文旅公司盈利模式范文

導語：如何才能寫好一篇文旅公司盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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隨著國家將旅游定為國民經濟主導產業，以及全民休閑旅游時代的到來，主題公園快速崛起，主題公園數量和類型井噴式增長。快捷的盈利方式，對經濟的巨大拉動作用，也讓中國的主題公園市場迅速進入白熱化競爭階段。不過，由于缺乏創新思維、主題重復、產品單一，目前的主題公園普遍缺乏吸引力，中國的主題公園只有10%實現盈利。從國外的經驗來看，主題公園想要盈利，還要從橫向和縱向來深度挖掘，實現多元化的盈利模式。同時，打造鮮明的主題，輔以科技手段和文化內涵，來吸引更多人的關注。

建設火爆的國內主題公園

在房地產市場逐漸冷卻之后，很多地區都在思考如何去尋找更好的能帶動多個行業發展的主導產業。旅游產業是較早就被國家確定為國民經濟主導產業的大產業之一，圍繞著旅游產業，我國陸續出臺了一系列促進旅游產業發展的政策，中國的旅游產業甚至成為拉動全球旅游產業的引擎。

很多企業家也在關注我國旅游投資巨大的空間和潛力，所以伴隨著全民休閑旅游時代的到來，主題公園建設火爆，大大小小的主題公園井噴式增長，大型乃至超大型主題公園建設也層出不窮。

上海在2010年開始動工興建中國境內第二個迪斯尼樂園，并與2016年6月建成開放，成為中國第二個、亞洲第三個、世界第六個迪士尼主題公園。迪斯尼樂園的建成，迅速提升了長三角地區乃至中國主題公園的人氣，也帶動了長三角地區主題樂園的建設熱潮。因為從2010年迪斯尼樂園開始動工之后的四年里，華東地區主題樂園開始扎堆建設。比如浙江省從2014年起掀起了主題樂園的建設熱潮，先后有嘉興斯麥樂巧克力樂園、象山海綿寶寶主題樂園、海寧憤怒的小鳥主題樂園、安吉Hello Kitty主題樂園、杭州灣夢幻歡樂水世界、金滿湖地心世界、九峰水上樂園、寧波羅蒙環球樂園、寧波的愛國主題樂園建成開放。

與此同時，京津冀范圍內主題公園也是遍地開花。

比如，美國六旗娛樂在華首個“山水六旗小鎮”項目選址天津武清，該項目由山水文園集團和美國六旗集團投資200億元建設，占地1500畝，項目將于2018年開業。主要投資方美國六旗更是對中國市場非常看好，獲悉，下一步，山水文園集團和美國六旗集團還將繼續研究中國的市場情況，幾年之內將在中國建10個大型的山水主題小鎮―六旗樂園。

北京環球主題公園項目也在今年10月28日正式土方填墊工程，標志著該項目由籌備、規劃、設計正式轉入施工建設階段。這將是全球第六個、亞洲第三個、中國第一個環球主題公園，也是全球規模最大的環球主題公園。據悉，北京環球主題公園項目位于通州梨園鎮、張家灣鎮、臺湖鎮交界處，總占地4平方公里，規劃有兩個主題公園、一個水上樂園、一個城市大道、兩座停車樓、七座度假村酒店、一個提供管理和服務的后勤區等。其中，由首寰公司和美國環球主題公園及度假區集團共同投資建設的一期工程將于2020年率先建成開園。

除了華東地區、京津冀地區主題樂園扎堆，全國范圍內也是遍地開花。冰雪主題公園、航母主題公園、體育主題公園、影視主題公園……五花八門的主題公園像雨后春筍般出現在中國的各個角落。據統計，短短幾年間，各路資本已經在中國建起了大量的主題公園。數據顯示，2015年、2016年兩年里我國新增大型主題公園70多家，新增大型游樂設施900多臺，截至2016年11月底，全國已累計開發主題公園式旅游點3000多個，是美國近60年開發數量的70多倍。

競爭激烈盈利困難

2016年對于中國的旅游業來說是名副其實的“主題公園年”。無疑，快捷的盈利方式，對經濟的巨大拉動作用，加上地方政府和金融界的雙重支持，讓主題公園市場迅速進入白熱化競爭階段。

但是在我國，投資在5000萬元以上的300家主題公園中，盈利的只有一成左右，虧損比例高達七成。國內主題公園虧損比例高，原因在于營收來源單一，營收基本靠門票收入。在投資成本大、回報周期長特點下，想盈利幾乎不可能。直接的結果就是大量的主題公園經營慘淡、甚至關門。

以北京歡樂谷為例，其主要以探險為主題，幾個主題區分別是峽灣森林、亞特蘭蒂斯、愛琴海、失落瑪雅、香格里拉、螞蟻王國。北京歡樂谷2006年開業至今，歷時十年，累計接待2700萬人次，實現營收37億元。然而，2016年上半年，入園人次下滑2.4個百分點，降幅達4萬人次。

究其原因，除了北京歡樂谷在創新方面有所不足，游客新鮮感逐漸失去之外，京津地區大量的主題公園落成也會分去一大部分客源。比如最新落成的天津方特歡樂世界、天津海昌極地海洋世界、東方普羅旺斯薰衣草莊園、古北水鎮、水立方嬉水樂園、北京歡樂水魔方、密云“紫海香堤藝術莊園” 等，這些主題公園主題鮮明，吸引了大量嘗鮮的青年人，所以北京歡樂谷入園人次下滑理所當然。

上海的主題樂園則競爭更為顯眼。其中一方面是行業龍頭上海迪士尼主題樂園，投資達到55億美元，從占地面積、主題樂園設施、經濟輻射等方面來看都有自己獨特的優勢 ；而另一面，則是大連萬達集團計劃在未來四年中在長三角將建設15個大型主題公園娛樂項目，其中首個項目剛剛啟動運營，即合肥萬達城。該項目占地約365英畝，包括室外主題公園、室內水上公園、購物中心、電影科技館、數十個餐廳酒吧和一個豪華酒店群。王健林已經表示，迪士尼上海度假區這一頭“好虎”架不住萬達的“群狼”，認為全球最大的娛樂公司迪士尼誤讀了中國市場。迪士尼則稱，王健林的此番言論不值得回應，游客會最終做出他們的判斷。

不過從之后的市場反應來看，上海迪士尼樂園的盈利能力要更強。上海迪士尼自6月16日正式營業以來，吸引了大量長三角乃至全國，甚至中國本土以外的亞洲游客。上海迪士尼高峰期入場門票為499元，比東京迪士尼還要貴，但首日門票預售后即刻宣告售罄，第一年入園人數可能超過1000萬人。有了上海迪士尼樂園這座標桿，萬達集團的大量主題樂園必然會有相當大的競爭壓力。

并不是每個主題公園開園后都能迎來鮮花與掌聲。目前中國主題公園已超2500個，其中七成虧損、兩成持平、一成盈利。比如在安徽省內的主題公園數量已不下15家。其中，規模較大的有蚌埠花鼓燈嘉年華、六安金領歡樂世界、安慶五千年文博園等，合肥萬達文旅城、阜陽太和“環球嘉年華”等。這其中，號稱“亞洲一流”的六安金領歡樂世界已處在爛尾狀態。安徽六安金領歡樂世界占地803畝、耗資12.5億元，曾經提出要融合藝術感的主題公園建成之后就一直門可羅雀；除此之外，安慶市五千年文博園正在破產重整。

如果從2010年算起，那么近幾年陷入生存困境的主題公園占總量將近50%。從外部看，迪士尼、環球影城等洋品牌紛紛“入侵”是一個方面，從內部來看，主題公園所需投資大、更新及維護成本高，且目前市場同質化程度高也是重要的原因。

主題公園的盈利模式在哪里

主題公園的盈利模式是最大問題。筆者了解到，從對主題公園產品系列的橫向和縱向的挖掘深度來看，主要有以下幾種盈利模式。其中旅游門票盈利模式是最簡單的收取門票的模式，也是主題公園最基本和最初級的盈利模式；其次是游憩產品服務盈利模式，即提供有助于豐富體驗（經歷）的游憩服務以及相應的服務體驗來實現盈利的模式，是主題公園的核心盈利模式；再往上是旅游綜合服務盈利模式，即在主題公園區通過旅游者的餐飲、住宿、購物等相關外延服務來獲取盈利的模式，是主題公園的外延盈利模式；另外還有不多見的公園商業盈利模式，即通過自身的節慶活動和對外招商以及其他會展、廣告等一系列對外服務而達到盈利目的的盈利模式的組合。

當然主題公園一般都以多種盈利模式作為自身的生存手段，這種模式即通過門票、游樂產品服務、旅游綜合服務、節慶活動等多種盈利方式全方位結合起來，以提供更有吸引力的旅游體驗，這是目前最為先進、也最為完善的盈利模式，因此在比較成熟的主題公園的商業模式中采用的比較多。

比如美國迪斯尼樂園的收入1/3來自游客購物和非娛樂項目；英國主題公園的收入的40%來自餐飲、紀念品銷售和其他服務；歐洲大陸的多數主題公園都有游客中心、休憩中心等設施、多種餐飲設施如自助餐廳、快餐廳、風味小吃點、咖啡店、冷飲店等等，另外特別考慮兒童的消費，如玩具、兒童裝飾品、兒童食品等等；旅游紀念品更是歐洲主題公園的主打，每個主題公園都有各種明信片和畫冊；巴黎迪斯尼樂園有100多家商店，50家餐廳，還有銀行、郵電所等。

但是中國的主題公園，在經營上基本上還是沿襲了傳統景區和景點的模式，門票作為主題公園主要的收入來源高達80%以上。有的公園還設計多種套票，以及設計大門票和小門票，不斷地增加門票的費用來彌補運營的成本。

另外，中國主題公園普遍采用“旅游+地產”運作模式。這種模式可以概括為：低成本獲得土地使用權―大規模成片開發―建設主題公園―賦予文化內涵―改善周圍業態環境―提升土地價值―快速回流現金―反哺旅游項目。

