企業高管履職情況報告范文

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關鍵詞：農村商業銀行；法人治理；建議

中圖分類號：F830.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-0-02

一、農村商業銀行的法人治理存在的問題和困境

事實上，盡管經過了十年的發展，我國農村商業銀行的公司治理仍未走上一條規范、標準的道路。決策、執行、監督不能有效分開，“三會一層”徒有其形而無其實。普遍存在以下幾個問題：

（一）股權分散催生內部人控制

首先，根據銀監會《合作金融機構行政許可事項實施辦法》的規定，農村商業銀行單個自然人投資入股比例不得超過5‰，單個境內非金融機構及其關聯方合計投資入股比例不得超過10%。其次，農商行脫胎于信用合作社，股東的來源主要是自己的員工和客戶。這兩點決定了農商行的股權必將非常分散。基于成本收益的考量，股東很少會真正形成合力，參與到法人治理的過程中來。由于嚴重的股權分散和信息不對稱，股東們更愿意選擇“搭便車”，客觀上形成農商行的內部人控制現象。

（二）董事會決策職能難以得到有效發揮

其一，從銀行的特點來看，由于銀行與大部分企業的經營模式不同，專業性極強，一方面，非專業的董事往往很難具備足夠的水準，要完全看懂銀行的報告和報表尚且費力，進行科學的決策和判斷則更加困難。另一方面，經營層出于對“外行指揮內行”的天生反感和保護自身利益的考慮，對董事會報告的信息往往能少則少，避重就輕，董事很難全面了解銀行的真實狀況。

其二，從董事會的構成來看，除去高管擔任的執行董事，農商行董事會的股權董事基本上都是銀行的貸款客戶，獨立董事往往是地方上的退休領導，本身與銀行存在千絲萬縷的利益關系，很難在董事會的決策中發揮積極作用。

其三，從董事會的組成及其職權行使方式來看，董事會及其下設委員會并非是銀行的常駐機構，其履職方式主要是通過召開董事會會議和開展調研檢查活動。非執行董事并不參與經營管理事務，僅靠一年開會的幾份材料和走馬觀花的幾次活動，無法及時了解和監督農商行的運營情況。

其四，從董事會的表決模式來看，盡管表面上看，“一人一票”的表決制度民主平等，實際上忽略了股份持有的差異，加重了內部人控制的事實。根據《農村商業銀行管理暫行規定》和參考上市銀行的設置，我國農商行董事會中執行董事、股權董事、獨立董事的比例通常為1：1：1。由于《公司法》規定，董事會決議經全體董事的過半數通過即可，這樣就會產生兩個問題：一是董事的持股數量多少與董事會決議是否通過毫無關聯。極端情況是，即使股權董事持股達到100%，只要在人數上未超過半數，仍將失敗。二是董事極有可能合謀損害小股東利益。只要利益一致，執行董事和股權董事完全可以撇開獨立董事，強行通過決議。由于擔任執行董事的農商行高管信息充分且利益高度一致，因此通常都能夠在董事會的決策中占得先機。

（三）缺乏對高級管理層的有效的激勵約束手段

首先，由于銀行業的特殊性，想要客觀地評價高管層的履職情況就十分困難：

其一，從經營的對象看，一般企業經營的通常都是某類商品或是服務，而銀行經營的對象卻十分抽象，是風險。銀行正是把儲戶無風險的存款，轉化為各種各樣的風險投資來獲得收益。然而，風險這個東西看不見摸不著，光靠股東、董事，根本無法客觀評估一家銀行的風險狀況；

其二，從經營目的看， 普通企業通常都是以利潤最大化或是股東價值最大化為目標，而銀行則更加注重利潤和風險的平衡-即實現所謂的穩健發展，而風險和收益本身就是對立的存在，如何評價高管層的經營是否“穩健”就顯得十分困難。

其三，由于銀行的高管和董事、監事、股東之間存在嚴重的信息不對稱，很容易產生逆向選擇和道德風險問題。比如說，如果股東偏好高收益，那么高管可以選擇投資風險較大、周期較長的貸款，在風險暴露前及時抽身；如果股東偏好低風險，那么高管往往會選擇投資低風險的票據、同業和中間業務，盡可能避免任何有可能產生風險的業務，而這種隱蔽的損害股東利益的行為更難發現。

在這樣的背景下，加上農商行本身股東水平不高，內部人控制嚴重，想要靠內部來推動實現對高管層有效的激勵和約束，幾乎是不可能了。

（四）有效監督缺失

對農村商業銀行法人治理的監督無非是來源于三個層面。一是來源于管理機構的監督。主要是來自于省聯社和銀監部門的監督。二是來源于銀行內部的監督。即股東大會、董事會和監事的監督。三是市場層面的監督。這主要是來源于與其切身利益相關的利益相關者（股東、債權人、投資人等）的監督。然而在實際運行中，這三個層面的監督都很難到位。

首先，管理機構對農商行法人治理的監督難以深入。名義上，省聯社是農商行的上級管理部門。而實際中，農商行作為股份制的獨立法人，股東大會才是其最高權力機構，省聯社對其管理缺乏法律支持，難以名正言順。銀監部門可以進行監管，然而法人治理很難用定量的指標去衡量，效果好壞往往需要一個較長的周期才能體現，很難監管到位。

其次，內部監督實際上很難落實。農商行股東十分分散且普遍素質不高，缺乏法人治理的專業知識，對法人治理監督的積極性很低。獨立董事在薪酬上又并不“獨立”，很難談得上真正的獨立性。監事會的外部監事基本上由銀行內部協商并最終決定，薪酬實質上也是由管理層發放；職工監事基本都是銀行的管理人員；股東監事通常與銀行有著利益關系，就更不可能去較真了。

再說市場層面的監督。一方面，銀行作為一個極為特殊的行業，其倒閉和破產的可能性極低，利益相關人通常并不擔心投資的安全性問題，監督的積極性就不高。另一方面，市場監督的前提是及時和充分的信息披露。由于政策要求并不嚴格，農商行的信息披露一般每年只有一次。僅僅靠著一份年報，是無法監督銀行的復雜的經營的。

二、加強農村商業銀行法人治理的幾點建議

（一）優化股權結構，提升股東地位和積極性

一是通過出臺和修訂有關政策和辦法，放寬農商行的入股條件，適度提高自然人和法人的持股上限，形成相對集中和相互制衡的股權結構，提高股東參與經營管理的積極性和主動性。二是要求農商行提高增資擴股門檻，更加注重股東的法人背景，引進富有經驗的戰略投資者，提升治理的效率和經營的透明度。三是在董事會中適度增加獨立董事、股權董事的比例，提高監事會中股東監事持股比例，在執行董事、股權董事、監事之間形成制衡。

（二）加強機制建設，發揮三會一層的不同作用

通過不斷完善公司治理結構，明確股東大會、董事會、監事會、高管層分別作為權力機構、決策機構、監督機構、執行機構的權限和職責，構建“三會一層”之間相互協調和制衡的治理文化。董事會、監事會及其下設委員會每年須制定工作計劃，年終須對計劃完成情況進行說明，并向股東大會報告。銀行要為董事會、監事會及其下設委員會履職提供足夠支持，成立董、監事會辦公室并配置專業人員，確保其能獨立深入開展各類調研、監督、檢查活動。

（三）加強監督管理，強化信息披露

目前，銀監會的監督管理仍然是促進銀行加強法人治理最為直接和有效的手段。銀監會一是可以通過規定監管員列席農商行股東大會、董監事會和專門委員會會議，并將相關會議的議案、決議、出席及發表意見情況和會議記錄納入到監管體系，對農商行的法人治理進行指導和監督；二是可以通過加強監管立法的方式，明確農商行對風險管理、內部控制、監察審計、財務狀況、合規管理、高管薪酬的披露要素及方式，為董事會、監事會履職和銀監監管提供充分依據；三是對農商行董、監事會的運作情況進行常規監管，對其其下設委員會履職情況進行重點關注，以確保其深入履職，不走過場。

（四）構建職業董、監事市場，提升獨立度

造成當前農商行內部人控制現象的根本原因在于董事、監事的水平不高，獨立性不夠。解決這一問題最為有效的辦法就是構建起職業的董、監事市場。通過設置水平較高的專業門檻（參考注冊會計師、律師等行業），確保董、監事的專業水準；董事會、監事會、高管層組成聯合招聘組，在公開市場上選拔優秀人才。如此其一可以避免委托人因時間和能力限制，無法充分履職職責的問題；其二可以有效地保證董事、監事特別是獨立董事、外部監事的獨立性；其三，對職業董、監事的任職期限進行強制規定（如六年），出于維護自身職業聲譽的考慮，其也必將努力勤勉履職。

（五）對高管層實施有效的激勵約束機制

一是要董事會薪酬管理委員會要發揮主導作用，建立和實施科學、合理和可操作性強的績效考評制度；二是監事會要發揮監督作用，建立履職檔案，對高管的履職情況進行長期跟蹤監督，按年度進行評價，并作為考評的重要依據；三是要落實高管層薪酬的延期支付制度，使風險和報酬在時空上匹配；四是根據農商行自身特點，摸索推行股權激勵制度，給高管層套上“金手銬”。

參考文獻：

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[2]肖沙莉.我國城市商業銀行法人治理結構問題淺析[J].中國農業銀行武漢培訓學院學報，2004（6）.

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一、銀行業公司治理存在的問題

江西銀監局成立以來，認真貫徹銀監會“管風險、管法人、管內控、提高透明度”的監管理念，緊緊抓住法人監管核心，圍繞產權制度改革，積極推動法人銀行業機構完善公司治理體系。目前轄內法人銀行業機構已初步建立了“三會一層”的公司治理基礎架構，風險管理能力得到顯著增強，各項業務快速發展，以改革促發展取得了階段性成果。但在實際運行中，各治理主體獨立運作、有效制衡、科學決策的公司治理機制仍未真正建立，其中還存在一些亟待解決的問題。

（一）公司治理架構不夠完善，基礎保障作用未發揮。健全的組織架構是公司治理發揮效能的基礎和保障。目前江西銀監局轄內部分銀行業金融機構尚未完全建立科學的分權制衡公司治理架構。如農村合作金融機構在經營管理中實行對省聯社和股東大會的雙線負責制，弱化了機構以市場為導向的自主經營理念。

（二）主體運作不夠規范，影響制衡有效性。目前轄內銀行業機構股權結構多元化帶來的制衡作用仍不明顯，部分銀行業機構在實際運作中各治理主體履職缺位、越位、不到位，職責邊界模糊的現象依然存在。如部分銀行業機構董事會專業委員會形同虛設，該開的會不開，董事履職意愿不足或缺乏專業知識和經驗，難以在董事會或專業委員會上提出建設性意見，影響董事會決策有效性。

（三）激勵約束機制不夠健全，削弱決策科學性。目前轄內銀行業機構普遍存在經營目標制定不科學，考核指標未落實合規優先、風險掛鉤理念，績效薪酬延期支付制度落實不到位，考核機制未充分體現激勵相容原則等問題，使得機構經營發展戰略有失審慎，重發展、輕管理，間接導致不規范經營。

（四）內部監督不夠到位，制約公司治理質效提升。目前因提名機制、薪酬機制、人員素養等原因，轄內銀行業機構監事會、獨立董事沒有行之有效地發揮監督職能。

二、推進公司治理建設，力促全面轉型發展

當前轄內銀行業正處于改革發展的重要戰略機遇期，對公司治理提出了更高的要求。

（一）健全治理架構，夯實發展根基。銀行業機構要立足戰略高度，將公司治理建設作為改革發展中的一項基礎工程常抓不懈，對照銀監會新頒布的《商業銀行公司治理指引》，認真評估現有公司治理架構存在的不足，明確整改措施和時間，在建立獨立運作、有效制衡、科學決策的公司治理架構上不斷體現進步度，夯實發展基礎。城商行要加快推進董事長、行長分設，構建分權制衡的公司治理基礎；農村合作金融機構要進一步明確法人權利和層級委托關系，逐步推進省聯社行政管理職能的淡化，消除公司治理中的體制。

（二）優化股權結構，規范主體運作。要進一步清晰界定并通過制度安排來明確各治理主體的職責邊界，尤其是董事會和高管層的職責邊界，明確董事會負責制定機構發展、風險管理、資本管理等重大戰略并對銀行風險管理承擔最終責任，高管層負責具體執行戰略和日常業務的經營管理，使各項制度真正落到實處，確保做到公司治理邊界清晰、權責明確、制衡有效。要通過市場化機制和手段來優化股權結構，規范股東權力義務，從而推進各治理主體厘清職責邊界。要進一步完善“三會一層”的溝通協調機制。從股東大會到董事會、董事會到高管層的決策傳導機制要在實踐中逐步理順，層層建立明確的報告路線，確保決策層及時、準確地獲取執行情況的信息。農村合作金融機構要以增資擴股為契機，選擇性引進當地涉農龍頭企業和支持認同“三農”戰略的民營企業投資入股，適度提高股權集中度，改善股東結構和質量，弱化內部人控制。

（三）改進考核體系，強化激勵約束。要結合市場定位和戰略發展目標，建立各治理主體長、中、短期利益相融，多種類、多層次的激勵約束機制，并在適當的條件下推行股權激勵。充分發揮績效考評對轉變發展理念、樹立合規意識、提升風險意識的“指揮棒”作用，重點解決高管人員薪酬短期化的問題。要根據風險暴露期因素嚴格設定高管人員績效薪酬分期支付和重大風險損失扣回制度，將薪酬與風險緊密掛鉤，約束高管人員承擔其任職期間造成的風險和損失；科學設定考核指標，弱化利潤增長和業務發展速度等考核指標，提高風險、合規類指標占比，逐步建立以經濟資本為核心的風險和效益約束機制，從而切實轉變風險管理和業務增長方式，真正體現績效考評對走內涵式發展道路的導向作用。

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關鍵詞：公司治理；勤勉義務；司法審查；行政約束；內部控制

公司治理結構就是對公司的各個參與者進行責任和權利的分布，以達到各個利益相關者之間利益的最佳平衡，公司治理結構的主要構成部分包括董事會、經理層、股東以及公司員工等其他利益相關者。勤勉義務在公司治理中的價值，尤其是在“董事會中心主義”的公司治理下，成為了約束董事權力擴張，保護公司和股東利益的制約機制。

一、勤勉義務的起源和概念

一般認為，勤勉義務的概念起源于英美法系中董事的“注意義務”，在英國《2006年公司法》第174條中又被稱為注意、技能和勤勉義務，因此根據英美法上的理解，注意義務的含義是公司董事在履行職責時應當展現出合理的謹慎、技能和勤勉，如果董事在履行職責時沒有盡到合理的謹慎造成公司損失的，應當對公司承擔賠償責任。[1]在英美法中，注意義務最早是侵權法對侵權行為人因過失而施以的民事賠償責任。[2]隨著現代公司制度的發展，公司的所有權和經營權出現分離，公司管理層股東執行公司事務，因而產生了問題，且公司股權越分散，問題越突出，成本越大。[3]為了解決問題，減少成本，英美法系通過一系列的法律規則約束公司董事和高管，而董事的信義義務就是其中一項重要的法律規則。

二、勤勉義務的主體

我國《公司法》第147條規定的勤勉義務主體包括董事、監事和高級管理人員，《公司法》第216條又對高級管理人員的范圍進行了列舉。雖然《公司法》對監事施以了勤勉義務，但筆者認為勤勉義務規則主要還是為了規制董事和高管的行為。一是許多公司的內部董事都有兼任高管職務，董事和高管在一定程度上是重疊的；二是監事目前在我國公司治理中的并沒有對董事和高管的行為起到有效的監督作用，對本就地位孱弱的監事施以嚴格的勤勉義務，不僅不會提升監事的監督職能，反而還會對公司人員擔任監事的積極性產生負面影響。因此，筆者主要討論的重點是董事和高管的勤勉義務。

