企業價值管理范文

導語：如何才能寫好一篇企業價值管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、價值管理與業績計量指標的選擇標準

（一）價值管理與價值創造。20世紀八十年代后期，世界經濟發生了巨大變化，經濟全球化進程的日益加快和全球市場由賣方市場向買方市場轉變，使得企業競爭日益激烈。這種變化一方面對企業保持持續競爭優勢提出挑戰，另一方面也提高了現在財務管理對企業價值創造的關注。湯姆?科普蘭提出的價值管理，正是對這一關注的積極回應。

價值管理（VBM）是以戰略為導向的、基于價值的管理。價值管理從其產生伊始便與企業價值創造密不可分，其目標是追求企業價值最大化，強調企業的一切戰略制定、戰略實施都要圍繞實現企業價值最大化這個戰略目標而進行。在競爭日益激烈的市場環境下，企業要保持競爭力需要對其整體戰略業績的實現加以計量，核心就是利用價值管理衡量企業價值創造和價值增值。因此，對于企業高層管理者而言，實施價值管理，有助于管理層了解企業的價值是怎么創造的，從而將注意力集中在識別企業的價值活動、優化價值創造過程上來；通過整合作業流程、優化資源配置、加強內部管理，以最經濟有效的方式創造價值，獲得比競爭對手更強的競爭優勢，并將這種競爭優勢持續地保持下去，這種持續的競爭優勢便是企業價值創造的戰略業績核心所在。因此，實施價值管理并不是最終目的，通過價值管理達到預期的價值創造才是終極目標。

（二）戰略業績計量指標的選擇標準。僅僅建立一個目標體系，即使是建立在價值基礎上，也不可能自動地使企業達到預期，既定目標的實現需要財務管理系統對企業價值創造計量的支持，從而在基于價值的戰略管理與能創造真正價值的企業活動之間搭起一座橋梁，實現戰略目標與經營活動的一致。戰略業績計量指標將成為這座橋梁的主要支柱，同時我們還應該注意到并非所有的財務指標都適用于價值管理下的業績計量，戰略業績計量指標應有其自身的特點，而這些特點將無疑成為衡量企業價值創造的業績計量指標的選擇標準。

1、關注現金流，強調“現金流量至上”原則。價值管理觀點認為，公司價值的產生不是基于已經獲得的會計歷史數據和市場份額，而是基于與適度風險相匹配的企業已經獲得和未來可能獲得的自由現金流量。自由現金流量的變化代表著企業實際的、可控制支配財富的變化，也是投資者所關注的焦點，更是價值管理的基礎和出發點。因此，戰略業績計量指標應充分反映企業的現金流量，這一點在以往的計量指標中并不受重視。

2、考慮時間價值和風險因素。價值管理其實也是一個預測過程，涉及到估算預期流向股東的財富的現值。因此，價值管理下的企業價值不是歷史價值，而是一個現值的概念，是考慮了未來各種風險因素后的價值。戰略業績的計量指標也需要充分考慮時間價值和風險因素，只有這樣的指標才能真正反映企業戰略業績。

3、計量指標的層次性。價值管理能否有效實施，很大程度上要依賴于戰略業績計量指標能否真正反映組織內部各個作業層次的業績，因此一項好的計量指標不僅可以用于衡量企業整體的戰略業績，而且也可以用于下屬各層部門的業績觀測與考核。層次性使企業的價值管理目標滲透到企業各個環節的活動中去，使上至高級管理者、下至基層作業者都能感受到來自價值管理的壓力和動力。

二、戰略業績計量財務指標

（一）自由現金流量。自由現金流量作為價值管理的基礎和出發點，是被現代財務管理理論界和實務界普遍認同的。正如沃倫?巴菲特在伯克希爾?哈薩威公司1992年年報中所說的那樣，“任何股票、債券或企業今天的價值，都取決于該項資產在其剩余期限內預期所能產生的現金流入量和流出量，用恰當的貼現率計算的折現值大小”。今天人們越來越多地關注用自由現金流量來管理公司以創造企業價值，而不再是傳統的會計指標（如銷售利潤率、凈利潤），這種觀念的轉變在很大程度上是由于傳統指標的可調整性、滯后性等自身缺陷無法為價值管理提供相關、可靠的財務信息，更無法為戰略業績的評價提供重要線索。自由現金流量是企業籌資決策、投資決策和經營決策的結果，并不是任由財務人員操控的簡單數字運算結果。以自由現金流量為基礎折現后的企業價值剔除了主觀估計判斷因素，特別是對于貼現率的選擇上充分考慮了股權資本成本，為企業高層管理者能夠更準確地分析市場風險、成功地實施價值管理、可靠及時地評價戰略業績作出了不可磨滅的貢獻。

（二）經濟增加值。經濟增加值（EVA）作為企業業績優勢的度量器，是價值管理的核心。EVA強調“公司經營利潤必須能夠補償投資者投資風險的必要回報，投資收益率高低并非公司經營狀況好壞和價值創造能力的評估標準，關鍵在于其是否超過公司包括債務和股權在內的所有資本成本”。企業的價值就在于其增值的能力，所以EVA為正，或雖然為負但負值正在減少，則說明企業創造了價值，價值增加；EVA為負，或雖然為正但正值卻在減少，則說明損害了企業價值，價值減少。價值管理正是通過對EVA在價值鎖定、價值控制兩個方面的分析來反映企業價值創造的戰略業績的，從而為企業獲得持續競爭優勢指明方向。

1、價值鎖定。根據波特的價值鏈分析可知，價值管理應首先將注意力集中在各部門之間的作業流程上，通過識別企業的價值活動，了解哪些作業是在增加價值，哪些作業是在消耗價值，哪些作業是價值創造的關鍵領域，即實行價值鎖定；提高增加價值的作業產出率，對同類作業的活動進行優化整合；削減損害價值的作業支出，對此類非增值作業進行改造調整，將資本支出控制在維持正常生產經營活動需求水平上，從而便于集中企業資源擴大關鍵領域作業，創造EVA。企業的管理者通過EVA指標及價值驅動因素分析可以十分有效地發現各部門運營狀況和資本費用之間的因果聯系，各部門業績水平對企業整體戰略業績的貢獻程度，從而提高企業內部業務流程的效率，降低資本成本，最終實現企業價值的增值。這部分增值價值越高，說明企業的核心競爭力越強，企業越具有競爭優勢。

2、價值控制。EVA指標作為企業戰略業績計量工具的一大特點就在于其可依據各部門層級逐層分解。即不僅有企業整體的EVA指標，各責任中心或下屬分部也會根據本中心或分部的作業性質，得到分部EVA指標，并最終落實到基層單位和每個員工的身上，使價值的創造活動得到切實有效地控制，強化了價值管理的目標。在這里需要指出的是，在將EVA分解到各責任中心或分部時，必須謹慎理解EVA的含義，尋找適合部門經理的業績衡量指標。由于有時部門經理的決策和行動的結果被大量他們不可控、卻影響EVA的因素所左右著，為了能全面綜合、真實地衡量業績，在管理上必須尋找和EVA密切相關，且容易取得、更容易被部門經理直接控制的價值驅動因素。這些驅動因素作為EVA的組成部分，更適合責任中心或分部的業績評價和價值控制，從而發揮EVA的激勵作用，促進企業整體EVA的提高。

價值創造是一個循環反復、逐步積累的過程，任何一個企業價值的實現都不是一蹴而就的。高層管理者要站在企業戰略管理的角度，從培養企業核心競爭力出發，整合企業各部門功能，自上而下建立以EVA為核心的績效評價指標體系，自下而上建立實現EVA目標的標準業務流程，將企業內部價值管理與外部環境分析相結合，根據環境變化有效利用企業資源，及時調整經營活動，形成企業持續的價值創造流程和獨特的管理模式，從而保持企業競爭優勢。

三、戰略業績計量非財務指標

通常情況下，財務指標是以單周期的歷史業績數據為基礎的，偏重于短期業績的評價，而非財務指標大多數偏重于長期業績的衡量，尤其在企業競爭優勢的建立和維持方面，非財務指標發揮著越來越重要的作用。因此，價值管理下的戰略業績計量指標在全面實施EVA的基礎上，應引入非財務指標作為輔助計量工具，以彌補EVA重視短期利益的局限性。

我們不妨考慮將平衡計分卡和EVA結合使用。由卡普蘭?諾頓發明的平衡計分卡作為一種戰略業績評價系統，突出的特點是“將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的戰略業績評價聯系起來，然后把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評價指標，以實現戰略和業績的有機結合”。它不僅包含財務指標，而且還通過顧客滿意度、學習和成長的業務指標來補充說明財務指標。這些非財務指標作為價值創造的驅動因素，能從長遠的角度密切關注企業提高競爭能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，充分彌補EVA在這方面的不足。

（一）投資者滿意度。企業的價值創造最終是通過資本市場得以實現的，投資者對股東價值回報的期望越高，說明投資者對企業戰略業績的滿意度越高，企業在資本市場上所反映的價值也就越大，EVA值也越大。因此，投資者滿意度可以作為衡量企業戰略業績水平的有效輔助工具加以關注。

（二）員工績效評價。實施EVA，能使企業內部員工和外部投資者一樣關心企業戰略的實施和價值的創造，激發員工的創造力和對成功的渴求。高層管理者可以通過激勵機制、獎金薪酬等措施在員工的績效水平與價值創造之間建立非財務指標評價體系，如員工的工作態度、工作效率、對公司的忠誠度等，從而促進基層作業效率的提高，保證EVA驅動因素分析的有效實施。