比如在合肥，萬達選址在主題公園旁另外投資至少10億美元建設高檔住宅大樓。雖然萬達集團拒絕透露銷售數字，但該地區房子銷售火爆。此外，萬達的開發還一如既往地與當地政府規劃相契合。萬達城公園只是該市巢湖新區大規模城市開發規劃的一部分，該規劃還包括新修一個高鐵站和一個地鐵站。該片區當前還有數個其他國內開發商的商業和住宅地產項目正在推進。在合肥萬達城破土動工之后不久，當地政府的辦公場所就遷到附近。

所以很多人從中國主題公園群體性亢奮和大規模的建設中讀出了一些特殊的味道，這種“旅游+地產”的味道可能讓中國的主題公園產業再次成為一種模糊的工具。很多企業打著主題公園的招牌進行房地產開發，甚至以此為幌子從地方政府以低價獲得土地。

從1989年大陸第一家主題公園“錦繡中華”誕生至今，中國的主題公園經過了20多年的發展，引發四次投資熱潮。每一輪投資熱潮中都有一批主題公園倒下，導致政府對當今的投資熱潮產生了擔憂。

猶記得2008年到2010年之間，大量的主題公園倒閉產生了巨額的不良貸款，導致2011年8月，國家發改委叫停新的主題公園建設。2012年，中國人民銀行又明確提出“對大型主題公園等國家明令禁止或限制發展的旅游項目，應嚴格禁止或限制發放貸款”。直到2013年3月，國務院11個部門聯合印發《關于規范主題公園發展的若干意見》，主題公園從“叫停”到“規范發展”，主題公園的建設才被解禁。

相比之下，美國、日本、歐洲的相關公司基本都按照主題公園本身的運作規律，非常謹慎地控制著公園的數量，并建立了一整套行之有效的盈利模式。

比如自1955年第一家迪斯尼樂園在洛杉磯開業至今，迪斯尼近60年內僅在全球開發了6家同類型的主題公園。其中每家迪斯尼樂園的落成基本都經歷了十年以上，比如1971年的奧蘭多，1983年的東京，1992年的巴黎，2005年的香港和2016年的上海。以上海迪斯尼樂園為例，從申請，到立項、規劃和施工足足運作了近十年，可見迪斯尼在主題公園建設和選址上的慎重。迪斯尼樂園正是通過嚴控數量，精心選址，寧缺毋濫，成功地保持了稀缺效應，使全球市場對迪斯尼樂園始終處在一種“饑餓”狀態，進而保持消費者對迪斯尼樂園的消費欲望。

美國迪斯尼樂園的專業精神、開發頻度以及盈利模式都是值得我們借鑒的。

主題公園需要“主題辨識度”

主題是主題公園的靈魂。主題公園與其他商業性娛樂設施的重要區別，在于它有著突出的主題。一個主題公園的主題可以是一個或幾個，但絕不能沒有主題，也不能有太多的主題，因為太多的主題也就等于沒有主題。

世界上成功的主題公園，無不主題豐滿，個性鮮明。

特別是以風情體驗為題的主題公園，必須要設法將不同的民族風俗和民族色彩展現在游客眼前，全球最受歡迎的主題公園無不如此，比如西班牙薩魯的冒險家樂園、加拿大的奇幻樂園、德國魯斯特的歐洲主題公園、香港的海洋公園、丹麥哥本哈根的蒂沃利公園、英國的黑池歡樂海灘、韓國的龍仁愛寶樂園等，個個有鮮明的主題和文化。

中國的主題公園開發起步于20世紀80年代后期，是市場催生的產物。縱觀全國范圍內掀起的“主題公園熱”，包括各種森林公園、動植物園、地質公園、溫泉公園、文化公園、海洋公園、歷史文化公園等。但是這些主題公園，只有少部分有鮮明的主題，大部分還是開發者隨意定一個概念便打上了“主題公園”的稱號，比如隨意安設一個大型觀景魚缸就叫海洋主題，抓一些螢火蟲來就算“螢火蟲”主題公園……假如將所有這些打上概念的項目都算成主題公園，那么近10年來，中國先后涌現了3000多個項目。

中國做的最好的主題公園是華強方特，因為華強方特打造出了一個爆款的動畫IP，那就是《熊出沒》。這樣口碑和市場期待值都爆棚的動漫IP，適合各年齡層觀看的電影故事情節以及精美的3D動畫制作，讓華強方特主題公園在蕓蕓眾生中脫穎而出。“熊出沒”系列電影的成功也讓“熊出沒”品牌文化衍生品的銷售猛增。截至目前，華強方特已經成功運營了“方特歡樂世界”、“方特夢幻王國”、“方特東方神畫”、“方特水上樂園”四大品牌，共21個主題樂園，公司計劃在2020年將主題樂園數達到40個。此外，華強方特還成功將主題樂園輸出到伊朗和烏克蘭等國，邁出了中國文化科技主題樂園走向世界的步伐。

但是中國絕大多數主題樂園，大多非常缺乏迪士尼和環球影城那樣的內容運作基礎，自然也就缺乏IP形象，所以也就難以開展衍生品業務。比如我們能在北京的環球影城看到《馬達加斯加》、《怪物史瑞克》、《哈利?波特》等經典商業娛樂片的主題區，在迪士尼看到可以看到小鹿斑比、小精靈、米奇、唐老鴨、黛絲、高飛、布魯托、史迪仔、米妮、愛麗絲、小飛俠、睡美人、101忠狗、獅子王、羅賓漢、胡迪、灰姑娘、巴斯光年等30多個著名的IP形象，人們愿意為迪士尼、環球影城埋單是因為游客對虛擬人物有深深地內心文化認同感。

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[關鍵詞] 信息服務業；大數據；商業模式；產業鏈；盈利模式

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.149

1 大數據推動信息服務業發展

2016年是實施國民經濟和社會發展第十三個五年規劃的開局之年，也是信息技術服務業融合創新、轉型發展的關鍵之年，而大數據在信息服務業轉型發展中所扮演的角色越來越關鍵。

1.1 大數據產業政策接連出臺，推動信息服務業提檔增速

國家政策大力支持信息服務業特別是大數據產業的發展。2015年，國務院了《關于促進云計算創新發展培育信息產業新業態的意見》《促進大數據發展行動綱要》，明確提出了大數據發展的重點方向和路徑。工業和信息化部《云計算綜合標準化體系建設指南》，促進信息服務業朝標準化、體系化快速邁進。同年5月，國務院印發《關于大力發展電子商務加快培育經濟新動力的意見》，從大數據的應用角度提出積極利用移動互聯網、地理位置服務、大數據等信息技術提升流通效率和服務質量，深化信息技術在生產制造各環節的應用。

在國家政策的引導下，各地方政府加快出臺相應政策措施，加大對云計算、大數據服務的扶持力度。2014年貴陽市成立貴陽大數據交易所和國家級大數據產業發展集聚區，吸納51支創客團隊、360多家大數據及關聯企業，帶動貴州省2015年大數據電子信息產業規模總量達到2000億元、增長37%。2013年，武漢高科集團與國家信息中心合作在光谷聯合打造國家級大數據產業基地。2015年武漢東湖大數據交易中心網上平臺上線。

1.2 大數據相關業務增速超過信息服務業整體增速

2015年我國信息技術服務產業規模保持較快增長，基于移動互聯網、物聯網、云計算、大數據的新業態、新業務、新服務快速發展，帶動產業鏈向高端不斷延伸。2015年全年，信息服務實現收入22123億元，同比增長18.4%，增速較傳統軟件產品和嵌入式系統軟件分別高出2和6.2個百分點。

2015年中國軟件業務收入前百家企業中出現了以阿里云、京東為代表的新興技術服務企業，這些企業大力培育和發展云計算、大數據服務，快速向產業高端環節延伸拓展。以阿里云為例，2015年全年實現營收23.41億元，季度平均增速達到28.33%，遠遠高于信息服務業整體增速。

1.3 大數據必將帶動未來信息服務業升級發展

大數據是指那些數據量規模巨大到無法通過人工或者計算機，在合理時間內截取、管理、處理、并整理成為人類所能解讀的形式的信息。經過特殊技術處理后，這些數據可以提供以前信息服務業無法提供的關鍵信息，例如判斷商業趨勢、判定質量、避免疾病擴散、打擊犯罪或測定即時交通路況等。

第一，對大數據的處理分析正成為新一代信息技術融合應用的關鍵節點。移動互聯網、物聯網、社交網絡、電子商務不斷產生數據。通過對不同來源數據的管理、處理、分析與優化，將結果反饋到上述應用中，將創造出巨大的經濟和社會價值。

第二，大數據是信息產業持續高速增長的新引擎。面向大數據市場的新技術、新產品、新服務、新業態會不斷涌現。為大數據產業提供存儲、處理等芯片硬件與集成設備，特別是一體化數據存儲處理服務器、內存計算等行業領域將迎來新一輪的發展。在軟件與服務領域，大數據將引發數據快速處理分析、數據挖掘技術和軟件產品的發展。

第三，大數據利用將成為提高核心競爭力的關鍵因素。各行各業的決策正在從“業務驅動” 轉變“數據驅動”。對大數據的分析可以使零售商實時掌握市場動態并迅速做出應對；可以為商家制定更加精準有效的營銷策略提供決策支持；可以幫助企業為消費者提供更加及時和個性化的服務；在公共事業領域，大數據也開始發揮促進經濟發展、維護社會穩定等方面的重要作用。

第四，大數據時代科學研究的方法手段將發生重大改變。例如，抽樣調查是社會科學的基本研究方法。在大數據時代，可通過實時監測、跟蹤研究對象在互聯網上產生的海量行為數據，進行挖掘分析，揭示出規律性的東西，提出研究結論和對策。

2 大數據信息流程各節點的典型企業和運營模式

大數據不僅為信息服務業注入新的發展動力，還將為信息服務業帶來深刻的變革。“深刻”二字除了表現在技術的突破外，還表現在以下兩個方面。一方面，原有的流程分工已經不能適應大數據背景下的信息服務業發展，傳統信息服務業的某些技能和企業會貶值乃至消失；另一方面，而更多新的崗位和企業將崛起，參與和改變原有信息服務業的產業分工。從在大數據的背景下看信息的運行流程。如下圖所示。

