企業文化落地計劃范文

導語：如何才能寫好一篇企業文化落地計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業文化；企業文化建設；文化落地

作者簡介：蔡怡蓉（1981-），女，上海人，國網上海市電力公司市北供電公司，經濟師。（上海 200072）

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）30-0174-03

隨著經濟的發展和企業管理模式的進步，越來越多的具備遠見卓識的企業家開始關注企業中的主觀能動性和情感因素，把企業文化視作企業競爭的軟實力、核心競爭力。企業文化固然重要，但只有落地的企業文化才是“有用”的。所謂“有用”，就是企業文化能為企業帶來和諧的氛圍、高效的團隊、規范的行為、理想的業績和良好的口碑。本調研項目嘗試將企業文化建設與企業管理實踐相結合，讓企業文化成為一種新的管理思想、管理制度和管理方法，具有可操作性，從而使企業文化更快、更好、更廣泛地落地，以實現企業文化的內化于心、外化于行、固化于制、顯化于物。

一、基層供電企業文化建設現狀

1.問卷調研

本研究以國網上海市電力公司市北供電公司為調研對象，主要運用調研問卷來開展項目調研。問卷測評采用了國際最為流行的組織文化測評模型——丹尼森組織文化模型。這是瑞士洛桑國際管理學院著名教授丹尼爾·丹尼森，在對一千多家企業、4萬多名員工長達15年的研究基礎上建立起來的，從參與性、一致性、使命和適應性四大方面來考量公司企業文化建設情況。

調研問卷由卷首語、個人基本情況、參與性、一致性、適應性、使命、意見與建議七部分組成。問卷調研采用分層抽樣和隨機抽樣相結合的方式，對公司班組員工、班組長和專職進行現場直接調研，共發放問卷60份，回收率100%，有效率100%。通過問卷統計分析，市北公司組織文化成熟度為82.41分，說明公司企業文化建設處于優秀水平，公司的企業文化體系得到了廣大員工的認可。

2.原因分析

調研分析運用解決問題十步法，查找關鍵問題（見圖3）。

（1）找癥狀。調研結果顯示，在四個維度的測量中，參與性為79.92分，一致性為83.25分，使命為83.62分，適應性為82.83分，參與性得分最低（見表1）。其中參與性中授權為76.88分，團隊導向為82.37分，能力發展為80.52分，可見公司在授權方面略有差距。授權表現為員工的主人翁意識和工作積極性。因此，員工的自主性和主動性較差為調研的聚焦問題。相應解決問題的目標為提高員工工作的自主性和主動性。

（2）自由討論原因。調研小組成員通過頭腦風暴找出了七個原因，分別是：對優秀員工缺乏有效的激勵制度；員工收入較往年有所下降；員工福利減少；部門與部門之間、班組與班組之間溝通存在障礙；職能部門對一線班組關心指導較少；員工績效很難與薪酬掛鉤；公司領導與員工面對面溝通較少。

（3）刪除不重要原因。通過討論，調研小組成員一致認為自2011以來，國網上海市電力公司市北供電公司領導加強了與員工的零距離溝通，通過參加班組安全日活動、班組長聯誼會、與員工面對面形勢任務教育、員工座談會等形式，廣泛征求員工的意見和建議，但是員工的工作主動性沒有明顯提高。因此，將“公司領導與員工面對面溝通較少”作為不重要原因進行刪除。

（4）把原因邏輯化、系統化。調研小組成員用魚骨刺圖把六個原因進行邏輯化、系統化，發現員工工作的自主性和主動性較差主要由激勵、薪酬、溝通三方面因素造成（見圖4）。

（5）把原因按輕重緩急排隊。通過SWOT分析，調研小組成員發現原因1對優秀員工缺乏有效的獎勵制度是重要性最高、緊急性最高的原因，需要馬上消除（見圖5）。

（6）把原因轉化為子目標。調研小組成員將原因1“對優秀的員工缺乏有效的獎勵制度”轉化成下階段具體的行動目標“建立和完善優秀員工獎勵機制”，這也是公司企業文化建設落地需要解決的關鍵問題。

二、實現企業文化在基層供電企業管理中落地的對策

人的工作行為都是有動機的，企業文化管理的要義就是要通過對人的真正需要進行發現與滿足，從而激發人的動機，提高士氣，鼓勵干勁。良好的企業文化是管理制度的升華，建立一個公正、公開、具有群體參與性和更高機會均等性的激勵制度，充分肯定員工在企業中的作用以及員工的價值，給員工心理上最大的愉悅，從而實現人的潛能的最大發揮。

1.員工積分福利計劃定義

公司福利積分計劃是指通過積分的方式來發放公司福利，公司員工可以通過參與公司企業文化活動、投稿、合理化建議、技術創新成果、各種評比及比賽等各種方式獲取福利積分，根據福利積分的多少可以兌換相應的福利，福利項目包括旅游、培訓、各種獎品等。

2.福利積分發放權限的確定

公司領導、部門負責人、職能管理部門等福利積分發放者的發放額度及權限按照管理級別的大小賦予，具體由薪酬考核委員會決定。

3.福利積分來源

福利積分事項的來源基于活躍企業文化、提高員工工作積極性而設定，有多種途徑和方式，詳見表2。

4.福利積分的獲取及匯總

（1）福利積分獲取。

1）員工本人發起：工會公布積分獲得方式，員工取得福利積分獲取條件后憑記錄或證書提出書面申請，經工會審核后，在福利積分登記系統中記錄清楚。

2）公司或部門發起：公司級競賽或評比活動由活動組織者向工會提供獲得榮譽名單及榮譽級別，在福利積分登記系統中記錄清楚；其他由部門負責人或公司領導向下屬發放的福利積分，各負責人根據福利積分來源及員工個人表現向工會提出書面申請，工會審核后，在福利積分登記系統中記錄清楚。

（2）福利積分匯總。全公司福利積分記錄情況由工會統一管理，通過福利積分管理系統進行記錄和匯總。

5.福利積分的兌換

（1）福利積分與福利項目兌換標準（見表3）。

注：福利項目及兌換額度可根據實際情況進行補充和完善。

（2）福利積分兌換具體方案的制定。工會根據年度福利預算總額以及福利積分現狀，擬定福利項目以及福利積分兌換的具體方案，經辦公會議審核通過后，由工會向公司全體員工公布，并組織實施。

（3）員工福利項目選取。員工依據本人福利積分結果以及工會公布的各種福利項目兌換信息，根據自身意愿選擇相應的福利項目，并向工會提出書面福利兌換申請（或通過OA）。

（4）福利積分兌換具體操作。工會收集并匯總所有員工兌換申請（若旅游項目報名超過限度，工會及時進行協商），并具體負責福利積分的兌換工作：積分兌換后，相應積分歸零；員工福利積分不可轉贈給公司其他同事；如未在規定時間內兌換，則自動轉入下一期。

6.員工申訴

員工對福利積分發放額度、積分結果匯總、福利項目兌換等有爭議的，可向工會提出申訴，工會受理申訴并及時進行處理，有必要時可召開專項會議進行最終裁定。

7.年度福利積分方案制定

每年12月由工會根據上一年度的福利發放總額及下一年度公司經營計劃制定公司下年度的福利金額總額預算、福利積分總額預算及執行方案，經薪酬考核委員會審批后執行。

工會根據年度福利執行方案制定福利積分兌換操作指引。

三、預期效果

第一，《員工積分福利計劃》是一套將精神激勵與物質激勵相統一的激勵制度，它強化企業與員工之間的互利合作意識以及員工的參與意識。公司把對員工的回報量化為可看得到的種種經濟和非經濟的福利，員工通過貢獻出自己的工作熱情和能力以及對企業的忠誠度換取自己所要的福利。在企業和員工之間形成一種隱含的（或心理上的）契約關系，或“禮物互換”關系。這種互惠合作、相互信賴的關系使企業與員工的博弈保持平衡。

第二，《員工積分福利計劃》將員工的福利和收入都與業績掛鉤，在兼顧公平、公正、合法的前提下，適當拉開差距，體現按貢獻分配，強調以績效論英雄，只要有成績、表現突出就會得到獎勵，從而提高員工的工作積極性，促進內部良性競爭，讓優秀員工脫穎而出。

第三，企業通過將企業文化理念轉化為對員工的獎勵標準，潛移默化地將企業的核心價值觀融入到企業及其員工的自覺行動中，有效地促進了企業文化建設，實現了員工從心的一致到行的一致。

四、啟示與思考

“孤陰不生，獨陽不長”，如果說文化理念是陰、是虛、是軟，則制度與機制是陽、是實、是硬，企業文化只有具備了健全的各項規章制度、行為規范、工作制度等內容，才能陰陽共濟，虛實結合，軟硬相支，文化才能真正落地。

本次調研將企業文化建設與基層供電企業人力資源管理相結合，以企業文化理念為引導進一步完善公司優秀員工激勵制度，提升人力資源管理水平；同時人力資源管理也為企業文化提供了實踐支持，企業實現了人力資源與企業文化的雙提升，收到了事半功倍的效果。

此次調研是企業文化理念落地在人力資源管理領域的一次有益探索，對推動基層供電企業文化理念在優質服務、安全生產、經營管理、黨風廉政等專業領域的全面落地具有一定的示范性。

參考文獻：

[1]王吉鵬.企業文化建設[M].北京：企業管理出版社，2010.

