企業運營戰略范文

導語：如何才能寫好一篇企業運營戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：浙江民營企業奧運會奧運營銷

伴隨著信息技術革命與經濟全球化的新經濟時代的到來浙江省的一大批以計算機、通訊、信息產業、運動器械、服裝等為主要內容的民營企業迅速形成和發展。民營企業對推動社會經濟發展和保持社會穩定發揮重要作用但其本身發展也面臨諸如品牌價值低等問題。奧運營銷作為體育營銷的重要組成部分將成為品牌時代浙江民營企業營銷傳播爭奪核心競爭力與戰略突破口的制高點。如何更好地運用奧運資源達成浙江民營企業的商業戰略目標是許多浙江民營企業面臨的問題。

一、浙江民營企業奧運營銷戰略意義

截至2008年4月初全國僅有不超過5家企業獲得奧運吉祥物的指定生產權其中有3家來自浙江分別是均瑤集團、萬事利集團和貝發集團。北京2008年奧運會贊助計劃分為合作伙伴、贊助商和供應商三個層次為滿足各類企業參與奧運的愿望搭建發展的平臺并分別按照行業分類;其中供應商還分為獨家供應商和供應商在開發類別上也更為具體給眾多國內企業參與奧運提供了機會。在當前的市場競爭環境下浙江民營企業投資奧運具有重要的意義:

1奧運營銷贏得費者高度認可的機率大

商業的調研數據當中奧運會是世界上品牌價值最高的一個品牌第二個是紅十字會第三個是聯合國兒童基金會這三個品牌已經成了全球人們認識當中品牌價值最高的而奧運會的美譽度也就是奧運會本身這個品牌的美譽度是全球企業當中最高的有86%的消費者認為奧運會是世界上高質量品牌價值最高美譽度最高的品牌之一所以和奧運會合作對浙江民營企業品牌擴大化是很有好處的。如我們國家紡織品類的老品牌恒源祥在12月22日正式獲得奧運會贊助商以后在全國近30個城市大概300多個地級市同時推出了奧運的宣傳橫幅就是所有的網點基本上用各種方式來慶祝恒源祥成為奧運會的贊助商據稱在這個過程當中恒源祥公司在收到的信息反饋過程當中第一個就是產品銷售額確實得到了一些推動。

2,浙江民營企業利用奧運營銷塑造國際化品牌形象

奧林匹克全球合作伙伴計劃是國際奧委會最高級別的商業合作計劃。加入該計劃的企業可以成為奧運舉辦城市組委會以及20。多個國家和地區奧委會和奧運代表團的合作伙伴在全球范圍內享有奧林匹克市場開發權利獲得在全球范圍內使用奧林匹克知識產權、開展市場營銷等權利及相關的一整套權益回報并且是奧運會、國際奧委會、奧運會組委會以及200多個國家和地區奧委會以及奧運會代表團的官方贊助商。2008年奧運會為浙江民營企業樹立品牌形象提供了一個國際化的傳播平臺。聯想不惜巨資贊助奧運，成為我國首家TOP計劃成員，目的就是為了品牌國際化浙江民營企業通過贊助奧運會等體育營銷活動，不僅代表了浙工民營企業躋身于國際頂尖品牌之列，更能通過奧運展現自身的實力，從而在國際舞臺打出“中國品牌”的大旗。通過奧運營銷方式實現這一目標是一大捷徑。

3.奧運營銷帶給浙江民營企業無限商機

三星通過贊助1988年漢城奧運會和在2000年的悉尼奧運會上推出”奧林匹克之約計劃“，使三星企業形象、產品和技術得到世界公認，在美國《財富》雜志2004年世界最受尊敬企業名單中三星電子在電子行業排行榜上躍居第四。奧運會本身能夠給各行各業帶來廣泛的商機，作為奧運全球合作伙伴之一美國通用電氣公司的副總裁約翰·賴斯就公開表示2008年北京奧運會有望為通用電氣帶來8億到10億美元的銷售額。由此可見，2008年奧運會勢必給浙江的民營企業帶來更多的商機。

二、目前浙江民營企業奧運營銷中存在的問題分析

1.浙江民營企業奧運營銷的整體運營缺乏長期戰略

大多數浙江中小民營企業還停留在“重視短期利益、忽視長期利益，重戰術操作、輕戰略把握“的階段還不能從品牌戰略的角度去策劃經營奧運營銷。往往事先缺乏周密的調查研究和論證，后序缺乏必要的奧運營銷的炒作與鋪墊配合。對浙江民營企業而言奧運營銷還處于初級階段無論在理念上還是在實踐上都還不十分成熟。

2浙江民營企業整體實力不足

浙江民營企業在營銷過程中相關的管理很難跟進，產品核心價值提煉、目標市場定位、消費者行為分析、銷售渠道管理等都需要企業良好的管理和細心的操作。進行奧運營銷對于浙江民營企業而言，資金也是其中一個問題。一般是贊助費投入后.后期還需要比贊助費高三到五倍的推廣費用。所以對于每一個浙江民營企業而言，都要有很好的選擇把握，投入和產出的合理配置，實現奧運利益最大化。

3浙江民營企業奧運營銷組合缺乏層次

一般來說，選擇奧運營銷時應考慮的因素有二投資項目的吸引力、自身具有的競爭優勢、營銷的成本及費用、產品風險的大小等。浙江民營企業參與奧運贊助普遍忽視這些因素，冀望一夜成名，營銷的面鋪不開，層次單薄。浙江民營企業通過炒作雖短期內可以吸引消費者擴大市場份額提高銷售收入，但很難將品牌的核心文化傳遞給消費者這對于品牌長期的塑造并沒有益處實際上是企業資源的浪費。

三、浙江民營企業實施奧運營銷的建議與對策

在奧運營銷史上有許多像三星、可口可樂這樣的成功經典.也不乏得不償失的失敗案例。對于成長中的浙江民營企業來說奧運營銷應從以下幾點著手進行:

1.浙江民營企業的奧運營銷經歷時間檢驗

品牌戰略是民營企業最終經營目標的體現，但做品牌是需要時間的一個檢驗。浙江民營企業現在大概分成三種:資產運作企業;資本運作企業品牌運作企業。現在絕大部分處在資產運作當中即講究規模、產品質量、款式、銷售量。第二類是資本運作狀態，現在少部分企業在進行這樣的運作，即搞兼并，搞收購，把企業規模擴大產生集約化效應，把其他企業的優勢做掉。第三類是品牌的運作，是一種虛擬運作狀態下的非物質狀態下的運作，把資產運作、資本運作以及商標運作三位一體結合起來，把品牌所需要的消費者的情感消費者的精神慢慢建立起來，最終成為世界上的一流品牌。

2.浙江民營

企業奧運營銷注重品牌個性最大化

民營企業選擇奧運營銷首先要考慮品牌或企業內涵與其是否吻合，即看產品的屬性與奧運營銷活動的連接是否自然流暢。不斷挖掘企業產品內涵與奧運的關聯性，讓消費者深刻的感受到活動和企業品牌有深度的聯系，讓關注奧運體育賽事的消費者也關注到企業的產品，在消費者的大腦中建立起清晰的、個性化的有感染力的品牌影響，在情感內涵上與消費者達成共識把奧運精神和營銷活動很完美的結合起來。

3.浙江民營企業奧運營銷遵循整體性、系統性、可持續性原則

奧運營銷是將品牌核心文化以奧運為平臺進行再次提升與超越是民營企業戰略的一部分，要把它作為一項系統工程，進行持之以恒的整合傳播運作。奧運傳播要特別注意奧運贊助前期的造勢中期的同步亮點，后期的效應，不能賽事結束，企業的傳播活動也結束。缺乏整體性、系統性、持久性戰略的指導，奧運營銷會成為民營企業曇花一現的即興表演。浙江民營企業要力爭成為一百年的奧運會的贊助商，實現企業品牌價值最大化。

4.浙江民營企業提升企業實力

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[關鍵詞] 浙江 民營企業 奧運會 奧運營銷

伴隨著信息技術革命與經濟全球化的新經濟時代的到來，浙江省的一大批以計算機、通訊、信息產業、運動器械、服裝等為主要內容的民營企業迅速形成和發展。民營企業對推動社會經濟發展和保持社會穩定發揮重要作用，但其本身發展也面臨諸如品牌價值低等問題。奧運營銷作為體育營銷的重要組成部分，將成為品牌時代浙江民營企業營銷傳播爭奪核心競爭力與戰略突破口的制高點。如何更好地運用奧運資源達成浙江民營企業的商業戰略目標, 是許多浙江民營企業面臨的問題。

一、浙江民營企業奧運營銷戰略意義

截至2008年4月初，全國僅有不超過5家企業獲得奧運吉祥物的指定生產權，其中有3家來自浙江，分別是均瑤集團、萬事利集團和貝發集團。北京2008年奧運會贊助計劃分為合作伙伴、贊助商和供應商三個層次，為滿足各類企業參與奧運的愿望，搭建發展的平臺，并分別按照行業分類；其中供應商還分為獨家供應商和供應商，在開發類別上也更為具體，給眾多國內企業參與奧運提供了機會。在當前的市場競爭環境下, 浙江民營企業投資奧運具有重要的意義:

1.奧運營銷贏得費者高度認可的機率大

商業的調研數據當中，奧運會是世界上品牌價值最高的一個品牌，第二個是紅十字會，第三個是聯合國兒童基金會，這三個品牌已經成了全球人們認識當中品牌價值最高的，而奧運會的美譽度，也就是奧運會本身這個品牌的美譽度是全球企業當中最高的，有86％的消費者認為奧運會是世界上高質量品牌價值最高，美譽度最高的品牌之一，所以和奧運會合作對浙江民營企業品牌擴大化是很有好處的。如我們國家紡織品類的老品牌恒源祥在 12月22日正式獲得奧運會贊助商以后，在全國近30個城市，大概300多個地級市同時推出了奧運的宣傳橫幅，就是所有的網點基本上用各種方式來慶祝恒源祥成為奧運會的贊助商，據稱在這個過程當中恒源祥公司在收到的信息反饋過程當中，第一個就是產品銷售額確實得到了一些推動。

2.浙江民營企業利用奧運營銷塑造國際化品牌形象

奧林匹克全球合作伙伴計劃是國際奧委會最高級別的商業合作計劃。加入該計劃的企業可以成為奧運舉辦城市組委會以及200多個國家和地區奧委會和奧運代表團的合作伙伴，在全球范圍內享有奧林匹克市場開發權利，獲得在全球范圍內使用奧林匹克知識產權、開展市場營銷等權利及相關的一整套權益回報，并且是奧運會、國際奧委會、奧運會組委會以及200多個國家和地區奧委會以及奧運會代表團的官方贊助商。2008年奧運會為浙江民營企業樹立品牌形象提供了一個國際化的傳播平臺。聯想不惜巨資贊助奧運，成為我國首家TOP計劃成員，目的就是為了品牌國際化。浙江民營企業通過贊助奧運會等體育營銷活動，不僅代表了浙工民營企業躋身于國際頂尖品牌之列，更能通過奧運展現自身的實力，從而在國際舞臺打出“中國品牌”的大旗。通過奧運營銷方式實現這一目標是一大捷徑。

3.奧運營銷帶給浙江民營企業無限商機

三星通過贊助1988年漢城奧運會和在2000年的悉尼奧運會上推出 “奧林匹克之約計劃”,使三星企業形象、產品和技術得到世界公認, 在美國《財富》雜志2004 年世界最受尊敬企業名單中, 三星電子在電子行業排行榜上躍居第四。奧運會本身，能夠給各行各業帶來廣泛的商機，作為奧運全球合作伙伴之一美國通用電氣公司的副總裁約翰?賴斯就公開表示，2008年北京奧運會有望為通用電氣帶來8億到10億美元的銷售額。由此可見，2008年奧運會勢必給浙江的民營企業帶來更多的商機。

二、目前浙江民營企業奧運營銷中存在的問題分析

1.浙江民營企業奧運營銷的整體運營缺乏長期戰略

大多數浙江中小民營企業還停留在“重視短期利益、忽視長期利益，重戰術操作、輕戰略把握”的階段，還不能從品牌戰略的角度去策劃經營奧運營銷。往往事先缺乏周密的調查研究和論證，后序缺乏必要的奧運營銷的炒作與鋪墊配合。對浙江民營企業而言，奧運營銷還處于初級階段，無論在理念上還是在實踐上都還不十分成熟。

2.浙江民營企業整體實力不足

浙江民營企業在營銷過程中相關的管理很難跟進，產品核心價值提煉、目標市場定位、消費者行為分析、銷售渠道管理等都需要企業良好的管理和細心的操作。進行奧運營銷，對于浙江民營企業而言，資金也是其中一個問題。一般是贊助費投入后，后期還需要比贊助費高三到五倍的推廣費用。所以對于每一個浙江民營企業而言，都要有很好的選擇把握，投入和產出的合理配置，實現奧運利益最大化。