大數據背景下的信息服務業產業分工流程

大數據技術出現之前，信息服務業有著成熟的盈利模式和商業模式。隨著大數據的發展，這些企業會根據行業分工的變化，對自己的運營模式進行細微的調整。下面按照信息的處理流程為順序，分別介紹每個環節上的典型企業的運營模式。

2.1 局部信息搜集環節

某些特定領域的信息價值比較富集，往往需要傳統信息搜集的企業提供信息搜集的技術服務。但不同于傳統的IT技術服務模式，大數據的發展為這種服務模式帶來潛移默化的改進。

考慮到今后大數據的運營收益，這個環節的新興企業往往主動降低報價甚至完全免費提供服務；而業主往往同意在不改變數據所有權的前提下，讓這些企業擁有數據的獨家開發利用權力。例如目前政府的一些信息化惠民項目，以及前段時間非常火爆的邁外迪、樹熊網絡等提供免費Wi-Fi的O2O概念企業。

值得注意的是，信息搜集不直接創造價值，信息搜集必須通過其他環節的參與配合創造價值。在未來盈利不明朗的情況下，這種商業模式的報價不能太低。

2.2 眾包信息搜集環節

眾包是指一個企業把要完成的工作，交給外部非特定的大眾完成。這個環節的企業，在用戶有強烈參與意愿和低成本搜集條件的前提下，多采用UGC（User Generate Content）的商業模式。例如用戶在使用百度地圖導航服務的同時，不知不覺地無償提供了自己的機動車的速度和位置信息。這些信息成為了這類企業提供更精準的交通信息的基礎數據。類似的企業還有迅雷下載、51信用卡管家、支付寶線下收單業務等。

眾包環節的商業模式應當注意，以下兩點。第一，“普通大眾”的參與意愿。只有讓用戶在無意識中低成本的完成眾包任務，才能實現“我為人人，人人為我”的商業模式。第二，眾包環節的信息搜集成本應當足夠低。低成本是來源于模式創新，而不是成本的節約；模式創新換來的低成本，為某些企業的補貼行為提供成本空間。

值得關注的是，眾包環節的大部分企業，目前都在貼成本做大數據規模，幾乎都沒有實現盈利。

2.3 信息預處理和整理環節

大數據背景下，信息服務業所承載的信息量激增，增量往往是尚未結構化的數據。而信息預處理和整理環節企業需要做的，就是將這些數據整理成結構化的可視數據。

信息的預處理和整理一般由程序完成，程序的特點是一旦研發完成投產，邊際成本幾乎為零。因此該環節的企業選擇商業模式的時候，幾乎無一例外地采取邊際成本模式。即一開始就投入資金進行軟件開發，投產后通過快速發展客戶攤薄研發成本，確立競爭優勢。占領一定市場份額后，這類型的企業往往通過免費加增值的盈利模式獲得收益。

美國的Salesforce公司就是一家基于云計算的SaaS銷售支撐服務和數據處理服務商的綜合體。它一方面通過服務為用戶積累了大量進貨、銷售、庫存、客戶關系、產品管理等基礎數據；另一方面打通這些孤立數據的關聯，提供可視化的數據報表分析、趨勢判斷、銷售機會提醒等服務。Salesforce憑借銷售SaaS和數據處理服務，市值已經逼近500億美元。

阿里巴巴的“友盟+”也是類似的一家從事全數據服務的企業，它所服務的領域是移動互聯網。“友盟+”目前覆蓋9億的用戶，每天搜集的數據多達數百億條。企業的任務就是用模塊化的程序組件把信息量極低的數據串聯起來成為結構化數據，降低了存儲空間，提升了信息的價值密度。

國內還有一些中小科技型企業為客戶進行定制化、私有化的開發部署，把不同系統的數據進行合并成全局數據視圖。該類型企業通過提供IT技術服務獲得服務報酬，邊際成本不為零，其商業模式和盈利模式比較傳統。

2.4 信息交易整合環節

信息的所有者擁有信息但并不具備開發利用的意愿和能力，信息的需求者具備開發利用的能力和意愿，但是缺乏必要的數據。例如，電商企業需要用戶的上網行為數據，農業企業需要氣象部門的預報數據，金融企業需要稅務工商司法的征信數據。這個矛盾在信息膨脹之前并不明顯，但隨著大數據的來臨，需要交換和整合的數據規模，大到足以滋生出一個數據交易和整合的市場。

數據交易的市場往往以電子化交易平臺的形式出現。例如北京星圖數據公司的大數據開放平臺“蜂巢（DataComb）”不僅開放了北京星圖的自有大數據，還能兼容第三方數據源和數據開發者。平臺將數據明碼標價，交易形態豐富，旨在拉攏撮合信息的供求雙方，打造一個開放的數據集市。盈利模式上，企業自身作為信息交易的撮合者，一般按照交易金額的百分比抽取傭金，采用的是變相稅收的盈利模式。

這個環節的企業在運營的時候，應當注意：

第一，信息交易的隱私保護和數據清洗。政府和其他信息擁有者希望市場走向開放，但有在很大程度上對自己的信息持保留態度，應當從交易整合的規則、規范上打消信息擁有者的顧慮，才能開啟一個開放自由的市場環境。

第二，積極營造黑洞效應。交易涉及供需雙方，交易市場是一個典型的雙邊市場。初期應當零成本甚至貼成本的手段，使交易標的物快速的豐富起來；到了一定階段，平臺上待交易的信息會越來越多，運營的成本會越來越低；最后，數據富集到一定程度，會像黑洞一樣，吸引著其他數據聚攏，形成黑洞效應。

2.5 數據分析挖掘環節

數據的分析和處理，是大數據產業最具特色的一個環節。此環節的企業提供服務的形式有兩種：一種是提供數據處理工具；另一種是直接幫用戶處理數據。他們往往利用軟件的邊際成本遞減特性，快速推廣客戶攤低成本，實現盈利。

例如國內的華院數據、天津天才博通科技、神舟通用、杭州合眾信息等，他們提供定制化的分析挖掘工具，為客戶安裝部署后，客戶就可以對數據進行分析和挖掘。由于這類企業的邊際服務成本不為零，只能通過技術服務盈利，商業模式和盈利模式比較傳統。

值得關注的是近期開源的兩大人工智能工具：Google的人工智能開放平臺TensorFlow和Facebook的人工智能工具Torch。他們采用免費加增值的商業模式。在完善的知識產權保護制度下，他們一方面開放技術擴大市場份額，促使產品迭代升級；另一方面充分利用GNU協議約束實現企業盈利。這種模式有時稱為“開源模式”。

2.6 管理環節

具有利用價值的信息，都需要經過管理環節，提供給需求方換取價值。對于數據成果變現容易的企業，他們可以直接銷售數據結果，獲得收益。例如，美國的Climate Corporation（后以10億美元價格被孟山都收購），把天氣數據直接銷售給農業企業用于預測災害發生概率和農業產量，進而還能向農戶銷售保險。

但對于大部分的大數據企業而言，信息資源直接變現比較困難，它們往往采取兩種商業模式進行變現：數據整合模式和占領入口模式。

2.6.1 數據整合模式

采用平臺化資源整合商業模式的企業，將自身定位為數據的整合者。它們一方面積極從企業或政府（以購買或者分成或者以項目建設形式）搜集擴充大量自有數據；另一方面擴大社會合作，從社會的企事業單位吸納大量的數據信息，這些數據經過整合后成為有價值的交易標的物，例如經過清洗經濟交通規劃數據和統計報告。此環節的企業通過把控數據和交易過程（現金流、信息流、用戶資料等），獲得話語權和分紅權。典型的企業包括貴陽大數據交易所、武漢東湖大數據交易中心、華中大數據交易所、九次方、數據堂等。

以國資背景的貴陽大數據交易所為例，截至2015年底，貴陽大數據交易所已經整合了100多家大數據公司的數據，整合數據總量超過10PB。截至2015年底，貴陽大數據交易所交易額突破6000萬元，所整合的數據門類包括涉及國計民生的35個門類。以民間資本背景的九次方為例，九次方分別與騰訊、湯森路透的合作提供企業征信查詢和圖表查詢，每次的收入五五分成。

值得關注的是，此環節的服務形式有所創新。信息形式不僅是直接下載數據或報告，也可以采用API接口的方式，讓企業按需調用、按需付費。這意味著信息的需求方，信息獲取的門檻大幅降低而且確保了數據實時性。

這類企業的盈利模式一般采用變相稅收模式，即將收入分配給提供整合數據的合作方，自己保留一部分傭金。

值得注意的是，國有企業往往借助政策扶持，定位為平臺化的數據整合者，從管理環節進入大數據信息服務業。

2.6.2 占領入口模式

與實力雄厚的國資背景企業不同，民營企業進入管理環節的時候，往往找準一個垂直領域，采用占領入口的商業模式。他們在某個垂直領域做到行業第一，然后深入發掘該領域數據的商業價值，或者通過廣告換取收入。

例如提供航班交通信息查詢的“航旅縱橫”和“飛常準”等App運營企業。他們調用民航航班數據，為大家預測準點率，結合乘機人數據，為大家辦理值機等。類似的還有提供淺信用查詢服務的 “企查查”和“企+”等App運營企業。

這類企業的盈利模式一般采用“零和”的廣告盈利模式，即通過提供免費低價服務吸引大量用戶，在用戶使用服務的時候插入廣告，換取收益。廣告的多少和用戶體驗的好壞，形成一對零和博弈。