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基層供電企業在營銷服務中面臨的問題

（一）電力客戶的服務需求不斷增強

1、社會關注度加強。壟斷行業的服務水平和服務質量備受社會關注。

2、客戶服務需求更高。客戶的服務需求從單一滿足其用電需求提高到要求提供高效、快捷、方便、規范的服務，追求舒心愉悅的消費環境。

3、當前客戶關注的熱點和難點。一是在同一故障點有重復發生故障情況；二是農村電壓合格率低；三是業擴報裝存在超時限；四是高峰時段事故多發；五是產權責任客戶不明確（如表后線故障問題）。

（二）營銷服務工作有不足

1、配電網絡硬件不足。

2、內部溝通協調欠通暢。

3、員工素質亟待提高。

創新實施營銷服務文化的措施

（一）宣傳優質服務“七進”措施，提升“國網”品牌形象

1、安全服務進電網

根據工作安排，向客戶宣傳供電企業在落實電網運行管理規定，完善安全穩定控制措施，加強電網運行方式管理，提高配網應對各種異常情況和災害故障防范能力，保障向客戶提供可靠合格電能等方面的工作。

2、規范服務進窗口

宣傳營銷服務工作在打造業擴報裝“一站式服務”，實現服務便捷化；建立配網和營銷業擴定期信息共享機制，實現信息透明化；實施“并聯審批”，簡化供電方案可研咨詢等環節，實現業擴工程菜單式服務；定期監控信息和催辦、預警通知；杜絕“三指定”情況發生等方面的工作。

3、標準服務進工廠

宣傳在用好直購電等政策扶持工業用電；引導和幫助客戶安全用電，定期通報情況、預警，促使政府將重要客戶用電安全納入安全管理的范疇；服務產業園區發展，暢通重大項目“綠色通道”，縮短接電時間，提高報裝服務效率；根據不同行業特點，推出個性化替代方案設計、技術指導等服務措施，積極培育新的用電增長點等方面的工作。

4、親情服務進社區

宣傳供電企業在用親情實感著力解決居民客戶用電過程中遇到的困難，讓廣大居民充分享受電力方便快捷等方面的工作。

5、保電服務進現場

宣傳供電企業在切實保障重要會議、重要活動、重要環節、重要區域的可靠供電，努力贏取政府、群眾、媒體的理解和支持，努力創造和諧的外部環境等方面的工作。

6、“三新”服務進農村

宣傳供電企業在積極落實國家電網公司“新農村、新電力、新服務”農電發展戰略，服務“川電留守學生之家”建設等方面的工作。

7、宣傳客戶服務中心優質服務進軍營工作。

（二）拓展營銷服務理念

1、客戶服務需求分析。一是要建立客戶需求導向模型，對需求進行實施成本及可行性分析，并有針對性地提供相關服務，從而提高服務的效能；二是要對于客戶的投訴、舉報，盡快找出問題所在，進行改進，并定時通過調查問卷等方式，收集客戶滿意度信息。

2、客戶質量評價體系。借助客戶電量電費情況和變化趨勢、客戶繳費記錄情況、供用電合同遵守情況以及各行業發展和社會評價等信息，建立客戶質量評價模型，一方面可以建立VIP客戶名單，提供特別服務；另一方面可以進行客戶信用評估，進行企業風險防范。

3、客戶個性化增值服務。一是向大客戶提供其日負荷曲線；二是幫助客戶分析合理的用電模式和選擇合適的電價類別，為其提供節省電費的建議；三是要根據客戶電量突變情況提醒客戶是否存在設備缺陷等。

4、電量需求預測分析。通過對各分類客戶日用電量、最大負荷、負荷率、業擴新增容量等數據的挖掘，結合氣候條件變化和經濟周期變化規律來進行趨勢分析，預測月度、年度的電量及負荷的需求情況，產生電量平衡計劃和錯峰用電計劃。

5、電價電費波動分析。包括影響平均電價的因素分析、分類電價變化分析、電價調整對經營業績的影響分析等。

（三）實施電力營銷業擴流程再造

實施營銷流程重組的方法：

1、并行作業。將數項工作或業務進行組合，合并為一來執行。

2、實行業務主辦制。制定《供電方式答復原則規定》，將決策權力交給負責業務的主辦人員，業擴報裝人員可以根據現場情況自主決定采取何種供電方案。

3、開通“綠色通道”，實行快速服務。對投運時限要求非常緊，或客戶有特殊要求的業務，開通營銷流程“綠色通道”。

4、將事中檢查、控制改為事后檢查、控制。根據實際情況，歸納出明確的處理規定，由業務主辦人員負責進行具體處理，業務結束后實行單項業務工作質量評估制。

（四）推行營銷環節精細化再造

1、細化電費催收環節

在電費催收環節引入客戶信用管理，根據不同信用等級客戶采取不同對策。依照客戶品質、能力、資本、擔保或抵押、市場前景五個方面進行綜合評定，將客戶交費信譽分為三級，并實行動態管理。

（1）評定為三級的客戶實行先買后用，將客戶每次交款情況及日期填入管理檔案，由專人按月進行審核，確保先買后用執行到位。

（2）評定為二級的客戶實行分期劃撥，將客戶每次劃撥數額及日期等情況填入管理檔案，并隨時掌握客戶電費劃撥情況，防止客戶電費到期無法劃撥。

（3）評定的一級客戶因其信譽優良。這類客戶必須繼續加強溝通，定期上門服務，促進長期合作共贏。

2、細化營銷指標管理環節

（1）建立專業管理小組與經濟活動分析相結合的營銷指標管理模式，制定相應的《售電量專業管理辦法》、《售電均價專業管理辦法》、《線損專業管理辦法》、《電費回收專業管理辦法》等制度。

（2）打破部門限制，根據指標明確營銷分項指標的牽頭管理部門，在具體操作中實行“自下而上，自上而下，再自下而上”的閉環管理。

（3）牽頭管理部門匯總各部門指標單項分析，并結合經濟發展、上級的階段性要求、全局工作的總體部署等，做出單項指標的綜合分析報告。

（4）計劃管理部門統一匯總單項指標的分析報告，做出本期全局經濟活動分析報告，提交局領導作為決策依據。

3、細化客戶供電方案確定環節

制定《客戶供電方案制訂指導性細則》，對客戶的用電需求進行了歸納分類，根據供電方案確定的原則，以及配合成熟的地區電網規劃，對各類客戶的需求明確其應采用何種供電方案，提高業務處理的工作效率。

4、細化居民客戶收費環節

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[關鍵詞]企業文化； 落地； “知-信-行”模型

[中圖分類號]F272.9[文獻標識碼]A[文章編號]2095-3283（2013）01-00-02

一、企業文化與企業文化落地

（一）企業文化

企業文化是企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的、帶有本企業特征的企業經營哲學，是以價值觀念、思維方式為核心所生成的企業行為規范、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。

（二）企業文化落地

企業文化落地實際上就是價值觀與行為的匹配建設過程，是員工對企業的價值觀體系從認知、認同到踐行的過程。在企業文化基礎建設（CI體系建設等）完成但未落地前都只是靜態的文化體系，只有當其落實到企業管理的方方面面，尤其是落實到全體員工的行為層面后，才形成真正意義的企業文化。

（三）企業文化落地與人力資源管理的關系

人力資源管理和企業文化息息相關，其重要職能之一就是將抽象的企業文化核心內容——系列的價值觀——與具體的管理行為相結合，在實踐中逐步使員工認同，并有效引導員工的價值觀與企業的核心價值觀相匹配，在企業文化的營造、維持、傳播上起著非常重要的作用。因此，企業文化落地在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，利用企業文化進行管理也是人力資源管理發展的必然要求，只有將人力資源管理與企業文化相結合，將文化的核心內容灌輸到員工的思想中、體現在員工的行為上，真正實現企業文化落地，才能形成企業自身特有的人力資源核心競爭力。

二、企業文化落地存在的問題

任何企業都有自己的文化，然而有的文化卻并不一定都有利于企業經營業績的提高。從實際情況看，多數企業常常面臨以下問題：

1.員工不了解本企業文化。企業雖然下大力氣提煉形成了企業文化，但是企業員工普遍不清楚本企業的文化、價值理念以及企業愿景等，不知道企業文化與自己有何關系。員工往往認為企業文化只是一種口號、是一種形式，沒有實際意義。

2.員工不認可現有企業文化。企業既形成了自己的文化，也通過各種方式使員工了解企業文化，但是員工卻不認可企業文化，或認為本企業的文化與企業所宣傳的并不相同。如企業文化中有“按勞分配、付出等于回報”等內容，但是員工卻認為收入分配仍是“吃大鍋飯”。