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【關鍵詞】管理；管理價值效應；資源利用；效益

1.營造實現管理價值效應的文化意識

企業在經營和管理的活動中無不彰顯著管理的文化意識。這一管理的文化意識，真切反映這個企業文化的主要內容和企業價值取向的深刻內涵。

其實，管理學中，早在20世紀50到60年代中期就認為，過去的管理，都是從本企業的生產或產品出發，而沒有真正考慮市場的需求，而一個企業應該在滿足市場需求的基礎上講求企業管理價值的經濟效應，實現企業的經營目標，形成經營型的企業管理模式。這一管理模式明確地倡導了追求管理價值效應的文化意識。所以實現管理的價值效應，首先應該樹立管理出效益，管理出財富的文化管理意識。管理大師克魯特說，管理以文化為基礎。企業在實施管理中切不可忽視營造企業文化的作用。

在深圳市天威視訊股份有限公司有一個善于創新的企業文化現象，頗讓人欣慰。無論是在工作中還是在管理上抑或是各個管理者的意識中，樂于思變求新，創新進取的意識彰顯公司企業文化的特色。天威公司在舉辦一些標志性的較大的活動、事件以及春晚、各類比賽活動、演出直至近年來逢公司的年終總結會、承辦的重要會議等等，公司總是能讓這些活動、事件、會議充滿了策劃創新的獨到魅力，打破了常規平凡的工作會議、事件活動的發生形式：逢晚會便可將歡樂幽默時尚文化于表現公司業績之中。逢重要會議、活動便可將工作內容，營銷意識與形式藝術巧妙的結合，精益求精之下，推陳出新之中，讓這些通常在單位企業里常見的晚會、比賽、活動、工作、會議恰到好處地注入了創新的獨有的文化內容，使這些較枯燥的活動、工作、會議產生了極強的快樂感、認同感，有的還顯現出其創造的價值效應。這一創新的企業文化現象，在天威產生了深刻而特有的收效和感染力：在工作效果（客戶親密、營銷價值）上頗有收獲，在員工中反響甚大，在精神上催人向上。

企業要發揮管理價值的最大效應，就必須深入人心地建立和營造與之相適應的企業文化，營造科學的文化管理意識，認識到科學的企業管理能夠出效益、創財富，樹立科學的管理意識和價值取向。這一管理文化意識的覺醒和深入是有效實現管理價值效應的文化基礎。它使管理不斷改進，日臻完善科學。

2.充分利用資源價值

企業在管理中首先要善于發掘自身資源價值，并在管理中學會充分利用這一資源價值，使管理有效地發揮更大的價值效應。帶著這一思考，我們來分析且感受一下，近十年間，在我國諸多行業中，猶如雨后春筍般興起的客戶服務——呼叫中心在管理中顯現的價值效應。

任何一個面對市場，面對客戶的企業，其客戶服務窗口，尤其是呼叫中心，有著較大的甚至是難以想象的客戶資源價值。一個運作規范，管理科學的呼叫中心，如何充分利用自身的業務特點，在接聽用戶電話服務中，不但追求卓越服務的同時，將營銷、成本、效益、無所不在的滲透在客戶服務（呼叫中心）管理的每一個環節上，以達到管理中最大價值效應的發揮。例如在客服人員接聽用戶來電時，不但要做好熱情周到的服務，解決用戶遇到的問題，同時要做好體諒式的營銷。追求用戶服務中營銷價值的創造。

大部分客戶服務呼叫中心作為成本中心都不會無限制地提供人力和座席（服務人員）以滿足每一個客戶的通話需求。而是通過精準的排班（管理）以最大限度地提高服務水平：如使95％的電話在15秒內被接聽，放棄率低于3％，工時利用率不低于70％，在控制成本和保持高水準服務之間游刃有余，這無疑是現代化呼叫中心，科學管理中注重成本價值效應的典型案例。

實際上，科學管理的呼叫中心，要根據客戶來電高低峰期，做好人力資源合理分配，理想地顯現出降低人力成本的管理效益，實現了管理的更大價值效應。

再者，通過了解并有效運用客戶的信息，發展與每一位有價值客戶的關系，定制市場、產品、服務、信息及媒體，為客戶提供卓越的適時服務。在與客戶的每一次接觸中加強客戶的體驗和對企業的認同感，通過滿足甚至超出客戶的要求，使客戶重復購買，將偶然的消費者轉變成忠誠客戶，并對客戶信息按不同維度歸類分析，與產品和市場部門共同設計符合特定群體需要的產品和營銷策略，做到精準營銷。

3.不斷創新管理手段

管理是一門科學，也是一種藝術。管理源于生活。在企業生產經營活動中，一些管理舉措產生的效果與一些生活現象很相像。比如“泡菜效應”、“羅森塔爾效應”、“羅森塔爾效應”、“羅森塔爾效應”、“海潮效應”、“馬太效應”等等數十種。

“泡菜效應”—環境管理。同樣的蔬菜在不同的水中泡一段時間后，將它們分開煮，其味道是不一樣的。同樣，在不同的環境下，員工的工作效率也有所不同。

“羅森塔爾效應”—激勵管理。美國心理學家羅森塔爾在考察某校時，隨意從每班抽出3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。”事過半年，羅氏又到該校，發現這18名學生的確長進很大，再后來這18人全部在不同的崗位上干出了非凡業績。

“羅森塔爾效應”—競爭管理。挪威人在海上捕得沙丁魚后，只有一只漁船能成功地帶活魚回港。人們后來發現，船長的魚槽里多了一條鲇魚。當鲇魚裝入魚槽后，由于環境陌生，會四處游動，而沙丁魚發現這一異己分子后，也會緊張起來，加速游動。如此一來，沙丁魚便能活著運到港口。在企業中引進一些思維活躍的人才，可以起到同樣的效果。

“海潮效應”—人才管理。海水因天體的引力而涌起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮。對人才關心得越多，企業得到的也會越多。

“馬太效應”—考核管理。《新約·馬太福音》有個故事：天國主人要外出，臨走前給3個仆人分別給了5000、2000和1000元錢。拿到5000元的人隨即去做買賣，又賺了5000元；得到2000元的人也賺了2000元，惟獨那個只拿到1000元的人把它埋在了地下。主人回來，對前兩位大加贊賞，用同樣的數目獎勵他們，卻把第三個仆人的1000元收回來獎給了第一個仆人。隨后告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有余；沒有的，連他所有的也要奪回來。考核管理的作用，就是激勵員工多創造，也鼓勵他們多獲得。

“手表效應”—協調管理。一個人如果只有一只手表，他知道現在幾點了；如果有兩只手表，他往往無法確定精確的時間。協調管理就是使企業的“表針”趨于一致。

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[關鍵詞] 企業；業績評價；價值管理

[中圖分類號] F272.5 [文獻標識碼] B

科學的評價企業的業績，對企業管理層和員工的監管和制約能更加有效；因為得到可靠的數據支持，能有效激勵企業管理層和員工；同時為政府監管部門、企業的債權人、企業員工等利益相關方提供有價值的信息。而企業的價值管理，是指企業管理層在制定決策時，要以決策目標的價值管理作為開端，通過科學合理的方法來實現這個目標。同時為企業營業額的增長及投資決策做服務。企業價值管理的核心是價值評估，價值評估可以在企業投資分析、戰略分析和財務管理等領域發揮作用。

企業的業績好壞，受到利益相關者的關注。目前為止，沒有一個完美的業績計量方法。業績計量的不足主要有兩方面：一是計量方法的不同，反映企業的業績的側重點也不同，一種方法在某一方面是有效，在其他方面可能是片面的。二是業績計量受到成本方面的制約，容易計量的方法對于業績的反映效果差；而對于業績反映效果好、反映全面的方法需要企業付出較大的成本。

一、企業業績評價與價值管理的概念

企業的業績評價，是指運用數理統計和運籌學的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應的指標體系，定量分析與定性分析相結合，對企業一定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險以及經營增長等經營業績和經營者的努力程度等各方面進行的綜合判斷。

企業的價值管理是對持續投資做出決策和價值創造做出決策的連續過程。價值管理中的“價值”有多種表現形式，包括市場價值、持續經營價值、規劃價值、出售價值、賬面價值、市場增加價值、智力資本價值、收購價值、客戶價值、股東價值等。

二、企業的業績評價指標設計原則

1.系統全面性原則。企業在業績評價過程中，要建立綜合的指標體系，對影響企業績效的種種因素進行多角度、多種層次的分析和判斷。

2.靈活可操作性原則。企業在業績評價中，評價的指標體系要靈活，便于落實到具體崗位具體人員，操作上要簡單實用、體系要科學合理。

3.科學實用性原則。企業在業績評價中，設計的指標體系要科學，還要理論聯系實際，能與具體的工作相結合，達到想要的效果。

4.可拓展性原則。企業在業績評價中，指標的設計過程中，要把企業未來可能發生的事項考慮在內，能滿足企業未來發展的需要。

5.統一性原則。企業在業績評價中，要鼓勵管理層和普通員工參與方案的設計，以達到指標體系在企業各個崗位上保持一致。

6.可比性原則。企業在業績評價中，要選擇合適的企業作參照，以便進行科學的比較，促進企業的科學管理和價值提升。

7.成本-效益原則。企業價值最大化是管理層的最高目標，人、財、物等各項資源要進行合理有效的運用。還要不斷降低企業的經營成本，降低資本成本率，充分利用杠桿效應，使企業達到最優的資本結構，只有這樣，管理層的目標才能實現。

三、企業價值評估的意義

企業價值評估簡稱價值估價或企業估值，目的是分析和衡量企業市場價值的公允性，并為利益相關者提供重要的市場信息，促使管理層隨時調整企業的生產經營決策。評估的意義主要表現以下三方面：

1.企業的價值評估是基礎分析的核心內容，企業價值與財務指標之間存在著某種函數關系，這種函數關系在一定時間內是穩定的，關系也會發生偏離，但是會在一段合理的時間中矯正過來。