2.7 跨界應用環節

信息是中性的，信息不創造價值。但基于正確的信息進行資源的優化配置，相比起靠感覺和經驗做出的資源配置，能降低錯誤決策的成本浪費，從而創造價值。在大數據的背景下，越來越多行業企業意識到，應當從靠經驗驅動的決策模式，轉變為靠數據驅動的決策模式。隨著決策模式的轉變，越來越多信息服務業的企業從而也獲得了跨界經營的話語權。他們憑借手上的關鍵信息，參與其他行業的利潤分成。他們一般采用的商業模式為產業鏈滲透模式。以向精準營銷界跨界的TalkingData為例，TalkingData后臺能根據用戶的游戲行為數據判斷用戶的特征屬性，但TalkingData不直接銷售報告或數據，而是主動尋求與招商銀行合作，開展跨界營銷活動。跨界營銷為招商銀行節約了營銷成本，而招商銀行也愿意支付給TalkingData一定的營銷費用，雙方互惠共贏。

以向金融領域跨界的美國Zestfinance公司和中國同盾公司為例，它擁有傳統銀行的信貸數據（如賬戶數、信貸歷史、違約數、流水）及其他結構化的數據（如交租情況、搬家次數等），在關聯了貸款人的身份信息與線上行為后，可為銀行和典當行提供量化的信用風險分析。

以向安全領域跨界的Palantir公司為例，Palantir幫助CIA、FBI等情報機構處理成千上萬個數據庫，快速找出與恐怖襲擊、疾病災害等有關的潛在威脅。很多銀行和對沖基金客戶，也找Palantir幫助預測欺詐行為。

更多可供大數據進行跨界滲透的領域還有醫療、交通、金融、電子商務、零售、通信、政府公共服務等。

3 結 論

借助國家地方政策的推動，隨著大數據、物聯網、云計算、機器學習等技術的發展，信息服務業正在經歷前所未有的升級轉型和流程再造。在新的產業鏈上，尋找與企業基礎相匹配的轉型切入點，設計與企業優勢相匹配的商業模式，才能在大數據背景下的新一輪信息服務業競爭中贏得一席之地。

參考文獻：

[1]菲利普?科特勒.營銷管理[M].10版.梅汝和，梅清豪，周安住，譯.北京：中國人民大學出版社，2001.

篇3

O2O這一概念最早是在2010年8月份被AlexRampell提出,但其運用應追溯到2006年。沃爾瑪公司SitetoStore的B2C戰略就是O2O模式的雛型。而回顧中國O2O模式發展歷程,大致經歷了三個階段，以攜程、大眾點評網為代表的萌芽期，實現了信息流的線上傳遞,而資金流和服務流還依然停留在線下完成。第二個時期以團購模式為代表,將資金流推到線上,只在線下完成商業流與服務流,這一時期O2O的概念得以具象化,同時也將O2O推向產業發展前沿。第三階段則是O2O模式得以廣泛應用。在我國，已應用于旅游、房地產、訂票、移動互聯網、餐飲、汽車租賃、電子優惠券、奢侈品等諸多領域。O2O模式在云南的發展處于剛剛起步的階段，但是由于受到省政府出臺的《關于加快推進全省電子商務發展的實施意見》的刺激，目前，不少民營企業已經積極的參與到利用電子商務新模式開拓業務的實踐中來。而在這些企業中，又數旅游企業采取的實質性動作最為顯著。以“品游天下”為代表的O2O模式運營商開始崛起。截止到今年，全省有1273家商戶已加入到此平臺中，35642名用戶成為會員。同時合作商家也從單純的國內商家向東盟國家的商家擴散。除了與昆明康輝旅行社為代表的省內知名旅行社達成戰略合作協議，也與泰國泰而喜旅游股份有限公司和緬甸世邦旅運關系企業有限公司等東盟國家旅行社建立良好和長期的合作關系。

2、云南省運用O2O模式開展面向東盟的服務貿易的態勢分析

2.1云南省運用O2O模式開展面向東盟的服務貿易的優勢

2.1.1豐富的旅游資源云南是中國旅游資源最富集的省份之一：自然景觀方面，特殊的地形地貌、立體分布的氣候特點、多樣的動植物分布都成為其獨特的旅游資源；人文景觀方面，悠久的歷史和濃郁的少數民族風情造就了絢麗多彩的民族文化。此外，經過多年的建設，云南省已形成了六大云南旅游精品線路，囊括度假休閑、生態文化，異國風情、熱帶雨林風情，喀斯特山水奇觀，古滇文化。六大精品路線實現了自然景觀與人文景觀的完美結合。

2.1.2東盟國家旅游者入滇旅游需求增長得益于云南省與東盟地理位置互為近鄰，雙邊交往歷史久遠，政治關系良好以及旅游產品互補等因素，云南省與東盟的旅游交流經歷了跨越式發展。云南省旅游發展委員會數據顯示，2013年全省累計接待海外旅游者533.5萬人次，同比增長16.5%。其中，亞洲客源市場入滇游客達254.7萬人次，同比增長13.9%。亞洲國家和地區一直就是互為主要旅游客源國，互為主要旅游目的地。在云南省前10名客源國中有7個是亞洲國家，它們分別是泰國、日本、韓國、馬來西亞、新加坡、菲律賓和蒙古，其中東盟國家占到57%。東盟所有國家共計5億多人口，并可通過數條亞歐大陸橋和近距離水運連接歐洲、非洲、澳洲。目前，中國與東盟十國人員往來已突破1500萬人次。中國與東盟十國之間的雙向旅游規模超過中國與歐盟27國之間的規模，東盟已成為我國在旅游方面的最重要的國際經濟體合作伙伴。中國與東盟國家旅游交往發展之快、規模之大，足以顯示出在雙方的國際旅游格局中具有舉足輕重的戰略意義。

2.1.3逐年壯大的旅游電子商務市場近年來，逐年擴張的網民規模和豐富的云互聯網資源，為云南省旅游電子商務奠定了發展基礎。截至2010年底，就網民規模而言，網民總數達1021萬人，網民普及率22.3%，增長率為20.9%。就互聯網資源而言，域名數45,379萬，網站數量達10,269個，互聯網平均連接速度為88.3KB/s。此外，云南省旅游電子商務的發展壯大也表現在網站數量的增多、類型的多樣化。以政府為主導成立的云南旅游電子商務網，成為國內外了解云南的窗口。截止2006年，該網站累計訪問量就突破7000萬人次,月均訪問量達到400萬人次。已成為國內云南地區最大的旅游電子商務平臺之一。此外，旅游企業自己創辦的企業旅游網站平臺也為游客帶來了諸多便利,如昆明康輝旅行社下運營的云南旅游網站就達1000個。

2.2云南省運用O2O模式開展面向東盟的旅游服務貿易的劣勢

2.2.1線下商家泛而不精O2O模式的一大優勢在于聚攏整合大量優質商家資源,但是現階段云南省應用O2O模式發展面向東盟國家的旅游還處于試水階段，O2O經營者在爭奪商家資源時,降低資質審核要求,使消費者利益無法得到保護。此外，目前許多經營者對于O2O模式理解不到位,盲目追求用戶數量提升,經營領域擴張。表面上，注冊旅行社數量激增和旅游產品種類的豐富確實為消費者提供更多的服務,但是卻無法保證這些服務的質量。

2.2.2配套系統平臺搭建善不健全O2O模式作為電子商務的模式之一，又加之其帶來的立即可見的現金流，不免為服務提供商的非法牟利帶來隱患。現階段，云南省在開展O2O模式時也沒有同步形成完善的誠信機制。政策方面，政府沒有相應的政策和措施出臺，在接到投訴之后,無法第一時間做出反應,對涉嫌違法違規經營的O2O企業無法可依來進行懲罰。監管方面，無論是非營利性機構還是盈利性機構都沒有涌現出對O2O經營者進行監管的第三方機構。企業自身也沒有建設可以根據消費者的反饋情況和其他的調研數據,對O2O經營者進行誠信評級,并且將評級結果及時展現給消費者的平臺。

2.2.3平臺提供商盈利模式單一，產品創新不足。團購作為O2O模式的典型代表，在我國發展中呈現出一哄而上，小本經營，用相同的模式圈錢，同質化競爭嚴重等現象，并最終導致不少經營者血本無歸。而目前，云南省運用O2O模式的運營商依然在很多方面未能擺脫這些弊病。從經營模式上，云南省O2O經營者現階段多半都局限于提供一些表層次、低技術的服務,缺乏更具潛力、更具競爭力的業務模式；在盈利模式上，沒有形成面向用戶、商家、廣告投放商等多項收費的機制；在經營思路上，僅僅鎖定低價路線，并沒有借助自身的媒體優勢，幫助商家挖掘一些增值業務，使得很多商家即使有多元化的業務體系，但是因為宣傳不到位，最終這些服務沒有獲得用戶。

2.3云南省運用O2O模式開展面向東盟的服務貿易的機遇

2.3.1政府支持力度顯現中國“十二五”旅游發展規劃明確，云南和廣西作為推進中國—東盟旅游合作區，建設湄公河國際旅游帶基地。近年來，在互為旅游目的地與客源地的基礎上，中國與東盟國家相繼出臺了吸引入境游客的政策與措施。一方面，在簽證辦理方面，率先實行國民對等、互免簽證；另一方面，在旅游投資方面，鼓勵合資旅行社的建立，鼓勵開發互補型旅游產品。

2.3.2在線旅游的蓬勃發展根據艾瑞咨詢集團關于2013年中國互聯網年度數據（電子商務）的數據顯示，截止到2013年，在線旅游市場交易額已經達到2204.6億元,交易規模占到電子商務總額的2.3%，同比增長29.0%。而根據艾瑞咨詢集團的數據分析，在線旅游的增長級主要來自于在線機票、酒店和度假業務這三個板塊。機票方面,在線機票預訂業務趨于成熟，在整體機票預訂中滲透率較高，未來將保持相對較慢增長。相比之下，受到在線休閑旅游迅速崛起的影響，其重要組成部分酒店和度假業務迎來爆發增長期，其中度假業務在整體在線旅游市場中所占比重也逐年升高。另外，隨著在線短租，在線租車和打車業務的興起，在線旅游市場將迎來新增長點。

