空間；此外，在國內市場中，我國中小建筑企業擁有信息、語言溝通等得天獨厚的條件。

三、中小建筑企業戰略發展對策

隨著市場經濟體制的完善及國內外市場競爭的加劇，企業外部的環境越來越復雜，企業經營、發展的難度空前加大。為了生存和發展，加強對中小建筑企業發展戰略的研究是十分必要和重要的。中小建筑企業要以企業的現狀和將來為切入點，正確分析和把握企業的外部環境和企業內部資源，明確企業發展的機會和威脅，制定切實可行的發展目標，充分發揮好自身的比較競爭優勢、避免自身劣勢，選擇合適的戰略對策進行實施，并且在實施的過程中要加強控制和調整。中小建筑企業在實施發展戰略對策時，應注重以下幾個方面：

1．要進行規范性的公司制改革。從中小建筑企業的實際出發選擇改制形式，一方面建立多種所有制形式的股份制企業，按產權關系逐級建立企業經營決策失誤追究機制，推行國有資本績效考核評價制度；另一方面，將企業改革、改組、改造和加強管理在制度上和機制上真正結合起來，切實實現適應國際化競爭的企業內部運作機制。

2，重視技術的開發和引進，加大科技進步的力度。主要是加強中小建筑企業與研究機構及大專院校的聯合，建立有效的科研轉化體系。圍繞提高工程質量，降低項目成本，在施工及設計項目上要進行創新，創新是建筑企業不斷增強比較優勢競爭力的保證。要加大應用“四新”的力度，即新技術、新材料、新工藝、新設備。為了趕上國際先進水平，應加快設備的更新與改造，并引進國外的先進設備，將技術服務、合作承包等作為國際引進的重點。

例如德國菲利普霍爾茨曼公司為適應當今嚴格的環境標準，兼并了一些環保企業，形成了“三廢”處理的專門技術和工藝，獨辟了建筑行業的“節能與環境技術”這一大經營領域，提升了企業在國際市場的核心競爭力。

3．不斷加強中小建筑企業與國外承包商的合作。在合作的過程中，加快人才的培養，使他們迅速適應國外承包的經營模式。盡快從承包方式、融資渠道、管理程序等方面與國際承包商相對接，學習和研究他們的先進管理經驗，熟悉競爭規則，增強緊迫感，提高競爭力。以便盡快構筑出適應國際競爭環境的中國中小建筑企業的企業架構。

4．加快構建適應國際競爭要求的企業經營管理體系。在改制、改組過程中，應與現代管理模式的建立相結合，包括建立國際通行的質量管理體系、環保管理體系及安全管理體系，并以這三大體系為核心有機的構建出協調運作的建筑企業的現代管理模式。特別應改進項目施工和管理的方式，以項目的集約經營確保企業的競爭實力。

5．加快實施中小建筑企業的專業化改組與改造，營造不同層次的經營競爭實體。應盡快把一些層次較低的企業改組成按施工或設計等要求而形成的專業化企業。在有條件的中型建筑企業中，選擇和支持成立少數具有總承包型的企業作為抵御國外競爭的主要手段。同時，分層分階段的優化社會生產要素，以專業化協作促進生產方式和生產觀念的變革，增強國內中小建筑企業的整體競爭實力。

6．注重資本運作，特別是提高企業的融資能力。中小建筑企業要生存發展，基礎是資本。建筑企業的未來發展趨勢其一是資金密集型，建筑企業是高投入的產業，更需要資本的支持。特別是加入WTO組織，國際建筑市場的競爭是經濟實力的競爭，中小建筑企業來說更要加強資本的運作能力，提高自身的經濟實力。

7加強風險控制與管理，提高中小建筑企業效益。加強風險管理是研究風險發生規律和風險控制技術的科學，通過風險識別、風險量化、風險的分析與評估、風險規避與決策等過程，合理的使用多種管理方法、技術手段，對項目活動涉及的風險進行有效的防范與控制，保證中小建筑企業可持續的發展。

8．注重人力資源建設，創建學習型組織。根據馬斯洛對人類需求的四個層次劃分，企業的管理者可以有針對性地提供滿足各類人員需求的條件，以避免相關人員的流失。另外，也可以在企業內部或外部為其提供學習機會，為他們創造愉快的工作環境，尤其是對于高級管理者和技術人員這些流動性較強的人員更應該給創造學習的機會、提供發展的空間。一方面滿足其對矢口識的渴望、提高自身素質；另一方面也可以增強企業的凝聚力，使人們珍惜現有的機會，以積極態度投入到工作中來，發揮出每個人的創造性，形成良好的企業文化，共謀企業的發展。