三、勤勉義務的內容

根據勤勉義務涉及到的職責范圍，其內容可以主要分為兩大部分：經營決策職責和監管職責[4]。經營決策職責是董事和高管因決策失誤導致公司遭受損失時所應承擔的責任，實踐中對該種責任的判定也是最難把握的。對董事和高管的經營職責的審查，如果過于嚴格，可能會使董事和高管的經營決策過于保守，錯失良好的商業機會，反而不利于公司的發展；如果過于寬松，董事和高管又可能出現松懈、疏忽大意，損害公司利益。所以英美法國家通常對董事和高管的經營行為只進行形式上的審查而不進行實質上的審查，因而注重形式審查的商業判斷規則得以在英美法系中被普遍應用。

作為勤勉義務內容的另一大部分，監管職責，則在各國立法實踐中有著比經營職責更加清晰和明確的規定。監管職責要求董事會及其董事，包括內部董事和外部董事，應當重點關注和加強企業內部控制制度的建設。如果企業沒有建立完善的內部控制與監督機制，董事應當承擔監管失職的責任。根據勤勉義務對董事的要求，勤勉義務主要有三個方面的內容，包括注意義務、技能義務以及勤勉義務。[5]

四、商業判斷規則

商業判斷規則是關于董事作出決議時就其過失是否承擔責任的判斷標準，這是由美國法院在司法實踐中所確立，也是美國公司法上的一大特色[6]。只要董事作出決議時滿足幾個條件，其就能免于承擔過失責任，這些條件包括沒有“利益沖突”、“善意地相信該決議符合公司的最佳利益”、“決策程序全面充分”。[7]商業判斷規則的本質是法院假定董事會作出的決議是善意的并且符合公司的最佳利益。[8]這樣的假定在司法審判中的體現就是原告承擔董事違反注意義務的舉證責任，原告需要證明董事作出的決議不滿足上述其中一個或者幾個條件，然后法院在對董事作出的決議進行實質性的審查。

有學者認為，商業判斷規則的運用彌補了美國立法上客觀標準適用的困難，一方面可以督促董事在進行決策時需要足夠的勤勉、謹慎；另一方面也保證了董事不會承擔過多的決策風險，避免因過分謹慎錯失商業良機。[9]總的來說，隨著商業判斷規則的適用，在美國關于董事因違反注意義務而受到責任追究的案例變得越來越少。[10]

五、我國勤勉義務立法現狀

公司治理規則的法律淵源一般見于法律、行政法規、司法裁判以及證券交易所或者各類行業協會的最佳實踐等規則中。[11]

（一）法律層面

涉及勤勉義務的法律主要有《公司法》和《證券法》。首先，《公司法（2014修訂）》關于勤勉義務的規定主要集中在第147條：“董事、監事、高級管理人員應當遵守法律、行政法規和公司章程，對公司負有忠實義務和勤勉義務。”第112條規定了董事出席董事會的勤勉義務，因此也被認為是《公司法》對勤勉義務進一步的具體規定。從147條和149條的規定也能看出，董事的勤勉義務也可根據公司具體情況在公司章程中進行更加明確的規定。其次，《證券法》第68條規定針對上市公司高級職員規定了信息披露的具體義務，這也是勤勉義務在信息披露中的具體體現。此外，《證券法》第152條規定專門針對的是證券公司高級職員的勤勉責任，明確了其勤勉義務的審查機構為證監會。

但是，《公司法》對勤勉義務的規定也暴露出了一些缺陷。《公司法》將董事、監事和高級管理人員的勤勉義務進行統一的規定，忽略了這三者在公司中扮演著不同的角色、面對著不同的問題，把他們的義務畫上等號的做法會增加法院適用勤勉義務規則的難度，增加法律適用的不確定性。[12]具體而言，享有公司經營管理權的董事、經理層，其勤勉義務的要求主要體現在合理行使經營管理權；而享有監督權的監事，其勤勉義務關注的重點則是監督權的行使是否適當。[13]因此，《公司法》對勤勉義務的粗糙規定難免使其流于形式。

（二）監管部門層面的規則和文件

雖然立法層面的勤勉義務規定原則性較強并且不夠具體，但是在中國證券監督管理委員會頒布的一些部門規章、指導性文件以及政策解讀中也能找到不少關于董事勤勉義務的規定。證監會是我國公司治理深化改革的領導者，證監會是在勤勉義務規則執行中扮演的角色比法院更加重要。其中，由證監會與國家經濟貿易委員會于2002年聯合頒布的《上市公司治理準則》以及證監會頒布的《上市公司章程指引（2014年修訂）》對董事的勤勉義務作出了較為細致的規定。

《治理準則》細化董事勤勉義務的規定有以下幾個方面：第一，對董事的履職提出了時間和精力上的要求；第二，對董事知識上的要求；第三，增加了董事責任免除的規定，一是異議董事的免責情形，二是董事責任保險的保護。《上市公司章程指引（2014修訂）》第98條對董事的勤勉義務作出了更加具體的規定。

筆者對我國關于董事勤勉義務的立法狀況進行了簡單的梳理。總的來說，勤勉義務規則的詳盡程度隨著文件的法律效力遞減而遞增，有學者指出雖然證監會和證券交易所制定的規則一定程度上彌補了立法層面對勤勉義務規定的不足，但其并不具有法律效力，在司法案件中能否作為裁判依據也存有疑問。[14]但是，從目前現行有效的規則中，均沒有關于董事勤勉義務判斷標準的規定。

六、現階段勤勉義務在公司治理中的不足

在法律、法規和各種規范性文件的層面，可用于司法救濟的勤勉義務規則過于籠統和模糊。實踐中運用勤勉義務規則尋求救濟的案例并不多見，法院對于此類案例也是選擇性的回避。但是，勤勉義務所涉范圍廣泛，并不是僅僅包括決策職責，勤勉盡責也不是要求董事和高管做的每一項商業決策都能使公司盈利。勤勉義務關注的重點是董事和高管做出一項決策時是否已履行完整、充分的決策程序（due process）。

在證監會行政監管層面，證監會制定的規則反映出證監會對規制上市公司董事和高管勤勉盡責有一套較為成熟和完善的體系。雖然行政權力能夠對公司治理進行強有力的干預并在一定程度上促使公司的內部機制合法有效的運作，但是此種干預畢竟屬于外部干預，無法協調公司內部各個利益主體之間的矛盾和權利義務關系。此外，行政權力的過度擴張極易滋生機會主義和道德風險，并且我國缺乏對行政權力有效的約束和監督機制。

七、完善勤勉義務在我國公司治理表現中的替代性方案

（一）建立明確的勤勉義務司法審查標準

首先，如前文所述，針對《公司法》及其相關部門法上關于勤勉義務規則籠統的規定，筆者認為，《公司法》等效力較高的法律應對勤勉義務做出進一步的闡釋，即對勤勉義務的審查標準有一個大致的規定，確立司法機關理解和適用勤勉義務規則的基調。關于審查標準的選擇，筆者建議當前我國應當采用客觀標準為主、主觀標準為輔的審查方式。采用客觀為主、主觀為輔的審查標準，既可以讓董事和高管的能力保持在社會平均值，又可以督促能力水平更高的董事和高管最大限度地為公司利益行事。

其次，即使在《公司法》層面上確立了勤勉義務的審查標準，該標準也不屬于直接通過適用法條就能夠在個案中判斷出孰是孰非的準則，“普通人在類似情況下應盡的合理注意義務”的表述本來就很抽象。該審查標準也要放在具體案例中結合公司的性質和規模、公司管理組織、董事的數量以及董事的類型等方面具體分析。此外，最高法院還可以搜集整理相關案例，甄選出關于勤勉義務的典型案例以指導案例的形式頒布，供下級法院斟酌適用。同時，如前文所述，證監會和證交所出臺的相關文件中對董事和高管勤勉履職的行為做出了細化的要求，這些細化要求也可以作為法院在個案中實際考察董事和高管勤勉義務的參照。

（二）引進商業判斷規則

在美國的公司治理結構中，董事會主義盛行使得董事會在公司治理結構中處于強勢地位，美國并沒有同大陸法系一樣的監事會，董事本身就負有互相監督的職能。于是，商業判斷規則作為一項衡平機制而出現，一方面是法院避免評判一項商業決策的好壞，另一方面也是為了保護董事免于承擔過重的責任，鼓勵公司進行商業開拓、采取合理的商業冒險。筆者建議我國引入商業判斷規則，該規則的使用能增強抽象法律規則的可操作性。

（三）加強公司內部控制的建設

涉及經營決策的勤勉謹慎僅是勤勉義務內容的一個方面，現代企業制度不僅要求董事和高管負責戰略決策和對外經營決策，還要對公司的內部的人員、機關及其活動進行控制和監督，而后者正是公司內部控制所涉及的內容。內部控制旨在保證企業的經營管理合法合規、資產安全、財務報告以及相關信息真實完整，提高運營效率，并促進企業實現發展戰略而制定的一套企業內部機制。董事會的監管職能主要表現在建立健全公司的內部控制制度方面，從而保證董事會在適當決定之前能夠知悉各種重要的信息，以防止可能的風險和失誤發生。良好的內部控制制度應當包含合理的戰略管理制度、風險管理制度、薪酬管理制度等，并且董事和高管的薪酬激勵措施應當與戰略管理、風險管理等掛鉤，以保證內部控制制度得到有效的執行。

（四）司法約束機制和行政約束機制的平衡

如前文所述，勤勉義務規則在我國的司法實踐和行政監管實踐中體現出兩種截然不同的發展路徑。如何平衡司法約束機制和行政約束機制在規制勤勉義務中的作用和效果，也是提高和完善我國當前勤勉義務規則的重要問題。強大的行政干預和消極的司法介入，不單單體現在勤勉義務規則的制定和運用上，這也是我國當前公司治理結構普遍存在的問題。

因此，筆者建議應當提高司法機關在公司治理中的作用，提升司法的能動性，增強中小股東在公司治理中的角色和地位。豐富法律適用的具體規則和簡化訴訟程序，降低訴訟成本。同時應當注意司法介入的邊界和限制，尊重公司自治，發揮公司章程和公司內部控制制度在細化和規制董事和高管勤勉義務的積極作用。行政機關應當防止行政權力的過度擴張，將關注的重點放在督促和幫助上市公司以及規模較大的非上市公眾公司建立有效的內部控制制度。

我國經濟目前處于關鍵的轉型階段，資本市場的進一步擴大與開放伴隨著的是股權投資的發展和活躍，公司所有權與經營權的分離將會逐步明顯。越來越多的機構投資者作為公司股東開始關注公司治理，并且嘗試改變和完善公司的治理結構。越來越多的企業響應“一帶一路”的戰略布局開始“走出去”，風險控制和管理將是企業關注的重點。這些改變將必然要求作為公司決策人和管理人的董事和高管更加勤勉盡責，對其技能、謹慎以及勤勉的要求也會越來越高，良好的公司治理需要合理而完善的勤勉義務。（作者單位：華東政法大學經濟法學院）

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關鍵詞：國有企業；董事會；實踐；探索

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20002002

董事會是企業法人治理的核心與關鍵，在推進法人治理結構建設中處于舉足輕重的地位。董事會建設是一個持續的過程，是一個逐步探索和逐步積累的過程。通過董事會建設試點大家越來越認識到董事會制度是非常重要的，為企業長期穩定發展提供了一個科學的、合理的制度基礎。“十一五”以來，上海市國資系統董事會建設在組織形式、制度建設、運作方式等方面進行了一系列卓有成效的實踐與探索，董事會建設出現許多新的發展和變化，在國資企業改革發展中發揮了重要的作用。

1 加強組織建設，優化董事會組織結構

國資委或股東（大）會應根據國資布局和產業發展的要求，以及公司發展的任務和目標，配置和優化董事會的結構和規模。董事會成員的構成應當合理，既要最大限度地體現各方利益，又要高效精干，便于組織協調，既要有多元文化背景，又要有一定的專業化背景，具有獨立的專業判斷能力。

（1）建立外部董事制度。

國有企業規范董事會建設最主要的內容是外部董事制度，建立外部董事制度是加強董事會建設、發揮董事會作用的關鍵。國資委選聘外部董事進入董事會，并且占多數，可有效減少董事會與經理層的交叉，實現企業決策組織和執行組織的分離。

外部董事亦稱外聘董事，指不是本公司職工的董事，包括不參與管理和生產經營活動的企業外股東和股東大會決議聘任的非股東的專家、學者等。外部董事制度本意在于避免董事成員與經理人員的身份重疊和角色沖突，保證董事會獨立于管理層進行公司決策和價值判斷，更好地維護股東和公司利益。在某種程度上，如果董事會全部由內部董事構成，它可能就是無效的。外部董事進入企業后，不在企業擔任除董事以外的其他職務，不參與執行層的管理事務，不在執行層兼職，薪酬也不與企業的經營情況和經濟效益掛鉤，因而能夠為企業董事會決策提供獨立、專業的意見，對提高董事會決策的獨立性、科學性起到積極的作用。同時，外部董事的進入也完善了企業決策層的知識結構，外部董事一般都具有良好的專業技術水平、經營管理經驗和職業道德，如國資委選派的外部董事都是資深專家或國資企業的退任領導，他們不僅有豐富的公司治理經驗和閱歷，而且在企業管理、法律、財務、金融等方面具有較高水平，在專業領域有一定影響，對公司重大事務有較好的判斷力和較強的決策能力。

（2）試行外部董事資格鑒定制度。

上海國資系統率先試行外部董事資格鑒定制度，成立了“上海市市管國有企業外部董事、外派監事專業資格認定委員會”。這個委員會由11-13位專家組成，這些專家都是各個領域的代表性人物。上海國有企業外部董事選聘工作始于2008年11月，上海市委組織部聯合上海市國資委向社會公開征聘市管國有企業外部董事、外派監事人選。本次選聘共有117名外部董事、外派監事人選通過了專業資格認定，進入上海市市管國企外部董事、外派監事人才庫。2009年5月5日至12日，首批聘任的外部董事名單公示，隨后18名外部董事即被派往上海電氣集團、百聯集團、上汽集團以及錦江國際集團等大型國有企業集團。

（3）建立健全董事會專門委員會。

外部董事到位后，試點企業的董事會結合自身實際，普遍加強了董事會的組織建設，董事會的專門工作機構得到進一步落實。根據企業情況，董事會設立了提名、薪酬與考核、戰略投資、審計與風險控制等專門委員會，且專門委員會還設立工作支撐部門。董事會專門委員會要做到專業化、獨立性、有效運作，為董事會決策提供支撐保障。每個委員會一般由3-5名董事組成，其中提名、薪酬與考核、審計與風險委員會中外部董事居多，并且確定了對口支持各專門委員會的工作部門。

加強組織建設，優化董事會組織結構的實踐不僅僅體現在上述三個方面，還包括在試點企業配備專職董事會秘書，設立董事會辦公室作為董事會常設工作機構等。

2 加強制度建設，提高董事會決策程序化、科學化程度

董事會建設的試點企業普遍重視董事會的制度建設，根據《公司法》、國資委有關制度和公司章程，制定了董事會及各專門委員會的議事規則等制度，明確了董事會的決策范圍、程序和方式，保證董事會能規范、有效、科學地運行。董事會制度建設主要包括董事會的決策制度、會議制度、授權制度、報告制度、專門委員會的工作制度以及評價制度。