3.浙江民營企業奧運營銷組合缺乏層次

一般來說，選擇奧運營銷時應考慮的因素有：投資項目的吸引力、自身具有的競爭優勢、營銷的成本及費用、產品風險的大小等。浙江民營企業參與奧運贊助普遍忽視這些因素，冀望一夜成名，營銷的面鋪不開，層次單薄。浙江民營企業通過炒作雖短期內可以吸引消費者，擴大市場份額，提高銷售收入，但很難將品牌的核心文化傳遞給消費者，這對于品牌長期的塑造并沒有益處，實際上是企業資源的浪費。

三、浙江民營企業實施奧運營銷的建議與對策

在奧運營銷史上, 有許多像三星、可口可樂這樣的成功經典, 也不乏得不償失的失敗案例。對于成長中的浙江民營企業來說, 奧運營銷應從以下幾點著手進行:

1.浙江民營企業的奧運營銷經歷時間檢驗

品牌戰略是民營企業最終經營目標的體現, 但做品牌是需要時間的一個檢驗。浙江民營企業現在大概分成三種：資產運作企業；資本運作企業；品牌運作企業。現在絕大部分處在資產運作當中，即講究規模、產品質量、款式、銷售量。第二類是資本運作狀態，現在少部分企業在進行這樣的運作，即搞兼并，搞收購，把企業規模擴大產生集約化效應，把其他企業的優勢做掉。第三類是品牌的運作，是一種虛擬運作狀態下的非物質狀態下的運作，把資產運作、資本運作以及商標運作三位一體結合起來，把品牌所需要的消費者的情感，消費者的精神慢慢建立起來，最終成為世界上的一流品牌。

2.浙江民營企業奧運營銷注重品牌個性最大化

民營企業選擇奧運營銷首先要考慮品牌或企業內涵與其是否吻合, 即看產品的屬性與奧運營銷活動的連接是否自然流暢。不斷挖掘企業產品內涵與奧運的關聯性，讓消費者深刻的感受到活動和企業品牌有深度的聯系，讓關注奧運體育賽事的消費者也關注到企業的產品, 在消費者的大腦中建立起清晰的、個性化的有感染力的品牌影響，在情感內涵上與消費者達成共識把奧運精神和營銷活動很完美的結合起來。

3.浙江民營企業奧運營銷遵循整體性、系統性、可持續性原則

奧運營銷是將品牌核心文化以奧運為平臺進行再次提升與超越, 是民營企業戰略的一部分, 要把它作為一項系統工程, 進行持之以恒的整合傳播運作。奧運傳播要特別注意奧運贊助前期的造勢, 中期的同步亮點, 后期的效應, 不能賽事結束,企業的傳播活動也結束。缺乏整體性、系統性、持久性戰略的指導, 奧運營銷會成為民營企業曇花一現的即興表演。浙江民營企業要力爭成為一百年的奧運會的贊助商，實現企業品牌價值最大化。

4.浙江民營企業提升企業實力

民營企業高額的贊助費用只是拿到開發奧運市場的入場券,開發贊助權的費用則需要更多地投入。民營企業應該量力而行免得陷入財務危機。另外，奧運營銷對產品技術提出了更高的要求，不斷推出新產品，企業知名度提高的同時在技術上持續領先，立足消費市場。

奧運營銷的含金量和前所未有的巨大商機給企業參與全球性商業的機遇。奧運會對于北京奧運的贊助企業將成為將來最耀眼的推廣品牌和載體。而影響力在北京奧運之后也不會消退，會延長一段時間，品牌影響會得到大大提升，也會穩定客戶。浙江民營企業在奧運營銷的路上, 必須抓住商機, 通過奧林匹克的平臺, 實現民營企業的品牌之夢。

參考文獻：

[1]曾朝暉:體育營銷,不是誰都合適[J].中國廣告,2006,(4)

篇3

關鍵詞：傳統管理會計，戰略管理會計；企業運營；應用

隨著全球經濟的迅猛發展，傳統管理會計已難以滿足企業戰略管理的要求。戰略管理會計以其長期性、整體性、外向性、靈活性和宏觀性的特點，從戰略的高度，滿足企業發展需要，對傳統管理會計將產生深遠的影響。

一、戰略管理會計產生的背景

筆者認為，戰略管理會計的產生由以下兩方面的原因促成。

1.傳統管理會計的局限性

傳統管理會計已無法適應企業發展戰略的需要。隨著市場經濟的發展，市場競爭的加劇，市場風險也進一步擴大。企業破產、兼并、重整、集團企業、跨國企業、戰略管理等許多新問題出現，亟待新的管理會計理論的指導。在當今激烈的競爭環境中，衡量競爭優勢的指標不僅有財務指標，還要有大量的非財務指標。

觀念落后，缺少對高新技術發展的適應性。自20世紀80年代以來，高新制造技術、電腦輔助設計與制造、彈性制造系統等的普及與發展改進了企業的生產工藝，引發了制造技術革命，同時也引發了諸多問題。

對外部環境的戰略觀念重視不足。外部環境是企業生存的基礎，既為企業提供了生存與發展的機會，又可能對企業的經營造成某種威脅。在市場競爭中，企業優勝劣汰是客觀規律。因而，管理會計作為信息的輸出者，應明確企業所處的相對競爭地位，提供便于企業競爭戰略的會計資料，達到預警的目的。而傳統的管理會計不能真正做到了解競爭對手分析企業所處的競爭地位。

2.企業實行戰略管理的要求催生了戰略管理會計

隨著全球經濟一體化的加強和信息社會化的發展，企業管理的特征逐漸發生改變，企業界特別是跨國公司對企業的管理不再局限于內部管理，而是在重視內部管理的同時，又重視企業外部環境的管理，這種管理模式即是企業戰略管理。企業為了達到戰略目標，獲取核心能力和超額回報，必須研究自身所處的內部環境―企業擁有的資源和能力，還要研究企業的外部環境――一包括競爭者、客戶、政府、國際市場等，并及時傳遞環境變化的信息。由于傳統的管理會計無法滿足企業的這種需要，故這種重視外部性因素和長期性信息的任務便落在戰略管理會計身上。由此，戰略管理會計應運而生。

二、戰略管理會計的特征

1.戰略管理會計提供了更廣泛、更有用的信息

戰略管理會計提出了超越傳統管理會計主體范圍更廣泛、更有用的信息。戰略管理會計站在戰略高度，著眼全球，面對競爭對手。它的目的之一就是營造企業的競爭優勢，而企業的競爭優勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優勢誰就擁有了競爭優勢，從而使企業在競爭中立于不敗之地。

2.戰略管理會計提供了更全面的會計資料

戰略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計資料。傳統的管理會計只強調服務于企業的內部職能，對企業的外部環境有所忽略。因而提供的信息同企業的戰略決策失去相關性。戰略管理會計克服了傳統管理會計在這方面的缺陷，大量提供了包括宏觀與微觀的、經濟的與非經濟的、財務與非財務的、物質資源與人力資源的、數量與非數量的、乃至天時、地利、人和等各個方面的信息，使企業管理者能夠在掌握全局、知己知彼的情況下做出制勝的決策。

3.戰略管理會計改進了企業績效考評的尺度

傳統管理會計忽略了相對競爭地位在獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業相對競爭地位是企業持續穩定盈利的主要來源。這就要求把戰略思想貫穿于整個業績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統投資指標。

三、戰略管理會計的主要內容

1.制定戰略目標

戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場競爭上的目標問題職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息，運用戰略管理會計進行系統分析，并以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。

2.實施戰略成本管理

成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點，它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產與銷售進行全方位監控的過程。傳統管理會計主要考慮企業內部生產過程中各種耗費的控制，而戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。

篇4

現實給出的答案似乎是明顯的。在對中國11大行業大型及超大型規模的企業的問卷調查中，有12％的受訪企業選擇全球化作為后危機時代主要的發展戰略，85％的受訪企業認為全球化業務在公司戰略中“非常重要”和“比較重要”。這是全球知名的管理咨詢、信息技術及外包服務機構一埃森哲在以往三年開展的中國卓越績效企業研究的基礎上，2010年重點對中國的企業全球化這一企業管理現象和歷史進程進行分析和研究的結果。中國企業全球化雛形初現

11月11日，埃森哲了題為《多極世界，長袖善舞一中國企業的全球化之路》的調研報告，在報告中埃森哲指出：中國企業全球化已初具雛形但任重而道遠。(1)全球化是中國企業在新形勢下的必然選擇。改革開放融入增強，中國經濟發展方式的轉變，中國企業本身的成長，都呼喚全球化。(2)全球化指企業的經營逐步依存于海外市場，并具備和不斷增強全球化產業布局、資源配置、運營管理能力的過程。一個全球化的企業，其思維方式及其戰略制定，運營決策和企業文化都不以本土市場為限，而以全球市場為唯一參照背景。(3)全球化分為“初始階段”。“出口導向”和“價值鏈優化”的中級階段，以及實現“全球化運營”的高級階段。大部分中國企業還停留在初中級階段，目前還鮮有達到高級階段，真正實現全球化運營的企業。(4)中國企業從改革開放之初就走上了全球化之路。金融危機以后，全球化的勢頭更加迅猛，趨勢更加明顯。(5)企業進行全球化，必須有明確的戰略選擇一做什么，何處做，如何做。戰略選擇必須考慮到企業全球化的目的和所處行業的特點。(6)全球化的成功還有賴于建立適合當地商業環境的全球運營模式，對領導力，組織架構，人才，流程和技術，以及績效考核五個方面，按全球化戰略部署、調整和執行。(7)作為全球化的新來者，中國企業所遇到的阻力和挑戰是巨大的，困難重重。必須逆流而上，從建立全球視野的領導團隊，延攬人才，熟悉當地商業環境，建立全球化生態系統等方面人手，積極應對挑戰。

金融危機爆發以來，人們目睹了近年來少見的中國企業全球化的舉動。空前高漲的“走出去”的熱情，推動了一波又一波海外投資潮。引人注目的兼并收購案，一樁接著一樁。正當西方發達市場為后危機對代經濟增長乏力，消費意愿低落的“新靜態”而一籌奠展的時候，中國企業卻展現了驚人的活力。它們正大踏步跨出國門，成為全球經濟舞臺上新的力量。

對此，埃森哲大中華區主席李綱說：“新興經濟體的興起表明一個多極世界正在崛起，經濟全球化已經是一個不可逆轉的趨勢。在全球經濟緊密聯系、相互依賴的今天，成功開展全球化運營已成為企業成就卓越績效不可或缺的一個重要方面。尤其對于快速成長的中國企業而言，從全球的視野出發，思考其自身發展戰略和運營模式，已成為一個緊迫的議題。”

李綱指出，隨著中國經濟的崛起和經濟全球化參與程度的提高，中國企業巳踏上了全球化的道路，涉足全球化已有一定的基礎和規模。反映在對外直接投資上，在規模增長、企業主體多樣性、投資范圍、投資方式等方面均取得令人矚目的巨大進步。我們的調查結果顯示，受訪的89家中國企業中有89％目前已開展了全球化業務，此外有5％的企業表示將在兩年內開展全球化業多。

中國企業需在自身發展戰略和運營模式上痛下功夫

在這份報告中，埃森哲將企業全球化概括為：企業的經營逐步依存于海外市場，并具備和不斷增強全球化產業布局、資源配置、運營管理能力的過程。一家全球化的企業，其思維方式及其戰略制定、運營決策和企業文化都不以本土市場為限，而以全球市場為唯一參照背景。一家企業的全球化水平不僅應當從其海外業務占總業務的比重來衡量，而且需要從企業在全球市場上的運營管理能力來衡量。同時，埃森哲認為全球化對于企業來說，也是一個從初級階段到高級階段的演進過程，每個階段都有不同的全球化形態。中國企業的全球化主要表現為四個階段：初始階段、以出口為導向階段、價值鏈優化階段、全球化運營階段。

同時，埃森哲指出，如果以歷史的眼光來看，在全球范圍內做橫向的比較，中國相當大的一部分企業還處在全球化的初始階段，中國目前還鮮有真正實現全球化運營的企業。與西方發達市場老牌的跨國公司相比，甚至與先行一步的其他新興市場的跨國公司相比，中國企業的經驗和能力都還有所欠缺。

埃森哲通過調研表明，中國企業全球化面臨的挑戰首先是文化和社會制度的差異。這種差異使中國企業在全球化的過程中遭遇到額外的阻力。受訪的企業把“當地市場進入壁壘和貿易保護”和“當地政府政策限制和社會風險”列為全球化所遇到的最大挑戰。缺乏懂外語、了解當地風俗文化和市場需求、精通國際法規準則和管理的全球化人才，是中國企業在當前全球化過程中的另一挑戰。而中國企業全球化的劣勢則主要出于自身的原因，主要體現在管理全球化業務經驗的不足、缺乏創新和核心技術，以及全球化人才的匱乏。