2.價值評估在企業戰略分析中起著核心的作用，企業的戰略管理關系到企業未來的目標和方向，企業的價值評估會影響到企業的重大決策。

3.企業的目標是實現企業價值最大化，實現企業目標的前提條件是企業的價值評估，明確了企業戰略、財務決策和企業價值之間的關系，為企業的戰略發展提供了方向。

四、業績評價與價值管理的整合

1.企業發展戰略的意義。在企業確定發展戰略的方向時，管理層對企業的發展戰略要達成共識，要確定企業運營過程中創造的價值，同時以企業創造的價值為基礎，確定企業管理層的績效衡量體系。

2.形成收益和資本計劃。企業管理層與員工進行互動，將上一層次的結果轉化為具體的行動方案，企業的預期績效將會在后續人員的實際行動中得以實現。

3.考評績效。企業在績效考評過程中，根據每個員工的每個崗位，來制定具體的績效考評方案，根據實施的情況，不斷的控制或調整績效考評計劃。

4.調整行動或戰略。根據企業業績評價的結果，管理層決定是采取改進的措施還是采取戰略性調整，使企業更有效地執行戰略發展計劃。從而使企業的績效整合管理成為一個循環的系統，在信息反饋過程中逐漸向前推進。

五、我國企業業績評價指標體系存在的問題

1.評價指標體系的設計片面化。企業現行的績效評價體系在設計評價體系和設置評價指標上仍然過于偏重財務指標評價，在權重的設計上仍沿用傳統的固定權數法，企業的財務指標與評議指標之間沒有形成有機結合，評議指標只是作為財務評價指標的補充，這兩者之間的因果關系在評價體系中沒有得到應有的體現。

2.缺乏前瞻性和時代性，不適應我國目前企業經濟發展的實際需要。企業業績評價的重點是有形資產的運營，對企業無形資產及人力資源運營的反映較少。

3.反映企業現金流量的指標太少。現金流量分析在評估公司的營運能力、收益質量和償債風險方面都有著至關重要的作用。

4.非財務指標沒有給出具體的計量方法，在衡量和運用方面還有待提高。

六、改進企業價值管理的幾點建議

1.投資人和管理者要重視。要將企業的業績評價和價值管理有機整合，引進平衡計分卡、綜合績效評價法、經濟增值等管理工具，這使企業的管理評價體系有所改變，還使企業管理的理念和管理的手段有所改變，同時要考慮到企業的全體員工。

2.企業各個崗位的員工全員參與。價值管理的改進不僅僅是財務部門的事情，它是需要企業全體職員共同參與的課題。管理層在作價值管理方案的決策過程中，應充分聽取相關專家及相關工作人員的意見，積極鼓勵相關管理人員和各個崗位人員參與到具體方案的決策；在某些價值管理方案實施的過程中，要確保企業全部人員深刻領會平衡計分卡、綜合績效評價法、經濟增加值等內涵，保證企業信息渠道的溝通暢通、高效，能準確掌握每個員工對企業貢獻的價值。

3.要科學有效的實施價值管理體系。改進價值管理的目標是要對企業生產經營的各個環節進行價值鏈再造，因此科學的組織實施相當關鍵。

4.營造和諧的外部環境。從西方國家成熟的市場經濟實踐來看，實施和改進價值管理體系還需要和諧的外部環境。例如成熟的資本市場、公開公平的監管政策、完善的中介服務機構、相對完善的市場數據等。

七、改進價值管理的效果

1.企業通過改進價值管理能提升財務戰略。企業戰略管理的核心是價值管理，改進價值管理能影響公司戰略的制定、組織架構的建設和公司管理流程的重組等相關的管理體系。

2.企業價值管理的改進能完善企業的治理機制。價值管理的改進能使管理層關注股東價值最大化的目標，這樣企業能建立良好的治理機制，能協調好股東關系，也能協調好管理層和下屬員工的關系。能使企業形成嚴格的資本紀律，避免單純的關注企業規模擴張，不考慮真正的價值創造。同時會避免投資規模與收益不成比例的狀況，避免企業出現資本回報率低下，使企業陷入生產經營困境的情況。

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關鍵詞：合資鐵路公司 價值管理 價值驅動因素 管理方法

一、合資鐵路企業委托管理模式

目前為止，我國合資鐵路運輸管理模式的選擇，主要有包括自主管理和委托管理，其中大部分合資鐵路采用的是委托管理模式。

1.自主管理

自主管理，是指合資鐵路企業自主決策，自由經營，以自己的意志管理合資鐵路，并自主承擔經營后果。合資鐵路投資建成后，合資鐵路公司即可依法開展經營活動，為實現合資鐵路建設投資目標而開展運營。

這種模式的優點在于：公司具有自主經營決策權，自己核算，自負盈虧，可以更方便的進行財務核算。由于公司管理權、經營權和決策權一體化控制，便于對公司的發展方向進行掌控。不足之處在于：受合資鐵路規模限制，管理成本過高。有的合資鐵路線路較短，難以形成直接的運輸效果；并且同其他鐵路接口較多，聯合運輸效率較低，協調難度大；管理成本相對較高。

2.委托管理

委托管理，是指合資鐵路公司將鐵路委托他人管理，按委托合同取得收益。委托管理有兩種方式：一種方式是資產全委托管理，即將公司的全部鐵路線路資產委托受托方管理，受托方以自己的名義管理并經營線路資產，合資鐵路公司收取相應收益（固定或者浮動收益）；另一種方式是運輸管理委托，如圖2所示，即合資鐵路公司仍然保留獨立的經營架構，只將鐵路運輸管理權委托給受托方，合資鐵路公司按委托協議支付受托方相應的鐵路運輸管理報酬，運輸經營收益是合資鐵路公司的收益。

從法律層面分析，此兩種委托方式并不相同。在全委托管理模式下，受托方以自有資產的名義管理并經營合資鐵路資產。從客戶角度，受托方是一個鐵路運輸企業，受托方要承擔對客戶的運輸責任；委受托雙方是經濟合作關系，受托方要支付委托方約定的收益回報。在運輸管理委托模式下，受托方是人，以受托管理資產名義經營合資鐵路資產。從客戶角度，應由委托方承擔運輸責任；委受托雙方之間是勞務合作關系，委托方應當支付受托方相應報酬。選擇何種方式，重點要考慮的是合資鐵路狀況和投資者意愿。（如圖1所示）

圖1 合資鐵路委托管理模式

委托管理的優點在于：有利于合理配置和最大限度的利用鐵路運輸資源。該模式改變了自管自營的合資鐵路資源得不到路網的有效利用和優化的不足，可以較好的理順合資鐵路與國鐵的分流、過軌、車輛運用、分界接等關系，通過科學的安排客貨運量、編制列車開行方案和運行計劃，充分發揮合資鐵路和路網的資源，以實現合資鐵路和相關鐵路局雙贏。

不足之處在于：一是運營成本核定比較復雜；二是清算環節增加，有可能形成重復納稅，增加合資鐵路的稅負；三是責任界定較為復雜；四是委托收益計算的協調難度大。

目前，運輸管理委托是大部分合資鐵路公司選擇的運營管理模式，受托方只是以委托人的名義，而不是以自己的名義經營管理鐵路運輸業務。

二、合資鐵路委托管理雙方收入成本分析

在委托管理方式下存在兩種委托方式：資產全委托管理和運輸管理委托。在資產全委托管理方式下，雙方財務清算僅僅是委托方支付委托管理費，受托方支付固定或浮動收益。這種方式的權責劃分簡單清晰，且這種模式不是我國合資鐵路公司常用的委托管理模式，故不再贅述。在采取運輸管理委托的方式下，委托雙方的清算比較繁瑣，由鐵道部資金清算中心負責完成。歸屬于委托方合資鐵路公司的收入有運輸業務產生的收入和其他業務收入。運輸業務產生的收入主要包括旅客票票價收入和線路使用費收入。其他業務收入主要包括車站旅客服務收入、售票服務收入和廣告收入等。歸屬于委托方的成本費用主要包括：鐵路及相關資產的折舊費用、利息支出、相關管理費用、委托管理費和年終超額完成利潤目標支付的獎金等。歸屬于受托方的收入包括委托方支付的委托管理費和年終超額完成利潤目標支付的獎金，以及一些廣告收入等。歸屬于受托方的成本費用主要包括：未完成利潤目標而支付的違約金、為完成委托管理認為而產生的動力費、人工費、相關管理費用等。委托管理雙方收入成本如下表所示。

在計算單個因素敏感度時可以注意到，為了對不同價值驅動因素的單個因素敏感度進行橫向對比，我們在計算時需要將不同價值驅動因素的變動比例設定為相同變動幅度，比如1%。然后按照單個因素敏感度E的值對價值驅動從大到小排序。

表5-2 合資鐵路企業價值驅動因素排序

現在我們試圖對影響企業價值的因素進行分類。根據合資鐵路企業目前的管理模式和財務體制，我們可以看到企業對這些價值構成因素中每個因素的可控制程度是不同的。按照企業對這些因素進行管理和控制的難度，我們將合資鐵路企業價值構成因素的控制難度分為企業內部層面、行業層面和政府行為層面三種不同的層面。

將企業價值驅動因素的單個因素敏感度和可控程度結合起來，我們建立如圖的價值驅動因素分析模型。將某價值驅動因素單個因素敏感度的計算出來的結果和其可控制程度結合起來，我們可以在合資鐵路企業價值驅動因素分析理論模型中得到一個點，并將該點在模型中標注出來。在逐一對這些合資鐵路企業價值驅動因素進行分析后，可以確定每個價值驅動因素在合資鐵路企業價值驅動因素分析理論模型中的位置。

五、結論與展望

文章通過對合資鐵路公司價值驅動因素的調研，對合資鐵路公司的價值驅動因素進行了層次分解。文章將不同價值驅動因素對企業價值影響的差異用“價值單個因素敏感度”來表示，并定義了其計算公式，并對企業對價值驅動因素的可控程度進行了劃分，從而建立了合資鐵路企業價值驅動分析模型。通過該模型，合資鐵路公司可以根據價值驅動因素在模型中的位置來確定其有無管理價值和可能性，進而采取相應的管理方法。