3.員工行為不符合企業文化要求。企業形成了自己的文化，員工也予以認可，但是員工還是不能凝聚力量為企業目標共同努力，企業文化在人力資源管理中并沒有發揮應有的作用。如有的企業文化為“團結，進取，拼搏，開拓”，但是員工行為方式卻與之大相徑庭，缺乏進取心和開拓能力等。

究其原因，企業在文化梳理形成過程中投入大量精力，進行大范圍的訪談、反復的討論和提煉，而在企業文化形成后只是簡單通過宣傳手冊或培訓進行傳播，忽略了企業文化與人力資源管理、日常經營管理等的融合，造成文化僅停留在少數管理者的頭腦之中，員工則沒有充分認同，最終表現為員工行為或價值觀與企業核心價值觀不相契合，導致企業的許多措施和辦法無法有效實施。由此可見，企業文化落地的根本問題是如何有效地讓員工認知并認同企業價值觀，進而以企業的核心價值觀引導和約束自身的行為，這也是現代企業成長中的一項重要命題。

三、企業文化落地的“知-信-行”模式

有效的企業文化落地往往使員工經歷知曉企業文化、認同企業文化和踐行企業文化三個階段，這三個階段相輔相成、缺一不可，特別是將各階段工作與人力資源管理有效結合，更能有效解決企業文化落地問題。據此筆者將其歸納為企業文化落地的“知-信-行”模式：即在研究人生觀、世界觀、價值觀以及行為特點形成過程的基礎上，通過文化傳播、強化認可、行為遵循等相關方式方法，使員工由知曉、了解到熟悉、相信企業文化，最終自覺踐行企業文化，按照企業價值觀體系要求進行行為改進的企業文化落地有效方式。這種方式通常要經歷三個階段：

（一）“知”的階段

企業文化之所以成為文化，首先在于其為企業多數員工知曉并充分認同。沒有認知就沒有認同，沒有認同就沒有形同（或行同），所以說認知是影響行動的先導，使員工充分認知企業文化，尤其是對價值觀體系和行為指引的認知，是企業倡導的各種理念和行為標準能夠真正落地的基礎。

（二）“信”的階段

踐行企業倡導的各種價值觀念，僅僅知道是不夠的，還必須讓全體員工認同，就是要使他們相信企業文化中的各種價值理念不僅獨特和符合企業實際，而且是企業正在堅定不移地加以倡導和推行的，堅信只有這樣做才能符合企業的價值標準和行為要求，才能推動企業的健康發展。

（三）“行”的階段

如果知是基礎、信是關鍵，行就是最終目標。只有當全體員工的行為都能夠自發按照企業核心價值理念規定的基本思維模式和行為模式去踐行，企業文化落地才真正有效。當然，企業文化落地并不是一勞永逸的，在員工認知和踐行的過程中，還需要進行不斷的評估和檢驗，并不斷地加以升華和完善，只有這樣才能使企業文化真正與人力資源管理相融合。具體情況如圖1所示：

四、利用“知-信-行”模式落地企業文化的措施

（一）植入思想，讓員工認知企業文化

了解是通往認同的基礎，首先要通過多種有效措施在全體員工中傳播企業文化，使全體員工知其然和所以然，這是企業文化落地前提和基礎，主要通過正式教育和非正式教育兩種形式進行。

1.正式教育

多采用培訓研討、案例講授、故事演繹、對標法、頭腦風暴法等方式，使員工建立對企業文化的直觀印象與認識，并形成符合企業文化理念的思維方式、處理工作的方法論及價值觀。其培訓內容要與企業文化的價值導向相一致，通常結合企業真實案例，將先進事跡和反面典型納入案例講授，適合長期執行、定期培訓，通過建立培訓計劃，形成企業文化認知的長效機制。較為常用和有效方式有兩種：一是企業文化研討營。主要適用于企業中高層管理者，通常在相對封閉的環境中進行，主要采取授課、研討、自我診斷、團隊游戲、分組競賽、成果分享等方式，最終達到統一領導班子和管理層對企業文化認識的目標。二是企業文化大討論。主要針對企業全體員工，將行動學習、企業教練、群策群力、無邊界協作等多種模式貫穿于全過程，通過大討論，使員工就本公司的文化形成共識，深刻理解價值觀指引下的行為特征，并在思想上達成一致，實現思維模式的轉換。

2.非正式教育

指區別于正式教育形式，有企業自身特色、靈活多樣的教育形式，具有針對性、靈活性和親和性的特點，多采取較靈活的方式將企業價值理念溶于其中傳導給員工，潛移默化地影響員工的行為。較為典型的代表是日本豐田公司針對不同人群、不同目的創造各類特色活動，如內部團體活動、個人接觸活動、故鄉通信活動等，稱之為“人與人之間關系的各種活動”。通過這些方式，能夠有效提升員工的團隊精神和歸屬感，也有助于其認知企業所倡導的價值理念。

（二）塑造思想，讓員工認同企業文化

企業文化的認同不是自覺的過程，需要通過強化管理使員工對企業文化所倡導的價值理念予以認同，在這一過程中，人力資源管理部門可以通過制度文化、榜樣激勵、領導垂范和焦點問題解決等手段來幫助企業員工相信和認同企業的價值理念。

1.制度文化法

要把企業文化滲透到企業管理過程變成人們的自覺行為，制度是最好的載體之一，制度規定給人以約束力，更給人以動力，實際上反映了企業的價值取向，也為員工自我管理奠定了基礎。企業文化落地特別要做好：一是補償和獎勵制度，這是價值觀最為直接的體現，它告訴員工什么是對的和被鼓勵的，什么是錯的和不允許的，潛在體現了企業的價值導向以及企業倡導的理念和行為準則。二是考核和評估制度，要使企業文化真正發揮作用，必須客觀評價企業文化核心因素被遵循和執行的情況，這就要求在企業內形成有效的考核評估制度，將企業文化核心因素融入員工考核與評價中，使企業價值理念成為考核體系中多元化考核指標的一部分。當制度涉及的內容被員工心理接受并自覺遵守時，這些制度就變成了一種文化，進而形成共同的價值觀與工作合力，并將企業文化的作用發揮出來，這也是人力資源管理在文化認同教育中必須做的工作之一。

2.榜樣激勵法

企業榜樣是指企業經營活動中涌現出來的具有較高思想境界、業務技術能力和經營管理業績的，具有示范引領作用的優秀員工的總稱，包括勞動模范、先進骨干、英雄人物和優秀管理者等。企業榜樣集中體現了企業的主流文化，是企業完美化、內在化的價值觀的代表，他們的觀念、品格、氣質與行為特征都是特定價值觀的具體體現。人力資源管理部門要把樹立本企業的英雄人物、傳奇人物作為企業文化認同的有效手段，因為榜樣的力量是直觀的、感性的，榜樣使生硬的價值觀變得更具體與易于實現，使成功成為可能并且合乎人情，并且能在建立促進發展核心競爭力的行為標準的同時，調動員工的積極性。具體方式有：一是在企業文化落地的過程中，高層領導率先垂范，查找不足，自覺提升領導素養和能力，在員工中形成學習的榜樣；二是針對企業文化建設不同階段出現的先進人物與事跡進行集中表彰和獎勵，利用儀式的形式擴大宣傳效果；三是設立企業文化標兵、服務品牌形象大使、服務品牌服務標兵等榮譽，開展品牌形象代言人的評選活動以及其他社會公益活動等。

3.焦點事件法

日常工作中，員工對于企業文化的判斷和感知是通過具體的行為（即使是微不足道的小事）來實現的，因此，在企業文化認同教育中，還可通過具體的行為、事例來表達文化內涵以強化員工的感知，這種方式就是焦點事件法，焦點事件反映了企業倡導的價值取向，能讓員工在體驗中認同，長期堅持能夠產生潤物細無聲的作用，會對文化形成深層次的影響力。具體做法有獎懲公示、晉升公示等。

（三）改變行為，讓員工踐行企業文化

企業文化要對企業經營管理產生積極作用，需要員工真正踐行企業核心價值理念，使之真正影響員工的思維和行為模式，并確保這種思維和行為模式在新老員工交替中具有一致性和延續性，這需要人力資源管理部門在人員招聘、晉升和行為改進中的持續導入和推動。

1.招聘導入

人力資源部門要通過有目的公關活動和廣告宣傳讓潛在的員工了解企業文化，特別是企業的基本價值觀念、基本的原則和宗旨，用合理的手段分析判定應聘者的價值取向與企業的價值觀體系是否一致，并通過面試選擇對本企業文化認同度較高的人員。同時，要對新招聘員工進行企業文化培訓，通過規章制度、獎懲紀律、企業發展史、企業傳統等內容培訓，使新進員工對企業文化有全面、系統的認識。