埃森哲大中華區董事總經理王波表示，“全球化的挑戰和自身的劣勢并不能阻礙中國企業走出去的步伐，要想克服這些劣勢和挑戰，歸根到底，中國企業需要在全球化戰略和運營兩個層面痛下功夫。中國企業全球化必須要有明確的戰略選擇，并建立適合當地商業環境的全球運營模式。”

在報告中，埃森哲認為，列于正在進行全球化戰略規劃的中國企業來說，需要根據自己的全球化目的、企業自身能力和行業競爭力對三個最基本的問題做出正確的回答：做什么?去哪里做?怎么做?在明確了全球化的戰略選擇之后，埃森哲認為更為重要的一個問題是執行，即企業采用什么樣的運營模式來為企業的全球化戰略提供支持。埃森哲提出全球運營模式，包括五大要素，即領導能力、人員素質、組織架構、流程和技術，以及卓越績效標準。一個成功的全球運營模式需要五大要素彼此協同運作，在軟性要素和硬性要素之間取得平衡，并與本企業的全球化戰略和當地市場環境相符。而有效平衡全球視野與本土理念的企業文化，將在企業全球運營中有效凝聚各種要素。

王波說：“中國企業要適應全球經濟環境變化和自身戰略需求，適時調整全球化戰略，在推進全球化的同時加強本地化，實現企業的全球本地化經營。企業成功實現運營本土化、全球一體化、和觀念全球化，即標志著其全球運營模式的成功”

埃森哲在調研中還發現，應對挑戰和克服自身的劣勢需要企業發展全球化的能力。調查顯示，受訪企業把發展行業內領先的技術和創新能力看作全球化成功最關鍵的能力，其次是融資能力和高級管理層的國際化經驗。除了提高自身能力以外，中國企業認為政府對企業全球化努力所提供的支持，也是至關重要的。在企業期待政府所給予的支持中，外交支持列于首位，融資支持緊隨其后，接下來是提供信息資訊和法律法規服務。

篇5

[關鍵詞] 中小企業營運戰略新態勢

在市場需求千變萬化、國內外競爭日趨激烈的情況下，每個企業都需要制定正確的營運戰略。正如羅斯和康敏在他們論述美國許多大公司缺乏卓越成就時所說：“沒有戰略的組織就像一條沒有舵手的船打圈航行，它無處可去。”為了迎接新世紀的挑戰，中小企業必須進行戰略的調整。縱觀企業營運戰略理論與實踐的發展，已呈現出了一些新態勢。

一、戰略創新的趨勢

企業的外部環境是一個復雜多變的動態環境，并且企業環境諸多因素是企業非可控因素，其中任何一種因素的變化，都會直接或間接地對企業產生不同程度的影響。尤其是面對新技術革命浪潮的沖擊和信息時代的到來，這種影響將更為明顯，因此企業要在這各種復雜多變、競爭激烈的營運環境中長盛不衰，保持競爭優勢，根本的出路就是以變應變，不斷地創新。在企業的所有創新活動中，其中營運戰略的創新至關重要，企業其它創新活動在很大程度上可以說是圍繞企業的營運戰略而展開的。20世紀60年代～20世紀70年代有關企業營運戰略研究的成果很多，基本上形成了比較固定的戰略模式，但這些現存的模式，是企業實踐經驗的總結，它只能說明過去和現在，不能保證未來。為了迎接未來新形勢的挑戰，現在各國企業都在進行戰略創新的轉變。

目前營運戰略的創新主要體現在以下三個方面：第一、戰略差異化。積極探索各種新的營運思想和新的營運領域，制訂出與競爭對手有所不同的新的戰略。第二、在競爭中走聯合的道路。營運戰略是為企業在競爭的環境里取得競爭優勢而進行的謀劃，但戰略不僅僅囿于競爭，因為現代經濟競爭不僅具有對抗性，而且還有極大的協作互利性，企業可以通過利用企業之間的這種利益相關性和優勢互補性，實現縱向的或者橫向的聯合，形成新的生產力和競爭力。第三、營運戰略的優化組合。營運戰略的優化組合，是指根據各個戰略階段內企業的內部生產條件、市場需求、競爭狀況和戰略之間的關聯性而對企業的戰略組合作出的最優決策。由于企業營運環境的復雜性和多變性，企業光靠某一種戰略是無法適應形勢的變化的，只有通過戰略組合，充分發揮綜合戰略的效應，才能使企業獲得長遠的發展。

二、戰略管理日趨重要

企業戰略管理一詞最初由美國學者安索夫1976年提出，它既不同于營運管理，又不同于作業管理，而是一種嶄新的管理思想和管理方式。戰略管理的重點主要體現在以下三個方面：第一,戰略管理把企業營運戰略的實施作為主要內容。在認真制訂戰略的基礎上，更為重要的是精心組織新戰略的實施，即擬定詳細的戰略實施規劃，摒棄與新戰略不相適應的僵化的思想和行為方式，建立符合戰略要求的新型組織結構，合理分配戰略資源，采取有效措施克服戰略實施過程中遇到的各種問題和障礙等等。從某種程度上說，戰略實施較之戰略制定更為困難，所以，一個企業的營運戰略能否成功，最終將取決于戰略實施的有效性。第二,在戰略實施過程中，要對原有戰略不斷進行評價和調整。營運戰略主要是為了迎接未來的挑戰，應當在一定時期內具有相對穩定性。但營運戰略也不是一成不變的，由于企業營運環境的復雜性和多變性，企業應根據外部環境的變化和戰略實施情況定期地進行分析、評價，必要時要對實施中的戰略予以修改和補充，使營運戰略在實施過程中不斷完善。第三,戰略管理為日常管理指明了方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化。

三、戰略向領導行為藝術傾斜

營運戰略決定著企業的營運成敗，而一個企業的營運戰略選擇是否得當，組織實施的效果如何，關鍵取決于企業高層領導的領導行為。企業的高層領導不同于一般的管理人員，其職責不是從事集體的業務和日常管理活動，而是以戰略管理為己任，高瞻遠矚，不斷探索和把握新的市場，為企業的發展確定戰略目標、戰略重點和戰略步驟，并盡可能將戰略制訂與戰略實施二者完美地結合起來。所以作為一個企業的高層領導者，首先必須是一位高明的戰略家，具有敏銳的戰略眼光和深遠的戰略意識。

高層領導的戰略管理，是一項科學性與藝術性相結合的管理活動，一方面，營運戰略的制訂和組織實施必須嚴格遵循科學的程序；另一方面，營運戰略成功與否，最終取決于在實踐中使用它的藝術。企業家常常面臨大體相同的外部環境，有著大體相仿的生產營運條件，接受著大體相似的市場社會信息，但是他們的戰略決策和營運成果竟有天壤之別，主要原因在于他們不同的管理風格和營運藝術。營運藝術是一種營運技能，是富有創造性的營運方法、策略和技巧，具有靈活性、創造性等特點。在競爭激烈的營運環境中，營運者要使自己的戰略高人一籌，并實現預期的目標，主要靠高超的營運藝術。

四、戰略與文化相結合

企業文化發端于20世紀60年代末～20世紀70年代美日企業管理的比較研究，至20世紀80年代初已形成為一種嶄新的管理理論。企業文化產生于企業營運管理的實踐，是一種典型的管理文化，它把充分調動人的積極性、創造性，依靠全體職工的主人翁意識作為企業管理的宗旨，使企業內部的各種力量在共同的價值觀念和企業精神的指導下，匯集到一個共同的方向，在企業內部形成一股強大的凝聚力和向心力。日本的經驗表明，在營運獲得成功的公司里，居第一位的并不是嚴格的規章制度、設備和科學技術，而是所謂的企業文化。

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關鍵詞： 虛擬運營商；基礎運營商；SWOT分析；發展策略

中圖分類號：F626 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）02-0014-03

一、虛擬運營商概念

虛擬運營商（Mobile Virtual Network Operator，簡稱MVNO）對中國電信市場來說，已經不再是一個陌生的名字。它的特點就是利用基礎電信運營商的網絡設施或產品，將業務細化、個性化，通過業務或者分銷等方式向用戶提供各種電信增值服務。

2013年5月17日，工信部出臺《移動通信轉售業務試點方案》（以下簡稱《方案》），鼓勵和引導民間資本進一步進入電信業。虛擬運營商的重點是在通信增值業務，它與傳統的增值服務商還是有很大的區別，核心區別在于移動虛擬運營商以自有品牌向客戶提供各類通信服務，并擁有獨立的計費、客服與營銷、管理體系。

迄今為止，全世界的移動虛擬運營商達到1 100多家，據行業推測，到2015年，全球虛擬運營商的移動用戶數將超過1.86億戶。根據工信部的數據，到2013年10月，我國電信營業收入已達到11 198.1億元。按照現有的規模，國內虛擬運營商用戶的滲透率有望在試點的2年時間內達到8%。如此計算，虛擬運營的利潤至少可達到800萬元，虛擬運營的市場潛力十分龐大。加之方案的推出，不少符合條件的民營企業，如蘇寧、國美、迪信通等企業都企圖在這個新市場內大展拳腳。據悉，蘇寧為了開展虛擬運營業務，已完成旗下的通訊及運營商采銷業務管理部門進行了組織架構調整，從之前的品牌垂直管理模式轉變成運營商垂直管理模式。不僅如此，還增設了新的部門，成立虛擬采銷管理中心，其主要業務是研發手機內容服務。在中國，申請虛擬運營商牌照的企業大致分為3類，一類是傳統手機渠道商，包括迪信通、天音等；第二類是綜合型渠道商，包括蘇寧、國美等；第三類來自互聯網企業，如阿里巴巴、京東等。這些企業雖然在資本實力上無法與傳統運營商抗衡，但在他們各自行業的領頭羊。所以，當這些企業踏入虛擬運營商的行列，無疑會對電信市場產生新的影響，這對傳統運營商來說，既是一次機遇又是一次挑戰。

二、電信運營商的SWOT分析

如今虛擬運營商勢頭正旺，在此沖擊下，電信市場的內部環境也會發生變化。現對傳統運營商的SWOT分析如下。

（一）優勢

首先，擁有基礎通信設施是運營商的“王牌”法寶。虛擬運營商沒有強大的資本能力同時也不被允許建立無線網、核心網、傳輸網等移動通信網絡基礎設施，只能向基礎電信運營商租用，缺少了物理網絡的支持，因而在業務上會受到限制。而運營商經過多年的積累，已經牢牢把握住核心硬件和技術，虛擬運營商若想以此為業務突破點，略有難度。

其次，三大運營商已有了其長期積累的品牌優勢是新進入的虛擬運營商望塵莫及的。三大運營商在基礎電信領域深耕細作了多年，有低成本、高效率的核心競爭力，他們各自都有針對高中低端的客戶使用群的業務套餐。相比之下，虛擬運營商的業務范圍有限，客戶群沒有如此之廣。

最后，運營商有絕對的“議價”空間。按照方案中的規定，虛擬運營商只能從擁有移動網絡的基礎電信業務經營者購買移動通信服務，結合中國電信市場的實際行情，對于通信服務的定價，三大運營商還是有著絕對的話語權，這直接決定了虛擬運營商的成本高低。

（二）劣勢

第一，如今電信市場已進入互聯網時代，微信、SKYPE等OTT業務已經成為每個手機用戶的必裝。這對三大運營商來說，著實沖擊不小。近年來，中國移動、中國電信的短信、語音通話量迅速下滑，盈利能力也大不如從前。在2012年，中國移動10年來不斷增長的業績首次出現了下滑；無獨有偶，中國電信的凈利潤也比上年低了9.5 %。中國聯通總經理陸益民也認為，“微信確實給運營商業務帶來了嚴峻挑戰。”隨著4G牌照的發放，數據業務一定是未來的主流，互聯網行業向電信行業的沖擊會越來越明顯。

第二，運營商承載著責任與義務不對等的風險。微信、Skype等即時消息類互聯網業務與以前的短信功能類似，這是與基礎電信業務性質相同的服務，而這些應用的提供商無需建立任何通信網絡，最為重要的一點是他們無需承擔確保網絡安全的國家管制責任，在保護網絡運營安全、應急通信服務、免費通信服務等方面無需承擔國家的強制管制要求。相比之下，運營商必須要接受這些管制，在業務的設計上會考慮更多的社會責任，在靈活性、方便程度都會有所有所欠缺。所以，業務的吸引力會比虛擬運營商要更遜色一些。

第三，國有企業的體制缺乏活力。管理體系僵化、效率低是中國國有企業存在的弊端，電信運營商作為典型的國有企業不能免俗。所以，與虛擬運營商相比，電信運營商在市場前景的把控上思維比較保守，在經營策略的調整以及業務的拓展和創新等方面，都會顯示出劣勢。

（三）機遇

首先，對運營商而言，虛擬運營商確實能為其帶來益處。現在中國已進入4G時代，但是，目前TD網絡的使用率卻最低，用戶容量不足。虛擬運營商業務的發展，有助于網絡的高效使用、降低了網絡冗余、能夠更好地提升現有網絡和終端基礎設施的利用率。虛擬運營商在還可拓展一些實體運營商難以顧及、無暇顧及的領域、區域及一些特別的客戶細分市場，發展新的用戶，提高效率和收益。

