目前銀行科技的效益探析

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報表使用情況

為了反映和監控日常的生產情況，每個企業都需要有各種各樣的報表給不同的人員看，銀行也一樣。表2和圖2是某銀行在幾年前對其近3千個管理報表的一個統計分析。分析方法是先把每個報表按一年的點擊率進行分類，然后統計每類報表的個數和點擊率。得出統計如下。從上述分析可得出以下結論。（一）點擊率最高和最低的報表盡管點擊率最高的報表在表中沒有展現，但是從實際統計數據中得到的數字是點擊率最高的報表全年全行點擊18萬多次，工作日日均點擊700多次。在統計周期全年全行完全沒有被點擊的報表有近9百個，占全部報表的30%?？梢?，不同的報表其利用率差別是非常大的。（二）二八原理點擊率最高的3張報表，占報表總數的0.1%，但占總點擊量的41%。點擊率排在前4類的報表一共有近400張，占報表總數的13%，但占總點擊量的97%。如果按一般的二八原理來推論，應該是20%的報表承擔了總點擊量的80%。但事實上上述分析更接近一九原理，也就是說10%的報表承擔了90%的點擊量。這與對交易的分析非常相似?？磥?，報表的利用率的差別比交易使用率的差別更大。上面我們對銀行科技的主要產出物進行了效益分析。無論什么交易和報表，不管其在實際生產中有沒有被使用，其開發成本是基本一樣的：要經過同樣的需求分析、設計、編碼、各測試階段。其運行和維護成本也基本一樣：要進行各種定義，運行要占用機器時間和存儲空間，要進行數據庫的維護。通過上述的分析可以看出，大量的研發產品只有投入，沒有產出，或者僅有非常低的產出。據了解，以上情況在中國所有的銀行都普遍存在，上述情況僅是一個案例。這使得原來就緊缺的科技資源沒能發揮更好的效益，使緊缺資源更顯得緊缺。

提高銀行科技的效益

如果我們能更好的進行科技效益管理，就能使相對稀缺的科技資源發揮更高的效益。（一）資源合理分配在當前中國的銀行業里，銀行科技部門大多是總行的一個內設機構?？萍嫉难邪l團隊相當于是一個成本中心，其各種費用通過總行的預算劃撥，對內大多實行免費服務。這與國外許多企業的內部服務嚴格實行內部計價、內部成本核算、成本轉移的管理方式有較大的差別。由于無償服務，各部門、各產品線出于自身的利益，希望得到銀行科技部門更多的服務，都在爭搶研發資源，而不會珍惜這種資源。銀行科技部門在哪方面應該投入資源，以及投入多少資源，哪個需求、哪個項目上不上，要么取決于“愛哭的孩子多奶吃”；誰叫得比較兇，誰得到某個領導的支持，誰就能得到研發資源。要么要設立一個仲裁方，每個個案開會協調、仲裁。但這些方法既不科學，也未必合理。大家都說科技興行，都說科技是第一生產力，顯然科技資源是銀行的戰略資源。對于戰略資源的配置，首先，應該由銀行的戰略管理層——董事會研究決定。一是該戰略資源的配備，就是說根據銀行的戰略要求，科技資源總體夠不夠，應該在條件允許下充分配備。二是該戰略資源的配置，就是說科技資源應該如何分配，以達到資源利用效益的最大化。資源分配的方法有許多種。比較簡單的就是直接按哪個部門、哪條產品線每年分配多少研發人力資源。在分配的范圍內，各部門、各產品線自己“看菜吃飯、量體裁衣”，最大限度用好自己的資源。這種配置方法可以使每一個分配到資源的部門自己衡量，如何使資源的效益最大化，通常可以減少資源的浪費。這種資源配置方式的合理性在于，是否能合理地把資源分配到每個部門。另外一種是內部成本核算。當然，內部成本核算要有一個基礎，就是行里已經能對各部門、各產品線進行較完善的成本效益分析和績效評價。出于節省資源成本的目的，各部門、各產品線也會自覺地珍惜資源。但這種資源配置方式的合理性，在于資源的合理定價和對部門進行合理的效益考核。（二）產品效益分析與跟蹤通常，業務部門在提出需求時，都會說該需求是多么的必須，能產生多大的效益。但這種提法，大多是定性的而不是定量的。如果我們要求業務部門提出定量的效益預測（例如產品投產1年后，能銷售給多少客戶，能有多少業務量，能產生多少利潤等），業務部門大多表示有困難。這恰恰說明我們在對業務需求的必要性和可行性進行分析時，使用的是感性而非理性分析。如果我們所有的產品研發都既能在事前進行更量化的效益分析，以便更有效地進行投入決策，又能在事后進行評估，進行“秋后算賬”，按當初提出的量化效益逐一對照，檢查是否達到當初預先的目的，這樣，大家對產品可行性分析會更嚴肅、認真、科學。即使后來發現有偏差，也好總結經驗，不斷提高我們對市場的科學預測能力。

本文作者：梁禮方工作單位：中國工商銀行軟件開發中心