2.晉升導入

企業的晉升機制反映著企業的價值觀，企業的人才價值觀決定了什么樣的人才是企業所需要并能得到盡快提升，人力資源管理部門必須將企業文化融入企業識人和用人標準，創造具有本企業特色的員工晉升機制，使員工自覺按照企業文化及其價值理念的需求提升自身相關能力。

3.行為改進

企業文化落地最重要的標志是企業文化理念落實到員工的行為中，并通過員工日常行為體現出來，可以說，員工行為改進是企業文化踐行的必由之路。人力資源管理部門要按照價值觀要求，采取各種形式，對于企業倡導的行為進行獎勵，并增強對不符合企業倡導的行為進行負向激勵，強化員工對價值觀與行為相匹配的理解和認同，逐步內化為員工的理念，改進員工行為。特別是要分層級制定階段性的行為改進目標和要求，確保按預期完成。

綜上所述，企業文化落地是一項系統工程，其實質是企業內部的一場深刻變革。其中，人力資源管理部門充當著設計者、引導者、推動者和評判者等角色。企業文化落地不僅僅限于上述幾種方法，各企業都應結合自身特點創新性地開展文化落地建設。企業文化落地成功的關鍵在于企業高層的重視和推動、在于員工對企業文化的認同和踐行，但不可否認的是人力資源管理是企業文化落地的有力抓手。

[參考文獻]

[1]Simon LDolan，Salvador Garcia價值觀管理-21世紀企業生存之道[M]中國人民大學出版社，2009.

[2]唐瑪麗德里斯科爾，邁克霍夫曼價值觀驅動管理[M]上海人民出版社，2005.

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這里講領導者,就包括了企業的高層領導者和中、基層領導者。一方面,企業高層領導者所處的地位決定了高層領導對企業生產、經營、管理等各項活動起著重要的作用;另外,從某個角度來講,企業文化就是領導者的文化,因為領導者的價值觀影響和塑造著企業的價值觀,作為企業文化的建筑師,領導者承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。因此,一個企業的高層領導是否重視企業文化建設與價值觀落地和推進的關系十分密切,同時領導者能否以身作則是關鍵。有些企業高層領導總感覺搞企業文化建設是為了激勵和約束員工,其實更應該激勵和約束的恰恰是企業文化的塑造者,因為他們的一言一行都對企業文化的形成起著至關重要的作用,首先自己應是企業文化建設的楷模。領導者要成為企業文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者,就我們煙草行業來說,“兩個至上”行業價值觀和企業文化要由各級領導來講,通過講文化、講戰略去不斷思考這些問題,整個企業通過不斷地“布道”,這樣就形成了一種氛圍和環境,文化的種子才能得以真正落地、生根,企業文化建設才能得以不斷有效推進。所以,領導者是企業文化落地和推進的龍頭,是倡導、宣傳和實踐企業文化的先行者,帶頭思考,帶頭實踐,給員工做出榜樣,表率作用和模范行為是一種無聲的號召,對員工起著重要的示范作用。另一方面,企業的中、基層領導者也要承擔企業文化建設落地和推進的責任:一是共同參與企業愿景制定;二是在建設過程中不斷提煉經驗,總結教訓,探尋方法,確立準則,行為帶動;三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工最多、最廣的是中、基層領導者,所以他們是企業文化建設落地和推動的中堅骨干,在行業中“兩個至上”行業價值觀的體現和履行也必須通過他們在直接的接受、執行和管理、指導中去執行。而廣大員工更多要靠輿論導向,要在中、基層領導者的指導和帶動下開展企業文化建設,這一層級的領導者在以身作則上同樣重要,員工在參與企業文化建設及落地、推進過程中,始終要在他們的宣傳、灌輸、帶動下,達到最終的自覺,“一級干給一級看,一級帶著一級干”也正是這樣的道理。

二、廣大員工的參與是企業文化落地和推進的主要力量

任何企業都有文化,尤其對我們煙草行業這樣的國有企業,經歷了多年的風風雨雨,廣大員工對文化總有許多自己的看法。前面提到,從某個角度來講,企業文化又是領導者的文化,但并非只是高層的一己之見,而是整個企業的價值觀和行為方式,只有得到領導者和廣大員工認同的企業文化,才是有價值的企業文化,也才能在企業中落地生根和得以持續推進。企業文化建設的落地和推進,要堅持以人為本、文化育人,始終把握員工隊伍建設這個根本,通過內化于心、固化于制、外化于行等工作,把先進的價值理念轉化為員工的思想認識和自覺行為,引導員工養成良好的職業道德和行為習慣,把價值理念轉化為行動實踐。而要得到廣大員工的認同,首先要征求員工的意見,讓他們知道自己也是企業文化建設的一份子和參與者。企業可以創造各種培訓、研討等機會,讓全體員工理解企業文化的真正含義,并參與進來共同探討企業文化,讓大家結合自身崗位的具體工作進行討論,必須明確企業為什么要樹立以“兩個至上”為核心價值觀這樣的文化。通過在各個層面征求廣大員工的意見,取得對原有文化優勢和糟粕的認知,最后采取揚棄的辦法,保留原有企業文化的精華部分,并廣泛進行宣揚,使之生動鮮活起來,讓每個員工都清楚地知道企業文化是什么,為什么要樹立這樣的文化,易于為全體員工理解、認同和接受,讓他們都知道企業文化是怎么在自己和大家的研討中產生的。只有這樣,廣大員工才能在落地和推進過程中自覺、主動、積極參與進來,就像對待自己親手植下的根苗,一定會加倍呵護,齊心協力培育成材。有了廣大員工的廣泛參與、共同培育,形成企業文化導入,把理念轉化為行動階段的主要力量,就能夠形成真正意義上的全員共同價值觀,建立企業共同愿景,遵循共同的行為準則,內聚人心,外樹形象,為企業發展提供強大的精神動力、智力支持和思想保證。

三、與日常工作結合并從點滴做起是企業文化落地和推進的載體

企業文化不是短短的幾行文字,或是對這幾行文字連篇累牘的闡釋、發揮,也不是成為充實領導講話、企業內刊、宣傳冊的一種功能,而是對價值觀倡導的行為準則的實踐與運用。另一方面,很多企業在進行企業文化塑造時,開始時喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討,但漸漸就了無聲息、沒了下文。其實企業文化的精髓更集中在企業管理的點點滴滴上,與日常工作緊密結合。作為企業的領導者和員工,應考慮如何改變觀念,使自己的工作與企業文化相結合,對照企業文化的要求本崗位工作如何進行改善和提高,包括工作的流程和方法,有效地將企業文化與日常工作結合起來,這也是當前創建學習型企業的一個重要內容。另外,不管是領導者還是員工,都應該緊緊圍繞“兩個至上”行業價值觀的要求,首先改變自己的觀念和作風,從身邊做起,從時時做起,從點滴做起。從這個角度來說,當前行業所開展的“轉變領導干部作風提高機關行政效能建設”活動、“兩個至上在崗位主題實踐活動”也是企業文化建設的迫切需要。企業文化的落地不是一朝一夕之事,價值觀的深刻影響及價值觀對企業發展的巨大作用也不是短時間內就能夠顯現的,而是通過長期的、合理的堅持與遵守,達到增強企業實力的目的。因此,企業文化建設的重中之重不在于提煉階段如何引人注目、熱血沸騰,不在于宣貫那一時的熱熱烈烈、形式多樣,而在于長期的貫徹與實踐,與日常工作相結合,從點滴做起,逐漸強化,真正樹榜樣、入心田、成習慣、社會化,使文化資源真正成為企業中每一個人成長的“消費品”,這時企業文化才稱得上是落地生根了。

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一、“形”與“神”結合

企業文化落地依賴于內容，離不開形（儀）式。優秀的企業文化并非是一蹴而就、一勞永逸的。國有軍工企業一般具有較長的歷史，并由于創業初期特定的時代背景、地域環境及所承擔的特殊任務要求，大多擁有一定的、具有鮮明企業個性特征的文化積淀。這些文化積淀多因融入了員工情感、為員工認同、并在企業發展過程中發揮積極作用等原因而得到較好的傳承。企業文化建設內容應注意對企業傳統文化進行挖掘、梳理，并根據不同時代、企業發展不同階段要求，及時完善、豐富其內涵或變更其內容。應著眼于建設自己的“本質文化”，同時也根據需要兼容并蓄，吸收、借鑒先進的“體外文化”。只有這樣，企業文化內容才可能具備員工持續認同的基礎，才能真正適應企業不斷發展的需要。

企業文化傳播順序可按企業高管層人員、中層管理人員、基層黨支部委員、黨小組成員、分工會委員、班組長、團支部/青年委員等不同層面，分階段、有計劃地立體交叉、整體推進，培養一支傳播企業文化的骨干隊伍，使其發揮輻射效應，提高企業文化傳播的效率和效果。傳播方式應為員工喜聞樂見，要不斷進行載體和形式創新。比如對理念進行釋義、組織員工撰寫解讀文章；編寫典型的案例集、企業小故事、企業群英譜等；把抽象的理念與鮮活的人物和生動的事例結合起來；舉辦專題培訓、員工座談會、企業文化骨干研討會等及舉行升旗儀式、表彰儀式等活動，傳播企業文化，寓理于趣、寓教于情。