（1）決策制度。

加強董事會制度建設首當其沖就是要健全董事會的決策制度，確保董事會成員享有同等的發言權與決定權。所有重大決策、重要投資項目安排以及大額資金的使用等都要經由董事會集體決策，要建立投票表決制度，形成會議決議。要實行決策前的論證制、決策中的票決制和決策后的責任制，依照明確的程序來制定各種決策，堅決杜絕憑經驗拍腦袋隨意決策。要明確規定決策系統和其他系統的權力與責任，切實保障權力與責任相一致。要明確規定決策職能與執行職能相分離，以及決策失誤須承擔相應的責任等。

（2）會議制度。

董事會是采取會議形式集體決策的機構，必須有規范化的會議制度，按照法定程序運作，如果違反會議制度就會直接影響董事會合法有效地行使職權，也影響董事會決議的效力。所以董事會必須制定切實可行的會議制度，對會議次數、會議通知、會議主持人、會議法定人數、會議決議、會議記錄等作出明確規定和要求。

（3）授權制度。

明確重大事項的集體決策制度和議事規則，特別要注意的是授權制度。董事會應切實加強制定與管理授權制度，明確對董事長、總經理授權事項的數量、具體范圍以及時間界限，規定被授權人的職權、義務、責任以及行使職權的具體程序，被授權人應定期向董事會報告行使授權的結果。

（4）報告制度。

為督促外部董事勤勉履職，上海國資系統建立了外部董事工作報告制度。《上海市市管國有企業外部董事管理辦法（試行）》中明確規定外部董事每年須向市國資委等履行出資人職責的機構書面報告本人履行職責的詳細情況，主要包括外部董事履行職責的具體情況，參加董事會會議的主要情況，主持或參與董事會專門委員會工作的情況以及加強任職公司改革發展與董事會建設的意見或建議等方面。

（5）專門委員會的工作制度。

設立董事會領導下的專門委員會并制定有關工作制度對于加強董事會制度建設也是非常重要的。專門委員會是董事會下屬的輔助工作機構，其職責是對董事會重大控制內容進行專業化劃分，并通過有效利用公司外部專家資源及內部部門管理人員的經驗參與溝通，為董事會提供決策依據，以保證董事會決策的科學性、準確性、合法性。專門委員會向董事會負責并匯報工作，董事會應下設戰略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會以及審計委員會，也可設立法律風險監控委員會等其他專門委員會。各專門委員會履行職權時應盡可能使其成員意見一致，確實難以達成一致意見時，應向董事會提交各項不同意見并作說明。公司各業務部門應為董事會及其下設的各專門委員會提供工作支持，經董事會同意，公司業務部門負責人亦可參加專門委員會的有關工作。

（6）評價制度。

現代公司作為社會主義市場經濟下的競爭主體，必然面臨對董事、董事會科學有效的評價，此乃公司治理實踐發展到一定階段的必然產物。董事、董事會評價與其在公司治理中的地位和作用一樣，一直是公司治理評價的核心內容。隨著國企董事會改革的逐漸普及，對董事會及其成員進行評價與考核日益重要。董事會評價是以董事會整體的運行狀況為評價對象，其目的是提高董事會運作的規范性與有效性，形成對董事會及其成員的聲譽制約，規范董事會和職業董事市場建設，有利于國有企業科學決策機制的完善，加強風險防范，提高治理績效。

國有企業在開展董事會評價工作時應堅持以發展的觀點，結合企業改革與發展的實際情況，借鑒國內外好的經驗和做法，不斷完善董事會評價體系。上海國有企業董事會建設目前尚處于試點階段，通過每年進行系統評價，分析和查找董事會建設中存在問題的原因，有助于進一步完善和提升國有企業治理水平，為建設規范有效的董事會指明工作努力的目標和方向。

3 加強規范運作，提升董事會能力

為有效發揮董事會在公司治理中的核心作用，要切實加強董事會的能力建設：提高董事會戰略研究和戰略預判的能力；提高董事會內控和風險管理的能力；企業要及時、完整、準確地向董事特別是外部董事提供公司經營情況，使董事具有履職所需要的各種信息，提高董事的履職能力。

提高董事的履職能力是董事會建設的一項重要而緊迫的任務，是董事有效履行崗位職能、拓展自身職業生涯的前提。董事應加強學習相關知識，積極參加有關培訓，努力提高履職能力。董事專業知識培訓的主要內容包括決策知識、法律知識、財務知識和其他知識。各企業董事會要把董事會自身學習和繼續教育納入董事會工作計劃，要把董事的學習培訓納入董事會考核的內容。

此外，試行“專職董事”制度，也可從另一方面提高董事履職能力。國資委可多思路、多渠道、多方式地選配董事，可通過市場招聘，也可從現有國企領導成員中挑選，還可選擇部分長期擔任國企高管崗位具有豐富經驗，但因年齡原因已不在企業任職的人員擔任“專職董事”。“專職董事”的組織關系、薪酬關系轉入國資委董監事中心，由董監事中心負責對專職董事的管理并發放薪酬，并建立一整套完備的“專職董事”選拔、培養、評價、考核機制。

參考文獻

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[2]鄭謙.論我國國有企業董事會建設的完善[J].昆明冶金高等專科學校學報，2008，（7）.

篇5

感謝支持本專題調研的各證券監管機構、所有上市公司董秘、公募基金的基金經理、券商分析師、財經媒體記者、個人投資者、全景網

“新財富金牌董秘”評選已經走過6年，6年來，《新財富》見證了中國上市公司董事會秘書制度的變遷及董事會秘書職群的發展壯大。對比歷屆董秘生存狀態調查報告與2010年的調查結果，本刊發現，董秘整體上正逐漸擺脫“光環下的弱勢職群”的形象，在上市公司內、外部的地位都有不斷提升趨勢。自1994年在法律法規中正式確認董秘一職為公司高級管理人員的16年后，其價值逐漸開始凸顯。

“史上最年輕董秘”事件

凸顯董秘職群高素質

2009年以來，中國證券市場屢屢取得突破性進展，創業板推出且漸入軌道，股指期貨塵埃落定已無懸念，在經濟復蘇、股市反彈的背景下，IPO重新啟動，企業融資進一步活躍，2009年深滬兩市累計完成412項融資活動，募集資金9830.17億元；其中，共有111家公司完成IPO，使得上市公司董秘職群進一步擴大，截至2009年3月12日，在A、B股上市的1784家公司共聘請了1787位董秘。

上市公司能否成功在資本市場融資，具有持續盈利能力是投資者最為看重的。除此之外，上市公司的軟實力―公司治理是否完善、相關機制是否健全，也日益受到重視。目前，上市公司治理結構中主要存在著內部控制不完善、透明度（運作透明度、經營管理透明度、決策透明度）欠缺、“三會”（董事會、股東大會、經營會）運作有待完善等問題，而董秘在這些問題的解決中可以發揮獨特的作用，因為公司治理中的信息披露、關聯交易等都與董秘的工作息息相關。因此，“什么人來當董秘”，是一個公司與投資者都備加關心的大問題。

處于各方利益交匯的樞紐點上的董秘，必須是掌握財務、稅收、法律、金融、企業管理、公共關系等多方面專業知識的復合型人才，單是交易所對董秘資格考試的基本范圍屆定，就囊括了《公司法》、《證券法》、《刑法修正案（六）》、《上市公司治理準則》、《上市公司信息披露管理辦法》、《上市公司股東大會規則》、《上市公司章程指引》、《上市公司收購管理辦法》、《上市公司重大資產重組管理辦法》、《上市規則》、《交易規則》等多項法律法規的內容。任何疏忽，都可能導致上市公司在合規運作中暴露問題。

從2001-2008年度深交所公布的上市公司信息披露工作考評結果看，合格率總體上不斷提升，信息披露優秀率也呈上升趨勢，這一定程度上反映出董秘的履職情況持續向好（圖1），但統計顯示，2009年至2010年3月，A股市場仍發生了上市公司違規事件67起，涉及61家上市公司，其中，與董秘工作直接相關的就包括“未及時披露重大事項”的20起、“信息披露虛假或嚴重誤導性陳述”26起、“未按時披露定期報告”1起，顯示董秘需要進一步提升執業的專業素質。本刊的調查中，近九成董秘對此表示認同，他們強烈認識到，自己身處“公司高管層中最職業化的崗位”，所需的專業能力亟待提高。隨著監管層對上市公司的監管力度不斷加大，以及金融危機后風險管理備受重視，董秘更面臨工作壓力與執業風險不斷增加的挑戰，其素質提升更見必要。

2009年出現的“史上最年輕董秘”事件，也讓董秘的素質問題更受社會關注。2009年7月28日，時代科技在資產重組后聘用了剛剛畢業、尚未滿24歲的董宋萍擔任董秘。盡管董宋萍取得了董秘的任職資格，但匆匆上位的年輕畢業生能否勝任以及該公司對董秘一職的定位難免讓人質疑。一位資深董秘談及此事時認為：“上市公司千差萬別，董秘自身條件與生存環境也因此千差萬別。這一事件不是個例，但一定不是主流，董秘應該更加重視提高自身素質。”

目前，上市公司董秘的年齡構成、學歷構成、專業背景等基本素質等都反映出主流的董秘群體是一個高素質職群。對本屆評選入圍董秘的調查顯示，其平均年齡為42歲；本科以上學歷者占85%，碩士以上學歷者占44%；92%的董秘擁有各種職稱，其中78%是經濟師、高級經濟師、會計師、高級會計師等職稱；94%的董秘有過其他從業經驗，其中，24%從事過公司相關主營業務運營管理，20%從事過行政管理，從事過財務、法律、人事等工作的董秘各占16%（圖2）。如海通證券（600837）的董秘金曉斌曾在證券研究、經紀業務、兼并收購、資產證券化、新三板等業務部門任負責人。杭汽輪B（200771）的董秘俞昌權曾任分廠廠長、車間主任、子公司董事長等職。相關工作崗位上的歷練，豐富了他們的工作經驗。

董秘兼任董事長:

對內話語權增加，晉升空間擴大

隨著公司治理和投資者關系管理越來越受重視，董秘工作越來越受到上市公司高管層的理解和重視。本刊調查中，65%的董秘表示自己在公司內的地位有上升趨勢，這主要表現在董秘在公司決策中發揮著日見重要的作用，公司在遇到重大決策事項時都會咨詢董秘意見，并且其意見往往得到尊重和采納。

而一些實權派董秘，即兼任董事、副總等職務的董秘，更能夠實質性參與管理，了解公司日常經營活動，更方便地開展董秘工作。在本刊的調查中，有63%的董秘是兼任董事、副總經理、副總裁、財務總監、人力資源部負責人等職的實權高管。與過去5年的調查結果比較看，作為實權高管的董秘比例呈增長趨勢（圖3）。

擔任董秘后被提拔為實權高管，也是董秘受到公司重視的重要反映。一個極端的例子是，2009年3月26日，*ST炎黃（000805）董秘盧珊被擢升為公司董事長、總裁兼董秘。盡管事件背景為公司當時處于被監管部門調查的非常規狀態，但這也反映出董秘一職在上市公司中的特殊性與重要性。統計過去五屆評選中的202位“金牌董秘”（剔除重復獲獎者）的現任職情況，剔除現在仍擔任董秘的139人后，已不再擔任董秘且升遷至公司實權高管的“金牌董秘”共23人，占比達37%（表1）。

董秘所在部門（一般為董事會辦公室）的擴充，也是董秘在公司地位提升的顯著標志。首先，按照《股票上市規則》要求，上市公司均配備了證券事務代表，全面配合董秘履職。此外，信息披露、三會運作、投資者關系管理及法律咨詢等事務一般都放在董秘所在部門，大部分公司為董秘配置了專人分管相關內容。調查顯示，全部接受調查董秘均配有助手，其中三成以上有助手3人以上，助手最多的達11人。

薪酬超過董事長:從價值發現到價值變現

薪酬水平最直接地反映了公司對員工崗位職責與能力的肯定程度。《新財富》2005-2010年的調查顯示，6年來董秘的薪酬滿意度整體呈提高趨勢（圖4）。

本刊對2008年度A股市場董秘薪酬的統計顯示，有公開披露信息的1492家公司的董秘中，年薪在10-20萬元者最多，占32%；20-30萬元和10萬元以下兩個檔次的董秘均占21%；30-40萬元的占12.06%；50-100萬元和40-50萬元兩個檔次的董秘占比大體相當，均為6%；年薪在100萬元及以上的董秘占2%（圖5）。

這1492家公司董秘的平均薪酬為25.9萬元，而同期薪酬排名前三的高管單人均值為38.5萬元，顯示董秘薪酬整體上已處在高管層的中等偏上水平。這一結果也與我們的調查結果相符―有77%的董秘表示，其薪酬水平處于所在上市公司高管層的中等或以上水平，并對其薪酬水平基本滿意。

在少數公司，董秘的收入甚至在高管中排名前一，如國元證券董秘萬士清2008年年薪從上年的53萬元增至98萬元，超過了董事長鳳良志從公司領取的62萬元報酬；而浦發銀行董秘沈思2008年年薪也上漲98.7%至383.6萬元，居公司高管第二。董秘薪酬的提高，可以說是投資者關系受到重視的表現，然而這些董秘的薪酬大幅上漲、甚至位居高管前列卻引起了一些爭議。如何正視董秘價值提升之后的價值變現，投資者同樣需要與時俱進。

A股上市公司董秘中，2008年薪酬排名第一位的是民生銀行副總經理、董秘毛曉峰，其當年薪酬達589.61萬元（表2）。薪酬排名前十位的董秘中，金融業上市公司占據7席，且囊括了前三名，在所有行業中具有絕對優勢。此外，醫藥生物、電力設備與新能源、房地產三個行業各占一席。這一結果與2008年度行業報酬均值排序情況類似，其中，金融業年度報酬均值名列第一，為2189萬元，是位列第二采掘業的5倍（圖6）。

除年薪外，已實施股權激勵的上市公司中，董秘還可以享受到股權激勵。據Wind資訊統計，目前共有98家上市公司實施或擬實施股權激勵方案。本次調查中，共有6家上市公司實施了股權激勵，其董秘全部享受到了股權激勵，激勵方式均是與公司業績掛鉤，激勵標的物為期權，數量從40-60萬份不等。

獵頭瞄準董秘：民企上市潮推動市場化流動

自2005年《新財富》開始關注董秘職群開始，市場化就一直是董秘們最關心的問題，因為實現市場化是他們得到市場認可、實現自身價值和地位提升的重要途徑。6年后的今天，有八成董秘表示，已經深切體會到董秘市場化趨勢正在加強。調查中，有4位董秘曾經有過跳槽經歷，而跳槽的原因集中于職業發展空間不大、升遷機會小。此外，歷屆“金牌董秘”中，有2人有過“跳槽”經歷，原深深寶A董秘劉雄佳現在農產品任董秘、董事會辦公室主任；原青島海爾董秘紀東，現在青島軟控任董秘、副總裁。

盡管跳槽的董秘人數仍不多，但董秘的需求市場已然敞開，隨著中小板、創業板的推出，民營企業上市不斷。證監會主席尚福林在2010年“兩會”期間與工商聯界政協委員座談時曾指出，截至2010年2月12日，深滬兩市共有民營上市公司703家（滬市242家，深圳主板137家，中小板270家，創業板54家），占比由1993年的2.4%升至目前的近40%。無論上市還是擬上市民企，急需引進有助于提升公司治理結構水平、提高信息披露質量、資本市場合規運作方面的人才，董秘一職首當其沖。在招聘網站“前程無憂”搜索董秘職位需求，結果達120條，其中近一半來自民營企業。有董秘就表示：“經常接到獵頭公司電話，看來董秘職位確實越來越市場化了。”