2.3.3O2O模式成為電子商務新趨勢近年來，電子商務與傳統實體經濟的結合，成為了發展電子商務的新藍海。電子商務滲透到工業、農業、旅游等不同的領域，正是電子商務融入普通老百姓生活的直接表現。ForresterResearch的數據顯示，2013年美國直接的線上銷售額占零售總額的比重將達到8%，線下消費的比例高達92%；而中國的這一比例,分別為3%和97%。線上銷售的市場前景非常廣闊，通過O2O電子商務,把消費者引入到線下消費中占比90%以上的部分中去自然就顯的前景可觀。

2.4云南省運用O2O模式開展面向東盟的服務貿易的挑戰

2.4.1省外O2O運營商搶占市場云南省發展O2O模式在起步時間上并不晚于電子商務更為發達的省份，但是在規模擴展，龍頭企業扶持、發展速度等方面又確實落后于電子商務發達省份。以攜程旅行網為例，作為中國領先的綜合性旅行服務公司,其成功整合了高科技產業與傳統旅行業,向超過5000萬會員提供集酒店預訂、機票預訂、旅游度假、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務,被譽為互聯網和傳統旅游無縫結合的典范。此外，藝龍旅行網、青芒果旅行網等都是O2O模式的實踐者，并且在前期的探索中已經取得了一定的成果。消費者選擇偏向規模更大，平臺更完善、信譽度更高的O2O運營商也無可厚非。又由于O2O模式得無地域性限制，必然給云南本土旅游電商帶來巨大的沖擊。

2.4.2東南亞國家移動終端開發還處于起步階段O2O模式給消費者帶來的便捷體現在隨時隨地可以進行線上支付，而這一訴求的實現就與移動終端的開發密不可分。東南亞國家中以發展中國家居多，不少國家網絡的普及率才在近幾年開始攀升，而移動終端的開發就更加善處于萌芽階段。目前,各種旅游類型具備了位置定位技術的手機應用基本上都還未在東南亞國家得到普及。移動終端的開發滯后也必然給O2O模式的優勢發揮有一定限制，自然也就會對O2O模式的發展有抑制作用。

3、結語

篇4

年度營銷方案是大到企業營銷指揮中樞，小到一線銷售代表全年營銷工作的思路、方向與最終目標。科學的營銷方案應該貼近市場實際，考慮到競爭環境、經濟環境、往年的銷售完成情況等方方面面的因素，采取區域、戰略、戰術差異化的運作措施，進行科學、合理的資源配置，并按照營銷方案的要求執行到位，方能修成年度正果。很多營銷公司的營銷方案都是營銷總部幾個核心層坐在辦公室里，根據自己的經驗，參照不太完善或者是內容失真的歷史資料，開上幾個夜車完成的。這種工作方法等于是閉門造車，方案沒有什么實質的營銷指導意義。在實施的過程中，會出現太多的偏頗，要不斷地修正，四處救火。試想，這樣的營銷方案怎么能達成營銷目標。如何能夠做到營銷方案的科學完善且保證營銷團隊執行沒有偏差呢？本人根據營銷工作經驗總結如下，以供同行們借鑒。

一、讓你的團隊學會做營銷方案，至下而上

一個勤于巡檢市場，對市場熟悉程度再高的營銷管理人員，都不會比他下級市場人員熟悉他們自己的市場。各個終端的自己產品與同類產品產量、費用投入、促銷手段、渠道信息、媒體投放、地區消費環境、人文經濟環境等細枝末節，他們都可以如數家珍，娓娓道來。根據基層人員做出的營銷方案，再做出的總體營銷方案，因該是務實、科學的。這種至下而上的營銷方案雖然時間比較冗長，過程比較復雜，但是磨刀不誤砍柴工，只要是最終的營銷目標能夠達成，又何必在乎過程繁瑣。各級銷售管理人員在做營銷方案的過程中，對自己市場的年度操作思路有了清晰的認識，在方案的實施過程中，也不會因為理解不透而出現執行偏差。因此，營銷公司一定要讓你的營銷團隊學會做營銷方案。可以先確立一個營銷方案的基本模塊，要求各級銷售管理人員按照明確的具體要求來做。我總結這種營銷方案的做法為“正金字塔”方式。

我曾經服務過一個做保健酒的上市公司，每到歲末年初，要求至少用一個半月時間來做下個年度的營銷方案。總部給出營銷方案的基本模塊，由縣級的市場部部長與員工對照方案模塊做年度營銷方案。縣級市場部做完了縣級營銷方案上交城市經理，城市辦事處經理進行審核，并做區域營銷方案。城市經理營銷方案再向省級分公司上交，直至營銷總部。逐級論證，層層把關，審核。最后由營銷總部出總體營銷方案，再召開縣級銷售部長以上銷售管理人員大會，再次論證、修

訂，直至通過。這種至下而上的營銷方案，通過多次實踐證明，與市場的銜接程度非常高。該公司每年各個市場部的營銷目標完成率至少在85％以上，20％的市場部可以超額完成各項營銷目標。營銷總部的營銷目標自然就順利達成了。

二、確立完整的營銷方案模塊

一份完整的營銷方案應該包括營銷環境分析、營銷目標、營銷目標達成辦法三大部分組成。

營銷環境分析

比較完善的營銷方案中的分析內容應涉及到客觀經濟環境、人文環境、目標消費群體、商業環境、行業發展趨勢、需求規模和特點、競爭形勢、銷售業績回顧、產品策略、推廣工作、廣告宣傳工作、通路渠道、內部管理等方面。對歷年的這些市場情況進行客觀，真實的分析，為建立營銷目標與達成辦法提供科學的依據。

營銷目標

營銷方案中的營銷目標中由銷售目標、利潤目標、占有率目標、知名度目標、競爭目標等主要方向組成。營銷目標需要通過科學、系統的營銷方案的實施來完成。

營銷目標達成辦法

營銷目標達成部分主要應包括總體營銷思路、市場操作思路、銷售目標分解、推廣組合策略、終端工作方向、推廣工作方向、品規組合策略、內部管理、資源配置、費用預算等部分。不論是總部、大區、還是省區的營銷方案的組成的基本單位起碼要到地級辦事處，下沉到縣級銷售單位最佳。

三、健全的信息檔案是營銷方案科學性的保證

銷售公司應將市場情報收集體系制度化，以保證市場信息數據庫的完整性與準確性。通常來講，應有專門的部門負責收集、稽核、整理、分析、匯總市場信息。收集的方式主要由一線市場人員通過制式表單與即時上報兩種形式。通常來講，市場的信息收集內容主要涵蓋以下幾個方面：

1、我方信息：各市場年度、季度、月度、周、重大節日等時間區間的銷售數據統計與不同品規銷售數據統計，重要核心終端銷量周報，促銷活動組織、實施，媒體投放監測，推廣、終端等費用投入明細，終端動態等。

2、競品信息：各市場年度、季度、月度、周、重大節日等時間區間的銷售數據統計與不同品規銷售數據統計，重要核心終端銷量周報，促銷活動組織、實施，媒體投放監測，終端費用投入等。

3、經銷商信息：各市場年度、季度、月度、重大節日等時間區間的我方與競品銷售數據統計，經銷商動態等。

5、地方政策信息：關注影響同類產品銷售的相關法律、法規、政策出臺等信息。

6、經濟消費信息：自然災害、宏觀經濟變化、消費能力、消費習慣與方向等信息。

四、銷售目標制訂與分解

銷售目標要以企業營銷戰略規劃方向為導向，結合歷年市場的增減率與市場客觀、宏觀因素分析，讓各級銷售人員跳一跳，摸得著。銷售目標訂的過高會讓銷售團隊士氣低迷，過低會讓團隊產生懈怠思想，兩者最終均很難達成目標。一般來講，一些銷售公司會習慣性地在公司實際需要完成的目標上上調20％后，再分解到具體的市場，認為這樣有壓力，能保證整體銷售目標的完成。我認為這也不盡科學。銷售任務的分解是一項較難把握的一門藝術，如果有詳細的歷年需求規模、競爭對手、我方產品、經銷商（分銷商）、終端、月度、季度、年度等基本準確的銷售數據信息支持，各級銷售管理人員對銷售目標的分解區間度把握就會相對容易。

銷售目標分解按照月度、季度為時間段，分解到各個區域與各級經銷商、分銷商。為了確保目標分解的逐步達成，應分解到具體的區域市場和核心終端以及行業所屬的特殊銷售渠道（如：酒水、休閑食品類的團購等）。如以縣級為基本單位，就要分解到鄉鎮，并參照上個年度我產品在終端實際銷量和同類產品容量，至少分解至b類及以上終端。銷售目標的分解必需全部表格化，細致到銷售終端。分解數據要有至少上兩年以內的b類終端與特殊渠道銷售數據、競爭品牌銷售信息、經銷商（分銷商）等銷售信息。

五、費用預算與分解

精準費用預算與控制是保證投入資源合理配置，有效達成銷售目標、利潤目標的關鍵。無論是快速消費品，還是耐用品的營銷費用主要五大類：

人力成本：工資、福利、失業及勞動保險、培訓教育、招聘。

辦公管理費用：租賃、水電、辦公、通訊、會務、招待、折舊、壞帳損失、低值易耗品攤銷、差旅、汽車、運雜、各項稅費。

媒體投放：電視、電臺、報紙、雜志、DM、車身、戶外等。

渠道費用：進場、陳列、促銷員工資、消費者活動贈品、經銷商年終折讓。推廣費用：促銷活動宣傳品、臨時促銷員工資、促銷品。

其中，人力成本、辦公管理與媒體投放三項費用可測、可控性較強，而渠道費用與推廣費兩項費用用可測、可控性弱。渠道費用在做分解時，要求按照終端推廣策略與終端目標分解進行至下而上的方式，細化到具體終端。推廣費用結合終端推廣策略，媒體投放參照推廣工作方向來做，更可能的做到精準、合理。所有大項費用在遵循費用不超預算的前提之下，單項費用在實際運行過程中可以做一些微調。