文章通過上述內容的寫作，希望可以給合資鐵路公司的管理帶來新的管理方法，從而對合資鐵路企業價值的提升起到一定作用。

參考文獻：

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篇5

企業價值管理又稱為企業基于價值的管理，是企業為實現其利潤最大化和價值最大化而進行的一種基于價值的企業管理方法，主要是指企業將管理行為引入到企業日常經營活動中，通過組織的遠景，企業設定符合企業文化的一系列價值信念，并且將這些具體落實到企業的日常經營活動和員工的工作上，對于與企業價值信念相一致的工作問題，員工可以不必請示而直接執行工作或解決問題。而企業的財務轉型主要是指企業根據自身的實際情況，為實現價值的最大化而調整企業的財務管理模式以滿足企業發展的需要。企業的財務管理定位主要有三種：核算型、價值管理型和風險控制型。其中，核算型財務管理的主要功能是記賬，和企業經營活動分開，屬于事后分析型，不能支持領導決策；價值管理型財務管理參與經營活動并起重要的作用，研究撐開到利潤空間，屬于事前事中分析，支持領導決策；而風險控制型財務管理主要是分析企業內外風險、制定風險控制預案、主導生產經營活動、支持領導決策，并實施價值鏈管理。這三種財務管理定位有著明顯的區別，主要在風險理財觀念、信息理財觀念和知識理財觀念上有所不同，企業應根據自身的實際情況，選擇合適的財務管理模式以提升企業的價值。

二、傳統企業財務管理存在的問題

財務管理是企業日常經營活動中的重要內容之一，也是企業管理的核心環節，在企業的所有管理工作中占據著舉足輕重的地位。企業開展財務管理是為了更好地進行對內日常事務的管理和對外業務活動的開展，是為了在保持企業正常經營管理活動的情況下盡可能地降低企業經營管理風險、企業經營管理成本，進而獲取經濟收益。因而，一直以來，各個企業對于財務管理給予了高度的重視，并取得了良好的經濟成效，但是，從總體上而言，還是存在一些問題，嚴重影響了企業價值的提升。

（一）觀念落后，對價值管理和財務轉型意識淡薄

財務管理對于企業的經營管理活動具有十分重要的作用，一直以來，許多企業都對自身的財務管理給予了一定程度的關注，甚至少數企業有一套運用成熟的財務管理體系。但是，從總體上而言，由于長期以來受到計劃經濟體制的影響和客觀環境的制約，大部分企業對于財務管理對企業價值的提升的重要意義還缺乏足夠的認識。有些企業的財務從業人員本身并不是財務人員出身，沒有接受過財務知識的學習和培訓，對于財務的理解主要是以記賬和財務報銷為主，沒有系統的財務管理理念和企業價值管理理念，根本意識不到企業價值提升和企業財務管理模式之間的關系。而由于長期以來的錯誤經營理念，很多企業相關決策者認為企業價值提升和利潤的增加主要是依賴于企業銷售管理環節或企業關鍵技術管理，忽視財務管理對于企業價值的重要性，致使企業現有的財務管理模式嚴重阻礙了企業經濟活動和企業價值的提升。

（二）傳統財務管理缺乏完善的預算管理體制

預算管理是對企業未來經營活動和財務狀況的預測和籌劃，有助于企業最大程度地實現經營的目標，需要企業全體部門的積極參與才能完成。但是，部分企業的員工認為預算是財務部門的職責，在財務部門進行企業預算行為時不配合，妨礙了企業的預算管理。更嚴重的是，大部分企業缺乏完善的預算管理體制，缺少比較專業的預算人員，對于企業財務預算管理，主要是根據企業以往經營管理活動的歷史數據和指標為依據進行預測，在企業其他部門不配合的情況下，沒有對企業的未來經營活動做出有效的分析和評估，從而使得得出的預算結果不能反映實際情況，缺乏客觀性，致使企業財務部門在企業后期經營活動中需不斷地調整財務預算，增加了企業財務管理活動的難度和成本。

（三）企業對財務風險的分析與控制力度不足

財務風險是由于各種難以預料和控制的因素而使企業在發生財務經營活動時造成的財務狀況不穩定，從而使企業遭受到損失，甚至有可能使得企業出現生存困難或破產的情況。但是，由于企業財務管理體制的不健全或企業相關財務人員的職業素養不高等原因，使得部分企業對財務風險的分析和控制力度不足，企業的相關決策者和財務人員對企業財務風險缺少足夠的認識，不能從根本上把握風險的本質，對于風險的防范意識和防范能力不高，沒有建立相關的財務風險防范應急措施，使得企業在發生財務問題時才去了解相關的情況，研究解決問題的措施，被動地去應對企業的財務風險，容易錯過財務風險的最佳防范時間，造成企業的經濟損失。

（四）財務信息對企業相關決策的支持力度不大

企業的財務狀況直接反映了企業的經營管理狀況，能夠清楚地體現出企業的資產狀況、經營風險狀況和企業盈利等重要信息，為企業未來規劃提供決策依據。但是，由于財務管理手段落后、信息化程度不高等原因導致財務部門提供財務數據不準確、不及時，對于實際資產的數額把握不準確、獲得真實財務數據困難，財務管理決策和分析的基礎是財務信息，信息的真實性和有用性直接影響到管理決策的分析和確定，在錯誤的財務信息上得出的錯誤分析結論，難以進行決策或者做出錯誤的決策，嚴重制約了企業財務管理發揮其應有的作用。

三、加快價值管理環境下企業財務轉型的重要措施

目前，部分企業現行的財務管理模式并不適合企業提升自身的價值、增加企業受益，因此，企業應將企業價值管理和企業的財務管理聯系在一起，通過轉變企業財務管理模式來提升企業的價值，從而促進企業的長期快速發展。為加快價值管理環境下企業財務轉型的質量，特提出以下重要措施。

（一）轉變觀念、加強培訓，樹立以價值提升為目的的企業財務轉型理念

企業財務管理是企業業務活動的重要戰略支持，不僅是企業日常管理活動的重要內容和主要工具，也是企業價值的直接創造動力之一。適當的財務管理不僅可以為企業經營者和決策者提供企業未來戰略規劃依據、降低企業的經營管理成本、增加企業價值，而且貫穿于企業發展的各個階段，必須給予高度的重視。財務管理的目標是實現企業價值最大化，即以戰略的眼光來建立和規劃企業的財務管理體系，從而實現企業價值的最大化。合適的財務管理模式不僅能夠創造企業價值，而且能夠支持和保持企業價值，相反地，不適的財務管理模式將嚴重阻礙企業價值的提升。因此，企業應轉變觀念，加強對企業相關決策者和財務人員乃至整個企業員工的培訓，在整個企業形成良好的價值管理和財務轉型意識，將財務管理由核算事務型轉變為價值管理型，樹立以價值提升為目的的企業財務轉型理念，從而形成一套完善的企業財務管理模式以促進企業價值的增加。

（二）重視預算管理，建立基于價值管理的全面預算管理體系

財務預算是企業實現價值最大化的基本控制方法，對于企業的價值管理具有十分重要的作用，必須給予高度的重視。企業應將自身的預算管理建立在提升企業價值的基礎上，通過價值驅動因素配置企業的資源，建立基于價值管理的全面預算管理體系，突出價值創造對于企業經營活動的牽引作用。企業實行全面預算管理是企業實現資源最優化配置和企業價值最大化的重要方法，可以根據企業做出的預算，合理地分配企業的內外部資源，并將這些資源進行全面的安排，以市場為導向，全員參與，將價值增加作為目的，將相應的財務預算管理作為核心，對企業的整個財務管理過程和經營管理活動進行規劃和監督管理，從而促進企業價值的不斷提升。

（三）提高財務信息的準確性和使用效率，以主動效益評價為生產經營提供決策依據

企業管理者和決策者可以通過企業財務部門提交的各項財務報表得知企業的成長速度和發展態勢，同時，結合國家的相關政策和行業的相關趨勢等情況，預測出企業未來的發展態勢，以便快速、準確地把握企業未來的投資方向和發展方向，對于企業的長期快速發展具有十分重要的意義。企業應引進先進的財務信息管理系統，提高財務信息的準確性和使用效率，將傳統財務在企業日常經營管理活動中的事后分析狀況轉變為事前評價，利用現有的財務數據和企業其他經營管理信息，結合企業內外部環境，預測企業未來經營管理活動在財務報表中的體現，從而使得財務管理逐漸轉變為以主動效益評價為生產經營提供決策支持，最終獲得價值增值。

四、結束語

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資金管理是手段也是目的。所謂手段，即資金管理是圍繞企業戰略目標達成而作的系列操作，否則就成了閉門造車。所謂目的，則是資金管理優劣評價標準是資金增值，即持續穩定的凈現金流入，實現財富高效聚集、穩定增長。反之，因資金管理不當導致財富縮水、控制權易主、陰溝翻船的案例比比皆是。企業沒有錢就如同汽車沒有動力，立即停滯。企業尤其是民營企業，想要保持生命之樹常青，必須把資金管理放在首要戰略位置。

（一）民營企業發展和資金生態

十八屆三中全會《決定》勾勒出中國經濟的全景方案，重點是融合國有資本和民營資本，以建立“混合所有制”的企業結構新局。同時，中央大刀闊斧的推動“簡政放權”，在2015年5月6日國務院的常務會議上，總理提出，持續為大眾創業萬眾創新清障搭臺，釋放中國經濟的無限活力。可以預見，隨著權力結構的改變，民營企業將會迎來新一輪的發展機遇，借助政策利好，依靠自身活力，做好資金管理，實現財富的迅速、穩健增值。

廣東商人通俗地把資金比喻成水，水量充沛、流量暢通是最好的。實際企業財務狀況、經營成果、現金流量，最后都是通過貨幣資金體現出來的。從資金管控效果方面可以有效評價企業的經營管理水平和生命力。