除此之外，目前對于運營商來說，通過新技術、新業務創新提升競爭力是最耗費資源的了，如果有虛擬運營商協助，運營商就能脫離費力而煩瑣的市場開發工作，全力投入業務創新和網絡更新、維護工作中，以此取得相對競爭優勢，提升整體競爭力。運營商作為電信產業鏈上重要的一環，借助虛擬運營商，也可以提高自己基礎業務的利用。

最后，運營商可以借此契機，進行業務重組，打造新的盈利模式。虛擬運營商帶來的不僅是基礎運營商對業務的反思，也是對運營模式的重新思考。現如今，OTT的發展趨勢不可阻擋，與其一味地阻止或應對，不如把它與電信其他業務進行整合創新，在電信這個紅海市場中，找到新的突破口，為運營商注入新鮮活力。

（四）威脅

首先，移動通信轉售放開后，虛擬運營商就可以以“批發”價格購買基礎通信能力，再以零售價提供給最終用戶。這會在很大程度上壓縮運營商的利潤空間，進而會引起三大運營商之間的惡意壓價，搶奪市場。

其次，國家未有相應的法律規范，對于虛擬運營商所承擔的義務和責任沒有詳細說明，運營商可能會受到更多管制。虛擬運營商在中國才嶄露頭角，很多規范條例還不能與時俱進，在這樣的一個模糊的地帶，運營商由于自身的體制問題，會承擔更多的責任，這些都限制了運營商很多業務的開展。

最后，加速形成殘酷的競爭格局。三大運營商看似有著寡頭壟斷的無限風光，其實他們之間的競爭日漸殘酷，在虛擬運營商也進入市場后，競爭會愈演愈烈。如今三大運營商都已經做出具體方案，中國電信與中國聯通早已敲定了與虛擬運營商的合作人選與合作方案，而聯通更是推出了170號段，供虛擬運營商使用；而中國移動也在2013年12月確定了虛擬運營商的合作伙伴。這些舉動，讓本來就火藥味十足的電信市場，又拉開了一場資源搶奪戰。

三、電信運營商的發展策略

面對如此形勢，運營商應該如何應對？就目前形勢而言，對運營商提出如下的發展對策。

（一）合理對待虛擬運營商的進入

虛擬運營商本質上是有別于增值服務商和電信商的，因為，他們是以自己的品牌來標注自己向最終用戶提供的服務內容的。它依托于運營商，但又是獨立的個體，運營商不能把它單純地看做乙方或者是渠道伙伴；它在行業中處于一個細分市場的配合者地位，與運營商應當是互惠互利的關系。虛擬運營商可使傳統運營商專注于網絡建設，提高建設速度，在網絡規模有所擴張，并對網絡質量進行嚴格八口，因而網絡使用率中找到業務的突破口，提高利潤率；而虛擬運營商則可以利用其強大的業務優勢，對電信市場進行細分，定位目標客戶群，加大推廣力度，提供更優質的專業化、個性化服務，兩者相互協同配合，推動中國電信市場的新的革命。

（二）提高造血能力，發揮優勢

隨著中國移動通信市場的幾十年發展，基礎業務占有率已經逐漸達到飽和水平。所以，各個環節都需要進行新的分工以發揮企業優勢，才能夠滿足客戶的個性化需求。電信運營商擁有大量的客戶資源，尤其是集團大客戶資源，再加上多年的品牌價值，在此基礎上進行創新，將現有資源的優勢都發揮出來。

（三）與虛擬運營商合作，提高運營商在產業價值鏈的地位

運營商一直在電信產業鏈中處于核心的位置，但是由于近幾年，如中興、華為等設備提供商也發展多元化道路，開始進軍終端制造技術，使得運營商在產業鏈中的地位略有下降。三大運營商也在積極與虛擬運營商合作，做出調整政策。運營商在秉承銷售互補、合作共贏、以應用差異來開拓新市場、持續運營的原則，與虛擬運營商合作是一次契機，通過對業務的重新整合，可以提高運營商在電信市場的地位。

（四）建立新的基礎電信業務運營管理和服務體系

虛擬運營商的加入會讓更多的理性營銷與特色服務成為市場的主角。與此同時，不能忽略使用電信基礎業務的廣大用戶，這對運營商來說，如何建立新的運營管理和服務體系是需要斟酌的。電信運營商的全業務經營在電信市場中的優勢逐漸消退，新的管理和服務體系，是讓電信運營商能在業務上體制上進行創新，適應市場的發展潮流，最終才會贏得認可。

（五）積極參與市場標準的制定，在標準上先拔頭籌

企業管理中有句名言“一流的企業做標準”。事實也是如此，掌握標準的制定，就等于獲得了行業內的主導權。標準對技術要求，入行門檻，以及對產品服務的質量都有很強的約束力。對于虛擬運營商而言，管理平臺，計費、營賬等業務支撐系統的標準還尚未統一，電信運營商若能積極參與標準的制定，搶占標準的制高點，這對自身的發展所帶來的影響是難以言喻的。

結語

從行業發展的角度來看，無論對傳統運營商，還是對民營電信企業，市場的開放是大趨勢，也將成為雙贏的好事，應該積極推動。作為傳統的電信運營商，面對打破壟斷的沖擊，選擇與虛擬運營商合作的方式，才是促進發展、提高競爭力的必由之路。

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The enterprise development strategy of the basic operators after the MVNO into telecom market

CHEN Xin

（Economics and Management college，Nanjing University of Posts and Telecommunications；Nanjing 210023，China）

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但實際上，以上這些理念只說對了一半，它們將越來越多的企業引向了一條互相摧毀的競爭之路。隨著管制放松與全球化的加深，一些競爭壁壘在降低；同時，在進行恰當的資源投入后，一些公司變得更加精簡。盡管競爭的確因此變得激烈了，但在很多行業，“超強競爭”其實是企業自己造成的，并非競爭模式改變帶來的必然結果。

這些問題出現的根源在于人們將運營效益與戰略混為一談了。企業對生產率、質量與速度的追求，催生了數量繁多的管理工具與管理技巧：全面質量管理、對標管理、時基競爭、外包、合作伙伴、流程再造、變革管理等。盡管它們提升運營效益的效果非常顯著，但是很多企業因為無法把這種成果轉化為持續的贏利能力而感到沮喪。不知不覺中，管理工具取代了戰略。于是，當管理者努力全方位推動運營效益提升時，反而導致公司離自己切實可行的競爭定位更遠了。

運營效益：必要但不充分

取得卓越績效是任何企業的首要目標，運營效益和戰略是實現這一目標的兩大關鍵因素，但二者發揮作用的方式差別很大。

一家企業只有建立持久的差異性，才能超越競爭對手。它必須為客戶提供更高的價值，或者以更低價格提供相同價值，或者二者兼備。因此，要想獲得突出的贏利能力，公司可以從兩個方面入手：提供更高的價值，以提高產品的平均價格；提高效率，以降低平均成本。

企業在成本和價格上的差異，究其根本，來自在開發、生產、銷售和交付產品或服務過程中涉及的數百種運營活動，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓員工等。企業的成本取決于完成這一系列活動的代價，而成本優勢則來自能比競爭對手更高效地完成這些活動。同樣的道理，差異化來自企業選擇完成哪些運營活動，以及如何去完成。因此，所有這些活動構成了戰略優勢的基本元素。企業的綜合優勢與劣勢，都來自其全部運營活動的總和，而不僅僅是其中的某些活動。

要獲得運營效益，意味著要在同類活動上比競爭對手做得更好。運營效益包括但不限于效率，它是指能讓企業更好地利用其投入的任何運營活動，比如減少殘次品，或者更快地推出更好的產品。而戰略定位則不同，它是指采取跟競爭對手不同的運營活動，或者以不同的方式完成與競爭對手類似的運營活動。

企業在運營效益上廣泛存在差異。一些企業之所以能從投入中獲得更多回報，就是因為它們不再做無用功，而是采用了更先進的技術，更好地激勵了員工，或是對某項或某些運營活動的管理有了更深刻的洞察。運營效益的差異是企業贏利能力差異的一個重要原因，因為它直接影響相對成本狀況和差異化程度。

運營效益上的差異，正是日本企業得以在20 世紀80年代挑戰西方公司的核心所在。日本企業在運營效益上遠遠領先于競爭對手，因此它們能夠為顧客提供價廉物美的產品。這一點值得我們深入研究，近來P于競爭的許多思考往往以此為基礎。

讓我們來設想一條生產率邊界：它由該行業在任一時間現存的所有最佳實踐構成。在采用最先進的技術、技能、管理手段和現有投入的前提下，這就是一家企業在固定成本下提供某種產品或服務時所創造的最大價值。生產率邊界既適用于單項的運營活動，也適用于相互聯系的一系列運營活動，比如訂單處理和生產過程，因此可以說，它適用于整個公司的全部活動。每當企業的運營效益提高時，它就向生產率邊界靠近了一步。實現這一點可能需要資金投入、不同的人員，或者僅僅是運用新的管理方式。

生產率邊界會隨著新技術的應用、管理流程的改進，以及新投資的注入而不斷向外擴展。筆記本電腦、移動通信、互聯網，以及像蓮花便箋之類的軟件，不僅重新定義了銷售團隊運營的生產率邊界，而且創造了更多將銷售活動與其他運營活動聯系在一起的機會。類似的還有包含一系列經營活動的精益生產，讓企業得以持續提升其生產效率和資產利用率。

至少在過去10 年中，管理者一直在全力以赴地提升運營效益。為了消除低效、提升客戶滿意度、實現最佳實踐，企業通過全面質量管理、時基競爭、對標等項目，徹底改變了完成運營活動的方式。為了緊跟生產率邊界擴展的步伐，管理者積極引入持續改善、充分授權、變革管理以及學習型組織等理念。而外包與虛擬組織的流行則表明，企業已經逐漸意識到，要在所有運營活動中都做到專業水平是極其困難的。

企業在拓展生產率邊界的同時，通常也在多個領域提升了業績表現。比如，制造商采用日本企業20世紀80年代在快速換裝方面的做法，就能在降低成本的同時提升差異化。那些曾經被認為不可兼得的事情，比如減少殘次品的同時降低成本，現在證明只是因為當時運營效益低下。管理者如今已經學會了避免踏入這些誤區。

為了獲取豐厚的利潤，有必要持續改善運營效益；然而，僅僅做到這一點還不夠。很少有企業能基于運營效益而長期立于不敗之地。在競爭對手面前一直保持領先，已經變得日益艱難，一個明顯的原因是最佳實踐的快速傳播。競爭對手可以快速復制你的管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足客戶需求的最佳實踐。通用性越強，能廣泛應用的方案傳播得也越快。而來自咨詢顧問的支持，也加速了運營效益工具的廣泛使用。

運營效益上的競爭，在推動生產率邊界不斷向外擴展的同時，也有力地提高了每家企業的競爭門檻。不過，這種競爭雖然確實提高了行業整體的運營效益，卻沒有讓任何企業的業務狀況獲得相對改進。

另外，運營效益會導致競爭趨同，這一點更為隱蔽且具有迷惑性。企業越多地使用對標管理，它們彼此就越相似。競爭各方將越多的運營活動外包給效率更高的第三方，這些活動的通用性也會越強。若競爭對手在質量、周轉時間或者供應商合作關系方面互相模仿，它們的戰略就趨于一致，它們的競爭也就逐漸擠上了同一條跑道，最終便沒有贏家。所以，僅僅基于運營效益的競爭是一種互相毀滅并最終導向兩敗俱傷的戰爭，而遏制其發生的方式只能是限制競爭。

最近一波通過兼并實現產業集中的做法，從運營效益競爭的角度來看非常合理。由于缺乏戰略眼光，又受業績壓力所迫，一家家企業除了買下自己的競爭對手之外，再無更好的對策。那些最終幸存下來的公司不過是比其他公司更具耐力，而非具有真正的競爭優勢。

十多年來從運營效益的提升中獲益頗豐之后，許多企業現在都陷入了收入遞減的困境。持續改善的概念已經在管理者的大腦里根深蒂固，但是，正是持續改善的諸多工具將企業不知不覺拖入了模仿和同質化的局面。管理者任由運營效益取代戰略，其結果就是零和競爭，產品價格無法提高或不斷下跌，由此帶來的成本壓力造成企業無力為長遠發展投資。

戰略在于獨特性

進行戰略競爭，就是要做到差異化。它意味著企業要深思熟]地選擇一套與競爭對手不同的做法，創造獨特的價值組合。

比如美國西南航空公司，它只在中等城市和大城市的二級機場之間提供短程、低價、點對點的服務。它避開大型機場，也不飛長途，顧客包括商務旅客、家庭旅客和學生。西南航空的多航班和低票價特點，成功吸引了那些對價格敏感的旅客，以及那些便利為先的旅客。