費用預算的準確性，主要依據于歷年的實際費用發生情況。這也需要在進行費用預算與分解時，有翔實的歷史財務、終端具體投入等數據支持。

六、營銷方案制定過程中的四大癥狀及解決辦法

在制定營銷方案的過程中，從基層管理到營銷高管，都會出現這樣或那樣的困惑，總結起來有四大癥狀。

一是思路不清晰。基層管理者對市場的新年度規劃混沌，找不到方向感，在市場操作思路中沒有體現出較明確的見解與辦法。如：只知道在某個區域、終端盲目增加銷量分解，卻沒有明確的銷量提升辦法與措施。這時，就需要其上級領導者為其指點迷津，撥云見天了。通過以往的銷售數據對比，市場需求規模、競品銷量、渠道信息、促銷手段等方面進行分析，找到增量點，也為其找到興奮點。

二是任務難以分解。銷售目標總是要落實到具體的市場上的。一些基層市場管理人員覺得對自己區域劃分的任務太重，覺得無法完成；即使其所屬市場根據各項數據分析，完全有增量，并完成銷售任務的可能，也覺得非常有難度。這樣的銷售人員主要是不愿意挑膽子，功利心重，或是存在者小富即安，滿足現狀，

不思進取。對這樣的銷售人員，一方面加以說服，另一方面就是曉以利害，施之高壓。有的連銷售的高管層都覺得對某個區域的任務分解的太重。如出現這種情況，那他就要反思一下自己對市場的熟悉與把握程度了。

三是費用比例不足。市場費用投入是個無底洞，有多少費用都能花掉。一些基層的管理者，對投入產出比的概念缺乏，盈利模式的認識模糊。上層領導者除了應及時彌補這方面教育的不足，更重要的是要參照歷史費用投入依據，總結各方面投入的不足，找出以往投入不精準的案例，并使得他們清晰地認識到盈利才是硬道理。

篇5

次年，梅隴店正式對外營業，僅僅3個月，入住率就達到了90%，錦江之星一舉成名，由此成為中國經濟型酒店的鼻祖，開始了中國經濟型酒店的領跑之路。

5年之后（2002年），北京一家名不見經傳的唐人酒店（后與首旅旗下建國客棧聯合，改名“如家”）涉足經濟型酒店領域，重點發展3星以下的賓館作為連鎖加盟店。

然而，僅僅用了4年時間，如家已經后來者居上。

2006年8月21日，“如家”在全國開業門店數量已達到123家，這一數字超越了經營約10年的“老字號”錦江之星；并且，在中國連鎖經營協會舉辦的“2005～2006年年度中國特許獎”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎”，從開店數量和風頭上都大大超越了當年的第一品牌錦江之星，成為眾多中國老百姓商旅的居家首選。

為什么錦江國際旗下的錦江之星，在中國經濟型酒店如火如荼的發展中，沒有保持住自己的先發優勢，而將自己第一品牌的位置拱手讓人？

循著這樣的疑問，我們不妨做一番追根溯源的探訪，尋找兩大品牌的不同發展軌跡，以及在不同戰略思維指導下的品牌運作、產品規劃、布點運營落差的成敗得失。

一、起步：探路者與跟隨者

經濟型酒店是在歐美及日本等發達國家一種發展成熟的酒店經營模式，其定位于普通消費大眾，價格適中，基本設施齊全，提供相對于中高檔飯店的全套服務中（Full-service）的有限服務（Limited-service）。

在國內城市居民已進入大規模休閑度假旅游消費階段，以及中小型商務客人的日益增多的大背景下，如家快捷和錦江之星分別以不同的軌跡進入了這個行業。

1．錦江之星的步步謹慎

錦江之星的投資者是錦江國際集團（是中國規模最大的綜合性旅游企業集團之一，旗下擁有錦江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司）。

1996年，錦江國際高層認為，隨著經濟的發展，中國會在幾年內步入大眾旅游時代，必將對旅游配套產品提出新的要求。然而現實卻是，大多數普通游客以及中小企業的商務人員在出行時都遭遇到了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬。

于是，錦江國際領導層決定引進國外“經濟型酒店”的經營和管理模式，打造中國自己的經濟型酒店。1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司成立，專營投資開發和經營管理經濟型連鎖旅館，由在酒店業打拼了近20年的徐祖榮主掌。

公司成立后，選址上海梅隴，建了第一家店。

一切都是摸著石頭過河。

由于是初次試水經濟型酒店，包括徐祖榮在內都對經濟型酒店的理解還停留在通過節約投入降低成本讓利消費者的概念上，比如客房不鋪地毯、不鋪(木)地板，就是鋪一種叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都沒鋪地板，水泥裸露著，這樣就節約了很大面積的裝修費用。

酒店完工后，他先要求公司人員先到市場上的二星、三星酒店做市場調查，收集這些酒店硬件設備情況以及定價標準；然后在梅隴店內做了一個樣板房，房間內配備一大一小兩張床，可住1—3名客人，在電視、電話、空調等硬件配齊后，還精心設計了房間內包括墻壁色彩在內的各個細節。

然后，徐祖榮請來各類客人，讓他們來看看是否滿意這樣的住宿條件？一間房每天住宿費用該定價多少？結果客人們看下來，大加贊賞，紛紛表示定價要在200元以上，徐祖榮很受鼓舞。

但是在落實到具體定價上，徐祖榮卻沒有采取客人們的意見，而是將房間定價為每天158元，“經濟，首先就是要讓消費者感覺到實惠！”于是，中國第一個完全意義上的經濟型酒店品牌橫空問世。

經過近半年的準備，1997年梅隴店正式對外營業，3個月后，入住率就達到了90%，與此同時，星級酒店的入住率尚不及45%，錦江之星一舉成名。

2．如家的無知者無畏

如家進入經濟型酒店則屬無心插柳。

故事起源于一個網絡帖子。2001年，攜程創始人季琦注意到一位網友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。于是，他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發現國內的酒店的現狀是豪華的不夠經濟，經濟的不衛生、不實用。于是，利用攜程的銷售網絡和行業優勢整合經濟型酒店資源，建立一個在中國處于主導地位的酒店業連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。

帶著這個念頭，季琦找到北京首都旅游集團的副總裁梁日新，兩人一拍即合。2002年6月，攜程攜手首都旅游集團（首旅集團相對控股）催生了如家快捷酒店（下文簡稱“如家快捷”）。首旅投入四家“建國客棧”作為如家首批經濟型酒店樣板店，攜程通過互聯網向客戶推廣如家快捷酒店，兩家共同合作經營，風險共擔。

事實上，此時的如家在季琦的眼中，其品牌定位不過是在找一個市場結構上的縫隙，用一個具有優勢的性價比特點來彌補消費者需求與中國整體酒店結構上的巨大的落差，如家還沒有成熟。

框架搭建起來了，但是投資方沒有任何酒店行業從業經驗，所以起用專業的職業經理人負責具體業務；而恰好是這種初生牛犢的無知者無畏，創建了如家獨特的商業模式。兩家投資方將自己各自的優勢資源進行嫁接，結合了職業經理人的專業技能，共同賦予了如家高起點的基因，以一套的全新的理念和套路來演繹經濟型酒店的中國之旅。

比如準確的市場定位鎖定了中低商務人士和休閑旅游戲人士，網絡營銷提供了快捷的網絡查房、免費的400和800及網絡訂房、人性化的嘉賓會員制，結合實用、適度的居住環境，如家一出山就大受消費者的歡迎。

創建半年后，如家就被評為中國飯店業集團20強。

點評：

很多企業家都非常看重機遇，所謂的機遇，就是在恰當的時間里做出恰當的決策，但這就如同股市里面的低谷和高點一樣很難把握。先行者往往面臨著市場成熟度不足、組織經驗欠缺等種種困境，而后來者可以充分借鑒先行者的經驗，避免了這些不足，也就是具有后發優勢，但是此時又要面臨千軍萬馬的紅海競爭，想要出頭非常困難。

顯然，錦江之星是中國經濟型酒店的先驅，但是由于整體市場不成熟，所以在開始的時間內只能局限于長三角地區發展；而如家恰好趕上了這個好時間，從一開始就踏上了經濟型酒店發展的快車道，這是兩者發展落差的一個重要原因。而對于如家來說，與其說是企業家的遠見，倒不如是一種機遇的巧合。

二、發展：步步為營VS大膽擴張

不同的人有不同的行為，不同的企業也有不同的發展思維。從發展勢頭上來看，兩家中國國內領頭的經濟型連鎖酒店各自表現出不同的特點：

“錦江之星”步步為營，穩扎穩打，老成持重，充分借助了錦江品牌的影響力不斷優化延伸后而成型：先是錦江之星旅館，只提供最基本的住宿，接著再對旅館的升級，最后是對旅館增加功能，經過這三步才形成現在錦江之星品牌的基本內涵和外延。每一步驟沒有明顯的亮點，也沒明顯的敗招，但因此錯過了搶點布局的最佳時點；

而“如家快捷”可謂初生牛犢不畏虎，掌門人對自己的每一步既充滿自信又精心設計，并且碰巧趕上了市場已經成熟的好時間，如家利用兩年的時間完成了自身運營流程的標準化即開始了大踏步的搶點布局，通過連鎖迅速形成規模優勢。不僅風頭正盛，而且趕上和超越了中國經濟型酒店的鼻祖，一時占據上風。

1．錦江之星

開始之初，“錦江之星”主要參考了國際上經濟型酒店的特點，綜合集團意圖和自身發展方向選擇了一條不同的路徑。

在內部管理系統上，“錦江之星”主要移植自身在高檔酒店運營管理的體系，發揮“（清）潔、（價）廉、優（質）”的特點，比如將衛生間配的肥皂中間挖空，由40克減少為25克，既降低了成本，但讓客人用起來不受影響。

“錦江之星”的發展，大體可以分為三個階段：

第一階段：1997年～1999年，為初創基礎階段，2年期間僅僅開業了5家連鎖店。

這個階段錦江之星得主要任務是打好基礎，建立模式，初步形成了“錦江之星”投資建造、設備用品、服務操作、經營管理等一系列標準和規范。遺憾的是，這三年時間，錦江之星并沒有建立好成型的標準和模式，一直處于邊走邊看的狀態中。