正如宋鴻兵在《貨幣戰爭》中所述，“所有的企業必須進行融資，金錢對于企業來說就像空氣和水一樣，須臾不可或缺。金融行業對于全社會的各行各業而言，是絕對的主人。誰控制著金錢的流動，誰就可以決定任何一個企業的興衰存亡”。民營企業作為先天缺乏國有資本的保障，錢少經營難以為繼，市場競爭缺少籌碼，萎縮甚至關門；錢多使用效率低就無法達成股東投資目標；債多遇環境變化就可能被資本市場挾持、實際控制人易主或是企業清算。

引用俞新生在《CFO的能力與價值》中所述，現金流比利潤更重要，決定公司興衰存亡的還不是利潤，而是現金流。利潤固然是源，但現金流是本。有統計資料表明，全球大約80%的破產公司從會計上看是獲利的，導致他們倒閉的不是賬面虧損，而是現金流出了問題。

（二）資金流的戰略管理

戰略性現金流管理原則，是在保證資金鏈正常運行的前提下滿足資金戰略對資金支持的需求，在生存與發展之間選取一個最佳平衡空間，這個空間彈性根據內部外部自由現金流保障來決定。具體把握需要結合階段環境，做好資金流的需求匹配、出入平衡、信息回饋。

資金流對公司戰略的支持：

民營企業家底弱、抵御風險能力弱，可能隨時面臨多方面的風險，稍有不慎便會遭受滅頂之災。企業經營不如意者十之八九，如何讓自己成為那僥幸生存并壯大的十分之一呢？答案是：將戰略現金流管控體系貫穿于企業的每個發展階段。

（三）資金風險管理

風險管理往往比產業機遇更重要，就是說生存比發展更重要。風險管理是一個實時、長效的過程性機制，需要結合企業自身情況，把內部、外部因素結合在一起，滾動更新。

資金管理職能由民營企業最初啟動階段的后臺服務，逐漸走向投入產出權衡階段參與經營管理和決策支持，甚至將資金平臺依托于原有制造和貿易實現二次財富增值。我們已經看到影響力的供應鏈金融、互聯網金融、物聯網金融就是這樣。

二、資金管理的階段論、結果論

（一）階段論和結果論

企業在不同的發展階段有具體的資金管理目標和方式。初創期側重于企業立足和運作選型，成長期側重于良性循環和穩定增長，成熟期側重于資金效率及資本認同。伴隨企業經營全過程的資金保障、資金增值和風險控制在每個階段要求都是一樣的。

無論過程如何控制，終歸都要落到企業股東財富最大化命題。在守法經營的前提下，通過資金管理創造增量財富，履行社會責任，“不看廣告，看療效”。

（二）民營企業資金管理“易筋經”

民營企業集團憑借自身責、權、利高度統一的原發優勢，在化解與國有企業、外資企業既得資源差距后，能夠在最小的約束下，用最靈活的策略，以最快的速度和最有效的激勵達成目標。

結合切身經歷得出拙見，民營企業集團的資金管理“易筋經”：快、預、適、通、博。

1.快。在法律尺度內靈活創新，靠速度取勝，用效率衡量資金投入價值，劣幣也能進化為良幣。民營企業資金管理的大前提是守法，這是紅線，否則后患無窮，容易夭折。實際操作過程要揚長避短，保持創新意識，堅持“老板立場”，發揮最大競爭力。但民營企業家底薄，切忌盲目效仿“成功企業”，要學資金管理精髓選自己的路，而不是照搬皮毛。由于民營企業股權的獨立性，往往能同時獲得國內、國外資金的青睞。

2.預。謹慎投資，在追求ROI的同時時刻保持風險意識，堅持做中長期資金流規劃、維系健康、可控的正現金流。追求ROI是原始的沖動，但永遠不能忘了風險意識和敬畏之心。商業也好，做“生意”也罷，關鍵是適應宏觀經濟環境，做企業的個性化設計。企業必須結合自身的戰略意圖做中長期的資金流規劃，這樣才可能少走彎路錯路。在執行過程中控制，不斷檢討糾偏，最終達成資金保障、資金增值和風險管控目的。

3.適。資金融通必須和企業發展階段匹配，作為資本的主要體現形式，要以資金為王。把長期戰略和階段戰術相結合，資本市場和資金規律不會隨個體企業的意愿而改變，企業只有在接受和適應后才能求得發展。而且，在各階段須根據環境變化抓工作重點，把資金管理意識根植到每一個管理者的意識形態中。

4.通。體系管理是基礎。管理思想和工作計劃需要靠團隊來執行，需要靠體系來保駕護航，需要統一信息來拉通，缺一不可。體系管理實際操作要分清主次，從無到有建設，不斷反思，繼而重新構架，最終完全融合于企業戰略管理體系中。

5.博。從戰略高度利用外部環境資源，跳出資金面，從產業環境的高度管理資金效果會更好。中國現階段有穩定的宏觀政策、良好的市場經濟環境、豐富的社會資源、全民共識的創業意愿、信息化革命帶來“互聯網+”機遇，這些都足以支持現有民營企業在接等的基礎上參與全球化競爭。而資金也成了全球化的流動和融通管理。到那時，資金管理便會助力民營企業脫胎換骨為以股份制為基礎施行科學、系統管理的國際型企業！

（作者單位為深圳歐菲光科技股份有限公司）

參考文獻

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一、企業文化與企業管理之間的內在聯系

在企業發展的過程中，企業文化與企業管理對于企業的進步和發展都發揮著很大的作用。企業文化對于企業團隊形成強大戰斗力，提升企業的凝聚力，具有不可替代的作用。企業文化是企業十分寶貴的財富。是企業發展的關鍵所在。在企業發展的初期階段，企業文化可以有效的協調好員工，成為了企業的精神支柱。在企業文化的熏陶和影響下，員工的心靈得到了有效的凈化，企業文化像熔爐一樣能夠發揮出神奇的魔力，員工的思想在企業文化的熏陶和影響下得到很好的統一，在企業文化的熏陶和影響下，企業管理能力、企業凝聚力獲得了很大的提升。企業在發展過程中，企業文化是否先進，在一定程度上影響著企業的發展。當然，在企業發展的過程中，企業文化伴隨企業的建立而存在。一般情況下，企業文化與企業環境要相互匹配。良好的企業文化對企業管理創新有很重要的影響。相反，如果企業文化相對落后，保守，會在一定程度上阻礙企業的健康發展。在企業文化的作用下，員工自覺遵從一定的行為規范，企業文化將企業成員之間聯系緊密。在企業經營的歷史上，企業文化對于企業的管理影響巨大。當企業的戰略目標發生變化時，企業文化也會發生一定的變化。此時，員工必須對企業文化要有一個新的認識。不要受傳統企業文化的束縛，要重新認同新的企業文化。在企業發展中，企業文化應該起導向作用，企業文化要隨著企業的發展而發展，要打破傳統思維定式，不斷創新理念，重新塑造企業文化，促進企業管理創新。進而推動企業健康發展。

二、企業文化對企業管理創新的價值

（一）良好的企業文化，有利于改變思想，提升創新管理能力

在企業發展過程中，企業管理創新對于企業發展非常關鍵。而企業文化對企業管理創新具有重要價值。企業要想提高內部凝聚力，一定要在企業內部樹立統一的價值觀，營造一種和諧的、得到員工認可的、公平、公正的發展環境，建立一種先進文化，進而推動企業健康發展。企業的核心是人，因此，只有在員工中營造一種和諧的、得到員工認可的、公平、公正的發展環境，才會激發員工的工作積極性，企業文化得到員工的認可，才能夠提升企業的凝聚力，促進企業進行改革和創新。企業要想解決生存和發展問題，首先，必須樹立統一的價值觀，不斷創新管理模式，形成適應企業發展的道德規范，要引導員工信任并認可企業文化，積極主動地參與到企業管理之中，促進企業管理理念的創新，要讓每一位員工都能夠充分發揮想象力和創造力，提升自我創新能力，為企業創新發展做出貢獻。企業管理創新，不僅要改變思想，創新管理能力，還要通過一系列的具體手段促進管理創新能力的形成。思想教育是企業管理創新的精神動力，無形的創新文化是管理創新不可或缺的內容之一。在企業管理創新過程中，既要有具體措施的創新，更要有思想管理的創新。企業內部的管理創新，兩者缺一不可。在企業發展過程中，企業文化雖然不能夠具體地、直觀地體現出對企業的價值，但是，卻可以在潛移默化中影響到企業的可持續發展，可以說，優秀的企業文化，對于推動企業發展起著十分重要的促進作用。文化建設的關鍵是人，如果企業的每一位員工都能夠重視企業文化，在先進企業文化熏陶下，都能夠形成一種行動的自覺，必然會提高自身的創新能力，提高企業工作效率，進而提高企業的核心競爭力。

（二）良好的企業文化，有利于促進企業戰略管理獲得成功

現代企業的競爭，也是一種人才的競爭，如果企業文化比較優良，就可以有更多的優秀人才，有利于促進人力資源創新。另外，優秀的企業文化，不僅可以給員工帶來一種認同感和歸屬感，還可以調動員工的積極性，促進員工創新能力的提升。在優秀的企業文化熏陶下，員工會充分發揮自我能動性，主動為企業付出。因此，企業文化對于企業管理創新具有重要價值。在企業發展的過程中，企業文化在一定程度上也會對員工思想、行為等方面起到約束作用，這種約束與企業制度不同，并不是那種強制約束，企業文化對員工限制是一種軟約束，有利于企業自我約束機制形成。如：在日常工作過程中，企業內部具有良好的工作風氣，企業環境也比較和諧，表現出很強的創新性質，這就會在潛移默化中促使員工產生共鳴，根據企業需求，對自身的行為進行自覺的進行調整和控制，將這種無形的壓力變成一種工作動力，積極投身到創新活動中。企業文化與企業制度有本質區別，企業文化能促進企業管理更加完善，營造出一種人性化的管理氛圍，促進企業管理進行創新。優秀的企業文化，還有利于企業管理戰略的創新。企業文化是企業戰略的外在表現形式，這種表現最基本、最直接，對創新企業管理戰略影響深遠。首先，企業文化既可以在一定程度上約束和限制戰略管理，還可以在一定程度上促進戰略管理，促進企業戰略管理獲得成功。如果企業文化與管理戰略產生沖突，會在一定程度上影響到管理戰略的有效實施。因此，企業管理戰略發生變化，必須要創新企業文化，要用新的企業文化來促進管理戰略創新，使得企業文化建設與管理戰略創新協調發展。