“董秘交流圈”成形:

人脈延伸，社會認可度提高

如果說市場化是董秘價值得到市場認可的標志，那么，交流圈的形成則是董秘職群走向成熟的重要標志和市場化的基礎。

本刊調查發現，過去董秘間鮮有交流的割裂狀態已經大為改觀，通過各種途徑，董秘們結成了不同特征的同業交流圈。接受調查的全部董秘都表示與同行有接觸和交流，每位董秘平均與37位同行保持經常性聯系，其中，結識同行最多的董秘交流圈達300人之廣。

從交流圈的特點看，有34%的董秘交流圈完全不受地域、行業限制，有24%的董秘交流圈是集中于同一地域的董秘，有18%的董秘交流圈由同一地域且是同業的同行構成。在董秘交流圈的結識途徑上，最常見的是通過證監局、上市公司協會、董秘協會組織的會議、經驗交流和聯誼活動，此外還包括交易所組織的培訓、各行業協會的會議、第三方組織的交流活動等。有意思的是，董秘交流圈日常主要的溝通交流方式是電話、MSN和QQ等。

在董秘的外部社交圈中，除了互通消息、共享經驗的同業，還包括他們在工作中建立的涉及監管機構、機構投資者和券商分析師等資本圈各類主體的核心人脈圈。首先，作為上市公司信息披露的指定聯系人，董秘要與交易所、證監局保持日常溝通，匯報相關工作和接受相關培訓等。其次，與機構投資者的溝通也是董秘所主管的投資者關系管理的重中之重，充分溝通，特別是重大事項發生時的充分溝通，以取得機構投資者的信任和理解，尤為重要，否則，換來的只會是機構投資者用腳投票，2008年發生的“平安增發門”即是生動的教材。此外，與券商分析師的交流也必不可少。分析師普遍認為，在公司調研過程中，如果董秘所作的投資者關系管理工作到位、信息披露公開透明及時，積極配合回答問題，那么他們一般會提高公司估值。

據統計，接受本刊調查的董秘平均每年要到交易所3次、屬地證監局6次；而基本所有的董秘都表示，會因工作關系結識一些基金經理和券商分析師并保持經常性聯系，這在資本市場的寵兒―藍籌公司表現得更為明顯。除個別董秘表示“平時接觸到的基金經理和分析師太多了，難以統計”以外，接受調查的董秘平均要與15位券商分析師、22位基金經理保持經常性溝通，遇到公布年報、半年報以及增發等重大事項的時候，董秘甚至會率隊到各大基金、券商處上門路演推介。調查中結交人脈最廣的董秘當數中國神華（601088）的董秘黃清，其交流圈輻射到了50位券商分析師、100位基金經理。

董秘交流圈的形成，不僅生動地反映出董秘職群的職業化水平不斷提高，其不斷輻射也使得董秘的人脈關系得以拓展，社會認可度隨之提升。董秘的價值發現之路還剛剛啟程，隨著董秘在公司治理中的作用日益發揮，中國董秘如其海外同行那樣成為公司的“首席治理官”或也為時不遠。

“金牌”們的業余時間……

隨著董秘的地位提升、價值被認可，其責任也不斷升級，自在休閑也成了一種奢侈。

家庭生活更受重視

在本刊2008年的調查中，多數董秘表示，最大的期待就是平衡事業與生活的關系、多抽時間陪伴家人。今年，這一意愿同樣強烈，不過同前幾年的調查結果相比，董秘在工作之余更多注重家庭的重要性，本刊關于“業余時間做什么”的調查中，23.85%的回答為“與家人在一起”，和朋友聚會則占了20%，看書和休閑健身分別占18.46%和16.15%，也有10.77%的選擇為加班工作（圖1）。另外，董秘們還會選擇逛街購物、上網娛樂、旅游、聽音樂等活動度過閑暇時光。

保證健康有絕招

對自己的身體狀況，董秘們基本持滿意態度（圖2），認為身體一般或不滿意現有健康狀況的只占25.64%和10.26%。良好的身體狀況和好的習慣分不開，基本每一位董秘都有自己的運動方式，徒步、攝影旅游、登山、健身、高爾夫、羽毛球等活動都受到他們的喜愛。

度假鐘情大自然

篇6

關鍵詞：高管薪酬激勵 會計指標 經濟增加值

一、引言

所有權和經營權分離是現在的公司的一種普遍特征。在理論中，委托問題中最典型的莫過于股東和經營者之間利益的沖突。最初是因為信息不對稱的導致了委托問題，委托人對于經營者的評價和監督在信息不對稱的狀態下無法充分展開，于是會產生道德風險以及其他的一系列問題，因此薪酬激勵應運而生，簽訂激勵契約成為了必然；這有助于股東和經營者保持利益一致，減少公司的成本，提高企業的業績，增加股東的財富。作為企業經營者的高管人員在企業發展方面的作用重大，對高管的管理也是企業發展好壞的舉足輕重的一環。要想戰勝競爭對手公司，從國內外企業的發展經驗來看要具備兩點：一是高級管理人員有長遠的戰略眼光；二是高層領導班子有穩定性。而對于高管的管理中核心的問題就是如何制定薪酬，如何激勵其為增加企業財富盡力而為，這取決與對于企業業績的合理評價。要準確地計算企業高管在某個時間段內為公司的價值增量貢獻了多少力量以及該高管應該為此獲得多少薪酬十分困難。因為高管的薪酬激勵制度的制定沒有標準化程序可以遵循。紛繁復雜的決定因素增加了這項工作的難度。而且每個公司所處的內外部情況不同，更加使得制定有效的高管激勵體制成為難題。長期以來，我國上市公司主要是以傳統的會計指標來衡量經營者的勞動。EVA由于考慮了股東的資本成本以及股東財富增值能力而得到了廣泛關注，隨著現在“價值基礎管理”以及“股東價值分析”等類似的觀點漸漸深入人心，EVA在業績評價中扮演了越來越重要的角色。在高管激勵的合約中EVA的使用變得越來越廣泛和頻繁。對此，本文研究了EVA在青島啤酒和惠泉啤酒中的應用，分別探究了EVA在企業績效評價中的應用和EVA與高管薪酬激勵的關系。

二、案例分析

（一）案例公司簡介 選擇青島啤酒和惠泉啤酒案例公司的原因是：一是對于EVA的應用情況不同。青島啤酒已經建立了以EVA為中心的一個目標管理體系，公司對于高管的激勵和EVA指標掛鉤。經過一系列重組，青島啤酒建立的基于EVA的扁平化組織結構已經改變了公司原有的管理模式，使得經營者更加注重資本利用率，公司也變得更加透明。惠泉啤酒尚處于采用年薪制而未介入EVA激勵體系的狀態。二是兩家公司具有可比性。兩家公司處于同一行業，業務類似，具有較強的可比性。兩家公司的規模雖有大小之分，但是基本上在同一個數量級。按照籌資時的發行成本來看，青島啤酒的規模是惠泉啤酒的3倍。

（1）青島啤酒股份有限公司。青島啤酒股份有限公司的前身是國營青島啤酒廠，1903年由英德兩國的商人合資始建，為我國最早的啤酒生產企業。1993年6月經國家體改委批準，由原青島啤酒廠作為獨家發起人，并在吸收合并原中外合資青島啤酒第二有限公司、中外合作青島啤酒第三有限公司及國有青島啤酒四廠的基礎上，創立了青島啤酒股份有限公司，成為全國首批九家境外上市的股份制試點企業之一。青島啤酒于1993年6月在香港發行了H種股票并于7月15日上市，為首家在香港聯合交易所有限公司上市的中國企業，同年8月在國內發行了A種股票并于8月27日在上海證券交易所上市。根據青島啤酒股份有限公司2012年的年報，在其薪酬政策的描述中，“建立了基于崗位價值和員工成長的薪酬激勵機制，讓員工分享企業的經營成果，員工收入水平能隨著企業發展獲得持續增長”。其中“讓員工收入水平能夠隨著企業發展增長”已經趨向于EVA的理念。報告期內對高級管理人員的考評機制，以及激勵機制的建立、實施情況為：“本公司已經建立了績效考核評價和薪酬制度。按規定高級管理人員實行年薪制，包括基薪和績效年薪。基薪根據高級管理人員的崗位職責、履職年限等確定。績效年薪根據公司年度經營業績、年度工作計劃完成情況、對高級管理人員年度考核結果等確定并發放。”以上資料表明，雖然在2001年底，青島啤酒在經過管理層的慎重考慮之后決定采納以EVA為核心的管理方案，建立一個更加合理的激勵機制，在高管薪酬激勵方面主要還是沿用了以前的年薪制激勵，在年薪制的基礎上注入了EVA激勵的成分。青島啤酒的籌資情況如表（1）、表（2）。

（2）福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司是中國十強啤酒企業之一，也是福建省唯一的啤酒上市公司。2003年2月26日，公司在上海證券交易所公開發行A股6300萬股，并正式掛牌上 市，成為全國行業第六家上市公司。2004年3月31日，北京燕京啤酒股份有限公司成為惠泉啤酒集團股份有限公司第一大股東。根據其2010年到2012年的年報顯示，公司高級管理人員按照系數實行年薪制。報告期內，公司試行高級管理人員績效考核制度。公司尚未建立股權激勵機制，公司將推動管理層不斷完善內部激勵與約束機制，緊密結合管理層與公司、股東三者的利益，逐漸建立起短期激勵與長期激勵相結合的“利益共享、風險共擔”的激勵體系。顯然，福建省燕京惠泉啤酒幾乎完全沒有建立起完善的EVA激勵體系，但按照其期望要建立起短期激勵和長期激勵結合的激勵體系，最終必然會一定程度應用EVA激勵體系。惠泉啤酒的籌資情況如表（3）。

（二）青島啤酒與惠泉啤酒EVA及高管薪酬分析 （1）青島啤酒。根據相關資料計算青島啤酒EVA，見表（4）。青島啤酒高管薪酬資料見表（5）。青島啤酒2012年基本每股收益（元）1.302，加權平均凈資產收益率（%）14.91。青島啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年處于下降趨勢，而高管的薪酬則處于穩定狀態。總體來看，青島啤酒的企業業績良好，EVA為正，基本保持與凈利潤趨勢相符。

（2）惠泉啤酒。根據相關資料計算惠泉啤酒EVA，見表（6）。惠泉啤酒2012年基本每股收益（元）-0.30，加權平均凈資產收益率（%）-6.79。表（7）為惠泉啤酒高管薪酬資料。惠泉啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年處于下降趨勢，而高管的薪酬則處于上升狀態。總體來看，惠泉啤酒的企業業績較差，EVA為負，基本保持與凈利潤趨勢相符。根據《福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司2012年度股東大會2012年度董事會工作報告》所提到的，“2012年，市場消費拉動減弱，物流、人工等成本均大幅度提高，中國啤酒行業市場競爭進一步加劇，公司遭遇到前所未有的嚴峻考驗。雖然公司在內部管理上繼續深化績效考核，強化預算管理，竭力通過考核和管理來控制成本及提高效率，但由于公司在市場管理上把脈不準，營銷策略未能產生預期效果，產品銷量下降，競爭地位有所弱化，企業產能無法充分發揮，經濟效益出現較大滑坡。全年完成啤酒總銷量29.31萬千升，實現主營業務收入68474.19萬元，完成利潤總額-7254.77萬元，實現歸屬母公司的凈利潤-7168.70萬元。”相比之下，青島啤酒的凈利潤相對于2011年和2010年的情況是更好的，有小幅增加。若是2012年中國啤酒行業的情況如這里描述的，那么青島啤酒的業績也應當有一定的下滑。這里看一下青島啤酒的經濟增加值的變化，2012年為￥330868774.05 ，相對于2011年￥448061857.03的EVA有小幅下滑，而相對于2010年￥1002094656.61的EVA則是大幅的下滑。雖然如此，青島啤酒還是保持住了正的EVA以及正的凈利潤。

（三）青島啤酒和惠泉啤酒業績差異原因分析 兩個公司的績效差別較大，但可能是其他諸多因素引起的，要證明EVA確實起到了重要的作用，本文發現兩個公司的管理層存在努力程度上的顯著區別。

（1）惠泉啤酒的問題。惠泉啤酒經營者的不負責任甚至導致了其2011年度報表披露的不真實，惠泉啤酒經營者最終不得對公司進行整改。上海證券交易所的資料顯示，中國證券監督管理委員會福建監管局于2012年7月31日起對惠泉啤酒進行了現場檢查，并于2012年8月29日作出了《關于對福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司采取責令改正措施的決定》（[2012]14號，以下簡稱“《決定書》”）。《決定書》指出惠泉啤酒存在多方面的問題。第一，在公司治理方面存在的問題尤為突出。首先，“董事長未能勤勉盡職”，一是未主持股東大會。2011年1月至檢查日，公司共召開過四次股東大會。會議記錄顯示公司董事長未主持也未出席其中的兩次臨時股東大會，會議資料中也未見其不出席會議的說明或授權委托書；二是未主持董事會。2011年1月至檢查日，公司以現場方式召開過四次董事會。會議記錄顯示公司五屆董事會第十二次會議和六屆董事會第一次會議董事長參加了會議，但未主持會議，會議資料中也未見其出席會議但不主持會議的說明。其次、“超限額任命高級管理人員”，公司六屆一次董事會共任命八名副總經理，違反了《公司章程》有關公司設副經理七名的規定。再次、“變相提供財務資助”，經查，公司未按購銷合同約定條款付款，提前支付250萬元款項給廈門市藝光工貿有限公司，賬期長達9個月以上。上述變相資金資助既未經公司董事會許可，也未向對方收取資金占用費，違反了《公司法》有關公司高級管理人員未經股東會或董事會同意，不得將公司資金借貸給他人的規定。董事長的不盡職導致了公司管理的混亂，變相提供財務資助的行為明顯損害了股東利益，究其原因，在這樣一個實行年薪制而沒有使用EVA薪酬激勵的公司，董事長以及高級管理人員并沒有動力以“創造公司價值”和“保護股東利益”為己任。第二，管薪酬的實際發放和報表披露不符。公司薪酬構成為：基礎工資+崗位工資+學歷工資+年功工資+月度獎金+補貼+年終獎。經查，公司于2010年3月發放2009年高管年終獎686.91萬元，于2011年2月發放2010年高管年終獎349.21萬元。但公司2010年和2011年年報披露的“報告期內公司全體董事、監事、高級管理人員領取的稅前報酬總額”僅分別為152.19萬元、177.78萬元，明顯與實際情況不符。高管薪酬管理的不嚴謹很可能導致腐敗的滋生，股東利益受損。由于公司的薪酬構成很大一部分是固定工資，高級管理人員即使不做相當努力也能得到一筆較高的收入，這樣的薪酬激勵機制并不十分合理。若是采用EVA薪酬激勵，將高管置于與公司“同進退、共存亡”的位置，那么效果就會好很多。第三，高管獎金核算不符合規定。公司2010年至2012年發放的以前年度高管年終獎均未在發放當期計入損益，有關處理違反《企業會計準則—職工薪酬》的相關規定，分別導致公司2010年一季報、2011年一季報、2012年一季報少計費用6，869，147.25元、2，350，000元、3，440，108.12元。本文認為在惠泉啤酒之后的財務信息更正中，最終還是沒有更正關于高管獎金的財務信息。第四，公司的薪酬委員會作用不明顯。在之前的關鍵管理人員薪酬的分析中看到，隨著公司業績下降的卻是關鍵管理人員總薪酬的提高，這不禁讓人產生疑問，究竟薪酬委員會是否真正發揮著考核高級管理人員業績的功能呢。在惠泉啤酒的2012年度董事會工作報告中看到，公司董事會薪酬與考核委員會成員5人，但是未標明這5名成員各自的身份。第五，財務核算不符規定，導致財務信息更正。由于關于廣告促銷品、廣告費、咨詢費等核算不符合規定，惠泉啤酒在之后的財務信息更正中了新的財務數據表（8）、表（9）、表（10）。由以上數據可以發現，惠泉啤酒在更正財務信息之前是想試圖把公司的虧損做得更大，“歸屬于母公司股東的凈利潤”和“報告期扣除非經常性損益后歸屬于公司普通股股東的凈利潤”在信息更正之后都有所上升，這可能是惠泉公司的高級管理人員試圖侵占股東權益的結果。

