高職學院薪酬監管分析

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論文關鍵詞:高職薪酬管理階段戰略趁勢及特策

論文摘要:伴隨著高職院校的迅速發展，薪酬的內部和外部不均街帶來的員工滿意度下降迫切要求高職院校盡快改革薪酬結構和薪酬模式，結合不同階段的組織戰略，采取不同的薪酬戰略，最大限度的挖撅高職人力資源潛能，遴免優秀員工流失。本文借鑒企業的人力資源管理及薪訓管理方法，緊密結合高職院校實際，對高職院校扣何實施戰略性薪酬管理進行了探討，并提出了特策，特推動高職院校薪酬制度改革具有一定的借鑒意義。

薪酬是勞動者的工作報酬，是使員工盡最大努力工作并保持干勁的最重要動力源。薪酬管理是人力資源管理的重要職能，也是管理控制系統的重要組成部分，薪酬管理質量的高低決定著員工生產積極性的高低。戰略性薪酬管理是指組織在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。作為迅速崛起的高職院校，傳統的人事管理正在向人力資源管理邁進，傳統的薪酬管理模式也必將逐漸變革，使之與學校的發展戰略、人力資源戰略相結合，成為激勵員工、推動學校發展的重要力量。

1高職院校實施戰略性薪酬管理的重要意義

實施戰略性薪酬管理是應對高職院校提高核心競爭力的需要。隨著高職院校數量迅速增加、規模迅速擴大以及高校擴招和企業用人學歷要求逐步提高，高職院校面臨著同普通高校以及同類院校越演越烈的競爭。從現實情況來看，高職院校之間的競爭主要有人力資源競爭;生源競爭;辦學資源競爭;社會聲譽的競爭。其中，人力資源是影響高職院校核心競爭力的核心要素。而建立科學有效的薪酬機制是最大限度的挖掘人力資源潛能，發揮教職員工的主動性、積極性、創造性，避免優秀員工的流失的重要載體和手段。

實施戰略性薪酬管理是高職院校加強內涵建設的需要。高職教育內涵建設涵蓋了高職院校“軟件”建設的方方面面，其中師資隊伍建設是重要部分。而師資培訓、獎勵、晉升等都已經成為現代薪酬管理的重要內容。現代薪酬管理已經不僅僅是傳統意義上的“工資十獎金+福利”，而是被賦予了許多全新的內涵，是組織從人力資本投資和激勵機制的角度出發為員工提供的有形和無形酬勞的總和，是能起到激勵作用的所有因素的一種整合。薪酬中的間接經報酬和非經濟報酬部分越來越重要，與物質報酬完全不同的精神薪酬也成為一種報酬方式。因此，實施戰略性薪酬管理，制定符合人力資源管理戰略的薪酬體系，是高職院校實施內部管理體制改革，加強內涵建設的重要舉措。

實施戰略性薪酬管理是科學進行人力資本投資，使學校保持一種在市場上能夠有效競爭的成本結構的需要。薪酬不僅是人力資源管理的問題，同時也是一個重要的經濟問題，薪酬方案在組織運營成本中的比重日益增大。作為學校對于人力資本的重要投資，投資效果的好壞不是取決于投資總量，而是取決于薪酬體系的設計，高薪酬未必帶來高效率。好的薪酬制度會實現“把錢用在刀刃上”的效果，既保證優秀員工得到有效激勵，又能很好的控制辦學成本，保證成本結構具有競爭力。

2當前高職院校薪酬狀況

薪酬功能的目標是創造一個對于雇員和雇主都一樣公平的薪酬體系。員工對薪酬的滿意度，取決于薪酬的內部均衡和外部均衡。內部均衡指的是員工之間達成的一種平衡，外部均衡指著是與同區域內同行業之間達成的一種平衡。無論內部還是外部，哪一方面失衡都會降低薪酬管理的效果，增大人力資源成本。

當前，高職院校員工的薪酬問題已經成為制約員工工作積極性的主要問題。根據對遼寧省5所公立高職院的部分員工進行調查表明，46%的教師對自己的薪酬水平不滿意，35%的員工認為薪酬水平還可以，只有19%的員工表示對現有薪酬滿意。造成這種現狀的主要原因是:

2.1薪酬內部不均衡

當前高職院校的薪酬組成一般主要包括四個部分:基本工資、崗位津貼、課時費和福利。其中基本工資按照資歷和職務職稱執行國家事業單位統一標準，崗位津貼、課時費和福利由學校自定。在員工整體收入中，基本工資占薪酬總收入的65%-70%左右，崗位津貼和課時費等僅占30%左右。雖然近年來“崗位津貼”的實施一定程度上打破了幾十年計劃經濟收入分配模式，但從實例中我們不難發現，實際操作中崗位津貼在突出績效、優勞優酬、動態管理、淡化身份、提高收入等方面的作用并不是很明顯，尤其對于資歷淺的青年教師來說，崗位津貼的激勵作用更是相當有限。

高職院校師資素質差距較大，但是目前的薪酬體制很難讓優秀的員工得到更高的報酬，尤其是青年教工中的優秀員工，他們承擔的課時量、科研任務都比較重，可是收人卻不成正比，論資排輩的習慣大大影響著他們的工作熱情和效率，這也是年輕的優秀員工流失的主要原因。所調查的高職院三年來流失的員工大部分都是高學歷、掌握先進技術和前沿理論的高素質雙師型教師，流向多為薪酬較高的民營學校和大企業。

內部不均衡還表現在一線教師與行政人員差距不大，高職院校如何淡化行政職能，使學術色彩濃于行政色彩是一個迫切需要解決的問題，解決這個問題首先應該是從薪酬激勵機制的改革開始，進一步提高教師課時費、實訓費、科研費，對干在教學上作出突出貢獻的教師加大獎勵力度，提高教師地位，淡化行政色彩。

導致內部不均衡的主要原因是高職院校薪酬管理理念落后，還未能打破“大鍋飯”“搞平衡”的舊體制，薪酬不能與績效相聯。因此，要切實落實“以人為本”的理念，必須將薪酬體制改革與績效管理、教師自身的專業發展、教師的自我職業規劃聯系起來。

2.2薪酬外部不均衡

外部平衡的衡量標準是組織能否用最合理的薪酬招募到最合適的員工，以及現有員工能否穩定的問題。不同地區的高職院校受地區經濟發展水平和工資總體水平高低的影響，差距較大。就遼寧省而言，在本人所作調查的5所院校中，沈陽、大連、丹東地區的高職院校崗位津貼和課時費明顯高于遼陽、鐵嶺等中小城市。同一城市中，高職院校的員工薪酬又低于本科院校。就個別案例所做調查來看，沈陽大連等城市的高職院校，教師平均年收入約40000元，遼陽鐵嶺等城市約34000元，與同城市的本科院校相比，相同職稱和資歷的教師年收入平均相差5000元左右。

造成高職院校薪酬內部外部薪酬不均衡的主要原因一是地域經濟發展不平衡導致整體收入水平存在差距;二是部分高職院校起步較晚，籌資大量用于硬件建設，與員工利益不可避免的發生沖突;三是政府對本科院校的和高職院校的教育投人不均衡，差距較大。

3高職院校薪酬管理戰略與組織戰略份析

最好的薪酬體系不是以正式的管理體系形式出現的，而是以一種自然而然的做事方式(績效和薪酬掛鉤的形式)存在于組織的各個角落同時在這種自然而然的做事方式背后有組織細心的戰略性的支持。由此可見，高職院校薪酬體系必須一與學校的發展階段和發展戰略相聯系，才能起到切實的激勵作用，為實現組織目標貢獻力量。

高職院校的發展階段大致可分為初創期、規范與成長期、特色與成熟期，成熟期如果運行良好，會繼續穩步發展，如果運行不善，有可能進人衰退期，在此只討論前三個時期。不同時期的人力資源戰略不同，薪酬戰田各也有所不同。

3,1初創期

初創期的高職院校，知名度低、辦學資源少，規模較小，經費緊張，缺乏特色，辦學靈活性和成長性較差，尚未建立起規范的人力資源管理體系，師資力量薄弱，高學歷、高職稱、高技能(“三高”)教師匾乏。受初創期招生規模和辦學經費的限制，往往學校要把錢用在學校硬件建設較多，努力降低辦學成本，往往采取較低薪酬戰略。教職工中因為“三高”教師比例低，因此對薪酬水平要求相對較低，管理者往往會通過學校發展遠景、發展的機會、培訓等非經濟性薪酬來彌補經濟性薪酬不足的弊端。