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關鍵詞：企業價值觀；管理；評述

中圖分類號：F272.73 文獻標識碼：A 文章編號：1003－1502（2013）01－0120－04

引言

企業價值觀管理不僅是企業管理的有效工具，也已成為新世紀企業管理的中心。本文運用文獻分析方法、系統方法和比較方法，通過對國內有關企業（組織）價值觀管理研究成果的梳理，發現企業價值觀管理研究主要包括企業價值觀的內容和企業價值觀管理兩個方面。這兩個方面體現了企業價值觀管理的基本內容，即企業價值觀是什么，如何管理企業價值觀。只有準確、完整地認識、理解企業價值觀，才能更好地管理企業價值觀。從研究類型看，第一方面屬于基礎性研究，第二方面屬于應用研究。另外，企業價值觀和組織價值觀在理論上是包含關系，但其實質內容往往是相同的，因此，在本文中，將二者視為一致。

一、企業價值觀內容

企業價值觀的內容集中回答企業價值觀是什么，因此，它是企業價值觀管理的核心內容，是企業價值觀測量和管理的基礎。企業價值觀的內容主要包括企業價值觀的定義、作用（功能），企業價值觀的構成和測量三個方面。

（一）企業價值觀的定義、作用（功能）

企業價值觀的定義、作用（功能）是對企業價值觀內容或結構的高度概括，二者具有內在的同一性。學者們對二者有的分開表述，有的將二者結合在一起。有的表述還和企業文化聯系起來，往往是眾說紛紜，而且比較抽象。

臺灣學者鄭伯塤（1990）認為，組織價值觀是組織成員所共有的、內化性規范信念，它可以引導組織成員的行為與管理作用。[1]學者賁恩正、祝慧燁（2007）認為價值觀作為一種價值目標、價值取向、價值標準，為企業內部提供一種走向共同目標的指導性意識，也為企業員工的日常行為規范提供方向性前提，它規定著企業的取向和企業的行為選擇，從而規定著企業的發展方向。[2]企業價值觀也為企業員工提供了共同價值尺度，這種價值觀內化后，可以成為連接員工個人目標與企業目標的精神紐帶，也為企業員工提供了強大的精神支柱，使員工把個人利益同企業利益緊密地聯系起來，把維護企業利益、促進企業發展看做自己的責任和義務，從而激勵員工以高昂的士氣為實現企業目標而奮斗。因此，企業價值觀在企業文化中居于核心地位。學者譚小宏、秦啟文（2009）認為，組織價值觀是指組織成員所共有的基本信念，這些信念反映出組織對其認為最有價值的目標的追求，它是組織成員的行為準則與規范。[3]

在定義企業價值觀時，有的學者將其與企業文化聯系起來，試圖說明企業文化和企業價值觀的關系。如學者陳軍（2002）把企業文化分為廣義和狹義兩種，廣義的企業文化是指企業物質文化、行為文化、精神文化以及制度文化的總和；狹義的企業文化是指以企業價值觀為核心的企業意識形態。[4]

（二）企業價值觀的構成

學者王吉鵬（2004）將企業價值觀分為4個層次：核心價值觀、目標價值觀、基本價值觀、附屬價值觀。[5]學者王莉娟（2007）通過調查西南地區企業的價值觀，提出企業價值觀有八個維度：企業成就感、科學管理、企業道德感、企業安全性、創新進取、團隊合作、品質卓越、企業認同感。[6]婁巍（2007）將企業價值觀的組成要素概括為三個部分：（1）核心層，體現一個企業的使命、根本宗旨和長遠目標的價值準則、價值判斷等價值觀形式。（2）中間層，是企業制度和行為規范中所包含的價值準則、價值判斷等價值觀形式。（3）層，是企業生產經營活動的參與者所認可和遵循的價值準則、價值判斷等價值觀形式。這是企業價值觀最基本的表現方式和存在形式。從主體結構上將企業價值觀的構成要素分為企業家價值觀、企業管理者價值觀和企業參與者價值觀。[7]魏鈞（2008）提出企業價值觀的八因素結構，即客戶導向、社會責任、創新精神、變中求勝、爭創一流、遵從制度、平衡兼顧、和諧仁義。[8]高中華、吳春波、李超平（2011）采用內容分析法對100家中國500強企業的價值觀陳述進行了實證分析和評價。通過多維尺度描繪技術，將價值觀陳述中的要素分為4個類型：外部激勵、外部約束、內部約束和內部激勵。根據不同類型價值觀要素的特點，采取Q型分層聚類法，將價值觀陳述內容劃分為7種導向。[9]

（三）企業價值觀測量

企業價值觀測量是對企業價值觀內容認識的進一步延伸，是根據系統方法、比較方法、文獻分析方法和觀察方法，將企業價值觀操作化為一組可以直接觀察的指標體系，以此為依據，設計量表（或問卷），對企業價值觀進行量化分析。企業價值觀測量是企業價值觀診斷、管理、完善的基本手段。從現有的文獻看，對企業價值觀內容及測量的認識還沒有達成共識。臺灣學者鄭伯塤（1990）構建了組織文化價值觀量表（values　in　organizational　culture　scale，VOCS），共包括科學求真、顧客取向、卓越創新、甘苦與共、團隊精神、正直誠信、表現績效、社會責任和敦親睦鄰九個維度。[10]

（四）個人與組織價值觀匹配

個人與組織價值觀匹配是指個人價值觀與所在組織價值觀之間的一致性程度。這種一致性程度能夠較好地預測組織成員的積極態度與行為。臺灣學者鄭伯塤、郭建志、任金剛（2001）在考慮西方學者提出的個人—組織價值觀相容性的基礎上，提出了衡量個人—組織價值觀匹配的契合度概念，即員工價值觀與組織文化匹配的核心是員工價值觀與組織價值觀的契合度，或者說匹配度。他們認為，組織的價值觀系統是組織文化的關鍵組成部分，因此，以價值觀來證實或者衡量組織文化是可行的。然而組織價值觀要充分發揮其功能，或者員工能否將組織價值觀內化成為規范信念，則主要取決于員工對組織價值觀的接受及認可程度。因此他們的研究以個人—組織價值觀契合度或匹配度（相關契合度、差距契合度）來衡量價值觀匹配對個人行為的影響。[11]朱青松、陳維政（2005）提出了員工和組織價值觀實現度的模型，按照員工、組織價值觀實現度高低將員工和組織的“價值觀匹配”分成四種類型，即雙高契合型、員工導向契合型、組織導向契合型、雙低契合型。[12]朱青松、陳維政（2009）對員工與組織價值觀實現度匹配對員工效能影響進行了實證研究，并提出了對價值觀實現度的界定，即組織發展中員工個人價值觀或組織價值觀的實現程度。如果員工個人的價值觀實現程度高，同時組織價值觀的實現程度也高，那么員工價值觀與組織價值觀的匹配度高；反之，則員工與組織的價值觀匹配度低。[13]

二、企業價值觀管理

國內企業價值觀管理的研究主要包括：（1）企業價值觀管理的定義、作用（功能）和性質；（2）組織價值觀管理的影響因素；（3）企業價值觀管理（形成）的途徑。

（一）企業價值觀管理的定義、作用（功能）和性質。

學者潘承略、虞祖堯（1997）認為，價值觀管理是在企業的價值觀指導下，形成各種與之相適應的制度，輔助企業的管理。這是吸收東西方管理文化之長，同時又克服各自管理文化缺陷而形成的一種管理思想。[14]學者單孝虹（2002）認為，價值觀管理是企業文化建設、企業目標定位的核心，是企業凝聚力的黏合劑，是企業發展的精神支柱，它在現代企業管理中具有核心作用。[15]學者吳劍平、張德（2002）認為企業通過共同價值觀的塑造，為經營管理掃清障礙，贏得了持久的競爭優勢。[16]葉澤川（2003）認為，價值觀管理是對員工的內隱思想而不是外顯行為的管理，是對企業的非定量方面的軟性管理。[17]馮周卓（2003）認為，價值觀管理是立足于價值觀之上，起著簡化、導向、誘導、忠誠作用的一種新的戰略領導工具。[18]喬東、吳倬（2003）認為，價值觀管理理論是一種以價值觀的管理為核心，以全面提高組織和人員的綜合素質為目標，以更好地服務于社會大眾和推進人類社會可持續發展為己任，制定和實施組織競爭戰略的理論。[19]胡寧（2008）認為，價值觀管理是“文化人”管理范式的具體管理模式。[20]黎永泰（2008）等認為，價值觀管理是組織對人類活動的本質需要和欲望的自覺管理。[21]

（二）組織價值觀管理的影響因素。

吳維庫等（2002）認為，組織領導者建立獎懲、資源配置和獲得組織地位的標準，通過組織設計、組織機構、典禮儀式和任務陳述來闡述組織價值觀。而不同層次的領導者堅持組織規范，強化并穩固組織的價值觀體系。此外，領導者對員工已有精神的概括、總結和提升，形成組織價值觀。組織領導者參與定義和評價組織價值觀，可能導致組織價值觀的契合以及轉變；而當引入新的領導者，在原有價值觀基礎上，經過新領導者的調整，組織將形成新的價值觀。[22]