（2）青島啤酒情況。薪酬政策。根據青島啤酒2012年的年報，其“薪酬政策”中提到“公司建立了多元化薪酬政策，努力實現分配的公正化、市場化。多元化薪酬政策主要涵蓋子公司經營管理者、營銷系統、生產制造系統、研發系統、總部職能管理等。同時，建立了基于崗位價值和員工成長的薪酬激勵機制，讓員工分享企業的經營成果，員工收入水平能隨著企業發展獲得持續增長。”讓員工分享企業經營成果就是讓員工關注公司價值，與公司共進退，而這一切的先導是公司的高級管理人員首先以身作則。在“董事、監事、高級管理人員報酬的決策程序”中提到“公司高級管理人員的薪酬按董事會通過的經營者薪酬方案，由董事會下設公司治理與薪酬委員會根據公司經營業績和個人所承擔的工作職責進行業績考核兌現年度薪酬。”另外，青島啤酒于2012年3月29日召開的七屆五次董事會會議審議通過將“薪酬委員會”更名為“提名與薪酬委員會”。其主要職責包括：研究和審議公司董事與高管人員的薪酬政策和激勵機制，制訂考核標準；研究改善公司治理結構的方案。第七屆董事會薪酬委員會由四名獨立董事與一名非執行董事組成，由王學政先生擔任主席，其他成員包括非執行董事陳志程先生及獨立董事趙昌文先生、吳曉波先生和馬海濤先生，均由董事會委任。2012年度薪酬委員會舉行了一次會議，對年報披露的董事、監事和高管人員薪酬資料進行了審核。建立以EVA為中心的管理體系。首先從財務部開始，在EVA為中心的管理體系下要求整個財務體系要按照EVA來做財務報表，年底以這些指標來考核業績。在這之前，青島啤酒運用的財務評價指標多而雜亂，現在一切都井井有條，終結了混亂的局面。EVA建立了決策部門和營運部門之間的聯系通道，加深了各部門之間特別是運營部門與財務部門之間的相互了解和聯系，為不同部門的全體員工提供了相互交流的統一標準，那就是如何增加EVA，這使得所有管理決策變得更有效。實行EVA與年薪制結合的方法。傳統年薪制是單純以利潤為中心的考核辦法，忽略了資本成本的投入，對于高級管理人員的評價和激勵不盡合理。以EVA為中心設計的激勵制度可以彌補這個漏洞，使經理層更加注重資本利用率，從而致力達到增加股東價值的目標。EVA激勵計劃中，公司的所有者和管理者在一個報告期的期初用“預期EVA增加值”這個目標代替傳統上的“凈利潤”，當報告期期末管理者的經營使得公司的EVA增加值達到“預期EVA增加值”就可以獲得“目標獎金”，若是超出預期，則可以獲得額外獎金，而且獎金上不封頂。這樣一個分配機制既考慮了考核目標設定的科學、合理，又保障了經理人利益和股東利益掛鉤。而且管理者獲得的額外獎金是來源于其多創造的公司價值，對于股東來說并沒有付出額外成本。青島啤酒引入EVA的理念后，原來的以效益為中心轉變成以“資本增值”為中心，這可以使得資產的流動性和資金的周轉率提高。EVA在青島啤酒的實施效果。2001 年底開始，在經過管理高層的慎重考慮之后，青島啤酒決定采納Stern Stewart&Co. 得出的以EVA 為核心的管理組方案，建立一個更加合理、科學的激勵與約束機制。現在來看一下青島啤酒在剛開始采用EVA之后的2002與未采用EVA的2001年的財報數據，發現采用EVA之后市場短期的市場累計超額回報為正。年報顯示，青島啤酒2002年的凈利潤為2.3億元，相比2001年的1.0億元增長了125%，經營現金流量也由2001年的5.3億上升到該年的11.06億，增長了108.68%。每股收益（EPS）為0.231元，凈資產收益率為7.75%，分別同比增加130%和123.34%，并在今后幾年也保持了增長。而比較一下2000和2001年凈利潤，是基本持平的，而2002年青島啤酒利潤則實現了大幅度增長，這說明公司實施EVA績效評價體系來，企業的盈利能力大大增強。再比較青島啤酒2011年與2012年的EVA值表，從表（11）中可見，在實施了以EVA為中心的管理體系以及激勵機制之后，青島啤酒的業績有了明顯的好轉，從2001年的-46，870，848.26的EVA值（也就是毀損公司價值，減少股東財富）轉變為2002年的+97，509，413.93（也就是創造公司價值，增加股東財富）。從2001年到2012年，公司的凈利潤有了10倍左右的增長。據年報資料，2001年度青島啤酒金額最好的前三名高級管理人員薪酬總額為28.9萬元；2002年的該數值為37萬元，相比2001年有了近三成的增長。這是EVA薪酬激勵機制的結果。青島啤酒完善高管EVA的激勵機制，惠泉啤酒逐步實施EVA管理體系和EVA激勵體系。

三、結論

本文通過案例的分析得出EVA激勵體系能有助于企業的發展，是一種值得推廣的激勵體系。并且，在食品飲料行業，特別是酒類行業，對于高管的激勵尤其重要。EVA不僅是是一種管理思路，更是一種評價和激勵機制。作為EVA管理機制，EVA對經營者的行為能夠起到約束作用，規范企業的投資。作為激勵機制，尤其是高管的激勵機制，EVA對于業績評價的角度是從投資者出發，更加全面科學，更為有效合理，更能吸引人才留住人才。所以隨著我國的資本市場進一步的完善，公司治理結構不斷改善，EVA激勵體系將更加深入人心，未來在我國有較大的發展空間。

參考文獻：

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[5]袁志忠、葉、羅書章：《上市公司高管薪酬激勵機制有效性實證分析》，《企業經濟》2010年第4期。

篇7

關鍵詞：公司治理；多元化投資；成本；企業價值

中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：1003-7217(2010)03-0058-06

我國理論界以中國上市公司為樣本，對公司治理結構與多元化投資的相關性展開大量富有成效的研究。但這些研究大多是關于股權結構對多元化投資與公司價值之間關系的解釋，而關于公司其他治理機制對多元化投資決策及價值效應的研究成果還很少見。公司治理是否影響公司成長的關鍵在于公司戰略與治理結構的匹配程度(zajac，2004)。因此，本文擬從公司內部治理出發，深入探討公司治理結構各方面對多元化投資的影響。

一、理論分析與假設

(一)股權集中度對多元化投資的影響

股權集中度在公司治理中的作用存在兩個不同的假設：積極監管假設和對外部少數股東實施侵占假設。在股權分散、股權集中度低的上市公司，單個股東的股份比例較低，他們往往沒有足夠動力去監控經理人員，此時公司的控制權大多數掌握在經理層手中，形成內部人控制。由于外部股東對經理層約束機制的弱化，致使經理層更容易實施對其自身有利的多元化投資戰略。當股權集中度較高時，大股東有能力也有動力去監督經理層，從而避免了“搭便車”的問題，在一定程度上減少了成本。也就是說，股權的集中可以產生更強的監管作用，經理層將更可能追求股東價值最大化的經營，從而減少多元化投資。為此，提出假設：

假設1　前十大股東的持股比例與公司多元化水平呈負相關關系。

(二)國有股比例對多元化投資的影響

關于國有股在公司治理中的作用，也存在兩種不同的假設：“攫取之手”和“幫助之手”假設。對國有股而言，其產權代表(包括各級政府和主管部門及其國有資產代表單位)投入的對公司經理人員的監督努力無法與其獲得的監督收益相匹配，因此，缺乏足夠的動力去行使股東的監督職能，造成國有股產權主體缺位，結果導致事實上的公司內部人控制，即產生“攫取之手”作用，使得經理人員更有可能實施有利于個人利益的多元化投資戰略。但在國有股占多數的上市公司，經理人員通常由政府相關部門委派、擔任，這也有可能使得公司管理者與國有大股東利益是一致的。為此，提出假設：

假設2　國有股比例與公司多元化程度相關，但具體方向有待于檢驗。

(三)法人股比例對多元化投資的影響

相對于國有股股東，法人股的產權主體更加明確和具體。相應地，法人股股東更有動力去監控公司經理的行為。此外，法人股股東的管理人員通常在產業發展和企業管理方面有專長，因此，也有能力去監管上市公司。為此，提出假設：

假設3　法人股比例與公司多元化程度呈負相關關系。

(四)董事會的規模對多元化投資的影響

Jensen指出，董事會的規模應當保持在一個適當的狀態，最好是8～9人。其中的依據在于，當董事人數過少時，雖然決策效率較高，但由于并非所有董事都精通公司的經營管理，因此，會影響董事會對經理層的監督能力。相反，當董事人數過多時，雖然董事會的監督能力會因為董事人數的增加而有所增強，但董事會的決策效率會由于董事之間的沖突和難以協調而降低，并且容易增加董事會被總經理控制的可能性。Yermack也指出，規模大的董事會是低效的監督者。因此，董事會規模會影響公司特定戰略的選擇。長期以來，由于中國上市公司股權集中度高，董事會往往成為了一個表決機器，在公司法硬性規定的情況下，董事會規模的設置并非考慮企業經營的實際需要，因而董事會的規模對管理自由度不會產生實質性的影響。為此，提出假設：

假設4董事會規模與公司多元化程度無關。

(五)獨立董事比例對多元化投資的影響

理論上，獨立董事主要代表中小投資者利益，其“獨立性”使得他們能站在客觀、公正的角度對公司經理甚至其他董事進行監控，防止經理人僅僅為了個人私利而損害中小股東利益。而實際上，他們并沒有發揮應有的監管作用，這是因為他們并不“獨立”，雖然在上市公司任職的獨立董事大多都是知名的學者，有較高的社會聲譽和相關專業水平，但由于選舉的不獨立和不牢固的受聘地位，他們很難就公司重大決策發表獨立意見，加上時間和精力的限制，他們對所任職企業的實際經營狀況了解有限，因此，獨立董事在上市公司作出多元化經營這樣重大的戰略選擇時，影響力十分有限。據此，提出假設：

假設5

獨立董事比例與公司多元化程度無關。

(六)董事會領導權結構對多元化投資的影響

由于公司需要利用董事會對總經理進行監控，董事會的監督獨立性就成為監督有效性的重要影響因素。兩職合一意味著要總經理自己監督自己，出于自利性的考慮，總經理會通過董事長的職位優勢來影響董事會的決策，使之更有利于個人利益最大化。理論認為，兩職合一會削弱董事會的監控，兩職分離后，所有者通過董事長對總經理進行監督以維護董事會的有效性和獨立性。秦拯等發現，高度多元化公司比低度多元化公司和專業化公司可以觀察到更多的兩職合一現象。為此，提出假設：

假設6兩職合一與公司多元化程度正相關。

(七)董事會會議對多元化投資的影響

董事會會議的召開會給公司帶來利益，包括董事們有更多的時間進行交流、制定戰略和監控管理層。但是，不是所有的董事會行為都對公司治理有積極作用。Nikos的實證結果表明，董事會的年度會議次數與公司價值負相關。首先，董事會的召開要花費成本，包括管理層的時間、差旅費和董事的會議費。其次，運營狀況良好的公司的董事會的行為相對不積極和展示更少的沖突，而董事會會議次數的頻繁，會傳遞公司出現問題的信號，影響投資者的決策。因此，董事會會議頻率與公司價值之間的聯系并不是很清晰。為此，提出假設：

假設7董事會會議次數與多元化程度相關，但具體方向有待檢驗。

(八)管理層持股比例對多元化投資的影響

Jensen和Meckling(1976)認為，當經理層持有本公司股份較少時，在股權分散的所有制結構下，股東不能對經理人的非價值最大化行為采取抵制行動，經理人可以通過控制公司資產獲取私人收益。但是隨著經營者持股比例的增加，他們采取背離公司價值最大化行為的同時，其自身利益也會受到影響。因此，經營者持股比例的增加有利于減少經理與股東的沖突，促使二者的利益趨向協調一致。

但是隨著經理持股比例的不斷增加并超過一定的水平時，經理地位非常牢固，市場對其約束力降低，經理開始追求自身利益最大化，導致管理防御效應。為此，提出假設：

假設8高管持股比例與多元化程度相關，但具體方向有待檢驗。

(九)債務融資對多元化投資的影響

理論認為，股東可以通過負債等機制來約束經理以降低成本。Jensen(1986)、Stulz(1990)強調公司負債在緩解股東和經理人沖突方面能夠起到重要作用，負債作為事前的規范標準，可以避免經理人擁有過多的自由現金流量而造成資金的濫用，具有提高公司效率、監督管理者的有效控制作用。但由于我國存在債務約束力不夠強，多元化投資的沖動導致企業對負債融資需求的增加。為此，提出假設：

假設9資產負債率與多元化程度正相關。

二、研究設計

(一)樣本選擇與數據來源

本文選擇滬深兩市2008年的非金融上市公司為研究對象，樣本公司有關多元化的數據來自萬得(Wind)數據庫，其他數據則來自國泰安數據庫(CS－ MAR)。數據計算整理采用excel軟件完成，數據統計分析采用spss16.0軟件。為了提高統計的有效性，排除出現特殊情況或者極端情況公司的不利影響，在選擇樣本時，做了以下處理：(1)剔除主要變量缺失的樣本；(2)剔除資產負債率大于100％的樣本；(3)剔除ST和PT公司樣本。據此，最終得到了2008年共977家公司作為研究樣本。

(二)變量解釋

1，被解釋變量：多元化程度(Diversity)。Com－ment和JarreIl(1995)及Denis et al(1997)使用5個指標作為衡量企業投資多元化水平的替代變量：擁有多個經營部門的企業所占的百分比、管理者報告的部門數目、COMPUSTAT分配給企業的4位數標準行業分類代碼的數目、以收人為基礎的Herfin-dam指數以及以資產為基礎的Herfindahl指數。我國學者們通常采用行業數目、是否多元化經營的啞變量、銷售收入Herfindahl指數。收入熵(Entro－py)等替代變量來衡量多元化程度。通過對各指標的分析發現，Herfindahl指數是一個簡單易懂而且十分有效的衡量指標，可以精確地度量多元化經營的程度，因此，選用該指標作為衡量多元化程度的替代變量。由于中國上市公司的年報中僅要求披露占主營業務收入10％以上產品的數據，加之部分企業并未提供分產品的數據，因此，采用主營業務每個經營項目的收入與全部主營業務收入之比的Herfind－ahl指數來衡量企業的多元化程度(HI)。其中，收入的Herfindahl指數的計算公式為：