很多高管是基于顧客的要求對戰略定位進行描述，如“西南航空服務于那些價格敏感、便利為先的旅客”。但戰略的實質包含在企業的一系列運營活動中：要么選擇以不同的方式實現這些活動，要么與競爭對手采取完全不同的運營活動。否則，戰略就成了一句經不起競爭考驗的廣告語了。

戰略定位有三個明確的來源，它們之間并非互相排斥，而是經常存在交集。

首先，定位可以基于提供行業內某些產品或服務的一個分支品類，我稱之為“基于品類的定位”，即基于產品或服務多樣性的選擇，而不是基于客戶細分的戰略定位。只有當一家企業能通過一系列獨特的運營活動提供最好的產品和服務時，基于品類的定位才能創造經濟價值。

第二類定位基于某個特殊客戶群體，要滿足他們的絕大多數甚至全部需求，我們稱之為“基于需求的定位”，它更接近傳統的目標細分客戶的概念。如果客戶群存在多個不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定制的運營活動能最好地滿足這些需求，這家公司就可以采用這種定位方式。

基于需求的定位還有另一種形式，它產生于同一個顧客在不同條件下的不同需求，或者產生于不同類型的交易方式。比如，同一個人，在商務旅行和家庭休閑旅行時的需求可能是不一樣的。還有，飲料罐的買家（飲品公司），對第一供應商和第二供應商的需求可能也不一樣。

大多數高管都會憑直覺來考慮如何滿足客戶的需求。但是在基于需求定位時，一個關鍵元素根本無關直覺，而且經常被忽略，那就是――當企業只擁有一套最佳的運營活動體系時，才能滿足不同用戶的需求，需求的差異化才能直接帶來有價值的差異化定位。若非如此，而是認為每家企業都能滿足這些用戶的需求，獨特或有價值的定位也就無從談起。

第三類定位是根據接觸客戶的途徑，對客戶進行細分。盡管這些客戶的需求和其他客戶相似，但是在為這些客戶提供服務時，運營活動的最佳安排卻不一樣，我稱之為“基于接觸途徑的定位”。接觸途徑取決于用戶的地域性或者業務規模，也可能取決于其他一些因素――任何需要一套獨特做法才能最好地接觸客戶的因素。

無論定位是基于產品種類、客戶需求、接觸途徑，還是三者之間的相互結合，公司都要設計一整套特定的運營活動與之配套。因為定位總是會隨著供應方的變化，也就是運營活動中的變化而變化，但是定位不一定總是基于需求方（即顧客）的變化而變化。尤其是基于產品種類與接觸途徑的定位，可以完全不依賴任何客戶差異性。不過在現實中，不同的產品種類和接觸途徑經常帶來需求的差異性。

在對定位進行明確定義之后，我們終于可以回答這個問題了：什么是戰略？戰略就是以一系列與其他公司不同的運營活動，創造出獨特而極具價值的定位。如果市場中只有一種理想的定位，那戰略就沒有存在的必要了。如果是這樣的話，企業要做的事，就是力爭搶先找到這一理想定位，并據此取勝。但戰略定位的本質，是要選擇那些不同于競爭對手的運營活動。

可持續的戰略定位需要取舍

選擇一個獨特定位，未必能確保一種可持續的競爭優勢。但一個有價值的定位必然會吸引其他競爭者效仿，而效仿的方法有兩種。

方法之一是，通過重新自我定位以挑戰業績卓越的公司。方法之二更為常見，就是“折中”做法――這種方法尋求在受益于新定位的同時，又能保持自己原先的定位，就是將新的產品特性、服務或者新技術嫁接到現有的運營活動上。

但是，如果公司不在一種戰略定位和其他定位之間做取舍的話，戰略定位通常很難持續。當公司的運營活動發生沖突時，取舍在所難免。簡言之，取舍意味著如果在某方面多做一些，就必須在另一方面少做一些。

進行取舍主要基于三個方面的原因：

首先是形象和名譽上的沖突。當一家企業因提供某種價值而廣為人知時，如果它還要提供另一種價值，或者嘗試同時提供兩種相互沖突的價值，就會失信于客戶或者讓客戶感到困惑，甚至會破壞自己的名譽。比如寶潔公司的象牙香皂，其定位是基礎性的、廉價的日用香皂，它就很難重塑自己的形象，與露得清高附加值的藥物香皂匹敵。在主流產業，打造一個新的產品形象通常要花費數千萬甚至上億美元，而這能構成讓仿制者難以跨域的競爭門檻。

其次，取舍來自企業本身的運營活動，這一點更為重要。不同的定位（以及精心設計的種種活動）要求不同的產品配置、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理體系。很多取舍都反映出定位導致的設備、人員與系統之間的不可變通性。比如宜家，它越是為了降低成本而盡量讓顧客自己完成家具的運送與組裝，就越是無法滿足那些要求高品質服務的用戶。

然而，取舍往往是定位中最基本的事項。總體而言，若企業某項運營活動的設計超過實際功用，或低于所要求的功用，就會損害其價值。比如，即使公司雇用的一位銷售員可以為某顧客提供高水平的服務，卻無法服務于另一名顧客，那么他的能力（及其人力成本）在服務另一名顧客時就被浪費了。此外，運營活動的變化程度沒那么大時，生產率可以得到提升。如果能一直提供高水平的服務，這位銷售員和整個銷售團隊都能實現高效的學習，并獲得規模效應。

最后，取舍也來自對企業內部協作與管控的限制。當高管選擇以某一種方式而不是另一種方式競爭時，就明確了該組織所有事項的優先次序。反之，那些試圖做所有事情來滿足所有客戶的企業，會讓員工在日常工作中缺乏清晰的決策框架，從而可能導致混亂。

定位取舍在競爭中非常普遍，對戰略至關重要。它不僅要求企業必須做出選擇，還有意識地限制了一家企業提供的產品和服務。它會阻擋那些重新定位者和折中者，因為想通過這兩種方式展開競爭的公司會破壞自己的戰略，并降低現有運營活動所創造的價值。

一般來說，當組織出現人員或運營活動的冗余與低效、控制不嚴或不精確，以及糟糕的協作時，成本和質量之間就會產生一種并非真正的取舍。降低成本的同時實現差異化是可能的，但它只發生在一家企業遠遠落后于生產率邊界，或者邊界開始擴展時。當公司位于生產率邊界時，即以目前所能做到的業內最佳實踐方式進行運作時，成本和差異化之間的取舍才是真正的取舍。

過去10年來，管理者在大力提升運營效益的同時，也在大腦里固化了這樣一種觀念：摒棄取舍是一件好事，不做取舍的企業永遠無法獲得持續的競爭優勢。為了不在競爭中落后，它們不得不越跑越快。

再回到“什么是戰略”這一問題，我們可以看到“取舍”為這個問題的答案增加了一個新維度。戰略就是在競爭中做取舍，其實質就是選擇不做什么。如果沒有取舍，就無須做選擇；如此一來，也就沒有必要制定戰略了。任何一個好創意都可以被迅速模仿。這樣一來，公司的業績將再次完全取決于運營效益。

戰略配稱

定位選擇不僅決定了一家企業應該進行哪些運營活動、如何安排各項活動，還決定了這些活動彼此之間的關聯。運營效益是要在單個活動或某些功能中擁有卓越表現，而戰略事關如何把所有活動做最合理的組合。

“配稱”能夠在運營活動上打造強大的、環環相扣的緊密聯結，將模仿者擋在門外。例如，一項運營活動的成本降低，取決于其他活動實施方式的改變。同樣，一項活動帶給顧客的價值，也可能因公司其他活動的成效而得以增加。這就是“戰略配稱”創造競爭優勢和高利潤的方式。

配稱的類型

公司戰略最古老的理念之一，就是要重視各職能部門政策的協調性。然而，久而久之，這一理念已被各種管理議題所取代。管理者現在不再把企業看作一個整體，而是去關注“核心”競爭力、“關鍵”資源和“核心”成功要素。事實上，“戰略配稱”才是創造競爭優勢的核心因素。

戰略配稱之所以重要，是因為分散進行的運營活動會互相影響。比如，一支成熟的銷售團隊要想更有優勢，就需要其產品擁有高技術含量，營銷人員也要重視對客戶的服務和支持。同樣，一條高水平的多模型生產線要具有更大價值，就需要一套能降低成品倉儲量的庫存和訂單系統，需要銷售人員熟練地向客戶解釋定制化流程并鼓勵他們進行定制，而廣告主題則要強調產品的多樣性如何滿足客戶的特殊需求，以及如何讓客戶從中受益。在戰略中，這種互補方式非常普遍。盡管有些運營活動之間的配稱具有普遍性，可以運用于很多企業，但是與特定戰略保持一致的配稱價值才最高，因為它會強化戰略定位的獨特性，并使競爭對手做取舍時更難下手。

配稱有三個層面，但彼此間并不排斥：

第一個層面的配稱是指每項運營活動（或各業務部門）與公司整體戰略之間的簡單一致性。這種一致性確保運營活動帶來的競爭優勢不斷累積，而不是逐漸減弱或消失。它還讓公司戰略更容易被客戶、員工和股東所理解，并使公司上下一心一意、更好地完成戰略實施。

第二個層面的配稱，是指各項運營活動的相互加強。畢克公司（Bic Corporation）它幾乎在所有渠道向所有主要客戶市場（零售、批發、促銷、附送贈品）銷售品種單一、標準化的廉價筆。和所有基于品類定位、需要服務于諸多顧客群的公司一樣，畢克只強調顧客的一種共同需求（即一支低價好用的筆），并采取大規模進軍市場的營銷方式。畢克從其所有運營活動幾乎都具備的一致性中獲益，包括在產品設計上注重制造的簡單性、以低成本方式進行工廠布局、大規模采購以降低原材料成本，以及盡可能使用更經濟的自產配件。

不過，畢克并沒有停留在簡單一致性這一層面，它還注重所有活動之間的彼此強化。比如，它利用銷售W點現場展示產品和頻繁更換包裝，來刺激顧客的沖動型消費。為了完成銷售網點的展示任務，公司需要一支龐大的銷售隊伍，最后畢克擁有了業內最大的銷售團隊，在銷售終端完成的銷量把所有對手都甩在了身后。另外，銷售網點、密集的電視廣告、頻繁更換包裝所有這些加在一起，比單獨進行其中的任何一項活動，更能刺激顧客的沖動型消費。

第三個層面的配稱，則超越了各項活動的彼此強化，我稱之為“投入最優化”。通過所有活動之間的協作與信息互通，以消除冗余、減少無用功，這是“投入最優化”最基本的做法。還有更高層次的做法，比如在進行產品設計時可以選擇那些無須售后服務，或者讓顧客自助服務的方式。同樣，與供應商或經銷商協作可以減少一些內部工作，比如對終端用戶的培訓等。

在所有這三類“配稱”中，整體活動比任何單項活動都更重要。競爭優勢來自所有活動的系統性，各項活動的配稱可以持續降低成本，或增加差異性；而單項活動的競爭價值，或者相關的技能、能力及資源，都不能與整個系統及整個戰略割裂開來。因此，不能將企業取得的強大競爭力歸功于其所擁有的某個單項優勢、核心競爭力或者關鍵資源。事實是，這些競爭優勢貫穿于所有功能，相互交織。因此，我們更應根據滲透于所有這些活動中的一些主題來進行思考，比如以低成本、某種客戶服務、某一獨特的價值理念為出發點，它們都體現在各項緊密聯系的運營活動中。

配稱與可持續性

企業所有活動之間的戰略配稱不僅是競爭優勢的基礎，也是競爭優勢得以持續的基礎。對競爭對手而言，模仿一套具體的銷售流程、一套技術或者產品特性也許比較容易，但模仿一組環環相扣的活動則要困難得多。因此，建立在一套運營活動系統之上的定位，遠比建立在單個活動上的定位更可持續。

讓我們來做一道簡單的算術題。競爭對手成功模仿任何一項運營活動的概率都小于1，迅速成功模仿整個運營系統的概率則小得多。公司要想重新定位或者做折中者，都會被迫重新計劃安排許多運營活動。新進入者盡管不需要進行取舍，在模仿時仍將面臨許多難以克服的阻礙。

配稱意味著各項活動之間關聯緊密：某項活動糟糕的成效會降低其他活動的成效，這樣運營系統中的缺陷就會暴露出來并容易獲得關注；反之，一項活動的改進也會惠及其他活動的成效。配稱性強的企業很少會成為競爭對手的目標，因為它們在戰略和執行上的卓越表現將進一步加強其優勢，從而提高模仿者的門檻。若一家企業的活動彼此互補，競爭對手除非能成功復制其整個系統，否則難以有所斬獲。這種狀況會促成贏者通吃的競爭態勢。因此，找到一個新戰略定位通常要比跟在后面成為第二或第三個模仿者更為可取。