3.2規范與成長期

成長期的學校，規模不斷擴大，教職工素質下斷提升，“三高型”教師比例加大。各種教育資源的競爭更加激烈;組織形態走向正規化，強調特色辦學，鼓勵創新，粗放型管理向規范型管理轉變。人力資源管理意識提升，開始實施績效管理，逐步完善績效考評、職稱晉級等激勵制度。為了避免優秀員工流失，學校必須跟上同行業薪酬水平，采取以跟隨型為主的混合型戰略，一方面整體薪酬水平要普遍提升，不低于同行業和同地區平均水平，另外對于核心教師要采取市場領先型薪酬，不僅要提高專業課教師的講課費、科研經費和獎金，還要通過非經濟性薪酬比例的擴大，比如增加培訓機會、破格聘任提拔等方式，避免員工流失。

3.3特色成熟期

這個時期學校的創造力和開拓精神得到制度化保證，辦學特色明顯，非常重視師生需求和滿意度，重視市場，重視學校聲譽的培養，有較強的資源控制力和競爭力。管理者開始考慮通過院校合并、置換土地等方式擴大學校規模，通過國際交流與合作擴大影響。這個時期“三高”教師占據較大比例，社會影響力和美譽度較高，高薪“挖墻角”現象增多。這時員五整體薪酬水平應該處于市場相對領先地位，學校內部逐漸加大員工收入差蹌，將薪酬重心向績效薪酬傾，員工物質與精神獎勵并重，非經濟性薪酬比例不斷增加。

4高職院校薪酬管理對策及發展趨勢

4.1員工薪酬重心從固定薪酬向績效薪酬轉變

當前，高職院校普遍未采用績效薪酬制度，即使有績效薪酬的部分高職院校，其所占比例也相當小。有研究者提出，高校三元薪酬結構中的基本工資、職務津貼和崗位績效工資的比例為40%:10%:50%比較合適。績效薪酬具體比重為多少，還要根據各個學校的發展戰略、財力水平等方面具體規劃，不好做一個統一規定，但其所占份額原則上應能起到激勵作用，起到“按勞分配”、激發潛力、促進競爭的作用，否則就是無效的。

在提高績效薪酬在整體薪酬中所占比重的同時，還應建立科學的績效考核體系。只有做好了績效考核工作，才能說真正實現了“按勞分配”，才能真正起到激勵團體及個人的作用。

4.2將重點放在重點員工和骨干教師上

薪酬內部和外部的不平衡是很不容易解決的一個問題，讓優秀的員工和一般員毛的薪酬差距調節到一個合適的位置，讓大家都滿意是很難做到的，這個平衡點很難找到。這種情況下，如果不能讓雙方員工都滿意，那就一定要先滿足優秀員工。具體策略是:對高層員_[采用高于市場平均值的增長率，中層員工和骨干教師采用平均市場增長率，對一般員巨保持上資不變。按照“二八定律”，組織中80%的業績來自干20%的精英的努力，因此，將薪酬調整的重點要從“大鍋飯”狀態放在重點員工和骨干教師上。

4.3采用長期激勵制度

在委托經典理論中，羅丹妮(Radner)和魯賓斯坦(Rubbin-stein)證明了如果委托方與方保持長期合作關系，且雙方都有足夠大的預期貼現因子，則帕累托最優的激勵能夠實現。也就是說，要實現帕累托最優化激勵，需要組織長期的激勵制度，在長期預期收益的激勵作用下，員工的滿意度、積極性可以達到最優。長期激勵理論上屬于多階段博弈，多階段博弈會使參與者從整體最優而非當前最優的角度選擇對策。組織如果能夠使員工關注長期收益，則可減少員工流失，促使員工努力工作。長期激勵制度主要指針對組織績效評估周期超過12個月的各種獎勵計劃。高職院校可采取的長期激勵方法可以有:補充住房基金和公積金、提高醫療保險限額、提供更多的培訓學習機會、更具有挑戰性的工作、彈性的工作時間、更多的參與學校發展建設的機會等。

4.4提高員工的福利、增加自助餐式的福利項目

受各學校條件和主要管理者思路影響，當前，高職院校福利制度很不完善，學校之間福利差別很大。絕大多數高職院福利項目較少，福利偏低，多數采用平均福利計劃，帶有濃厚的計劃經濟色彩。隨著員工需求多元化，高職院校在提高福利金額和福利項目的同時，可以借鑒部分企業采取的自助餐式福利制度，給予員工每年一定的福利點數，提供一組多樣化的福利項目(包括幕本項目和任選項目)，讓員工自由選擇，使員仁有一種大家庭的成員感和對組織的認同感，增強責任心，使福利效用最大化。