二、行為“剛性約束”與“柔性約束”結合

企業文化落地來源于員工認同價值觀后的行為自律，更離不開制度約束下的行為“他律”。前者是正向引導，違背會引起內心不安，是柔性約束；后者是底線，觸及即受到懲誡，是剛性約束。必須堅持雙管齊下。

相對于制度來說，道德的力量更有利于促進人的自我管理、自我完善，作用亦更持久。可組織、發動員工制定相應的職業道德規范、員工守則、文明公約、質量榮辱觀、安全榮辱觀等，倡導修德養身、做品德高尚的人。

在制度體系建設方面，要從制度設計源頭抓起，建立制度編制－－評審――執行等程序，并對制度的狀態進行有效地管理，確保制度設計科學、有效適用。要開展制度培訓，要求、幫助相關人員知悉制度內容，具備按制度辦事的意識和能力。對制度執行情況開展效能監察，確保制度執行到位。

三、“正向激勵”和“負面警示”結合

正面典型系企業所倡導理念的立體、鮮活的詮釋，具有較強的感召力和說服力，易于被員工接受和認同。同時員工的關注也會促使典型人物進一步自我改進，正面典型示范主要讓員工獲知“應該如何做”。負面典型代表與工廠價值取向相悖的行為，系“禁止通行線”，主要讓員工獲知“不能如何做”。二者因時因事采用，不可失之偏廢。

比如，可樹立“安全之星”、“質量免檢職工”、“先鋒黨員”等先進典型，在獲得榮譽稱號的員工崗位上放置醒目的標識牌，大張旗鼓地宣傳他們的經驗或事跡，增強他們的榮譽感、自豪感，倡導員工學習先進、爭當先進；同時可抓一些典型的違背安全、質量、設備等操作規程的現象或人，剖析原因、或進行曝光，激發員工的榮辱意識。

四、企業文化建設與黨建思想政治工作、精神文明建設等結合

注重黨建思想政治工作與精神文明建設是國有企業的傳統和優勢。企業文化與思想政治工作、精神文明建設的實質具有共性，都是以企業中的“人”――員工為工作對象，通過提高員工的素質和積極性、創造性，促進企業的經濟效益和社會效益提高。思想政治工作、精神文明建設為企業文化建設提供理論支持和保證，企業文化建設為思想政治工作和精神文明建設在企業發揮作用提供落腳點。

國有軍工企業開展企業文化建設，應注意運用黨建思想政治工作和精神文明建設的方法和手段，同時發揮好黨、工、團組織在企業中的作用，讓企業中的黨員、工會會員、團員成為參與、推動企業文化建設的骨干力量。

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企業文化的關鍵在于“落地生根”,無法“落地”的文化就只是口號,只有倡導者的激情,卻沒有響應者的行動;無法“落地”的企業文化更像是空中樓閣,即使建構起健全的文化架構體系,也只能懸在空中。因此,企業文化建設需要通過有效的方式傳播,將理念轉化為認知與行動,從而確保文化的“落地”,這就離不開企業文化的傳播。企業文化的傳播是通過不同的工具和途徑,將已設計出來的企業理念、核心價值觀等有針對性、有計劃地呈現出來,并為企業內部和外部所認知、認同。企業文化只有通過有效地傳播,才能真正對企業的發展起到促進作用,企業的理念和價值觀才能真正融入企業的安全生產和經營管理中去。

傳播企業文化的具體意義表現在:一是為企業的發展創造良好的環境;二是為企業創造文化品牌,提升產品或服務品牌的附加值;三是增強客戶或消費者對企業和品牌的忠誠度和依賴感;四是以文化的感召力影響社會。企業文化建設的最高境界是讓文化理念融在思想里、沉淀在流程中、落實到崗位上、體現在行動中,要達到這一境界,企業文化傳播必不可少。

二、企業文化傳播的對象

1.對內傳播對象

企業文化的對內傳播實際上就是對企業內部職工及管理者進行的企業內部的文化培訓、教育、宣傳、灌輸。企業文化對內傳播具有輔助企業文化形成的功能,又兼有使企業文化得到傳承和發揚,從而激發員工戰斗力的功能。企業文化的形成、發展、積累都與企業文化對內傳播有密切的關系。企業文化對內傳播的通道有五個:企業發展過程中的種種事跡、故事案例等,是對內傳播的無形通道;將企業文化用語錄、標語、口號等形式表達出來,就成為對內傳播的有形通道;企業管理者及對下屬的要求及個人行為、作風等,構成對內傳播的主要通道;企業文化培訓、考核、激勵機制的制定與實施,是對內傳播的重要通道;企業舉辦的一系列活動、儀式、慶典等,是對內傳播不可缺少的通道。

2.對外傳播對象

企業文化對外傳播具有樹立企業形象、提高品牌忠誠度和競爭力的功能,同時也兼有推動社會精神文明建設、促進社會文化進步的作用。企業文化的對外傳播是一種文化交流,不是單向的文化輸出。全面準確地對外展示、傳播本企業的文化,最終在社會公眾心目中留下一個美好印象,塑造良好的企業形象,對企業發展至關重要。對外傳播的途徑有:企業文化的主動輸出式傳播;企業文化的示范傳播;企業文化的交流合作。

三、企業文化傳播的方式

1.認真搞好企業文化傳播的統籌規劃工作

企業文化傳播活動不能僅僅局限于對上級會議精神的傳達,或者僅限于一兩次文化傳播動員活動,而要搞好企業文化傳播的整體規劃設計,做到設計科學、合理、有效。應當在加強企業文化建設的同時,建立健全企業文化傳播的長效機制,保證企業文化傳播工作的科學性和實效性。

2.突出企業文化傳播的時效性

滯后的、過期的或失效的文化傳播活動都是不符合企業文化建設要求的。要建立和完善企業文化信息傳遞制度,將已經形成的企業文化、企業基本價值觀、可持續發展戰略、重大舉措,通過企業網站、內刊,或者宣傳櫥窗、板報等第一時間傳達給廣大干部職工,及時讓員工了解,取得員工的支持。

3.突出企業內部信息交流平臺建設

要通過各基層單位的OA網絡和信息平臺能等內部信息交流工具,加快企業文化信息流通速度,收集來自基層單位和員工反饋的信息,迅速做出反應,降低信息流通成本,消除信息不暢導致的各種猜測和疑惑,促進企業內部良好氛圍的形成。此外企業內部刊物、網站都是企業員工和社會了解企業文化的重要媒介,要充分利用內部刊物、網站的陣地作用,大力宣傳企業文化理念,營造濃厚的企業文化氛圍。同時,要加大對外宣傳渠道的建設工作。必須加大對外形象宣傳和正面報道的力度,搞好與社會媒體的關系,對外大力宣傳企業文化。

4.搭建文化傳播載體

在企業文化傳播過程中,通過有形的載體和方式傳播企業文化,做到外化于“形”,是傳播企業文化,實現內化于心、外化于行的必不可少的途徑。文化活動是有效的傳播載體之一,是營造企業文化氛圍的有效方式。要經常性地組織廣大員工開展形式多樣、健康向上的文化娛樂活動和拓展訓練活動,讓員工在活動中潛移默化地接受和認同企業文化,培養員工的團隊精神,增強凝聚力和向心力。同時,也要重視加強企業文化硬件建設工作,比如設計能代表企業形象的雕塑、規范噴繪企業的名稱和標志。這些做法花費不多,但效果不錯,能很好地起到傳播企業文化的作用。

5.加強對員工的教育培訓

可以通過開展員工素質提升工程,大力營造企業文化氛圍,一方面通過培訓向員工灌輸企業的文化理念;另一方面,通過員工向客戶和社會傳播企業文化。要采取有針對性的培訓,不斷提高員工對企業文化的認知度,要讓每一位員工都明白企業文化是什么、為什么要構建企業文化、個人與企業文化的關系等問題。

四、努力提高企業文化傳播者的素質

1.要正確傳播理念,有踐行企業文化的意愿

傳播者首先必須是企業文化的踐行者,這樣才有資格去傳播企業文化。傳播者對企業文化態度的好壞,決定了他所進行的傳播活動的影響是好還是壞,以及傳播是否有效。

2.要有較強的接受能力和把握能力

要讓員工認同企業的文化,傳播者必須能準確地傳遞企業共同價值觀、精神行為準則以及在規章制度、行為方式中表現出來的企業文化。傳播者首先要成為被傳播者,他要充分認識本企業文化的實質,把握企業文化的精髓。這是保證傳播效率的基本要求。

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怎樣把班組建設和企業文化建設進行有機結合？簡單說，二者的接合點和碰撞點是班組員工思想的統一和行為習慣的養成，即在班組建設過程中按照企業文化工作要求，有計劃、有目的地營造企業文化落地生根的工作氛圍，規范各項基礎工作、規范員工的行為，最終變成員工行為習慣，達到“不言而喻”的效果。