2，解釋變量：公司治理變量。本文選擇了多個變量來作為公司治理的替代變量，如表1所示。

董事長和總經理是否兼任的虛擬變量和獨立董事比例主要是反映董事會治理機制的替代變量，高管薪酬機制的替代變量是高管人員的持股比例，資產負債率是資本結構的替代變量。

3，控制變量。用企業規模和公司年齡作為控制變量，其中，企業規模(size)以公司的總資產自然對數來替代，公司年齡(age)為公司已上市年度的自然對數(僅計算到年)。

(三)回歸模型選擇

采用多元回歸模型檢驗所提出的理論假設：

上述模型中，govern代表了公司治理變量，包括了前十大股東持股比例、國有股比例、法人股比例、董事會規模、獨立董事比例、董事長與總經理是否兼任的虛擬變量、董事會會議次數、高管的持股比例和資產負債率。Control為模型中的控制變量，包括了企業規模(size)和公司年齡(age)。β和ξ為待估參數，ε為隨機擾動項。

三、實證分析

對樣本數據進行總體描述性統計，結果如表2所示。從表2可以看出：(1)收入Herfindahl指數均值為74.83％，說明我國上市公司多元化程度不高，但從總體的描述性統計來看，我國上市公司多元化現象還是比較普遍的。(2)股權結構的變量中，股權集中度較高。(3)董事會變量之中，獨立董事的人數基本符合公司法規定。不過，獨立董事占董事會人數的比例與公司法規定的最低比例基本相近，一定程度上表明獨立董事只是為了合規性而設立的，并不是改善公司治理的自主選擇，因此，獨立董事的有效性值得商榷。(4)從高管激勵變量的分析結果來看，我國上市公司高管持股比例很低，高管激勵不足。(5)樣本中上市公司的資產負債率均值為47.59％，表明上市公司還是比較依賴負債融資的。但是從數值是無法判斷資本結構的選擇究竟是股東約束經理的手段還是經理管理防御的手段。

從董事會人數的頻數分析(見表3)可以看到，董事會規模主要集中在7～11人這一區間，其中人數為9的董事會是最為普遍的董事會規模，占到了52.2％。此外，董事人數為奇數的公司大大多于人數為偶數的公司，達到了86.1％，在采取集中制原則的董事會，人數為奇數的能大大提高決策效率，因此，可以認為中國上市公司的董事會規模基本理想。

為了盡量避免回歸模型的多重共線性，在回歸分析前采用了皮爾遜相關系數分析法對樣本公司各變量之間的相關關系進行分析。如表4所示，最高的相關系數存在于board和indr之間，達到了0.821，這說明董事會規模越大，獨立董事人數越多；此外，股權結構各變量之間也有較為顯著的相關關系。為了避免股權結構各替代變量之間可能出現的多重共線性對研究結論的影響，在回歸分析中每次只考慮一個股權結構替代變量。

表5列示了以公司股權結構為解釋變量的回歸分析結果：(1)模型1顯示的是股權集中度與公司多元化程度的回歸結果，結果表明前十大股東持股比例與HI在1％的顯著水平上正相關，假設1得到驗證；(2)模型2和模型3分別顯示的是國有股比例、法人股比例與多元化程度的回歸結果，結果表明國有股比例和法人股比例與HI正相關，但是并不顯著，尤其是法人股，極不顯著，因此假設2和假設3得到驗證；(3)公司年齡與HI在1％的顯著性水平上呈負相關關系，即表明上市時間越長的公司，多元化程度越高。此外，公司規模與HI基本無關。

表6列示了以公司董事為特征會解釋變量的回歸分析結果：(1)董事會規模和獨立董事人數與HI之間呈負相關關系，但是并不顯著，只有在涵蓋全部治理變量的總體回歸模型中，獨立董事比例和HI之間才表現出較大的顯著性；(2)兩職兼任情況與HI之間基本無關；(3)董事會會議次數與HI在1％的顯著性水平上負相關。

表7列示了高管激勵和資本結構與多元化水平的回歸分析結果：(1)高管持股與HI正相關，但是不顯著；(2)資產負債率與HI負相關，但并不顯著。

從以上各表可以看出，所有模型調整后的擬合優度(R2)都處于70％～80％之間，即以公司治理為

主導的該模型可以解釋多元化程度的70％～80％。因為中國的上市公司處于宏觀經濟、制度環境變化非常快的環境和階段中，所以該擬合優度可以接受。此外，各模型的F值比較大，說明模型具備一定的解釋能力。

四、研究結論和政策建議

以上利用滬深兩市上市公司2008年的數據，以理論、多元化折價理論和行為財務理論為基礎，檢驗了公司治理對多元化程度的影響。研究結果表明：

(1)股權集中度，即前十大股東持股比例與多元化程度呈顯著的負相關關系。由于中國上市公司股權結構設置的特殊性，股權集中度普遍較高，為了追求自身利益，大股東們有動機也有可能對管理者的行為進行監督，有效地抑制公司多元化程度，維護股東價值。但是，這并不意味著大股東停止了對中小股東利益的侵占，而只是在成本效益原則下選擇了更為經濟的實現方式。

(2)國有股比例與企業多元化水平負相關，但相關性不顯著。這說明在我國上市公司普遍存在的國有股產權主體缺位的情況下，國有股在一定程度上卻是為大股東所利用，因此，其對企業戰略決策的影響方向與大股東對戰略決策的影響方向是一致的。

(3)法人股比例與企業多元化程度基本無關，這可能是因為法人股自身存在的難題導致了其在公司治理中的弱效監管。

(4)董事會并沒有在多元化決策中發揮應有的監督作用。董事會人數與獨立董事人數雖然都符合公司法的規定，但是產生的監管有效性并不高，尤其是獨立董事的人數，大多公司都是剛剛達到法律規定的標準，一定程度上表明了獨立董事的設立只是為了滿足合法性要求，而非公司治理的實際需要。加上履責過程中的形式主義和定位缺陷，獨立董事的監管作用不大。而兩職兼任的情況與多元化水平基本無關，雖然我國上市公司中兩職分離的比例較高而且呈上升趨勢，但是形式上的分離并不能產生明顯的差異，其實質上的治理作用不明顯。但董事會會議次數與多元化水平呈顯著的正相關關系，說明頻繁的董事會會議并不會產生積極的作用，而且往往是經營出現狀況的企業更傾向于頻繁地召開會議。因此，可以認為，我國上市公司董事會這一治理機制從整體上說有效性不高。

(5)高管持股比例與多元化水平負相關，但不明顯。高管持股存在“利益一致效應”和“壕溝效應”，而現實的情況是，中國上市公司高管持股份額極小，基本無法起到激勵的作用，因此，對管理者的決策也不會產生實質性的影響。雖然股改給予了管理層更多的股權激勵，但是這一行為的正面作用和誘發的新風險在短時間之內還無法得到充分的體現。

(6)負債比例的提高導致了多元化水平的提高，表明在我國現階段負債所帶來的破產或接管壓力并不能有效地約束經理行為。由于債務的弱監控，當負債比例提高時，管理層為了鞏固自身地位，會進一步增加多元化程度；同時隨著負債比例提高，企業從外部獲取資源的難度也加大，企業通過多元化經營建立內部資本市場的需求也會上升。

篇8

關鍵詞：股權投資基金 投后管理

股權投資基金管理分為“融、投、管、退”四個主要環節，融是前提，投是重點，管是保障，退是目標。由于股權基金項目多為參股，在投資實施時就意味著對項目的預期風險的承擔，而主要不是靠后期投資人管理來保障風險的降低。基金是對現有標的企業管理團隊的信任才決定投資該企業，而不是取代。此種格局在股權投資行業普通存在，因此，處在參股地位的基金在對投后項目管理時呈現出較為復雜且相對被動的一面，盡管投資協議中會有種種對于結果的約束，但過程中的參與力度有限，如何科學、合理、有效地管控好投資項目，一定程度折射出基金管理水平的高低。雖然各種基金管理機構能力、資源、風險偏好、方式方法有很大差異，對于投后項目的管理仍有一些共同之處可供探討借鑒。

一、投后管理的組織體系

組織是保障任務完成的重要手段。投后管理有別于投前管理，通常有以下組織與職能分工，以不同層次從事相應的投后項目的管理工作。

董事會：基金管理公司的董事會常常是重大事項的決策機構，由董事會決定投資的項目一般也要由其決定退出，由經營層負責實施。其他項目除非有重大價值變化，董事會通常不再直接參與投后管理事務的決策，以經營層負責具體的工作為主。

經營層：董事會權限以外的一切項目管理工作，公司經理層高管雖分工有所不同，從各自專業的角度出發都應參與投后的管理。具體職能體現且不限于以下幾個方面。

（1）投后管理小組的設立、變更、撤銷。每一個項目投出之后就是項目小組的成立之時，以跟進具體工作的落實，明確相應的責任，不留空檔期，其中明確項目經理作為第一責任人的角色尤其重要，最好還有B角。每個項目都應有投后管理小組，并確定相應的議事規則。

（2）投后管理小組成員的調整。由于分工、專業匹配、人員進退等因素，管理小組要適時調整，以保持工作的連續性。

（3）對被投資企業董事或監事、高級管理人員的委派、變更及有關權限的授予或調整；若是有董事、監事席位的，經營層要委派相應的人員，并對他們的履職內容、程序進行規定。

（4）被投資企業股權結構變化、出現較大的資產減值、承擔較大金額債務或提供較大金額對外擔保、管理層股權激勵、經濟補償等一切與經濟權益調整相關或雖不涉及經濟利益調整但存在權利放棄的事項。

（5）涉及被投資項目非經濟權益調整相關的日常投后管理事項；協助辦理標的企業要求的一些法律手續或是資格要求等。

（6）其他項目管理日常事項的處理。

投資管理項目組：一般由公司分管高管，團隊負責人，項目經理，風控部（或投后管理部、法務人員），其他部門（財務等）組成，具體的投后管理工作由項目組承擔。

專職投后管理部門：一些機構為了克服項目組過于保護或袒護自己所承做項目的弊端，通過內部再設投資管理監督服務的部門，以促進對所投項目更為全面地了解或提供更多的專業性增值服務，防止項目經理對其所管某些項目的偏護，這也是督促投后管理工作更好落實的一種內部措施。

二、投后管理的主要工作方式與內容

項目組的項目經理作為首要承擔投后管理職能的成員，具體工作可以分為以下幾類。

（1）項目基本信息。包括完成收集項目交割法律文件，完成收集項目財務報告，完成收集被投資企業年度、臨時股東會、董事會相關會議議案，完成收集項目經營數據、發展規劃、其他財務和交易信息等。

（2）調研訪談。定期或不定期對被投資企業訪談，與行業龍頭企業、產業上下游、中介機構、金融機構交流。

（3）項目報告。投資交割報告、投資協議落實報告、季度、年度報告、月度復盤會議、完成退出報告，其他不定期報告。報告的格式與內容要求應基本一致。

（4）重大事項協調溝通決定。項目重大事件，股東會、董事會議案等。一般以涉及利益變化為最重要內容，根據規定的程序形成統一的意見面向項目單位。

（5）增值服務。針對不同項目擬定投后管理方案、促成企業改善管理的百日服務計劃、專項服務計劃（比如投貸聯動，中介機構咨詢幫助，督促盡調中發現問題的規范，機構已有的上下游客戶的聯絡）。

（6）工作底稿集成。書面或電子的文檔歸集、歸檔工作。這是項目檔案的定期歸檔問題，項目經理要根據要求總結一年的工作，歸集成冊，統一歸檔。為方便管理，項目經理要序時連續管理項目情況，防止斷檔。

（7）退出決策與實施。項目組起草退出方案，根據有權決策意見實施退出。退出過程可能較長，要定期報告再決策，分階段實施。

（8）項目后評價（報告）。主要是對項目經驗教訓的總結而非僅針對收益部分。

以上工作內容都有時間性的要求和程序的要求，負責監督的工作人員要定期、定項校對這些工作的落實情況并將結果反饋給分管經營層成員或主要領導，必要時直接參與了解工作的真實情況，共同查找問題，分析原因，提出對策。

（9）建立項目數據庫。一個項目存續時間少則三四年，多則十來年，所有項目一開始就要設立符合投后管理的序時資料庫，以方便對照檢查與傳承，避免因人員變動帶來的工作不連續問題。這個基礎工作非常重要，可以達到事半功倍的效果。現在電子技術比較成熟，所有投后工作都可以記錄在案，數據連續可對比。

三、投后管理的成果應用

基金投資找到好的項目似乎是成功的一半，重投輕管的情況普遍存在，由于項目存續時間長，不確定性大，基金業管理人員變動頻繁，許多投資經理等不到項目退的那天可能已經離職。如何將“融、投、管、退”融為一體加以考慮投資經理的業績需要一開始就有頂層謀劃，其中涉及投后管理成果的應用也要納入到業績體現的重要一環中去，以增強對投后管理的重視。

（1）指標設定。衡量投后管理的好壞也要有一些指標的設定，比如投資報告中預期指標實現情況、能夠單列的項目管理費用的大小、項目增值或貶值情況，股權的流通性，收現與收益情況。

（2）成果應運。基金經理薪水通常由基本年薪、年度績效薪水、長期（分成）獎勵組成。在項目退出之前，主要應當與其年度績效薪水掛鉤。

（3）年度績效薪水的比重。為了增加整體工作的責任性以及保障投后工作有效開展，不建議將基本年薪定得過高，特別是投資經理，一旦基本年薪過高即能過上高枕無憂的生活，會減少對項目成功與否的關心度，甚至出現急功近利或逆向選擇等不良現象。基本薪水即保證正常的基本生活，體面的生活要靠績效年薪，優越的生活則要靠基金整體收益分成部分。根據投資團隊的職級，從高到低績效年薪可以為基本年薪的100%至50%不等，并根據年度的投后工作考核結果（分值）計算。比方：某投資總監年基薪是40萬，那他最高的年度績薪可以設為40萬，如果考核分數只有80分，年績薪就是32萬。若某投資經理的基薪是25萬，年績薪最高可設為20萬，如果考核為100分，可得20萬績薪。績效薪水作為基金管理過程中的獎勵方式比較合適。

（4）獎勵薪酬。員工對基金的念想主要來自基金整體收益中的分成部分，因為有放大效應，好的基金可以有巨額的獎勵資金池。通常，在滿足投資人的本金與優先回報后，管理機構可以拿到余下收益的20%作為管理收益，經營團隊全體可以拿到該收益的30%。比如：某基金本金投入10億，總計優先回報5億，項目全部退出獲得了20億，顯然支付上述兩項后仍余5億，若20%為管理收益，則管理機構可以提取1億元，若30%用于團隊，則團隊可以獲得3000萬元。如果這個機構只有30人，人均100萬元，而獎勵主要面向經營者和投資團隊，獎勵更為豐厚。關于這部分的分配，許多機構是以崗位計點數的辦法加以累計，最終按總的點數分配，過程管理業績也會被以點數的方法逐年記錄，產生收益分成時一并兌現。所以投后管理不僅要事關當年的績效薪水，也應關乎最終的獎勵薪酬，使員工的近、中、長期的利益有一個預期和分步實現，以維護團隊與管理的穩定。