（三）企業價值觀管理（形成）的途徑

中企聯企業文化研究室（1998）在對我國企業文化進行多年研究的基礎上，提出了符合我國企業特色的價值觀提煉模型，即：（l）梳理。根據經營業績梳理企業文化發展脈絡。（2）解析。解析企業文化基因庫。（3）診斷。診斷企業文化力指數。（4）設計。設計與愿景、使命、戰略相符的價值觀。（5）提升。根據評估結果，變革和提升已有價值觀。他們還在企業價值觀的量化研究方面進行了探索，建立價值觀測試模型，從責任感、忠誠度、合作性、主動性和適應性等5個方面對員工價值觀進行測試。價值觀考核一般采用上級考核和員工自我考核兩種方式。[23]喬東、李海燕（2002）認為，價值觀管理過程是組織價值觀的塑造、形成、創新和傳播的過程。[24]張朝洪、凌文輇（2003）把價值觀管理過程分解為5個過程：企業價值觀的確立；以價值觀為基礎的雇傭；對員工的價值觀培訓；對員工價值觀的維護；企業價值觀的發展。[25]馮周卓（2003）將價值觀管理的主要內容具體化為以下四點：設置專門的倫理機構強化價值觀管理；以多元方式傳輸組織的價值觀；實施組織內部營銷；高層領導與員工和媒體直接溝通。[18]黎小林（2006）認為，價值觀管理就是通過重新塑造和建立企業的文化價值體系，并把這種價值體系貫徹到企業的日常活動當中去，從而激勵企業員工為企業的長遠發展而共同努力。[26]賁恩正、祝慧燁（2007）認為，企業價值觀管理，就是企業通過各種手段，提煉出適合本企業特點的核心價值觀，并千方百計地傳輸到員工的頭腦里，形成員工在企業工作流程中處理問題的判斷依據，并逐步固化下來，轉變成員工的習慣。[2]黃超（2008）認為，價值觀管理有7個有效管理步驟：清晰組織基本假設及使命；構建簡明扼要、實用實效的價值觀體系；溝通、認知；認同、深化植入；價值觀品牌化；評估結果和過程；螺旋式提升。[27]

三、結語

綜上所述，企業價值觀管理作為文化管理的核心，作為新世紀企業管理的中心，正在受到越來越多的關注。國內學者對其研究仍然以定性研究為主，這種研究推動了我國價值觀管理理論和實踐的發展。通過運用系統方法和比較方法對國外文獻的分析，發現對企業價值觀的研究尚存在以下問題：（l）對企業價值觀定義、內容分析，眾說紛紜，其科學內涵究竟是什么，并不清晰。（2）由于對企業價值觀定義、內容的科學內涵并不清晰，導致了對企業價值觀的測量、診斷缺乏可靠的依據。（3）前兩項的不足，導致了企業價值觀管理的內容、管理過程、管理評估等在理論上不全面、不可靠，在實踐上不夠充分和有效。

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篇9

一、知識價值鏈管理理論的提出

在知識經濟時代，價值鏈環節的劃分擺脫了實體的價值而轉向知識的價值，研發設計和人力資源等以知識、信息為衡量標準的價值鏈活動已進入了企業的核心價值環節。在這種背景下，學者們紛紛把價值鏈和知識結合起來研究。ChingChyiLee(2000)在波特的價值鏈模型的基礎上，提出了“知識價值鏈”的概念。他認為知識價值鏈由知識管理基礎和知識過程管理兩部分組成。前者包括CKO和管理、知識工作的招聘、知識存儲能力和顧客／供應商關系；后者由知識獲取、知識創新、知識保護、知識整合和知識分散組成。ClarkEustace(2004)也提出，如今公司的競爭優勢已從有形因素轉向無形因素，所以應該從知識等無形因素來研究價值鏈。他的知識價值鏈模型提供了一個跟蹤現代企業中知識的流動過程的研究方法，其分析邏輯是：在當今市場環境下，企業只有擁有獨特的或至少是難以復制的能力才能在市場上生存。國內學者夏火松(2003)建立了企業知識價值鏈管理模型，指出企業應通過知識價值鏈管理提高競爭優勢。江積海(2005)從內部傳導和外部傳導兩個層面構建了知識傳導的價值鏈模型。

二、企業價值鏈管理中的知識分析

1.知識分析的目的

企業制定戰略首先要了解自身的知識狀況，才能明確企業在知識擁有上的優勢和不足，并在預測的基礎上提出企業的知識需求，為知識創新指明方向。由于企業價值鏈活動所涉及到的知識種類繁多，且在企業中的地位和作用不盡相同，通過價值鏈的知識分析可以明確哪些知識對本企業的生存和發展最為重要，在哪些領域積累知識最有利于提高企業核心競爭力。有效的知識分析能使企業充分了解價值鏈活動中的知識狀況，從而為制定更為準確的價值鏈優化戰略創造良好的先決條件。

2。知識分析的方法和步驟

企業價值鏈的運作由價值鏈活動之間的工作流形成，工作流中的每個活動節點都對應著一個知識節點，它是從企業知識資源中選取出來的與該活動相關的知識。當執行一個活動時，該活動通過系統中的知識獲取工具，從企業知識庫中獲取要利用的具體知識，并將其存儲在知識流的知識節點中，并在執行活動的過程中不斷更新知識。活動執行完后，工作流將導航到下一個活動節點，相應地，知識流也將運行到下一個知識節點。同時，原來的知識節點將通過知識更新工具，把更新后的知識反饋給企業知識庫。

企業的每項價值鏈活動都需要相應的知識支撐，價值鏈活動不同對知識的要求不同，從而形成不同的知識類型。這些知識既包括圖紙、數據庫、文件、專利、商標等智力資產，也包括經驗、訣竅、技能等以人力資本形式表現出來的知識。每類知識由眾多的知識單元組成，都可以利用不同的知識分類法進行逐一分析，在研究企業價值鏈知識構成狀況時，可以將多種分類方法結合起來使用。這有利于從企業價值鏈活動與知識的對應關系出發，考察知識的構成，分析企業知識優勢和不足，進而提出應對策略和對知識進行分類管理，從而達到優化企業價值鏈的目的。具體工作步驟如下。

第一步：分析企業價值鏈的結構，確認知識節點。企業每項價值鏈活動對應著一個知識節點，企業在進行知識分析過程中，可以根據實際情況及分析需要，對價值鏈活動進行合并或拆分確定知識節點的數量。

第二步：知識資源分析。了解每一個知識節點所包含知識的內容、類型；分析知識的載體，如文獻資料、數據庫、員工組成；調查知識開發的目的，如主要用于哪些方面，解決什么問題，使用的效果。

第三步：知識節點系統分析評價與處理。運用評分法評價知識節點的優劣勢、對企業核心競爭力的影響及貢獻率，查找每一知識節點的關鍵知識；分析企業在知識節點上的知識共享和知識保護狀況，進而評價企業在知識節點上的知識流失風險的大小。在此基礎上，進一步分析產生企業知識缺陷的原因，確認彌補差距的各種選擇，進而提出增強企業知識競爭優勢的價值鏈優化措施。

三、企業價值鏈管理中知識分析的過程

下面的分析以一般制造企業為例。

1.制造企業價值鏈的主要結構和知識節點

根據價值鏈理論和對制造企業實地分析，可知制造企業基本的價值鏈活動包括研發、采購、生產、銷售、服務、物流、人力資源管理以及企業質量管理、財務管理等。這些基本的價值鏈活動是制造企業價值鏈的主要結構，它們承擔著企業的基本職能，是實現企業顧客價值的基本途徑。同時，企業的各類知識資源也存在于這些具體的價值鏈活動中。由于這里研究的是一般意義上的制造企業價值鏈知識分析的方法，暫且不對這些價值鏈活動進行合并或拆分，所以以上八項價值鏈活動將對應八個知識節點。

2.制造企業價值鏈的知識資源分析

美國著名學者艾莉認為，如同光的波粒二相性一樣，知識是“實體”和“過程”的統一體，即知識既是靜態的實體，同時又是動態的過程。前者主要關注知識內容、知識類型等靜態要素；后者主要關注知識的流動特征與作用過程等動態要素。現代知識管理越來越重視知識與具體業務活動的結合，知識管理從面向職能這樣籠統的層面，開始往面向業務活動流程這樣具體的層面轉變，從而完成從以企業產品為導向到以客戶需求為導向的管理變革。所以，對價值鏈上的知識資源不能僅從職能的層面籠統地分析知識的分布，更應該把知識和具體的價值鏈活動流程結合起來分析知識的作用過程。

為了突出重點，本文僅以一般制造企業價值鏈中知識分布最為密集的研發、銷售和人力資源管理活動為例展開討論。

(1)研發

研發是制造企業價值鏈活動中知識分布最密集的環節之一。作為一體化的過程，研發可以被劃分為基礎研究、應用研究、產品開發、工藝開發、技術服務五個部分，如圖2所示。

基礎研究是科學家對理論知識的研究。在這一階段研究的主體往往是某一方面的專家，他們對與企業生產相關的理論知識有很深的造詣，能運用科學的方法對所掌握的知識進行科學的綜合整理和創新，形成有用的理論知識。這將為下一階段進行應用研究提供理論基礎。

應用研究是科學家、專家運用基礎研究所取得的科學知識，探尋有實用目的的新知識及可能的新技術途徑。企業中的應用研究往往同新產品、新工藝、新材料有關。

產品開發是專家、工程師對產品模式的探索。在產品開發階段主要對生產產品的材料進行配方、中試及產品模型的設計。

工藝開發是工程師對產品工藝的開發。工藝開發階段的任務是進行生產流程的設計、生產模具設計以及對生產產品的生產設備進行規劃。

技術服務是技術人員針對產品消費市場提供的相關的技術服務，主要是技術咨詢、質量測試、顧客意見的反饋及在此基礎上所進行的技術改進。這里，消費者作為知識主體已經被緊緊地融合在企業知識流中。