下面以煙臺港聯合公司為例，說明班組建設與企業文化建設有機結合的方法與效果。

?班組建設工作穩打基礎

2009年，公司出臺《聯合班組建設實施意見》、《班組百分考核實施細則》，成立各級班組建設領導小組，公司設立、評選月度優秀班組長和年度“五佳”品牌班組，年出資金20余萬元獎勵。

2010年，確定班組建設工作主題為“基礎、規范、責任”。公司出臺《聯合公司班組規范化建設實施意見》，規范班組組織機構、班組基礎工作、班組長管理、職工行為、班組基礎工作、多部門綜合檢查制度，落實班組建設領導責任，把班組建設工作納入干部考評當中。設立“班組建設網站”，為班組建設工作搭建平臺和舞臺。設立“班組建設先進單位”獎項年底予以表彰。

2011年，確定班組建設工作主題為“推廣交流、普及提高”。組織基層單位分管領導、班組長、部分職工，到公司班組建設的典型單位三大隊，舉辦班組建設經驗現場觀摩交流活動。編印《提高班組長履職能力，推動班組規范化建設》培訓教材，在班組長培訓班上進行班組長能力培訓。對公司原305名班組長的工作、學習、生活、管理等方面進行了問卷調查，統計形成報告，指導以后工作。

2012年，機構調整后，聯合公司重新理順班組設置，重建班組檔案，確定2012年班組建設的主題為“點面結合，星級管理”。公司出臺《聯合公司星級班組建設實施意見》，進行班組星級評選、授牌，在全面抓的同時，創樹典型班組，分級管理，拉開檔次，找出差距，創先爭優，比學趕幫超。

?企業文化工作步步推進

一是成立企業文化建設推進委員會，不斷完善企業文化管理運行機制，各基層單位相繼形成了與集團文化、聯合公司文化一脈相承又具有自己特色的文化理念體系。

二是加強文化陣地建設，設立公司企業文化活動基地，經常組織與企業文化有關的活動。公司內部網開辟企業文化專題網站，基層單位以企業文化示范點班組（科室、隊站）為骨干，與公司示范基地建設相關聯，形成點面結合、縱橫成網的企業文化建設的完整體系和格局。

三是充分利用各種媒體資源，采取形式多樣的宣傳手段，廣造聲勢，加大企業文化建設的宣傳力度，做到“墻上有理念、櫥窗有圖片、報刊有版面、網絡有網站、職工有格言”。同時，將文化管理理念引入成本管理、安全管理、質量管理、標準配工等工作當中，先后編印《聯合公司班組建設推廣讀本》等書籍發給員工，為企業文化建設營造良好的環境。

四是以企業文化建設示范點為支撐和基礎，深化和豐富基地建設內涵，全面實施“以班組為主體的企業文化示范點建設工程”。聯合公司十分重視示范點的典型引路、文化輻射作用，為所有示范點班組配置收音機、《現代班組》、《怎樣當好班組長》等報刊書籍雜志，2011年公司為企業文化示范點班組一次性購置1萬余元的圖書。

五是以文化理念和道德規范為主導價值取向，筑牢全體員工團結奮斗的共同思想基礎。不斷加強員工的職業道德和文明素養教育，加強精神文化建設。把集團和公司的文化理念本土化、具體化，著力培育特色文化，如裝卸文化、班組文化、安全文化等。加大企業文化的宣傳力度，利用網站、簡報、看板、櫥窗等文化平臺，烘托企業文化建設氛圍，把文化理念有效轉化為員工高度自覺的執行力，讓文化在工作中看到，在崗位上體現，在流程中沉淀。

?班組建設與企業文化建設有機結合

企業文化示范點是企業文化與班組建設有機結合的具體表現形式，是虛與實的切入點和結合點。穩步推進企業文化示范點模式的星級班組建設，是聯合公司一段時期內堅持的原則。

近幾年來，煙臺港聯合公司示范點各方面工作突出，職工素質進一步提高，達到了“環境促進、制度約束、以文化人”的目的，在全公司基層單位和100多個班組中產生了積極的影響，起到了典型示范作用。

為保持企業文化示范點建設工作的連續性，聯合公司采取“典型示范、以點帶面、分步走、穩步推、成熟一批建設一批”的方式，隨即進行了第二批、第三批、第四批、第五批企業文化示范點的申報、摸底、陳述答辯、初選、策劃、設計、招標、施工、制作、配置、建章立制、強化基礎等一系列工作，又建成了26個示范點（班組、科室，其中三大隊整體進行了建設）。總結聯合公司兩年來的企業文化示范點建設工作，總體可歸納為：

堅持一個原則：立足長遠高標準，倡導節儉講實用，注重基礎抓規范，強調文化提素質的工作指導原則。

選樹一個典型：2010年一季度，公司黨委調研了三大隊班組建設工作、思想政治工作、企業文化工作，接著總結出了三大隊的經驗做法和工作模式，下文件號召全公司各單位學習推廣，推廣工作成效漸顯。

體現三個特點：一是各基層單位在三大隊的帶動下，不等不靠自覺節省開支，積極參入土建維修、粉刷墻壁等工作，為公司節省費用近10萬元，形成了基層班組自己刷家的良好習慣，為公司節約費用幾十萬元。二是打破示范點推選只在班組的定位，不搞平均主義和輪流坐莊。三是建立專題網站，把企業文化示范點工作和班組建設工作納入網絡化建設的平臺，通過設計、制作、培訓、收集信息等工作，使網站諸欄目豐富多彩、有聲有色。

推廣四本書：思想政治工作紅皮書、成本文化黃皮書、安全文化藍皮書、班組建設白皮書。聯合公司編撰印刷的這紅、黃、藍、白四本書，具有現實意義和指導意義，是各單位、班組做好工作的指南針。

突出幾項工作：

一是突出規范化建設。從班組物品擺設、衣物疊放等細節抓起，規范各項基礎工作、規范百分制考核制度，實現員工行為規范化。

二是突出文化滲透。企業文化示范點是傳播企業文化的先行班組和引領班組，也是企業文化生根發芽的落腳點。在企業文化示范點選拔時，嚴格考察班組的規范化建設情況、班組管理特色、文化氛圍、職工對企業文化理念的認同度等等。示范點建設當中，注重引導班組提煉班組管理理念、管理口號、職工愿景，進一步規范職工行為，培養良好行為習慣。同時普及和深化集團企業文化理念，使集團的理念從集團到班組和個人，一脈傳承，呈現一個穩固的金字塔形狀，增強了集團文化理念的生命力、可操作性和職工認同度。

三是突出主題活動。比如，在安全文化建設中，開展安全理念宣使大討論活動，在集團“以人為本，安全至上”和公司“大愛至嚴，責重如山”的基礎上，一脈相承地建立基層單位、班組的安全理念和職工的安全格言。班組長進行安全承諾簽字，設立安全文化網站，制作安全文化展板，開展專項安全活動等，使員工形成“我要安全”的行為習慣。

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關鍵詞：企業文化；教育培訓；企業管理；競爭力

作者簡介：徐洪亮（1974-），男，山東濱州人，淮浙煤電有限責任公司鳳臺發電分公司人力資源部主任助理，高級人力資源管理師，會計師，審計師。（安徽 淮南 232000）

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）30-0152-02

企業文化以全體員工為工作對象，以最大限度統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量為企業總目標服務。它體現為企業價值觀、經營理念和行為規范。企業文化對形成企業內部凝聚力和外部競爭力所起到的積極作用，越來越受到人們的重視。如何將文化建設和文化的實施與約束主體——全體員工有機結合起來，筆者從企業管理實踐出發，認為教育培訓工作是合適且有效的結合點。把內嵌企業文化的培訓工作提高到戰略規劃層次，以文化的視角培養人，在專注業務和技能提升的同時關注人格、人文的修煉，把企業文化貫穿其中，實現企業文化的落地生長。以某電力企業積極開展踐行的培訓文化為例，探討如何以文化的視角來塑造企業培訓工作。

一、把企業文化作為培訓的指南

企業文化屬意識形態的范疇，但它又要通過企業或職工的行為和外部形態表現出來。建設企業文化必須首先從培育職工的思想觀念入手，結合企業自身特點凝練文化精神，找到適合自己發展特點的共同愿景，樹立正確的價值觀念和哲學思想。企業的共同愿景應當志存高遠，展現自信，為全體員工所高度認同接納，并成為指導個體行為的行動指南，且要在此基礎上形成企業精神和企業形象。統一思想，凝聚合力恰恰需要通過培訓工作的開展進行正確的理念引領。