最可行的定位，是那些在運營活動中因取舍關系而出現沖突的定位。戰略定位設定了取舍的標準，從而定義了單項活動該如何安排與整合。從運營活動系統的角度看戰略會更清楚，我們可以認識到為何組織架構、制度和流程需要與戰略一致。根據戰略打造組織，企業的活動會更容易實現互補性，也更可持續。

以上討論給我們一個重要啟示：戰略定位應該有10 年或更長的一個持續期，而不是僅僅出現在一個規劃周期內。戰略的持續可以改進各項活動之間的配稱性，從而使企業打造出與戰略相匹配的能力和技能。這種持續性也會強化一家企業的獨特形象。

篇8

關鍵詞：戰略管控模式 經濟責任審計 重點

當企業發展到集團公司時，集團公司總部需要對所屬企業實施有效的管控，而內部審計是提升集團公司管控力度的有效手段。因此，集團管控模式的選擇，必然影響企業管理者主要經濟責任的定位，進而會影響到企業管理者經濟責任審計的重點。

一、經濟責任審計重點應體現企業管理者的主要經濟責任

經濟責任審計的關鍵是對受托人經濟責任的履行情況進行審計與評價，可以概括為四個要素，根據重要性依次是：效果性、效率性、合法性、真實性。根據權責利相統一原則，企業管理者的受托責任內容，不僅包括財務責任（財務活動的責任），而且還包括管理責任（企業運營活動的責任）。

根據受托責任的基本內容，經濟責任審計內容包括財務審計和管理審計。《中央企業經濟責任審計管理暫行辦法》和《中央企業經濟責任審計實施細則》（2006年）提出企業經濟責任審計內容包括財務審計、績效評價和經濟責任評價，績效評價分為財務績效定量評價和管理績效定性評價。在這些審計內容中，各部分所獲得的審計重視程度是不一樣的，經濟責任審計重點應體現企業管理者的主要經濟責任，將更多審計資源投入到該責任的審計工作中，從而更加客觀的評價受托責任的履行情況，突出重點，防止以偏賅全。

相對集團所屬企業的管理者而言，管控制模式所搭建的集團公司和所屬企業之間的權力責任分配框架，便是受托責任來源之一，體現出企業管理者的主要經濟責任。

二、戰略管控模式對企業管理者主要經濟責任的影響

戰略管控模式是指以追求集團公司整體戰略目標和協同效應為目標而對所屬企業采取的管理模式，主要特點是“抓大放小”，集團公司負責集團的戰略規劃、體系建設、資產投資和績效考核，并審批所屬企業運營規劃和經營預算等。作為相對獨立的業務單元，各企業享有高度的經營自，也要制定自己的經營規劃，并提出相應的戰略舉措、資源需求及實施方案，但運營規劃應與集團公司的整體戰略規劃和方針政策保持一致，且重大決策要上報集團公司審批。

由此可見，在戰略管控模式下，企業管理者主要經濟責任是貫徹集團戰略和制定和落實企業運營戰略，推動集團公司整體戰略規劃的實現，即管理責任的主要部分是戰略責任。

三、在戰略管控模式下，經濟責任審計重點應該是戰略責任

目前經濟責任審計重點常常不能體現企業管理者的主要經濟責任。在審計實踐中，有的審計側重于財務狀況和經營成果審計，有的側重于財務收支審計，還有的側重于考核指標審計，缺乏深層次的審計，使審計內容重點不突出，而且與年度財務審計有較大的重合度。在戰略責任導向下，內部經濟責任審計的任務就是評估企業管理者在貫徹集團戰略和制定落實企業運營戰略過程中，運營戰略制定是否科學，是否與集團公司戰略保持一致，各項戰略宣貫是否達到預期目標。在實際操作中，不但要重視財務審計和運營績效審計等，還需要加強以下四個方面：

（一）運營戰略制定的審計

運營戰略審計主要是審核企業是否在集團總體戰略的指導下，制定了適合本企業的運營戰略。審計內容包括：戰略分析是否科學和全面，宏觀環境和行業形勢的分析是否充分，機會、威脅、優勢、劣勢等各種因素的判斷是否合理；社會、環境、資源、文化等社會責任是否被充分考慮；戰略方案選擇標準是否科學，是否充分考慮了影響路徑依賴、風險偏好、競爭者反應等戰略因素；戰略方案內容是否有合適的戰略舉措和行動路徑，企業資源是否能有效支持戰略舉措實施；戰略目標是否與集團公司保持一致，運營規劃已經上報集團公司并獲得批準；

（二）戰略貫徹與落實的審計

通過定期審核企業目標的實現情況，評價運營戰略管理的效果，發現存在的問題及原因，提出改進建設。審計內容包括：審查戰略實施過程是否沿著戰略目標和階段目標的方向進行；戰略控制系統是否有效運行，當發生目標和舉措偏離時，是否進行了有效的戰略控制，戰略控制行為是否遵循了既定策略，是否考慮了有關制約因素；根據形勢發展，是否及時進行了適當的戰略調整，并及時上報集團公司批準。

（三）戰略實施支持系統的審計

在企業中，戰略實施支持系統包括組織體系、制度體系、企業文化等，是企業運行的根基，是戰略規劃實現的重要保重。審計內容包括：主要是檢查和評價企業戰略實施支持系統架構是否適應企業戰略需求；體系架構是否能夠隨著戰略目標、企業內外部環境的變化而變化，及時完善現有戰略實施支持系統。

總之，作為評價企業管理者履行受托責任的經濟責任審計，要與管控模式、主要經濟責任保持一致，重點審計集團戰略的貫徹情況和企業運營戰略的制定和落實情況。

參考文獻：

[1]王奇杰.經濟責任審計研究：文獻綜述與展望[J].財會通訊，2009

[2]論我國經濟責任審計“經濟責任”內涵演變[J].財會通訊，2012

篇9

《什么是戰略》一文被稱之為世界“管理史上的經典之作”絕非夸張之語，原文刊于1996年11-12月號的《哈佛商業評論》，這是邁克爾*波特在《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》三部曲之后，對“戰略”的總結性論作。該文的核心論點-指出運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，人們未能分清兩者的區別，致使競爭力和利潤不彰；真正的戰略，應以競爭性定位為核心，對運營活動進行取舍，建立獨特的配稱。

對“運營效益”和“戰略”的厘清

什么是“運營效益”，什么是“戰略”？一般情況下，好象這是個不容易混淆的問題，但是往往有將兩者混為一談的，典型如國際著名戰略管理咨詢公司麥肯錫。波特不客氣的指出麥肯錫一直持續地運用標桿法-麥肯錫最核心的“戰略方法”，具體做法有二：對比領先公司，體檢企業不足之處，作出仿效改善；針對企業不滿之處，列舉業界先進做法，進行仿效學習才能達成最佳實踐；它們必須積極采用外包，以獲得更高的效率；它們還必須培養若干核心競爭力，才能領先于競爭對手。當然，波特對這樣的“戰略方法”給予了充分的否定，說“上述信條都是危險而錯誤的，它們正在導致越來越多的企業走上相互摧毀式的競爭之路。”

“管理工具取代了戰略。”可以這么說，這是眾多企業分不清“戰略”和“運營效益”的根本問題。波特指出，運營效益意味著在進行相似的運營活動時，企業比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數量的可以使企業更好地利用其投入的做法，比如減少產品的次品率或以更快的速度開發更好的產品。相比之下，戰略定位（strategic positioning）則意味著進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。這就是說，相對于戰略定位而言，運營活動不具有獨特性反而更具可復制性，即使是各個企業之間在成本或價格上有所差異，也都是它們持續不斷的以成百上千項運營活動（管理工具）帶來的。由此觀之，波特得出了這樣的結論，“運營活動就是競爭優勢的基本單位。”

在對以麥肯錫為代表的著名咨詢公司的案例考察中我們不難發現，企業在運營效益上的持續不斷的改進，充其量是企業獲得了出色的盈利能力的條件之一但不是充分條件，因為，任何最佳實踐都會被迅速模仿，不管它是新技術、新管理、新設備以及滿足客戶需求的服務方式。另一方面，競爭趨同也使改善運營效益大打折扣，標桿法就是一個顯而易見的例子，特別在中國，看上去這已經是企業做大做強的不二法門，結果卻以二流角色成為榜樣企業的笑柄。

所以波特深刻地指出，許多企業十多年間在運營效益上得益后，如今正面臨收益遞減的處境。持續改進的概念已深深烙在了管理者的腦海中。但是，實現持續改進的工具卻在不知不覺中將公司拉向模仿和趨同。漸漸地，管理者就讓運營效益取代了戰略，其結果就是競爭各方的綜合收益為零，一家正收益必有他家負收益相抵的零和競爭（zero-sum competition），價格上不去或者不斷下跌，以及成本壓力，進而危及企業投資長期業務的能力。

戰略定位的三個基點

在具體操作上，邁克爾*波特對戰略定位給出了三種不同的方法。

基于品類的定位（variety-based positioning）-基于產品或服務品類的切割而不是基于客戶細分。很顯然，基于品類的定位有一個事先占位的優勢。比如，可樂是什么？在大多數人的心智里，“可樂”不是碳酸飲料，而是“可口可樂”；英特爾是什么？英特爾就是“微處理器”；沃爾沃是什么？沃爾沃就是“安全的汽車”。難道百事可樂不是可樂嗎？微處理器僅僅只有英特爾一家嗎？別的汽車就不安全嗎？不，是因為前者率先去基于品類而定位，它所致力開創的品類就是它的定位，它獲得的成果就是顧客首選，反之，模糊的定位將付出更多的代價。海爾是冰箱嗎？那它的洗衣機、空調、電視、手機甚至藥品是怎么回事？盡管海爾目前在中國來說是成功的企業。

基于需求的定位（needs-based positioning）-滿足某類特定客戶群的大部分或所有需求。這和瞄準某個客戶細分市場的傳統概念相接近，任何客戶群都會有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運營活動能夠最佳地足這些需求時，基于需求的定位必然成立。有些客戶群總是與眾不同，對價格更敏感，對產品更挑剔，需要特別的信息、服務和支持，那么，戴爾代表“直銷電腦”，沃爾瑪就是“天天低價”，安利則坐享“傳銷”這個稱號。否則，戴爾和IBM、沃爾沃和奔馳、安利和寶潔還有區別嗎？

基于接觸途徑的定位（access-based positioning）-依據不同的接觸途徑細分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性。不過，這種戰略定位不僅少見而且難以理解，波特舉了一個美國卡麥克院線的例子。卡麥克院線只在人口不到20萬的小城鎮運營電影院-它的定位就是“鎮級院線”，區別于市場中的城市院線定位于鎮級，形成獨特的運營活動（基于接觸途徑的定位，經常表現為地理及人口概念的劃分）。在規模如此之小且不能承受大城市票價的市場中，卡麥克居然實現了贏利-那就是通過一套能實現最低成本結構的運營活動。

波特指出，無論定位是基于產品品類、客戶需求、接觸途徑還是這三者的綜合，它都需要一系列針對外部市場競爭而特別設計的內部運營活動與配套。因為定位是什么取決于供應方行為，或者說取決于運營活動的差異，而非需求或者客戶方差異，特別是基于基于產品品類和接觸途徑的定位完全不依靠任何客戶差異。

現在就可以回答“什么是戰略”這個問題了。波特給它定義為“戰略就是形成一套獨具的運營活動，去創建一個價值獨特的定位”。如果只有一個理想定位，企業無須戰略，只須發現并搶占這個定位。波特說，“戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動。”

關于“配稱推動競爭優勢和可持續性”

運營效益涉及的是單項活動如何實現預期，而戰略則是運營活動的整合，這就是配稱（fit）-配稱才是競爭優勢的核心要件。波特說，“最有價值的配稱還是那些只適用于特定戰略的配稱，因為它能增強定位的獨特性，并放大取舍效應。”

波特將配稱分為三類：

第一層面的配稱是讓各運營活動（職能部門）與總體戰略之間保持簡單一致性（simple consistency）.比如先鋒集團圍繞它的低成本戰略開展各項活動。一致性確保了各項活動的競爭優勢能不斷累積，而不會減弱或自動消失。同時，一致性還使戰略更容易向客戶、員工和股東溝通，并且通過讓企業上下一心來改善執行。

第二層面的配稱是指活動之間相互加強。波特以比克公司（Bic corporation）為例加以說明-通過所有銷售渠道向所有主要客戶市場（零售業、商用、促銷用品和免費贈品）銷售種類有限的廉價水筆。基于產品品類的定位都是要服務廣譜的客戶群，比克公司同樣強調一種共同需求（可以接受的廉價水筆），并采用覆蓋面廣的營銷方法（服務于售點陳列和頻繁更換包裝的方法刺激消費者的沖動性購買的一支龐大的銷售隊伍和大量電視廣告）。比克公司從幾乎所有活動的一致性中獲益匪淺，事實上比克公司的做法顯然已經超越了簡單一致性的層面。

第三層面的配稱突破了各項活動之間的相互加強，我把它稱為投入最優化（optimization of effort）。這個配稱以Gap-一家休閑服飾零售商為例，主要強調了貨物的庫存周轉頻率，以此達到降低運營活動的成本，增加效益。