第二階段：2000年～2003年6月9日錦江國際集團重組，為穩步發展階段。

“錦江之星”引入連鎖概念，其內部的連鎖管理模式也日趨成熟，它以上海為中心，向江浙地區逐步發展，經營管理形式從“自營”擴大到“加盟”和“委托管理”，連鎖店從5家發展到15家。

第三階段：2003年6月9日錦江國際集團重組以來，為“錦江之星”的迅速發展階段，已開業的連鎖店從15家發展到45家，已簽約和籌建的項目達到80家（其中自營的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），“錦江之星”從“長三角”地區開始向全國拓展。

此階段錦江之星的擴張是被市場和如家逼出來的，它的客房預訂系統、訂房中心、網站、會員俱樂部、大客戶系統、800電話都是在這個階段才開通的。顯然，這是老國企的通病，對消費者終身價值的重視不足。比如雖然從開始就嫁接了旅游的會員制，但發展到現在其會員只有4萬人左右，會員的入住率也只有38％，而會員的消費總額已占公司總營收的30％以上。

不僅如此，在對競爭態勢準備不充分的條件下，搶奪網絡資源導致的是自身門店管理和服務水平嚴重參差不齊，曾經一度出現了門店選址的昏招（比如將經濟型酒店的選址定位與旅游型酒店相互混淆），但錦江之星很快意識到這種錯誤并吸取了教訓，努力在連鎖擴張路子上維持著頭把交椅的尊嚴。

2．如家酒店

如家的發展，由于其戰略思路非常明確，所以它的發展路徑一如其名字一般快捷而且清晰，從成立到奔赴納斯達克總共只有5年，其速度令人驚羨。

第一階段：籌劃階段。

從2001年底到2002年6月，如家從概念到設計，最后完成了自己第一家樣板店——北京如家酒店。攜程網創始人季琦親自打理，將自己的設想變成了一個踏踏實實的實體。

由于沒有經營酒店的經驗，如家一開始就是直接借鑒國外經濟型酒店的成熟模式，然后通過嫁接自己優勢資源（網絡營銷）來完成。從某種意義上講，如家的經濟型酒店更徹底西化一些，因而在消費者心目中新穎而且亮麗，營造了一個鮮明的品牌形象。

比如，如家在細節上下了很多功夫。

如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，地毯及室內用品與墻面相映襯。鋪上花臺布的精致小圓桌、簡潔實用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調和圖案也都透出家居的風韻情調，有如家庭主婦精心布置的一樣。

此外，如家在客房配置了可折疊的行李架以節省空間，在衛生間配備兩種顏色的毛巾牙具，可避免兩位客人同時入住時的麻煩。所有這一切，如家都是引進專業知識和精心規劃，使服務和產品的效益最高，從而為客戶提供“干凈、溫馨”的經濟型酒店產品。

尤其值得稱道的是，季琦在運作如家的過程中充分融合了網絡的力量，從開始就將網絡基因植入其中。比如，如家快捷酒店2005年針對會員推出了“6+1”的促銷活動（凡是一個月內消費滿六夜的顧客就可以享受一次周日免房費服務），由于有一套成熟的客戶管理系統，如家通過數據庫就能取出滿足條件的客戶資料。這樣既快捷又節約成本。

而如家的會員制模式更直接取源于攜程網的成功經驗。目前如家日常房費92折的佳賓普卡的發行量達到了20萬張，而打88折的佳賓金卡的發行量則達到90萬張，不考慮這110萬張卡的訂房數量，單純這110萬張卡的購卡值就達到了近2億。

第二階段：擴張階段。

季琦清晰地意識到，經濟型酒店的發展一方面需要讓消費者感受到“經濟”，另一方面也需要讓投資者感覺到“經濟”，而要讓投資者滿意必須走規模化的路徑。所以他一開始就將連鎖擴張作為如家的重要目標。如家在2002年半年的時間內就開了4家連鎖店，到2003年底達到13家，2004年35家，2005年底 70家，一年比一年迅速，每年利潤增長都超過50%，公司規模穩步擴大。

雖然如家有速度的憧憬，但是在實際運營中季琦還是對節奏把握得恰到好處。在對待連鎖擴張的方式上，如家采取的是重點布局，先直營落地，后加盟擴張的策略。起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進入其周邊的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“華北區”、“華東區”，圍繞廣州、深圳的“華南區”。

速度對現金流也形成巨大的壓力，如家化解這個矛盾的方式就是引進戰略投資者。2003年，如家又引入了包括IDG、新加坡梧桐創投等境外的戰略投資。在資金的強有力支持下，如家的連鎖發展順風順水。

不難看出，如家從布局到現金流，每一步驟都是精心設計和控制好的，所以在發展道路上沒有絲毫的挫折，幾乎是筆直的路徑直沖納斯達克而去。

第三階段：籌備上市。

這事實上是如家創始人的最終目標，也是如家的最高戰略，而為了完成這個目標，季琦將接力棒交給了孫堅。2005年1月，原百安居中國區副總裁孫堅出任CEO。如家董事會看好其在零售業、連鎖業的管理經驗，將帶領公司在兩年內上市的重任交給了他。

2006年6月15日如家CEO孫堅表示，“我們已經啟動了上市進程。”而此前，如家的另一半攜程網早已于2003年上市，融資金額達7560萬美元，看來，季琦和梁日新的既定目標已屈指可待了。

點評：

經濟型酒店作為投資者的經濟性體現在兩方面，其一就是經營中可以帶來良好的現金收益；其二則是可以享有商業地產的增值收益。經營得好其土地增值就越高，兩者形成互相促進的循環。比較如家和錦江之星，我們不容忽視的一個問題是，錦江之星在發展的開始階段主要采取購買商業地產直營的方式，而如家則以租賃為主。

一方面，錦江這種地產操作方式的資金壓力限制了企業的快速發展，但是作為集團大戰略的土地增值收益不容小視；相比如家的目標則拋開了這部分收益，他的目標就是上市，通過上市來實現投資者價值回報的最大。從這個意義上講，錦江之星走的是融入商業地產概念的經濟性酒店，而如家則是純粹連鎖意義的經濟性酒店，兩者的盈利模式完全不同。

三、戰略：混沌摸索VS精確設計

最能反映一個人特點的不在于外表，而是他的思想；

最能表達一個企業特點的不是他的規模、流程，而是他的核心戰略，以及創始人賦予這個企業的文化基因。

所以我們雖然看到很多企業雖然在同一行業，生產同一產品，但是在發展路徑上卻表現得千差萬別；并且這個核心很難被跟隨者所模仿，做得再好也只能是形似而神不似，這才是眾多企業生態萬千的真實原因。

這個道理恰好說明了如家和錦江之星在發展上表現出的異同，以及在市場上不同的表現。

雖然錦江之星從一開始就把自己定位為經濟型酒店，更把第一品牌作為自己的戰略遠景。但是，與如家不同的是，它只能在服從于錦江國際集團的大戰略下的前提下按照自己的小戰略路徑演繹和行進自己的步伐。而如家則可以完全按照自己的大戰略來演繹并實現自己的目標。

所以有人說，“從一開始，錦江就輸了，在戰略上輸給了如家。”

1、錦江之星——集團大戰略的補充和延伸

錦江之星隸屬于錦江國際集團下屬的錦江國際酒店發展有限公司（簡稱錦江酒店），而僅僅錦江酒店就擁有錦江國際酒店管理公司及華東、北方、華中、南方、西北、西南六大區域性公司，專業從事星級酒店和“錦江之星”連鎖經濟型旅館，以及餐飲業和酒店管理學院等產業。

很顯然，錦江國際自己是定位于多檔次豐富且完整產業結構的酒店行業龍頭，所以“錦江之星”的誕生也只能是集團大戰略的延伸和補充。在這個大旗幟下誕生的“錦江之星”，既享有了大樹底下好乘涼的利益，也背負上了自己的發展必須服從于集團大戰略、決策行動受限太多過于遲緩的包袱。

錦江酒店的戰略架構是將“錦江”做成四星級到五星級的高檔酒店品牌，而對于經濟型酒店，則以規模化發展為主。所以，從1997年到直到2003年，“錦江之星”一直在迎合著集團的大戰略，先是星級酒店品牌全國布局搶占最有利的城市和地段位置，然后再高檔酒店的全國開發和主要城市布點，接著是中檔酒店的全國發力運營和，最后才是“錦江之星”的全國作為。因此，留給“錦江之星”發揮的內部資源和空間就非常有限。

因此，錦江之星一直以自建（收購）直營模式為主的全國市場拓展策略，也正因此如此，錦江之星雖然于1997年第一家進入經濟型酒店，直到2004年的時候，也沒有完成全國的布點。而自建（收購）直營模式一方面讓錦江之星陷入了巨大的資金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速發展布局做大規模的發展困境中。

另外，錦江酒店一個深層次的失誤則是，集團領導認為從經濟型連鎖酒店的收益不算很大，由于持股比例小，各門店面在初始成長階段，因此“每家每年收益也就6萬元左右，就算發展到300家，也只是1800萬元”。這充分說明了錦江酒店對“錦江之星”戰略上重視程度的嚴重不足，最終導致了市場上巨大的失誤。

正因為這樣，2004年年前的“錦江之星”7年時間才發展了不到20家酒店，而且大部分占據的均是城郊結合部，實施的是“讓開大道，占領兩廂”的戰略。不僅如此，錦江酒店還設計了一個高等級的經濟型酒店品牌“新亞之星”，該品牌將用于填補“錦江”和“錦江之星”之間的市場空缺，這也從另一方面說明集團對“錦江之星”存在的價值理解偏差。

而單從“錦江之星”的品牌戰略上來看，顯然它事先并沒有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了錦江品牌的影響力進行延伸。所以其品牌之路是不斷自然演化而成型的——早先的錦江之星旅館只提供最基本的住宿；接著才是旅館的升級，改進設備、設施，提升“錦江之星”的品味；最后是對旅館增加功能。這也是基于應對如家和國際競爭的挑戰所作的新詮釋，比如追求更加寧靜素雅的氛圍，簡約精致的品味，在客人感知方面加大改進力度等。