策動之初，企業決策層應主導文化戰略的制定和宣貫。作為皖浙兩省合作項目的鳳臺電廠為此成立了企業大講堂。大講堂成立以來，企業領導登上講臺，針對素質提升與全人教育以及以企業變成一個大學校為主旨進行講課。同時根據企業發展理念，大講堂不定期邀請外部講師、行業內專家來講課，以潛移默化的方式傳達著企業文化。鳳臺電廠的培訓始終圍繞“博納、和諧、活力、創新”、“企業以人為本，發展以人為先”的理念，結合企業多元文化背景，以創業、創造、創新的“三創”文化為根本，以事業心、進取心、責任心的“三心”文化為取向，以朝氣、正氣、大氣的“三氣”文化為引領，努力打造人文校園、和諧家園、平安樂園和建企即建校、建企即建家、建企即樹人的“三園三建”企業文化，為企業的可持續發展提供強大的精神動力。

二、以團隊學習打造企業文化的特色

善于學習的組織才能創造和保持強大的生命力，企業只有通過不斷學習，才能發展出超出成員才能總和的集體智慧和能力。基于此，企業文化建設應通過團隊學習展現特色，企業組織的持續培訓工作正是學習型團隊建設的有力保障，這種培訓應貫穿于企業管理和生產實踐的全過程。

要加強組織上的培訓，實現企業戰略目標，在決策層的規劃引導下，主要依托企業中層和管理骨干去實施。這部分人的執行力如何是學習型團隊得以形成的關鍵環節。中層和管理骨干是團隊學習的關鍵，選用哪種培訓內容有利于學習型企業建設？根據幾年來的實踐，筆者認為做好企業標準化工作是抓手。標準化是高效組織的行為特征，一個卓越的管理團隊，沒有高效統一的標準是不可想象的。標準化建設、宣貫、實施的培訓過程，可以作為團隊學習建設的有效途徑。

鳳臺電廠自2011年提出“創建標準化良好行為企業”的目標以來，始終把企業標準化工作作為強化企業管理提升的重要手段，始終堅持“標準領先，效率優先，內化于心，外化于行，日固日進，持續改進”的工作方針，健全組織機構、完善網絡人員；加強宣貫培訓、提高思想認識；規范體系運作、夯實基礎工作；牢抓標準實施、堅持監督檢查。目前，已全面建成了符合企業實際、體現自身特色，并融合“三標一體”管理體系，科學、合理的企業標準體系。此外，還研發投運了系統完善、功能齊全的企業標準化信息管理系統，實現了標準三稿定標及標準修改建議提起、審批、的全過程網絡化管理，實現了標準、法律法規、統一表式等信息快速查詢、檢索、匯總統計功能，滿足了企業標準化、信息化、網絡化管理的需求。通過標準化建設以及全員、多維參與的培訓工作，為鳳臺電廠建設以團隊學習為特征的企業文化打下了深厚的基礎。

三、員工全面進步的文化是培訓的出發點

優秀而富有遠見的企業文化，應以員工的全面進步為出發點。每個企業各有不同的特點，反映在文化上各有特色，在人才開發與培養方面企業應結合自身規模、人員結構、地域、股權治理結構等特點，幫助員工樹立正確的發展觀，全面開展人文教育、人格教育和人才教育活動，不斷促進企業核心競爭能力和可持續發展能力的提升。

秉持培訓是員工自身價值不斷得以實現的必由路徑，是企業發展目標得以達成的切實保障，始終堅持以人為本，以員工的全面進步為出發點，要求個人素質能力必須適應企業的發展，跟上企業發展的步伐。企業對員工的要求通過制度進行壓力傳達，在具體工作中，以文化的視角設計培訓計劃、明確培訓任務、開展培訓工作、完善培訓評估。在選賢任能上，通過健全的培訓架構和完善的評估平臺，積極推行公開、公正、公平的遴選標準，使企業的壓力變為職工發展的內在動力，這種動力始終通過培訓來提升，最終成為員工的發展機遇。鳳臺電廠以建標桿，創卓越為目標，以“全人教育”為培養方向，促進員工的全面進步，在企業全體員工中形成了厚植、共享、全人、卓越為底色的培訓文化。

為促進員工的全面進步，可以系統設計企業全員職業素養提升工程中長期規劃，以全面提升員工的職業素養，全方位、分層、分級、系統打造全體員工職業素養提升工程。配合此類規劃，企業應編制員工多層多要素行為評價指標，完善職工多渠道發展通道，堅持知行統一的原則，將個人發展、自我價值的實現與企業要求緊密結合起來。

四、文化融合以知識共享為紐帶

企業文化要融合，知識的交流、共享是紐帶。企業內部應積極培養內訓師隊伍，倡導員工是主體，人人上講臺的培訓氛圍。鳳臺電廠每月通過公開的信息渠道（OA、教培網）公布各部門的內部講課計劃，包括講課人、內容、時間、地點，內部課堂面向全廠公開，對課堂內容感興趣的員工都可以參與。內部課堂學習形式多樣，既有課堂教學也有現場教學，鼓勵員工相互之間無私傳授、理論與實踐緊密結合。鳳臺電廠的內部課堂在生產部門、管理部門都開展的有聲有色，對于授課人和聽講人都有非常大的收益。部分課程根據員工要求會安排循環講課，由員工自主安排聽課時間。員工的學習熱情很高，講課室內往往座無虛席。講課過程中，組織者不時地結合實際進行提問，引發員工們深入思考，也時常有員工積極地提出問題，不斷探討，力求學懂、學精。講課人的課件在課后將由教培專職上傳到培訓網絡，并定期組織對授課效果的評比打分，根據評比情況予以獎勵。

濃厚的學風已經深深影響著該廠還在見習期的新員工，他們不但傳承了老員工工作一絲不茍的好傳統，還在專業學習中互幫互助、共促進步，充當著“小培訓員”的角色。在完成部門規定學習任務的同時，主動根據各自專業學習進程，互相出題摸考，互相批閱并展開討論。這正是企業文化通過培訓這個橋梁傳遞融合的例證。

五、創新培訓手段引領班組文化

班組是企業最小的行政單元，在統一的企業文化理念指導下也會形成班組文化。提高基層員工對企業文化的認同，增強內部凝聚力，應以班組工作的核心——班員崗位技能的掌握和提升為切入點。提升崗位技能應創新培訓手段，激發職工興趣，讓班組職工從培訓中不斷提升素質，贏得自身的成長。要結合日常工作有針對性地組織開展崗前培訓、崗位練兵、案例教育、觀摩學習、分析討論、預案演練等多種形式的學習，做到寓教于樂，使員工有新鮮感。為激發學習熱情，鞏固培訓效果，班組內可不定期舉行形式多樣、生動活潑的勞動競賽、知識競賽和技術比武等活動。在這些活動中處處體現企業文化，拉近彼此的距離，完成階段培養目標，形成比學趕超的良性風氣。

在班組中，老員工與新員工的協作開始于師傅與徒弟的授藝跟班學習、理論實踐的傳授。對企業文化的認同與否，都與老師傅的言傳身教密切相關。培訓對文化的傳達，應采用體現企業文化的師徒合同，然后對師帶徒培訓效果從職業素養到技能掌握，多維正向考核激勵。師傅要認真履行帶徒義務，徒弟考試測評不合格，師傅負連帶責任。每次考試成績測評結果既是新員工定崗的依據，也是師傅進行評先推優和績效評定的依據之一。

六、教培信息化建設要體現企業文化

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[關鍵詞]

一、要抓好理念文化的建設,大力弘揚核心價值理念,使之內化于心,增強隊伍凝聚力

股份制企業的主要特點是投資主體多元化、相關利益多方化和員工成分多樣化,如何協調各方和全體員工的思想和行為,是最為迫切需要解決的問題。因此,建立以共同價值觀為核心的企業發展理念,是企業凝心集智聚力的思想基礎,必須加快培育。要建立核心理念,必須上下結合,集思廣益,反復論證,提煉確立。其要義在于把企業的發展與各相關方和有關的個體需求結合起來,引導員工用卓越成就和真誠行為回報各方,實現發展共贏。同時,還要在這一核心價值觀的指導下,結合企業自身的經營特點,提煉出企業的使命、愿景、經營理念、發展戰略和各個專業方面的管理文化,形成一整套比較完善的企業發展理念體系。

為使這一理念體系落地實施,真正內化于人心,成為全體員工共同的價值追求和行為準則。一是要建立組織保障,成立相關的組織機構,制定加強企業文化建設的具體規劃和不同階段的工作計劃,使企業文化建設做到規范化。二是要加大宣傳教育。要制作企業文化手冊,每個員工人手一冊。通過企業內部刊物、文化墻、網站等宣傳工具加大宣傳,盡快將公司的核心價值觀宣傳輸送到每個員工的視覺和思想意識中去。要組織員工經常開展各種形式的專題大討論和企業文化建設答題競賽活動以及歌唱司歌大賽,在全體員工中引起強烈共鳴。三是要強化示范引導。要注重從企業文化視角發掘和總結先進典型,通過演講會、公司文化宣傳專欄、公司網站及編發《優秀員工事跡選編》等多種形式,對在公司各項工作中追求實現企業價值理念,做出優異成績的不同類型、不同層面的先進模范人物的事跡以及他們的先進思想和文化內涵進行深度挖掘和廣泛宣傳,使廣大員工從中受到熏陶和感召。四是重視在新員工中進行灌輸與推廣。要對公司新招收的大學生和聘用人員上入廠前的企業文化教育課,對新設立的機構要舉辦學習班,強化企業文化的培訓和企業經營理念的灌輸。