（5）獎勵點數。理論上跟“融、投、管、退”四個環節都有關系，一些機構對“融”和“投”是單設獎勵的，那今后的點數主要考慮投后管理與退出工作。點數一般與崗位的重要性、貢獻度為基本系數，結合年度常規考核結果，特別年度專項貢獻分（可設為1-20分，不參與年度績薪的分配）來累加計算。比方前述某投資總監年度考核是80分，又有專項貢獻分10分，假定其崗位系數為0.4（崗位系數可以從1-0.1設定），則當年的績薪不變，但當年的獎勵點數可以是（80+10）×0.4=36點，如果沒有專項貢獻分，獎勵點數為32點。每年對全公司的點數統計，值到兌現，分成取得收益越多，每一點就越值錢，反之，點雖多也不值錢。

四、總結

篇9

內部人控制表現為經營層決定金融機構的發展、經營、分配等重大決策,還會出現個人獨斷、短期化的經營行為、過分的在職消費以及工資、獎金收入過快、福利待遇改善幅度大等現象。又由于金融機構內部管理中存在許多薄弱環節,致使各種金融案件屢屢發生。如商業銀行經理人員和下級行員工事實上掌握著銀行資產的控制權和支配權,又無需承擔財產風險,所以,他們常利用職務之便,獨立作案、相互串通或內外勾結作案,為個人牟取利益。2007年銀監會對2006年的銀行業商業賄賂違法犯罪案件查處的情況通報結果是:2006年銀行業共發生商業賄賂案件113件,涉案金額2608萬元,涉案人員164人。

(二)信用風險

金融機構是巨額貨幣資金的集散地,容易滋生犯罪,如資金詐騙、貪污受賄等非法活動,存在著嚴重的犯罪風險和信用風險。而我國金融機構在公司治理過程中,對信用風險管理的認識不充分,信用風險管理理念很陳舊,不能適應復雜的風險環境。表現為:金融機構對近期利益與長遠目標的協調不到位,信用風險管理的意識在全體職員中和銀行經營管理的全過程中貫徹得不充分等。在大量運用數理統計模型、金融工程等先進方法方面,我國商業銀行信用風險管理方法也遠遠落后于國際上先進銀行[3](p38)。

良好的公司治理機制是金融機構穩健經營持續發展的基本前提,而我國的金融機構大都缺乏良好的公司治理機制,使得合理的內控制度和嚴格的管理失效,進而加大信用風險發生的概率。比如,由于商業銀行公司治理存在的問題,我國商業銀行的不良貸款率一直居高不下。1999年四大行剝離不良資產1,4萬億元,2008年農行準備上市獲得政策剝離8000億元。經過剝離的不良貸款事實上的回收率很低,資產回收率一般在30%、現金回收率在20%左右。銀監會數據顯示,截至2010年二季度末,商業銀行不良貸款余額為4549.1億元,雖然總數較年初減少424.2億元,但損失類不良貸款余額卻增加了21.2億元。如此持續下去,必定影響銀行的發展和金融的穩定。同樣,由于外部與內部的原因,非銀行金融機構公司治理不善,會出現經營虧損、信用風險、支付危機等,雖然數量上并不大,但更為顯性化[4](p98-100)。

(三)非公允關聯交易

關聯交易管理是金融機構公司治理的重要內容,提高關聯交易管理水平對保護利益相關者利益、促進金融機構健康發展具有重要意義[5](p26-27)。目前,絕大多數金融機構已按照有關規定建立了關聯交易控制委員會,由獨立董事擔任委員會主席,但仍然存在不規范的問題。由于關聯交易存在的這些問題,金融機構與其關聯方常常有不公允的關聯交易。這種不公允的關聯交易隱藏著巨大的風險,嚴重影響了金融機構的安全、穩健運行,因此迫切需要對金融機構的關聯交易行為進行嚴格規范。從近幾年銀行業監督管理的情況來看,不公允的關聯交易給商業銀行帶來了巨大的信用風險,造成大量信貸資產損失。不公允關聯交易是形成商業銀行不良資產的主要原因之一,也是少數商業銀行、信用社倒閉的重要原因之一。

二、中國金融機構治理風險產生的原因分析

(一)金融機構股本結構方面

1.股權集中度方面

聶堂波(2008)指出,我國證券公司第一大股東平均持股比例為25.11%,前五大股東持股平均比例為56.23%。而美國十大投資銀行最大股東持股平均比例為7.5%,前五大股東持股平均比例為16.7%,可見我國證券公司股權集中度水平遠遠高于美國(1720)。過分集中的股權給公司治理帶來一些不利影響,中小股東難以在股東大會上通過“用手投票”來保護自身利益。又由于股份有限,也很難在董事會里安排自身的利益代表。而大股東則會濫用控制權,如為了執行政府的經濟政策,不惜損害金融機構以及中小股東的權益。

當然金融機構也有股權相對分散的情況,如民生銀行最大股東的持股比例為15.26%。股權分散本是良好公司治理的基礎,可以避免“一股獨大”的現象發生。但在我國的實際情況下,如果股權太過分散,所有的股東都不愿對公司的運營進行監督,都希望“搭便車”,導致股東大會行使權利的有效性大大降低,沒有發揮自己應有的作用,致使董事會出現越權行為,但沒有得到有效的遏制。

2.股權結構不合理,產權不明晰

以我國商業銀行為例,盡管目前我國商業銀行都完成了股份制改造,并且上市發行股票,但是與上市前相比,國有股比重變化并不大[7](p19—22)。如農業銀行上市前,匯金公司和財政部分別控股50%,上市后匯金公司仍然是第一大股東,持股比例為44.48%。名義

 

上國家是商業銀行的產權主體,但是實際上占有、使用、支配銀行財產權利的是政府的機關(中國人民銀行、國資委、財政部等),但是銀行的所有權無法在這些部門之間進行具體劃分,也無法清晰界定這些部門的權利與責任邊界[8](p118-119)。同時,銀行的經營者沒有辦法真正享有財產權力,實現自主經營。這使得商業銀行產權主體模糊,所有者缺位。如果金融機構產權主體不明晰,就難以實現有效的監督,經營過程中,管理者存在的道德風險就難以避免。

金融機構存在著股權結構不合理,產權不明晰。所有者缺位的情況,嚴重制約著金融機構的發展[9](p89)。例如,國家給國有控股銀行出資,政府卻代表國家行使所有權,這就避免不了行政干預和行政照顧。這不僅影響銀行業市場的競爭性,也會淡化其他商業銀行、銀行經營者的競爭意識以及經營管理效率,造成國有控股商業銀行經營的政策化,銀行機構組織的行政化等問題的出現。另外,我國商業銀行目前仍承擔的政策性業務使得銀行的經營目標變得多元化,弱化了股東利益最大化、公司價值最大化的目標,很難實現真正的自主經營。

(二)金融機構內部治理方面

1.股東大會形同虛設

我國金融機構的股權多由國有股和法人股集中控制,其他法人多是小股東。所以股東大會的參與者多是國有股和法人股的代表,小股東的參與程度很低。另外,金融機構股東大會選舉產生的董事會,常常與政府和主管部門提名任選結果一致,所以股東大會根本不能反映小股東的意愿和要求。股東大會形同虛設,對金融機構公司的治理作用非常微弱。

2.董事會功能弱化,獨立董事不獨立

由于股權結構的失衡性和國有性,我國金融機構的董事會存在重大缺陷,董事會職能弱化,無法實現董事會的決策權和對經理人的監督。在我國大部分證券公司中,一年召開l～2次董事會,其主要內容只是聽取工作報告和財務報告,使得董事會流于形式[10](p97)。并且,金融機構的董事應當具有金融、證券專業知識和管理經驗,但我國金融機構的董事基本上由其股東選任,而其股東多數是從事生產經營活動的企業法人,作為生產性企業,他們缺乏管理金融機構所必須的專業知識和經驗。所以董事會成員不能經常、專業、深入地了解金融機構的狀況,不能發現金融機構運營過程中存在的潛在風險,加大了銀行信用風險的發生。另外,我國金融機構的董事會由大股東控制,而獨立董事大多由關聯股東人員擔任。在大股東持股比例較高的情況下,這些獨立董事很難真正獨立起來。并且獨立的外部董事中,與關聯股東有聯系的占多數,他們也難以真正發揮獨立董事的作用。

3.監事會無法發揮監督作用

我國金融機構雖然在組織上大都擁有股東大會、董事會、監事會以及管理層的完整設置,但由于對金融機構治理結構各個部分的權利、義務缺乏清晰的理解,對各個主體之間相互制約關系沒有給予嚴格、強制性的界定,更由于從國有企業演變而來的金融機構中的國有資產所有者缺位,我國相繼實行的銀證、信證分業造成金融機構復雜的產權結構,導致大部分金融機構的監事會形同虛設,根本起不到分權和制衡的作用。

4.缺乏有效的激勵機制

在金融機構公司治理過程中,有效的激勵制度非常重要。我國的金融機構始于計劃經濟體制,由于歷史背景的影響,我國金融機構的激勵機制大多數都是短期激勵,并且以簡單的物質激勵手段為主。實際上,管理者過分地關注權力與地位的激勵。與國外銀行相比。金融機構的經濟激勵落后于行政激勵,而行政激勵標準存在一定程度的扭曲,結果使很多經理人員不敢創新,不思進取,積極性不高。對我國商業銀行經理層而言,由上一級銀行來任命下一級銀行的行長以及領導。選拔考核的辦法基本上是按照選拔官員的方法。另外,國有銀行內部并沒有建立分部門考核制度,經理層的收入和銀行經營的業績沒有直接的聯系,對個人的考核也沒有量化,考核結果與個人的職位晉升和福利報酬相關性不大。對員工而言,收入基本上都是相對固定的,與職務、工齡有關,大家努力的目的就是為了升職,以獲得各種各樣的優惠和福利,卻不會去考慮銀行的長遠利益。

(三)金融機構外部治理方面

1.外部制度環境存在的問題

外部制度環境主要是指金融機構公司治理所處的法律、政策環境。目前,國家對金融機構制定的各種法律、法規產生沖突,造成了司法效率落后和公司治理的混亂。例如,我國國有控股商業銀行業具有金融監管機關的角色與獨立經濟產業的角色,是兼具有宏觀調控責任的金融企業,這種定位的偏差使得商業銀行經營目標產生混亂。在法律監管環節上,我國的金融機構同時受到多重制約,并且法律法規體系還存在許多漏洞,即便是法律、法規、條例所規定的內容,在實施的時候也經常有落實不到位、執法不嚴、違法不究的現象出現,對金融機構及其管理人員的制度約束還不夠明確、嚴厲。

2.外部市場環境存在的問題

從目前我國的發展情況看,影響金融機構公司治理相關市場的發展很不完善。首先,股票市場的價格形成機制很不完善,股東投機的行為傾向大。我國還沒有形成通過股票價格對金融機構進行約束的機制。其次,由于金融產品比其他行業能更快地改變其資產的風險構成,投資者很難對其發出的信息判斷金融機構的真實價值和其風險程度。另外,政府的管制影響金融機構間的競爭程度。由于政府管制的存在,金融機構的產品市場很難達到規范和公平競爭,從而弱化了產品市場的公司治理功能,使金融機構外部市場治理機制的作用發揮減弱。最后,經理人市場。我國金融機構的高管幾乎都是政府任命的,且我國的經理人市場處于初級階段,需要一段很長的時間進行完善。外部市場的失靈使得銀行業的外部治理基本處于失靈狀態,不能發揮其應有的作用。

3.信息披露制度不完善

從行業特性來看,金融機構是高風險行業,需要通過完善的信息披露制度來實現對內部風險的有效監控。但從我國金融機構的管理實踐來看,除了上市的金融機構需要履行規范的信息披露義務外,其他金融機構的信息披露還十分欠缺,金融機構治理過程中的風險監督和風險控制的信息披露有待于建立和完善。同時,金融機構本身也缺乏進行充分信息披露的意識,在披露信息時存在年報內容、格式以及方式不規范,對會計報表附注不重視,對信用風險和市場風險披露較少等問題。大部分金融機構披露的都是正面信息,信息的完整性、可靠性、權威性無法得到保障。另外,金融機構向社會披露信息的范圍也較窄。由于信息披露制度不完善,使得內部與外部信息不對稱,嚴重削弱了外部關聯者的監督,加重了內部人控制現象。

三、中國金融機構治理風險的對策選擇

在以上兩部分現狀及原因分析的基礎上,我們探討中國金融機構治理風險的對策選擇,這里我們主要從金融機構公司治理風險預警方面談對策選擇。具體又可分解為兩個層面:

 

(一)中國金融機構治理風險預警機制重構的總體思路

首先,要建立金融機構治理風險宏觀預警監管機制,完善早期報警功能。建立金融機構治理風險宏觀預警機制組織網絡,應本著“統一組織領導,統一管理,統一監督內容,統一監測指標,分級監控”原則,在中國人民銀行總行建立宏觀預警組織系統。具體負責對全國性和區域金融機構的監測預警,對中觀和微觀預警機制實行管理和領導,并及時接收來自中觀預警機制和微觀預警機制的各種信息,處理防范銀行風險的各種決策和措施的及時傳輸。

其次,建立金融機構治理中觀風險預警機制,發揮中期監測作用。金融機構治理中觀風險預警信息,是接收和反饋金融宏觀、微觀雙向預警信息,并是宏觀、微觀監測系統的結合部。金融中觀預警機制將各種手段、方式合理搭配與協調使用,為實現金融宏觀預警機制,通過中觀預警機制加以具體化,然后傳導金融微觀預警機制運行中去,從而發揮中期監測作用。

最后,要建立微觀金融機構治理風險預警機制,降低風險程度。金融機構治理微觀風險預警機制是宏觀、中觀風險預警機制的最終傳導系統,是對微觀風險的監管,把風險降到最低程度,是促進金融機構安全穩健經營的關鍵環節。

(二)中國金融機構治理風險預警機制重構的具體做法

1.股權結構方面

(1)優化股權結構

我國金融機構的股權過于集中,常出現大股東侵害小股東以及其他利益相關者利益的現象。為了避免大股東操縱,金融機構可以建立分散的股權結構。但是,股權過于分散時,又會使股東參與治理的積極性因成本高于收益過多而減弱。理論上,可以通過股權適度多元化來解決這一矛盾,從而提高金融機構公司治理的效率,防范和化解金融風險。多元化投資主體主要包括:境外戰略投資者、國內股份制企業、民營企業、外部自然人、員工、經營者、基金等金融機構,要積極鼓勵這些主體參股。特別是,要吸引境外戰略投資金融機構,因為這些投資者除了能帶來大規模的資本金外,還能帶來先進的管理機制、風險控制能力、創新產品的機制。在引進戰略投資者的同時,也應當注意和防范可能會出現的一些問題。例如,股權轉讓價格問題、戰略投資者的套利變現和惡意收購問題等。充分考慮戰略投資的穩定性、獨立性以及實力和信譽,不能盲目引入戰略投資者。在股權多元化的基礎上,加強對大股東實際控制人的監管,報告金融機構的資金和業務往來情況,通過資格核準和監控,掌握其復雜股權結構中隱藏的風險。

(2)明晰產權

明晰的產權是金融機構資源優化配置和可持續發展的基本前提。長期以來,我國金融機構缺乏真正的所有者對管理者進行監管,委托問題嚴重。采取多元化的股權結構,將使金融機構產權關系更加清晰,產權界定更加明確。產權明確不僅能解決所有者缺位問題,而且也可以解決金融機構對國有資產管理無效的問題,可防止因投資主體不明和無人負責引起的國有資產流失。