因此，“錦江之星”嚴重缺乏一個清晰的消費群定位和在此基礎上的品牌和傳播定位，“到底哪些人是我們的客戶？他們有哪些需求？我們如何來滿足他們？”等這些問題在錦江之星似乎一直沒有找到明確的答案，不是把錦江之星做成“經濟型酒店”，而且是叫做“旅館”。但是，實際上，中國老百姓骨子里是認為酒店或賓館是高檔的，而旅館和旅社則是低檔住宿的代名詞，這是品牌建設上的又一敗筆。

“錦江之星”可謂是“老鞋走新路”，“走一步看一步”，是典型摸石頭理論的實踐者。

2、如家快捷——精確設計、一步到位

2002年成立的如家，則是完全的全新的品牌，全新的產品概念，全新的品牌定義，全新的消費者界定，可以說是“新路穿新鞋”，“一步到位”。

如家的創始人季琦也是攜程網的創始人，由于稟賦中融合了IT行業開放、快捷的思想基因，如家的一開始就完全拋開了其背后集團首旅集團和攜程公司的桎梏，按著自己理解的戰略橫沖直撞。

這也是如家在戰略與“錦江之星”的根本區別，也是導致如家為什么能夠快速超越錦江之星的根源所在！

剛開始，如家就直接引進了專業化的管理團隊。其核心管理團隊，很多來自金融、酒店、IT、管理咨詢等領域，平均年齡才35—45歲。“從酒店的角度來說我們需要專業人才，從連鎖化產業的角度來說我們也需要專業化的人才。這種組合讓我們能在中央支持服務系統上，更加的全球化或者市場化。在操作層面上，更加專業化的運作。” 如家從產品設計到服務流程，每一步都依賴這樣的專業團隊精心設計，“簡單、標準、可復制”一步到位。

如家的品牌也是經過精心設計。開始命名為如家就是希望提供消費者以一個賓歸如至的家的感覺，后來更名為“如家快捷”，更是希望迎合快節奏的需要。因此，如家在細節上下了很多功夫，比如客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，地毯及室內用品與墻面相映襯，鋪上花臺布的精致小圓桌，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調和圖案也都透出家居的風韻情調，有如家庭主婦精心布置的一樣。此外，還配置了可折疊的行李架方便旅行客戶，所有這些細節，都是服務于品牌而進行的精心設計組合。

在連鎖擴張的節奏上，如家也做得非常優秀。在開始主要采用直營的模式，通過特意控制節奏進行內部流程的梳理和整合，待內部準備充分了再進行擴張。比如，如家每半年會就16本標準手冊的改進開一次會，保證標準適應經濟型酒店市場的新變化。

而對加盟如家也很有自己的思路，雖然也有選擇加盟伙伴導致品牌受損的案例，但是如家認為，“這個虧當然不會白吃，是一個豐富加盟管理經驗的機會。比如說，一個地方沒有直營店，就不會允許加盟，因為我們本身沒有對那個城市的經驗。再比如說，無論加盟方如何要求，不會允許他擅自降低甚至是提高裝修水準。”

如家的區域性發展策略，采取的是先在經濟熱點地區和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，兼用采用其他方式，擴大酒店的網絡布局和擴大酒店規模經濟性。像下棋一般布局，通過直營作為根據地和整體賴以發展的基礎，在熟悉該地區的特點后，發展連鎖做規模，如家的連鎖之路已經漸入佳境。

點評：

很多企業家都談戰略，但往往犯了兩個錯誤，一個就是將戰略和目標混淆，比如“我今年的戰略是發展150家連鎖店”，這是目標而非戰略；另一個錯誤就是戰略只是企業高層文件柜里的機密，為了保密所以沒有變成全體員工的行動指南，從而導致了戰略的旁落。

真正的戰略是在一個較長時間內企業的發展方向以及實現這方向的措施和路徑，一種行動指南，他必須是清晰、簡潔、讓企業所有員工理解的，這樣才能將戰略的價值發揮至極致。

顯然，如家的設計戰略符合了一個好戰略的種種要素，不僅僅從時機的把握上，更從內部的每一個步驟都是嚴密而且清晰可執行的；而錦江之星受制于集團大戰略的影響，難以形成自身清晰的戰略表達，雖然戰略融合了自然戰略和設計戰略的特點，但是含糊不清、沒有形成上下一致的合力。

可以這樣說，如家的發展堪稱設計戰略的典范，這是它的成功最有借鑒價值的地方。

四、 誰是未來經濟型酒店第一品牌？

如家和錦江之星發展到如今，雖各有高下，但都代表了經濟型酒店在中國的發展實踐。但是，隨著競爭態勢的變化，對于兩大品牌的考驗才真正開始。

從宏觀層面上看，隨著經濟型酒店的日益走紅（據中國飯店協會行業資料統計，經濟型酒店經營利潤率在50％左右，投資回收期在3至5年之間），來自各方的投資者（尤其是商業地產商）都開始一擁而上，重新又上演了一場以經濟型酒店為主題的投資熱。

同時，國外經濟型酒店連鎖企業也開始強勢入住中國。這些巨頭企業擁有充沛的資金支持和成熟的管理體系，在中國已經形成不容忽視的力量。其中上海就有莫泰、宜必思、速8進入，其中速8在不到一年的時間里已經發展了25家店，速度比如家有過之而無不及。

雖然經濟型連鎖酒店遠未飽和，但價格戰的端倪已經開始顯現。隨著近幾年高檔飯店的過剩，房價逐級下滑的現象越來越明顯，各地方已經出現定價在120元/晚的經濟型連鎖酒店，而一些經營困頓的星級酒店也加入了這個戰爭，昆明的星級酒店價格低至70元/晚，經濟型飯店的價格優勢已經不再明顯。

面對競爭態勢的轉變，如家和錦江之星兩大品牌也開始了變革之旅。

1．如家的速度挑戰

首先，從如家的成功軌跡上看，如家成功在速度優先搶點布局、經濟運行規模取勝，但是這種速度至上能否通關卻不得而知。

就目前而言，無論從搶占市場份額，從擴大行業知名度來看，還是經濟型酒店之間的互動和獲得網絡增值效應的角度來看，如家都需要維持一個較高的發展速度；因此，如家必然會采取“合資”、“直營”、“管理”、“特許”等多種方式，盡可能的進行加速，而上市募集資金成為這一模式能否具有強勁推力的基礎，所以，如家必須邁過這一關，才能繼續自己的領跑之舞。

但是，這恰恰是一面雙刃劍，一方面，如家要獲得投資者的青睞，必須維持強勢的擴張，但另一方面，這種追求快捷，必將在發展中加劇了標準化統一的難度。

企業的生命力在于穩定，而片面的速度往往和質量相互背離。現在靠發展速度、數量占領市場，但占領后接下來的問題呢？只靠速度和數量打開的品牌是短期的，靠品質占領的才是長遠的，一旦數量跟上而品質沒跟上，負效益的后果會更大，國內不乏在連鎖之路上中途夭折的巨人。或許這又是如家的另一考驗。

不過，如家還是清晰地認識到了這點，在上市的籌備期，孫堅在積極完善如家的平臺建設，比如KPI績效考評系統、標準手冊等軟工程。“如果競爭到了價格戰的地步，我肯定沒有那么灑脫地去建立我認為有效的系統，盡可能在市場條件好的情況下把基礎打扎實一點。五年以后，系統才是發揮競爭力的時候。”

其次，僅僅單一經濟型酒店的產品也局限了如家抗風險的能力，而這恰恰是如家相比錦江之星的短板所在。

而多檔次多品牌酒店模式，則可以有效保護核心優勢，比如延伸經濟型飯店業務，可將因經濟原因從中高端品牌流失的顧客，安排在低端品牌內，從而保留了該顧客，不僅防御了競爭對手的競爭；也可以將低端市場所培育出的準高端顧客，引入中高端品牌，最終，都增加了從顧客身上的盈利。

參考國外單一品牌飯店，特別是經濟型飯店，在面臨上下兩端的同時競爭時，價格敏感型顧客的流失必將導致經營危機。因此，從80年代開始，隨著酒店行業競爭的日益激烈，飯店集團之間的競爭體現為多品牌、多檔次、多地域的競爭；單一品牌，特別是經濟型飯店連鎖公司（以低端市場的單一品牌）出現了經營困難，最終至被其他高檔品牌集團，或綜合性集團所收購。

不過，如家不傻，在看到莫泰在原有168（元/晚）的品牌之外又建立了莫泰268（元/晚），如家的原CEO季琦也離開如家之后創立了漢庭商務連鎖酒店，細分切入比如家稍高一個層次的酒店市場，這也算是一種分身的應對吧。

2．錦江之星的體制檻

前文雖然分析了，“錦江之星”的主要困局是受制于集團大戰略布局的影響，但更深層次的內容則是困頓整個錦江系的痼疾——國有體制限制了企業的發展。在大背景的影響下，“錦江之星”如果不進行深層次的體制改革，估計很難有所作為。

因此，我們可以這樣說，如果如家的最高戰略是上市的話，那么對于錦江之星，他的最高戰略不應該在市場層面，而是應該著眼于內部的體制改革，不論是錦江之星也好，還是整個錦江系也罷，這才是它當前的最高戰略。

所幸的是，錦江系的高層并沒有停止運作。2004年錦江國際集團掛牌重組后，就流傳著整合旗下酒店、餐飲、旅游三大主業的懸念。

并且錦江國際與其子公司錦江國際酒店管理有限公司進行關聯交易，錦江酒店以18家企業股權及1家分公司的資產置換錦江國際對其持有的100％股權，錦江國際酒店管理有限公司今后將以輸出管理為主業。

同時，錦江國際高層也透露，在“全國攻略”的部署中，摒棄了“帶資管理”的傳統做法，除了少量的旗艦店，其他70％以上的錦江品牌酒店都將由錦江國際酒店管理有限公司通過管理合同、特許經營等形式完成布局。

并且，從母體的優勢來看，錦江系整個產業架構完整，資金充沛（有三家上市公司的支持），加上歷史品牌的慣性，未來對于錦江之星還是敞開了希望的大門。

而這，卻恰恰是中國最具有特色的市場經濟行為。