通過持續深入的普及教育,使企業的發展理念深入人心,增強員工對企業的認同感、歸屬感和各利益方對企業的信任度。

二、要抓好制度文化建設,推行卓越績效管理,使之固化于制,提升企業競爭力

企業文化從本質講是管理文化。為了使追求卓越、真誠回報的核心價值觀在企業經營管理中得到貫徹落實,切實提升企業競爭力,必須在企業推行卓越的績效管理準則,全力打造與企業理念體系相適應的先進的制度文化。

要加強對績效管理準則的宣傳貫徹,建立切合企業實際,符合企業核心價值理念的績效管理模式,要組織有關專家和人員對公司的各項管理制度和工作標準進行全面審核和評價,修訂完善各項規章制度和工作標準。從領導、戰略、顧客、市場、資源、過程管理、測量分析與改進、經營成果等方面構建具有股份制企業特色的卓越績效管理體系模式。不斷推進企業管理理念和管理方式的創新,促進各項管理工作水平的提升,提高企業的競爭力。

三、抓好行為文化建設,深化達標實踐活動,使之轉化于行,提高隊伍的執行力

企業文化建設所形成的理念最終都要落實在實踐上,融合在企業生產經營活動中,發揮積極的引領和示范作用,也就是我們常說的行為文化建設,強化執行力。

為了使企業文化理念和卓越績效考核管理落實到員工的實際工作崗位中,使之轉化為廣大員工的自覺行動,就要制定一整套企業文化落地實施方案,嚴格按照落地實施方案去實施。要結合企業的實際,廣泛深入開展“標準化崗位、標準化現場、標準化班組”為主體的達標實踐活動。要將不同崗位、現場及班組職責編印成簡明扼要、重點突出、通俗易懂、操作便利的操作手冊發給員工,供大家學習和貫徹執行。對重點崗位和現場,要指派專業人員跟班指導,各車間和班組或生產線都要建立標準化崗位和現場示范點,抓好典型樹立榜樣。努力使員工養成良好的執行習慣,樹立優質化工作的良好行為,全面提高員工的崗位執行力。

要狠抓各項標準執行的監督檢查、考核激勵和典型示范。對不同崗位、班組和現場要建立不同的考核辦法,責任到人,做到日日有記載、周周有考評,月月有獎懲、年年有總結。把日常考核結果作為發放月度績效獎金的依據,年度考核與年終單位評先進、領導個人獎勵掛鉤。促進員工照章操作,執行到位習慣的養成,提高員工的安全意識、質量意識、服務意識和執行力。

四、要樹立團隊意識,努力營造和諧氛圍,促進企業文化上升到較高層次

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企業文化建設因其系統性、復雜性和長期性，往往很多企業在實施過程中或敲敲打打不成體系，或虎頭蛇尾無疾而終，最終企業文化的影響力和軟約束作用發揮不明顯。一般來說，企業文化建設過程中主要存在以下幾個問題：

(1)盲目效仿，缺乏特色。

一些企業看到別的企業搞文化建設，也隨大流，照抄照搬，在沒有充分考慮客觀情況、自身特點、決策層缺乏統一認識的情況下，盲目導入企業形象識別系統，導致企業理念缺乏特色和個性，使企業文化與企業精神分離，企業文化建設在方向上便陷入誤區，最終得不到企業員工的整體認同而流于形式。

(2)不成體系，短期行為。

有些企業對文化建設沒有上升到企業戰略高度，未形成系統的推進思路，缺乏長期的實施步驟；有的把企業建設與精神文明建設混為一談，把豐富職工文化生活等同于文化建設，將企業文化建設與企業的實際經營相脫節，使企業文化的有效功能作用沒有得到充分發揮；有的企業文化建設短期行為盛行，靠運動式地推進，缺乏一種常抓不懈的持久機制。

(3)認同不夠，缺乏合力。

在實際工作中，一些企業因為文化理念缺乏特色，文化的傳播缺乏有效載體，導致員工參與度不高，沒有形成全員認同的價值觀。有的精神培育僅僅停留在標語口號階段，缺乏切實可行的措施，形式化、空洞化明顯；有的內部部門之間互相扯皮，協同度不高，往往認為企業文化建設是群團組織的事，業務部門甚至片面認為搞企業文化建設會影響業務發展。四是組織不力，缺乏設計。企業高層管理者是企業文化建設的核心，但在實際中，企業高層管理者因為管理能力水平，領導視野等原因，往往難以擔此重任，這體現在文化設計階段缺乏總結、凝練的能力，對企業的核心價值觀認識不清；在理念傳播推廣階段，缺乏總體設計和推進的能力，對文化建設過程中面臨的困難和阻力估計不足，沒有堅持到底的決心和恒心。另外，企業在推行文化建設過程中也缺乏專業咨詢機構和專家的指導和參與，企業文化建設難以上升到一定高度，從而難以發揮出應有功效。

2企業文化建設的關鍵點

針對企業文化建設中存在的誤區，企業需在實施過程中統籌把握，抓住建設的關鍵點，科學設計，精密計劃，全力推進。

（1）找準定位，建立企業文化理念體系。

企業文化建設的設計階段，決定著企業文化建設的方向和格局，是企業文化建設的重中之重。企業文化理念是體現企業個性特征，反映企業核心意識的價值體系。建立企業文化理念，首先要形成共識，進行理念定位，企業高層及員工要進行企業文化的倡導、學習和宣傳，形成構建企業文化的基本共識；其次是廣泛調查，尋找企業發展的價值認同點，讓企業的所有員工都參與其中，集中大家的智慧，尋找確定企業文化的理念；第三是凝練提升，定位企業理念。經過分析比較、統一認識、廣泛調查之后，對企業文化諸要素進行歸納提煉，定位出企業文化理念，定位時一定要結合企業的傳統優勢、現實狀況、發展目標，針對企業員工的文化水平、綜合素質、利益訴求，設計出能在企業內部變成全員行動，在企業外部博得社會認同的企業文化理念[4]。企業文化理念確定之后，即可構建企業文化體系，包括企業使命、價值觀、企業精神、經營理念、企業行為及表層形象部分等等。

（2）明確路徑，建立核心理念滲透體系。

企業文化理念從抽象的文本落實到企業員工的具體行為，需要企業文化的落地生根，而這一過程需要“隨風潛入夜，潤物細無聲”的滲透。具體來說，第一，領導者要率先垂范，知行合一。第二，企業文化要制度化。這是確保企業文化建設與企業經營行為緊密結合的關鍵，將文化理念滲透到企業各項制度規范中，按照理念體系來重構完善制度，使企業每一個員工自覺遵守，直至成為習慣，真正使理念內化成每一個員工的具體行為；第三，企業文化要具象化。設計和企業文化理念相對應的企業宣傳活動，通過企業內部各種媒體營造出企業文化的宣傳氛圍，使企業文化理念滲透到員工工作、生活中的每個環節。

（3）做好保障，建立企業文化建設保障體系。

企業文化建設的長期性，在于其伴隨著企業建設和發展的全過程，要使文化理念內化為員工的自覺行為，必須有一套強有力的保障體系。一是規范的科學管理是基礎。企業文化建設是基于企業科學、嚴格、規范的管理之上的，所以要做好企業文化建設，必須先建立完善的現代企業管理體系，管理層和員工都是規范制度的自覺執行者，只有科學管理到位了，才能上升到文化管理層面，否則會出現南轅北轍的結局；二是科學系統的培訓是重點。企業文化理念深入人心，科學系統的培訓是必不可少的手段，通過各種形式的系統培訓，可以讓員工對企業文化理念有更深地理解和認同。同時大力構建學習型組織，提高員工自我學習、自我教育、自我提升的能力，充分積聚全體成員的智慧，在企業文化建設中不斷發現和解決問題，推動企業文化的創新進程，使廣大員工真正成為企業文化建設的主體[5]；三是領導者和員工形成合力是關鍵。企業領導者和員工在企業文化建設中雖角色和分工不同，但缺少任何一方的努力，企業文化建設都不會成功。領導是企業文化的設計者和推動者，員工是企業文化建設的踐行者和最終創造者，企業文化建設的成功標志是兩者真正形成互動，聚成合力。對于企業家來說，要真正能做到洞穿全局，面對困難和挑戰，不退縮，不放棄。對于員工來說，要將企業文化理念根植于心，將個人目標與企業遠景規劃有機結合，在企業文化的引領和感召下，通過企業的培養和自身的努力，不斷完善自我，超越自我，在實現自我價值的同時，為企業和社會創造更多的價值。

3結語