以上這些活動都會產生相應的知識，這些知識資源構成研發知識節點。

(2)銷售

銷售是實現顧客價值、產生企業利潤的必經環節，也是企業價值鏈活動中知識分布最密集的環節之一。銷售流程一般包括以下幾個相互關聯的階段：產品宣傳、產品定價、渠道建設、品牌建設和客戶管理。

在產品剛進入市場時，需要對產品進行大量的宣傳，此時不僅需要投入大量資本，還應格外重視對產品宣傳的創意。好的創意往往源于專業的人才，這是許多企業所經常缺乏的。因此在產品投入市場時，會出現缺乏好的創意這種隱性知識缺口。

定價是營銷管理中的重要環節之一。在給產品定價時，需要進行完備的市場調查，了解同類產品的價格情況以及客戶的心理預期價格等。此類知識多為顯性，以已有的營銷調查統計數據為基礎，根據不同營銷策略可以訂出合適的產品價格，故而出現缺口的幾率不高。

渠道是產品流向客戶的通道，直接影響到產品的可獲得性。渠道知識不僅包括企業現在已經掌握的渠道資源，還包括企業開發渠道的知識。新進入市場的企業往往可能最缺乏的就是渠道知識。銷售渠道需要企業耗費時間及金融資本逐步建立，新進入的企業通常需要較長時間才能積累到相關知識。面對多變的市場環境，企業若想及時滿足客戶的需要，渠道知識缺口的出現在所難免，故而及時彌補此類知識缺口是讓客戶滿意的重要保證。

品牌是當今時代用戶進行產品選擇的重要標準。一個良好品牌的建立，需要巨大資本投入，同時它也是企業長期經營積累起來的。關于品牌的經營，維護及推廣知識也是很多企業所缺乏的。

客戶是接受企業產品或服務的組織或個人。客戶知識一般包含三個方面：第一，誰是公司的客戶，其需求是什么等；第二，客戶的特征、困難和觀點、交易歷史、再次交易的可能性等；第三，客戶的關系網，環境影響力，供應商的情況等。這些都是企業可能出現知識缺口的地方，而這些知識關系到企業是否能抓住有價值的市場機遇，尋找的真正的客戶。

(3)人力資源管理

人力資源管理與知識管理聯系緊密，其中也凝聚著大量的知識。著名知識管理專家托馬斯·達文波特曾指出，“既然知識主要寓于員工之中，而且是員工對其加以利用和分享，以獲得經營結果，那么知識管理就不僅僅是管理信息和信息技術，而且也是管理人。”也就是說，知識管理最終需要落實到對人的管理上。人力資源管理活動一般包括以下幾個部分：人力資源規劃、員工招聘、培訓、用人、績效和薪酬管理，如圖4所示。

人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。顯然，這個過程中涉及到很多信息知識和經驗知識的運用。

通過人力資源規劃確定企業的崗位需求后，就可以應用人才評估體系對應聘人員進行挑選。該體系是企業招聘人員長期經驗知識積累的結果，需定期進行更新和歸檔，同時，員工招聘中還涉及到人才資源庫、保密協議、離職限制條約等眾多顯性知識的運用。

培訓內容主要有新員工培訓、崗位職能培訓、新技術新知識專題培訓、企業知識網絡平臺使用培訓等。通過完善的培訓制度，搭建員工獲取新知識的平臺，從機制上實現企業內外部知識的有效吸收、創造、擴散和共享。

用人是企業采取有效的策略充分調動每位員工的主動性、積極性、創造性，把員工所蘊涵的知識資源同其他資源合理地組織起來的過程。在此過程中會涉及到很多知識尤其是隱性知識的運用。

績效和薪酬管理是影響企業員工士氣的關鍵環節。由于每個企業的特點不同，績效考核和薪酬福利體系設計都需要從本企業實際出發，找到適合的創新設計，而這需要人力資源管理人員扎實的專業知識作為支撐。

篇10

傳統的成本管理，只局限于財務人員對制造過程中已發生材料、費用的核算。然而大多數限制成本的決策都是在更新產品和服務的計劃和設計階段做出的。另外，成本的控制不局限于內部，外部信息如新技術的發展和新材料的出現對限制產品成本有重大意義。基于價值鏈的成本核算假定制造業是一個完整的過程，該過程起始于產品的設計，各種材料、零部件供應及抵達工廠的貨場直至完工產品交給用戶以后。天威集團特變公司對全體員工進行了系統的成本知識教育，形成人人注重成本的文化氛圍，同時從各個成本項目的發生點開始，對成本進行系統控制，確保最終成本的更低。

2對產品進行事前控制

一個企業相對于其他企業而言可能在多方面具有相對優勢，如研發能力、產品質量，營銷及管理方面的優勢等。根本表現形式為成本領先優勢和產品差異化優勢。保持低成本來獲取競爭優勢是天威集團特變公司采取的主要戰略手段。統計數據表明，產品成本的75%以上是在產品設計階段確定的。技術部貫徹“簡潔、實用”的結構設計原則，推進程序化、標準化設計，并按照全價值鏈管理限定成本的要求，成立由總經理、工程師、車間主任、營銷人員、財務經理及技術人員組成的跨部門、跨專業的技術小組，采用并行協同的工作方式，使產品開發的設計、分析、制造、裝配，使用過程并行化，盡早發現各種工藝、質量、生產方面的問題并盡早解決。公司技術人員進一步優化電氣設計，堅持有限功能原理，在滿足顧客需求，質量和性能的前提下，剔除過剩的富余功能，減少增加不必要的成本。

3對成本進行日常控制

在成本管理中關注并分析產品的整個價值鏈，從不同的角度又分為行業價值鏈分析，企業內部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業價值鏈分析反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，通過分析上、下游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈管理的特點，可以采取措施與相關企業共同降低成本。深入分析企業內部價值鏈之間的成本聯系，如質量控制和售后服務的聯系，基本生產與維修活動的聯系等，可以采用最優化策略，提高運作效益。

3.1科學采購降成本

控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。公司戰略性引進質優價廉的新供方，不斷降低采購成本；擴大采購招標范圍，完善比價采購管理辦法，符合條件項目全部采用比價招標的方式進行采購；做好采購對標管理工作，通過對標找出自身薄弱環節，不斷提高采購管理水平；創新采購方式(如：直供、網購、合作采購、現場配送等)，不斷擴大新的采購方式應用范圍；大宗物資采購部門，了解供應商的價格優惠政策和貨款折扣政策，根據現有付款水平，制定專項付款與滾動付款相結合的付款計劃，并盤活呆滯物資，協商換貨或退貨，降低采購成本。

3.2規劃物流降成本

為了降低材料的存儲成本，物資管理部應用用友軟件ERP-U6庫存管理系統，對產品生產物資從入庫、配送、出庫實行信息化管理。先進先出、定額入出庫，定額庫存及供應商庫存的控制等一些繁瑣的工作，在軟件中都得以清晰地體現。軟件與配送結合，從而實現采購訂貨、庫房配送、車間領料，財務核算等一系列信息化管理工作，為動態控制物資流向、合理配置物流資源，以最低的庫存資金占用來保障正常生產經營活動的供給做出貢獻，最終實現對提高物資周轉率的事前控制。

3.3優化工藝降成本

持續的工藝改進，可以簡化生產流程，提高材料再利用效率。工藝制造部更改加工工作量大、難度高，邊角料產生較多零部件的生產結構；對一些需外協加工的部件通過增加設備、配置工裝等措施，調整為帶料加工或自行制作；針對產品設計特點，制作通用模具及實行多臺產品套裁下料；對一些部門閑置物資通過改制、串換等方法，變廢為寶，利用在新產品或技改技措項目上，節約了材料成本。

3.4精益改進降成本

各個制造車間以“精益生產和精益管理”為首要原則，從根據生產作業計劃，合理安排生產，減少人力資源浪費；根據每日工作量合理調配設備的使用，減少現有設備資源和能源消耗；修訂工時定額標準，落實單位時間內工作量的完工，提高員工有效工作時間內的工作效率；完善現場管理制度，減少輔助工作時間；制訂《輔助材料定額》，內部挖潛，降低單位變動成本；定期召開質量分析會，加強專業知識培訓，建立質量責任制度，減少返修成本等多個方面，降低生產成本，提高企業效益。

3.5銷售完善降成本

加大企業在技術和服務上與競爭對手的差異，提高產品差異化優勢，能夠建立起顧客對產品的較高信任度和忠誠度，為競爭對手介入設置較高的障礙。公司市場部完善投標報價流程，推進預中標評審工作，提高訂單質量，減少組配件指定，不斷提高產品利潤率；建立完善客戶資信檔案，定期與客戶核對應收帳款，減少壞帳風險；開展包裝、運輸費招標，在保證服務質量的前提下降低包裝、運輸費用；售后服務部當客戶在產品使用中發生技術問題時，第一時間派有經驗的員工趕往現場修理；通過降低赴外修理變壓器的設備租用費、協調費等，減少外部質量成本。

3.6費用控制降成本

期間費用是生產成本的重要組成部分，公司根據相關性確定重點費用主管部門，該部門負責該項費用的具體管控，如：公司辦公室負責辦公費、招待費、運輸費(公務用車)、電話費、網絡、電腦耗材、電子產品維護費、會議費、宣傳品費的控制；工藝部負責設備維修費的控制；生產部負責外協費、廠內搬倒運費的控制；人力資源部負責勞保費、勞務派遣費等，控制費用的主管部門負責對公司的費用預算指標進行二次分解，做到合理分解指標，控制可控費用發生水平；相關費用主管部門對逐項分解的可控費用進行分析，提出管理、控制辦法，申請、審批、分析、報告等詳細管控流程，供費用發生部門遵循執行，財務部負責匯總、核對等工作。財務部針對重點費用進行月度分析、總結，進一步加強管控。公司對重點費用項目實行“先批后花”制度，先行試點，不斷擴大覆蓋范圍，嚴格按制度執行。

4成本分析、評價、考核