返回來看，在以上三種類型的配稱中，我們發現始終有一個獨特的東西貫穿其中，那就是以戰略定位為主題。波特指出，企業很容易達到第一層“簡單一致性”配稱，使每一項活動都指向明確的同一方向，發揮應有作用；第二層“活動之間相互加強”，則使每一項活動通過定位聯結，超出其本身應有作用；第三層“投入最優化”配稱，使企業所有活動沒有多余動作，整體創造出最大價值。一經在特定定位下達到投入最優化配稱，企業表現在運營效益上也是無可匹敵的，如戴爾“直銷電腦”下的低庫存運營。

戰略配稱不僅是獲得競爭優勢的關鍵，重要的是它的持續性。波特在這里為我們作了一個提醒，競爭對手可以復制某項活動，但不可能復制系統，特別是定位依賴于內部運營系統第二和第三層面的配稱，為模仿者設置了重重障礙。

看一個例子。寶潔公司的佳潔士本來是牙膏“防蛀”的先行定位者，但在中國，這個定位是高露潔率先建立的，寶潔以幾倍預算幾年爭奪，結果是高露潔的份額越來越大。為什么呢？是佳潔士不斷投入教育了消費者買牙膏最重要的標準是“防蛀”而不是其它，可誰是最好的防蛀牙膏呢？是率先在中國建立了定位認知的高露潔。波特告訴我們，除非一個定位還沒有被建立，競爭對手才有仿效甚至超出的機會。一旦企業在內部運營上圍繞某個定位形成了戰略配稱，最佳地向顧客提供出獨具價值的產品或服務，進而在顧客心智中建立了定位認知，追隨/挑戰者的模仿/復制不但達不到目的，反而會因此將先行者推向更大的成功。為什么這樣說呢？一方面，追隨/挑戰創造了更大的市場而領導者獲益最大；另一方面，因眾多追隨/挑戰者的跟進，使得領導者建立的標準成為行業的標準。

篇10

(一)企業知識產權戰略協同的特點從協同學原理看，企業知識產權戰略協同具有自身特點。主要有以下幾點:第一，耦合性。耦合本身是物理學概念，是指兩個或者兩個以上體系或者運動形式在相互作用的基礎上彼此影響的現象［4］。如前所述，企業知識產權戰略本身也是一個復雜系統，具有本身的體系結構。企業知識產權戰略的實施，必然要調動各方面人員的積極性，整合內外部資源，發揮企業內組織要素的作用。加之企業知識產權戰略從戰略管理角度看，其實施也是一個管理過程和流程，這些流程環環相扣，相輔相成，企業知識產權戰略組織者就需要調動企業內外部各種組織和資源，運用其知識和能力，為實現共同的戰略目標而努力。再從知識產權價值鏈的角度看，企業研究開發、產品經營不同環節和階段都在為企業創造知識產權價值，只有整合不同因素和資源才能發揮最佳的效果。耦合性特點決定了企業知識產權戰略實施因注意協調企業內外部力量和資源，不能將其當成企業某一個部門的事情。以企業研發部和知識產權管理部專利戰略協同為例，兩個部門之間需要就研發的市場導向、專利戰略引入進行密切的交流與溝通，以專利戰略思想和市場導向原則引導研發部門開展研發活動。這種戰略協同能夠更好地使研發活動服從于企業技術創新戰略，更好地促進專利技術實施和轉化。第二，利益協調性。企業知識產權戰略協同要求企業不同職能部門和事業部群策群力，相互協作。同時，由于企業內部不同部門具有自身的局部利益，在大型企業集團中這種情況尤為明顯，在實施知識產權戰略過程中，難免存在利益沖突和矛盾。根據協同管理思想，就應當本著企業共同利益原則，盡量化解矛盾。例如，企業營銷部門可能為節省營銷支出而不愿在品牌建設上投入更多的資源，而這最終將損害企業產品的市場營銷。為此，營銷部門應本著企業品牌做大做強的戰略考量，除了對產品營銷投入外，品牌營銷投入也不能缺少。第三，整體效益放大效應。戰略協同的結果是使企業現有資源優化配置、企業能力得到充分運用與提升。從協同學原理看，企業知識產權戰略通過對企業知識資源和有形資源的合理配置，利用科學的知識產權管理手段，充分調動企業全體員工在實施知識產權戰略中的主動性和積極性，使企業每一個部門和相關人員在知識產權價值鏈中創造出相應的價值，努力實現企業知識產權戰略目標，這樣有利于提升企業整體的經濟效益和市場競爭力。

(二)企業知識產權戰略協同的必要性:基于知識產權協同管理的需要基于協同學原理，企業知識產權戰略實施的協同是指企業整合內外部資源，運用協同管理的思想，在企業研發、生產、制造、采購、產品經營、市場營銷等活動以及企業不同部門及外部之間建立協同合作關系，為實現企業知識產權戰略共同目標而進行的行為與過程。企業知識產權戰略協同是近些年來關于企業知識產權戰略研究的一個值得關注且重要的內容，它是協同理論與企業知識產權戰略理論的有效結合，對于提高企業知識產權戰略的認識，有效整合企業內外部資源，提高企業知識產權戰略的實施效果，具有重要意義。企業知識產權戰略協同的必要性來源于企業對知識產權的協同管理。企業知識產權管理的系統性對知識產權管理提出了協同的要求。所謂企業知識產權協同管理，是提高知識產權管理能力和水平的重要內容，是以知識產權管理組織為依托，調動各方面管理要素和資源，協調內部各組織之間以及內外部環境變化之間的關系，對知識產權進行有序的計劃、組織、指揮、安排、控制等活動。知識產權協同管理的理論基礎是知識產權管理的系統性、動態性和開放性。知識產權協同管理離不開知識產權戰略規劃和指引。為提高知識產權協同管理能力，企業需要從知識產權戰略規劃高度對知識產權創造、運用、保護和管理的各個環節進行整體部署，取得知識產權戰略協同效應。在這方面，主要是進行周密的知識產權戰略規劃，實現知識產權戰略、生產經營戰略、技術戰略和市場戰略的有機協同。在企業知識產權管理系統內，則需要保持技術開發人員、市場營銷人員、知識產權管理人員及其他相關人員在知識產權戰略實施的各個環節進行密切的聯系，建立知識產權管理各職能部門和主管人員的雙向交流機制，使研究開發管理、營銷管理、知識產權管理各系統之間保持信息暢通和聯絡。企業知識產權協同管理也是一種動態管理，因此應實施知識產權動態管理，將知識產權管理置于開放的技術環境、市場環境和法律環境中，從技術、市場和法律維度建構知識產權管理系統。此外，還應建立和完善企業內部知識管理系統，促進組織內部知識和信息的流動，建立知識產權組織協同效應、知識產權信息協同效應和知識產權保護協同效應機制［5］。

二、企業知識產權戰略協同的運作

近年來，我國學者也逐漸關注企業知識產權戰略協同理論的研究。其中代表性的成果有于麗艷等撰寫的《基于運作過程的企業知識產權戰略協同研究》(以下簡稱于文)，以及唐珺所著《企業知識產權戰略管理》等。以下不妨結合筆者的認識進行介紹和分析。企業知識產權戰略協同大致可以分為內部協同和外部協同兩方面，其中前者是指企業內部各個職能部門和事業部之間就實現知識產權戰略目標所實施的相互配合、相互支持的行為;后者是指企業與政府、其他企業或事業單位、中介機構、金融機構等外部主體就知識產權的創造、運用、保護、管理等方面事務進行的協同行為。

(一)企業知識產權戰略協同的基礎根據上述現有研究，企業知識產權戰略協同本質上是知識產權開發戰略、保護戰略、市場運營戰略之間連續多次的協同運動。企業知識產權戰略協同可以從知識產權活動基本運作過程加以研究。根據于文的觀點，企業知識產權活動可以分為知識產權開發、知識產權保護和知識產權市場運營，相應地，企業知識產權戰略分為知識產權開發戰略、知識產權保護戰略和知識產權市場運營戰略。企業知識產權戰略不同階段的這些不同形式，需要協同運作才能取得最佳效果。從運作過程看，企業知識產權戰略協同存在共同的基礎，正是這些共同基礎為企業知識產權戰略協同運營提供給了保障。具體而言，上述共同基礎體現于以下幾點:第一是戰略目標趨同。從理論上說，知識產權開發戰略、知識產權保護戰略和知識產權市場運營戰略目標相同是毫無疑問的，因為它們都是企業知識產權戰略運作過程中的一個子系統，服從于企業知識產權戰略整體目標的需要，即通過擴大市場占有率，提高企業經濟效益，提高企業整體的競爭實力并獲得競爭優勢。當然，由于處于企業知識產權戰略系統中的不同環節，具體的知識產權戰略目標各有其側重點和主要任務。其中，企業知識產權開發戰略以開發出具有技術和市場潛力的成果為主要目標，它關注通過對新技術、新產品和新工藝的研發，對前沿技術的跟蹤和模仿，不斷積累自身知識產權;企業知識產權保護戰略側重于知識產權風險防范和管理，一方面注重充分保護自身獲得的知識產權，另一方面則要注意在研發、生產銷售等技術創新的各個環節防范侵權行為的發生;企業知識產權市場運營戰略則側重于如何促進企業自身知識產權的轉化，提升企業品牌形象，實現企業知識產權的保值增值。這些不同戰略目標的實現則需要相互配合，為實現共同的目標而協同運作。例如企業知識產權開發戰略和運營戰略都離不開保護戰略的法律保障和風險預警機制發揮的作用，否則要么在開發新技術、新產品、新工藝過程中由于忽視他人在先的專利技術而落入侵權的陷阱，要么在市場運營中出現其銷售的產品涉嫌侵犯他人的知識產權，從而會陷入十分被動的地位，在國際貿易中更是如此。正是基于三者之間相輔相成而需要整合企業的人財物資源，提高相互融合、協同的水準。第二是信息融合。在企業知識產權戰略運用領域，它是指協同運用多元信息源進行決策和行動的理論、技術和工具。在企業知識產權戰略實施過程中，需要廣泛獲取、利用信息，其中包括以專利技術信息為核心的知識產權信息。知識產權等相關信息是企業進行研發、開展市場營銷活動、保護知識產權不可缺少的工具。例如，知識產權開發戰略應當以充分的情報信息檢索、分析為依據，無論是可行性研究、立項還是在研發過程中都需要充分占有信息，并保持對信息的動態跟蹤;在實施知識產權保護戰略時，需要通過對專利文獻與情報等的細致分析，確定技術成果及其產品化、產業化過程中是否涉嫌侵犯他人的知識產權;在企業知識產權運營戰略實施中，同樣需要廣泛地捕捉信息，指導企業營銷活動，加快知識產權轉化，使企業擁有的技術優勢、產品優勢轉化為知識產權優勢與市場競爭優勢。這些內涵不同但相互關聯的戰略模式中，不僅都存在對信息占有、開發、利用的需要，而且需要整合相關信息，共同服務于企業的技術創新。第三是企業部門之間協同以及部門之間的知識和經驗互補。企業知識產權戰略作為企業生產經營戰略的重要組成部分，其實施深刻地滲透到企業研發、生產、加工、制造、營銷、售后服務、品牌維護等各個部門和技術創新的各個環節，因而其實施需要企業各經營層和各職能部門的密切配合，加強不同部門之間的相互溝通、相互支持、精誠合作。除此之外，企業不同部門之間知識和經驗互補與共享也是確保知識產權戰略實施的有利條件。以企業創立馳名商標戰略為例，企業首先需要設計適合企業發展戰略的商標，如果企業是國際化企業，則該商標還需要考慮未來國際化經營的需要。商標設計和申請注冊后，如何有效地予以保護，則涉及商標法律保護方面的知識和策略。為了創馳名商標，企業需要通過實實在在的營銷、廣告、售后服務等活動培植商標的信譽。可見，就企業知識產權戰略某個具體的類型，企業不同部門需要在相關知識、信息和經驗方面取得認同和互補，這樣才能夠努力實現同一目標。