2.內部治理方面

(1)董事會

建立一個權責分明、有效的董事會是金融機構改進內部治理的關鍵。在金融機構的公司治理中,董事會的作用更加重要。金融機構在建立董事會事時應做到以下幾點:首先,董事必須具備相關的知識水平和素質特征,要嚴格按照獨立性、專業化的標準選任。其次,合理安排董事會中董事的構成比例,優化董事會結構,強化對大股東和高管的制衡能力,以維護中小股東和利益者相關者的權益。最后,健全專業委員會,合理確定各委員會的目標、職責、權限和成員結構,提高董事會決策的效率和科學性。

大力推行獨立董事制度,適當提高獨立董事在董事會中的比例,而不是象征性地設立1～2名獨立董事。獨立董事實現獨立性的前提是選拔機制,要選擇與控股股東無任何關系、誠信、盡責的專業人士作為獨立董事,通過法定程序進入董事會,并擁有相應的權利。金融機構監管部門要出臺有關法規,詳細規定金融機構獨立董事的任職資格和對專業知識水平的要求。

(2)監事會

明確金融機構監事會的職責,加強其監督權力的中心地位。增強監事的業務能力,確保知情權、禁止不善經營管理易位性、榮譽性任職、養老性任職。同時應制定規章制度確保監事會的知情權,金融機構的經營狀況、財務報表、統計報表、重大活動的法律文本等文件在報送董事會時,必須同時報送監事會。建立監事會風險控制制度,通過強化監督職能,有效控制金融機構的治理風險。

另外,在監事會中引人利益相關者,賦予監事會新的內容。在我國金融機構公司治理體系中,缺少對利益相關者權益的保護,但他們的利益常常與公司的相關性最大,監事會應集中代表他們的利益。在引入利益相關者時,要考慮利益相關者以何種科學合理、有效、可操作的形式參與監事會,在多大程度上參與,要根據實際情況進行合理的安排。

(3)健全激勵約束機制

在建立明確的、市場化的激勵機制和約束機制時,要注意以下幾點:

首先,建立對董事、監事和高管的履職評價體系。根據他們不同的工作性質,制定不同的考核標準。其薪酬應與金融機構的盈利情況、實力發展情況、為股東帶來的紅利掛鉤。適度增加與長期績效有關的薪酬比例,將激勵機制與金融機構的長期發展聯系起來。比如,建立高管股票期權和員工持股等長期激勵機制,將高管和員工的報酬與金融機構的長期發展目標聯系起來,解決所有者與經營者利益不一致的問題。

其次,建立問責制。在對金融機構董事會、監事會和高管科學考評的基礎上,實行嚴格問責。界定董事、監事和高管的履職要求。明確規定其違反法律或不盡職的處罰措施。要徹底取消金融機構高管的行政級別,改變選拔的方式,將聘任高管的權力歸還董事會,使高管成為真正對董事會負責的管理人員。董事會要拓寬選擇高管的渠道,按照市場化原則選拔高管,理順董事會和高管層、董事長和高管之間的關系,便于董事會、監事會對高管實施有效監督。

(4)完善金融機構的內部監督

加強金融機構的內部控制力度,將內部審計作為金融機構內部監督的核心。內部審計要為金融機構提供獨立、客觀的評價和咨詢活動,從而增加其價值,改善經營狀況。

加快金融機構流程改革,優化業務操作過程,建立聯動的業務管理機制,全面改造內部業務流程。適當削弱金融機構基層負責人的權利,減輕管理信息嚴重減少的現象。強調集中控制,用制度手段提升執行力、提高經營戰略決策的執行力,防范各種風險,解決基層內部人控制的問題。

3.外部治理方面

(1)完善信息披露制度

應實行信息透明化,建立金融機構信息披露制度。這里所說的信息透明不僅要對外部透明,還要對內透明。通過建立定期的信息通報制度及時地將有關公司工作動態、市場動態、政策動態和風險狀況反饋給公司股東會、董事會和監事會,實現公司經營的透明化。對于不向股東通報經營情況和風險情況的金融機構,監管部門有權進行督促。進一步完善信息披露準則,對

 

金融機構的資產質量、盈利等進行詳細、準確、及時的信息披露,發揮市場的監督約束作用,提高金融機構經營管理的透明度。信息披露過程中,除了要強調金融機構的內部審計監督外,還要強調外部的獨立審計監督。通過“外人”的審計,披露的信息會比較客觀、公正,在很大程度上解決了“共謀”問題。

(2)規范金融和金融產品市場

構建會融機構公司治理所需良好外部環境。首先,促進金融業的良性競爭,循序漸進地對外開放我國金融業。要建立公平競爭的環境,減少政府對國有金融機構具體業務的干預,強化政府出資人的身份,用市場化的手段管理金融機構。落實國有金融機構的經營自主權,鼓勵他們相互競爭。其次,進一步推動金融創新。鼓勵金融機構進行產品創新及機制創新,使合規經營得到及時的支持。最后,應該大力發展經理人市場,促進金融機構管理人員之間的競爭。總之,政府須從微觀方面退出金融市場,放棄對金融機構的干預,使金融機構以追求利潤為經營目標、規范其經營行為,并采用市場化的激勵機制,通過競爭來選聘高管和通過商業化方式來進行資產管理等。

(3)加強外部監管

我國金融機構公司治理的外部環境相當不健全,在這種情況下,如果金融機構想建立起良好的公司治理框架,就需要外部的強制力量,需要外部監管、法律環境、金融市場等多種因素的配合。監管部門要強化對金融機構的股東的監管,鼓勵資本實力強、誠信記錄良好的機構參股金融機構。同時加強對高管人員的監管,保護遵規守法、堅持原則的高管,淘汰不稱職、不合規的高管,處罰違法、違規的高管人員,培育合格的證券業職業經理群體。由于經營管理的特殊性,金融機構無法像一般企業一樣,依靠公司治理機制來確保正常的運營。在這種狀況下,金融機構需要監管部門加入公司治理,來彌補其治理機制的缺陷。有效的監管活動,有助于控制金融機構進行高風險的業務,可以減少股東和經理層對其他利益相關者權益的損害。另外,要建立完善的評價機制,對金融機構的公司治理狀況進行評價,有利于督促金融機構規范運作、提升其公司治理水平。

四、結論

總之,在金融危機席卷全球的背景下,由于中國金融市場發展還不完善,中國金融機構的公司治理體系必將面臨著更加嚴峻的挑戰。因此,我們尤其需要注意和防范公司治理風險,要通過不斷加強對金融機構的內部治理和外部治理,不斷完善信息披露機制,逐步推進公司治理評價和治理風險預警機制建設。

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篇10

這幾年，海外市場成為中交集團打造國際化企業的重要戰略市場。自實施大海外戰略以來，中交集團著力轉變海外業務發展方式、調整產業結構、健全管理體系、構筑管控支持平臺，不斷提升發展質量，經營業績取得了不斷攀升。

但是，隨著中交集團的不斷壯大和海外業務的快速發展，市場競爭力及品牌知名度的不斷提升，公司的一舉一動均會受到競爭對手和國際社會的密切關注，中國企業的軟肋——合規經營成為擊敗或壓制中國企業的“制勝法寶”。為保障順利實施大海外戰略，中交集團建立并實施了海外業務合規風險管理體系，加強對海外業務風險管理。

合規經營的需要

受自身原因、市場環境及合規監管等因素影響，中國海外業務面臨合規經營的重大挑戰。一方面，目前中交集團業務遍布上百個國家和地區，但多集中在經濟欠發達的亞非拉國家，這些國家經濟、法律制度不夠健全，市場營銷環境不夠規范，加之集團員工合規意識薄弱，對當地法律法規的了解不夠全面，生產經營過程中極有可能出現違規行為。另一方面，當前海外合規監管環境日趨嚴格，世界各國及一些國際組織對企業合規行為愈來愈重視，多方聯合對企業的不合規行為進行強力打擊。美、英等發達國家制定了《海外反腐敗法》，對企業合規行為進行約束，聯合國相關國家簽署了《反腐敗公約》，經濟合作與發展組織相關國家簽署了《國際商務交易活動反對行賄外國公職人員公約》，世界銀行集團了《誠信合規指南》；世界各大多邊發展銀行（MDB）也簽署了協議，對發現在多邊發展銀行資助的發展項目中從事欺詐腐敗活動的企業和個人實行交叉制裁，被一家多邊發展銀行制裁的企業可因同一不當行為遭到其他簽約發展銀行的制裁。一旦出現違法、違規行為，企業損失的不僅僅是經濟利益和市場聲譽，更有可能喪失市場。

因此，建立海外業務合規風險防范體系，規范海外市場經營行為，不僅是中交集團防范海外合規風險的需要，也是其適應外部市場環境變化，參與市場公平競爭，保障中交集團可持續發展，實現“做強做優、世界一流”的必要條件。通過建立海外業務合規風險管理體系，使中交集團海外業務滿足境外國家有關法律法規及國際組織有關規則的要求，防范重大合規風險事件的發生，有效保障中交集團“大海外”戰略的實現。

基本思路

為建立適應自身經營業務特點的海外業務合規風險管理體系，中交集團首先認真研究了國家相關法律法規、世界銀行合規要求、國際合規慣例以及國際最佳實踐，對集團合規管理現狀進行了細致分析；對從事海外業務的有關單位進行深入調研，多次召開海外業務合規專題研討會，找出風險較高的業務流程及環節，分析集團現有合規管理工作與有關要求及國際最佳實踐的差距。針對采購、投標、合同、付款、捐贈與贊助、業務招待、員工行為和第三方管理共高風險領域，分別對業務流程、業務內容、控制措施、人員情況等管理現狀進行了詳細分析，并將管理現狀與最佳實踐進行對標，找出了合規管理的薄弱環節，參照最佳實踐提出了改進方向。例如，在第三方管理方面，國際調查研究指出“使用第三方是導致產生腐敗賄賂行為的最常見因素之一，其中以聘用具有政府背景或由政府指定合作方的風險最高”，集團根據最佳實踐，增加了對任何新聘用或已有的第三方合作伙伴進行合規盡職調查的流程，建立了第三方合規風險評估標準，根據風險大小進行分級管理。

中交集團構建海外業務合規風險管理體系的基本工作思路是：通過深入調研與全面對標，找出合規風險較高的業務及關鍵環節。建立合規監督機制，設置獨立的合規管理組織體系。梳理并設置合規審批權限，實施合規風險分級分類管理。建立員工自查、管理部門負責人審查、合規官審查和合規官交叉審查組成的四道合規管理防線，形成全員參與、職責清晰、全程監督的合規管理格局。　整體設計

在深入調研及明確思路的基礎上，中交集團借鑒國際最佳合規管理實踐，按照國際通行做法，聯合國際著名管理咨詢機構，對海外業務流程與制度進行了整體設計。針對合規管理關鍵環節，建立了具有針對性、有效性和可操作性的海外合規風險防范機制，構建了權責分明、流程清晰的海外合規風險控制體系，切實有效地提升了集團識別、應對海外業務合規風險的能力。

1.構建海外合規風險管理制度體系和組織架構。

制定了《海外業務合規風險管理辦法》等9項辦法及配套操作流程指引，確定了海外業務合規風險管理的基本政策、工作體制與機制。辦法首先對合規管理內容、合規職能組織體系，合規官的履職，任免、考核和培訓，合規工作信息傳達與溝通，重大合規風險上報與應對等內容作出了詳細規定。其次，辦法針對海外業務員工行為、第三方聘用、采購、投標、合同簽訂、業務招待、捐贈與贊助、業務付款共八個高風險領域，設置合規審批、審查等預防控制程序，形成制度與操作流程緊密銜接、配套使用的體系性文件。

為了保證辦法的可操作性，每一項辦法均配有操作流程指引。在操作流程指引中，針對每一個高風險領域，詳細規定了控制環節、控制目標、管理職責、控制措施、實施步驟，以及信息傳遞路徑，確保按照辦法規定實施合規管理。

設立包括決策層、經營管理層、職能部門直至海外辦事處的合規管理組織機構，賦予各層次機構應負的職責與權限。在集團、集團所屬單位及海外分（子）公司、辦事處三個管理層級設立合規官。合規官按照合規風險管理職能報告路徑，就重大合規事項向上級合規官進行獨立匯報和溝通。組織機構的設立遵循獨立性原則，承擔合規風險管理職能的部門和人員不得承擔市場營銷、采購等可能與其合規職責發生利益沖突的職責，保證處理問題時的公允性和客觀性。

2.綜合運用內控措施控制高風險事項。

在具體實施過程中，綜合運用授權控制、不相容職務分離控制、預防性控制與發現性控制等內控措施辦法進行合規風險防控。例如，業務招待管理，按照事項和金額設置合規審批權限，進行合規審批權授權控制，隨著招待金額的提高，審批層級由兩級直至增加到五級，通過多層次把關防范違規行為；業務招待必須事前申請，進行預防性控制，防止發生違反業務招待合規基本原則的行為；業務招待報銷必須審批，進行發現性控制，及時監控招待是否符合申請事項。

多種內部控制措施的綜合應用，使每一個高風險領域都形成了目標明確、環環相扣的合規控制機制。

四道防線

1.明確員工合規職責及行為合規要求，建立防范合規風險第一道防線。

一是將員工行為合規作為集團的一項基本政策，細化行為準則，簽訂合規聲明，落實員工合規責任。

二是把好高風險崗位員工的聘用關。招聘高風險崗位員工時進行合規背景調查，對新入職員工的教育背景、工作經歷、個人誠信等基本信息進行嚴格審查，面試環節增加個人誠信、合規意識方面的考察，并向其說明公司的合規政策。對高風險崗位員工的選拔和任用，紀檢監察部門需簽署廉政鑒定意見，本人簽訂合規聲明和廉潔從業承諾。

三是進行合規培訓，針對不同對象，分層次、分類別地進行培訓，使員工能夠全面準確理解合規要求，知曉違規責任及處罰后果。

四是建立員工合規操守考核制，將考核結果納入年度績效考核，強化員工合規意識及合規義務的履行。

2.對高風險事項進行合規審查，建立防范合規風險的第二道防線。

對高風險事項進行事前合規審查，從源頭上防止發生違規事件。例如，招聘高風險崗位員工時，要對候選人進行合規背景審查，了解是否有違法犯罪、受到行業禁入限制等情況。選擇合作方時，要進行合規盡職調查，了解其所在國家或地區的營商環境、公司受益人、董事及高管情況、在市場的聲譽以及訴訟等情況。進行業務招待前要進行合規審批，審批時要充分考查禮品和款待的價值是否符合當地風俗習慣和社會經濟條件的正常標準；禮品和款待的場合、對象、頻率、接受者的職位和社會地位是否符合業務招待的基本原則。

3.設置合規官，建立防范合規風險的第三道防線。

中交集團將合規官作為合規管理的關鍵要素之一。在集團及所屬單位及3人以上的海外分（子）公司、辦事處設合規官，合規官主要職責，一是負責識別、評估、監測和報告合規風險，提出風險防范和應對方案；二是對第三方聘用、采購招標、投標、合同管理、業務招待、業務付款等審批事項中高風險環節進行合規審查；三是受理違反合規管理的內外部投訴和舉報，對違規事件組織調查等。此外，集團各級合規官均具有就重大事項直接向上級合規官報告的權利。合規官的設置，明顯提高了及時識別、預防合規風險的能力。

4.構建合規交叉審查，建立防范合規風險的第四道防線。

定期抽調合規官對海外各單位進行合規交叉審查，既對合規管理流程的執行情況進行審查，也對合規官的履職情況進行審查。

通過以上四道防線，對合規風險防范于未然，保障海外業務持續、穩定、健康發展。主要成效