(二)企業知識產權戰略協同的運作機理應當說，我國目前關于企業知識產權戰略協同的研究還處于初期，研究成果嚴重不足。不過，現有成果對相關知識產權戰略協同的研究仍具有比較重要的參考和借鑒價值。前面已經引述的關于區域知識產權戰略協同研究就是一例。以下仍將借鑒其中的觀點，探討企業知識產權戰略協同的作用機理［4］:第一，序參量是企業知識產權戰略實施協同的決定性力量。序參量是協同學中的一個重要概念，它是協同學中描述系統有序程度的狀況變量，其對系統的演化過程具有決定作用，是支配于系統的行為［6］。將協同學原理運用于企業知識產權戰略，企業知識產權戰略實施協同關鍵是要尋找能夠推動戰略進程的具有質性飛躍的序參量，在其有力參與下，通過激發自組織行為的主動性和積極性，從而促使企業知識產權戰略的各個子系統協同運行。企業知識產權戰略系統在運行中可能會出現不同的序參量，如何進行序參量的選擇則取決于其特定階段企業面臨的內外部環境、競爭市場、產業狀況和戰略階段目標等因素。例如，在企業知識產權戰略制定之初，企業如何出臺有效的知識產權戰略規劃與實施方案是推進其知識產權戰略的關鍵，此時的最重要的序參量就是企業知識產權戰略的有效性。又如在企業研發完成階段，企業知識產權戰略面臨的主要任務是及時而科學的知識產權確權，防止知識產權流失，此階段序參量就是知識產權確權有效率。無疑，企業在知識產權戰略實施協同中，如何確認序參量，是導致協同行為有效的重要因素。第二，自組織是企業知識產權戰略實施協同的支撐。協同學創新人H•哈肯基于組織的進化形式而將其分為自組織和他組織兩種類型。其中，自組織是指不需要外部指令，系統按照相互默契的規則，各司其職并協調完成有序的結構，他組織是需要外部指令而形成的組織［7］。在企業知識產權戰略實施協同中，外部存在能量流、信息流和物質流的輸入，內部則存在一種自發的驅動知識產權戰略系統運用由不穩定到穩定、由低級到高級運行的自組織能力。根據自組織理論驅動企業知識產權，需要構建戰略系統內部的運行機制，促進系統內部各個環節和階段自組織知識和能力的形成，特別是知識產權戰略運作能力和協調策略，使知識產權戰略目標沿著既定目標前進。

三、企業知識產權戰略協同的內容與實施策略

(一)企業知識產權戰略協同的內容以上三個方面的共同基礎無疑為企業知識產權戰略之協同運作奠定了良好的基礎。從企業知識產權戰略具體運作過程看，上述三類不同的企業知識產權戰略相互之間保持高度的戰略協同尤為重要。下面將具體予以分析。首先是企業知識產權開發戰略與企業知識產權保護戰略的協同。如前所述，企業知識產權開發戰略旨在獲取、創造知識產權，積累知識產權的數量。企業擁有的知識產權數量和質量，是企業實施知識產權戰略的基礎，反映了企業的科研生產力、技術實力和水平，是企業技術競爭能力的關鍵，是提高企業知識產權能力的關鍵資本。作為知識產權創造戰略的范疇，企業知識產權開發戰略因而十分重要。離開企業知識產權開發而產生的知識產權的有效積累，知識產權市場運營就將是空中樓閣。然而，開發只是第一步，如果企業開發出來的成果沒有獲得有效的法律保護，就將無法使技術優勢變成產權優勢，進而變成市場競爭優勢。因此，在企業知識產權開發中，知識產權保護必須適時介入，如技術開發過程中的保密控制、技術開發成果的知識產權決策和分流、技術創新成果的侵權防范。通過使企業知識產權開發戰略與保護戰略的戰略協同，就可以使企業知識產權開發在嚴密而有序的知識產權保護機制之下，既避免侵犯他人的知識產權，又能夠使自身獲取的開發成果從戰略高度獲得最有效的保護和未來的市場化運用。否則，就像現實中我國很多企業一樣，知識產權開發和保護脫節，以致造成大量知識產權流失，給企業造成了不可估量的損失。其次是企業知識產權開發戰略與市場運營戰略的協同。明確兩者協同的重要性，需要弄清楚企業知識產權開發和知識產權市場運營之間的內在關系。知識產權開發顯然是知識產權市場運營的前提和基礎，因為沒有知識產權開發，“皮之不存毛將焉附”。從這個角度看，企業知識產權市場運營首先取決于知識產權的有效開發。然而，企業知識產權開發本身畢竟不是目的，知識產權之所以對企業重要、需要站在戰略高度加以認識，其實主要還是它服務于企業經營戰略和總體戰略，需要與企業生產經營有效結合，通過知識產權的市場運營獲取最佳效益。現實中，我國很多企業大量知識產權被閑置，無法轉化為生產力、知識產權優勢和競爭優勢，重要原因就是知識產權運營情況不佳。基于此，企業不僅應重視知識產權的開發，更應重視知識產權的市場運營，通過市場運營凸顯知識產權開發的巨大價值。在上述理解基礎上，則需要從戰略高度加以審視，即企業知識產權開發戰略和知識產權市場運營戰略之間的協同。從戰略高度看，企業知識產權開發戰略與知識產權市場運營戰略的協同，并不是簡單的前后相繼的承接關系，而是一方面在開發中應當融入知識產權市場運營的內涵，在知識產權市場運營中應當為再開發提供指引，這是兩者協同更深層次的意義所在。具體而言，企業知識產權開發決不能是為開發而開發的孤立的、靜態的行為，而是需要引入“市場導向”原則，以便使未來開發出來的知識產權能夠更好地適應市場需要，滿足消費者的需求。過去我國很多企業以及研發單位，就是因為不大關注市場，對市場不敏感，結果雖然研發付出了大量投資和人力，但研發成果難以適應市場需要，致使知識產權市場運營舉步維艱。再有是企業知識產權保護戰略與知識產權市場運營戰略的協同。理解兩者協同的機制，與前述一樣，也首選需要弄清楚知識產權保護與知識產權市場運營之間的關系。就企業來說，知識產權保護并不是目的，最重要的是為知識產權的安全、有效地運營及其產業化提供法律保障。當然，企業知識產權保護對于知識產權市場運營也是不可或缺的，離開知識產權的保駕護航，知識產權市場運營就會出現各式各樣的法律風險。另一方面，知識產權市場運營既是企業保護知識產權的重要目的，也為其提供了資金保障和動力保障。這是因為，通過知識產權市場運營，企業知識產權價值得以實現，如通過知識產權投資，企業入股公司的股權，在公司運作中實現分紅。最后，根據前述現有研究，基于運作過程的知識產權戰略協同的內容有意識協同、部門協同、資源協同和政策協同等內容。其中，意識協同是指企業不同部門、全體員工應形成較為統一的企業知識產權文化，避免部門、人員之間對知識產權問題產生較大的認識分歧。這其中最為重要的是企業需要根據其理念、使命與愿景，培養具有自身特色的知識產權文化，特別是保護自身知識產權、尊重他人知識產權以及創新進取精神。意識協同有利于企業不同部門和人員之間在落實企業知識產權戰略具體環節、具體任務時互相認同而不是拆臺、互相支持而不是各自為戰。顯然，這需要企業通過培訓、教育等方式，提高全體員工對知識產權、知識產權戰略的正確認識，特別是要認識到在當前激烈競爭的國內外環境下，企業擁有技術、品牌等無形資產是其獲取競爭優勢的法寶，實施知識產權戰略是企業發展的內在需要。部門協同是指在企業知識產權戰略實施過程中，企業各經營層和職能部門之間應加強合作與配合，樹立企業一盤棋的思想，在人財物資源配置和利用上，應以企業總體利益為重。當然，企業內部各部門之間在知識產權戰略實施中難免也存在局部利益沖突，此時需要企業領導出面進行總體協調。資源協同是指企業在實施知識產權戰略過程中應注意聚集和整合其擁有的相關資源，促進不同層次資源實現耦合。在開放式創新環境下，企業知識產權戰略的資源協同還應當包括對企業可以利用的外部資源的整合和利用，以及內外部資源的適當整合。由于企業擁有的內外部資源的有限性，企業在實施知識產權戰略資源協同方面，還應當注意資源投入和分配的效率，避免平均分配，原則上應從企業知識產權價值鏈出發，保障在最有價值環節重點投入。

(二)企業知識產權戰略協同的實施策略企業知識產權戰略協同的實施，應當重視以下手段［4］:第一，協同機會識別與動態決策機制。企業知識產權戰略運行是企業知識產權業務流程與研發、市場規劃、生產制造、產品經營、銷售等生產經營活動相互滲透和融合的行為和過程。從協同學理論來看，則是系統各要素相互作用、相互影響的過程。在企業知識產權戰略系統結構中，如何從無序狀態到有序狀態，形成有序的結構和功能模式，是企業知識產權戰略協同發揮協同效應的重要保障。企業知識產權戰略之協同機會識別，就是針對企業知識產權戰略系統運行中出現的矛盾和問題，基于企業知識產權戰略各主體需求的互補性和利益相關性，及時予以捕捉。協同機會識別既是企業知識產權戰略協同的起點，也是下一步動態決策機制的基礎。換言之，企業應在協同機會識別的基礎上，及時進行協同決策，進而啟動相關部門和人員予以協同。這樣就能夠保障企業知識產權戰略運行的連續性特別是能夠對外界環境保持靈活的戰略柔性，是企業知識產權戰略在動態運作中始終能夠整合企業內外部資源和組織力量，朝著既定目標邁進。還應當指出的是，基于企業知識產權戰略對外部環境高度的權變性，協同機會識別本身也具有動態性，企業需要隨著內外部環境的變化及時啟動協同機會識別，并做出協同決策。第二，信息溝通與要素整合機制。從企業信息系統構建與運行、信息流的觀點看，企業知識產權戰略運行需要信息系統的支撐，知識產權信息系統本身也構成了企業知識產權戰略系統的重要組成部分。但在現實中，由于企業不同部門和人員各自承擔了不同職責，集團公司之類則還存在地域隔離的問題，企業或者企業集團內部信息不通暢，勢必會對企業研發、市場規劃和決策、市場營銷等活動產生不利影響。加之很多企業并沒有建立有效的知識管理系統或信息情報系統，企業內不同部門、人員之間缺乏足夠的信息交流。信息溝通與交流則是企業知識產權戰略各子系統或要素產生協同效應應采取的交流方式，也是企業知識產權戰略協同實現的基礎。因此，企業應通過建立信息平臺、交流平臺等方式加強企業內部信息溝通與交流，有條件的企業還可以考慮建立內部的知識管理系統或信息管理系統。要素整合機制則是指企業知識產權戰略協同主體基于充分的信息溝通與交流，將企業不同組織要素和資源要素本著實現企業知識產權戰略協同目標的原則，實現人力物力和財力的優化配置，提高組織知識和能力水平以及資源的利用效率，力圖產生最佳的戰略協同效益。在開放式創新條件下，要素整合機制還特別要重視對外部資源和能力的占有、利用，并使之與企業現有的組織要素和資源稟賦有機結合。第三，協同評價控制與行為調適機制。企業知識產權戰略運行具有適應外界環境動態變化的特點。在實施知識產權戰略過程中，企業通過協同機會識別、動態決策、協同行為、信息溝通與要素整合，能夠為企業知識產權戰略實施提供良好的保障。但是，企業知識產權戰略系統的復雜性和技術環境、市場環境的變幻莫測決定了戰略協同行為難以避免偏離戰略協同目標。這就需要在企業知識產權戰略協同運作過程中，保持必要的監控，針對協同行為中出現的各種問題，及時進行分析，找出解決問題的方法和對策，因而提出了協同評價控制的問題。這一思路與企業知識產權戰略管理之“過程控制”有相通之處。協同評價控制需要借用一定的評價指標，通過對這些指標進行定量和定性分析，為下一步改進協同行為提供依據。評價控制與行為調適則是一脈相承的。行為調適是協同行為的結果，在評價控制基礎上改進協同行為，能夠使企業知識產權戰略協同產生期望的結果。

四、專利戰略協同:企業知識產權戰略協同的重要內容

由于專利是企業知識產權的關鍵內容，專利戰略協同也成為企業知識產權戰略協同的重要內容。以下將從知識產權戰略協同的角度，對這種重要的知識產權戰略協同的運作加以探討。企業專利戰略不是孤立的，其實施績效在很大程度上取決于其與企業總體發展戰略的契合性，特別是企業創新戰略、技術發展戰略、產品經營戰略運行的協同性，以及為企業相關戰略提供有效的支持與配合。例如，企業專利戰略能夠有力支撐和支持技術發展戰略、創新戰略，使其技術創新融入專利導向，通過專利獲取、專利布局、專利運營提升企業創新效能，進而提高技術創新能力。另一方面，企業技術發展戰略、創新戰略也會為專利戰略的實施提供良好的保障，特別是專利創造是專利戰略的基礎，通過技術發展戰略促進研發活動，就為專利戰略的實施奠定了基礎。再如，企業專利戰略與企業市場運營、產品經營戰略也具有高度的契合性。企業專利戰略本身立足于市場，以占領市場、獲取市場競爭優勢為目標，它是充分運用專利制度的功能和特點，圍繞占領市場這一目標，在有效申請專利、保護專利權的基礎上防止和抵御競爭對手對相關市場的滲透，而市場運營與產品經營戰略則圍繞基于競爭性市場獲取產品市場優勢，專利戰略與市場運營與產品經營戰略的有效結合，則能夠形成一股合力，最大限度地贏得市場競爭優勢。企業專利戰略的協同性要求，其實施應與企業其他戰略相互配合、相互支持，共同服從于服務于企業總體發展戰略。

五、結語