企業(yè)財務(wù)集團管理論文

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摘要：隨著經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，我國企業(yè)集團大量涌現(xiàn)，但財務(wù)理論滯后致使財務(wù)管理實踐中存在財務(wù)管理目標不明、財務(wù)失控等問題。本文就企業(yè)集團財務(wù)管理的目標定位、財務(wù)組織設(shè)置與財務(wù)管理體制構(gòu)建、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)政策的制定以及集團財務(wù)預(yù)算管理等方面進行了探討。以期對企業(yè)集團財務(wù)管理實踐有所幫助。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團財務(wù)目標財務(wù)組織財務(wù)戰(zhàn)略

引言：企業(yè)集團是市場經(jīng)濟的必然產(chǎn)物。當管理上的協(xié)調(diào)比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更高的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時，企業(yè)集團就會取代傳統(tǒng)的小公司，將以前由若干小企業(yè)間通過市場進行的經(jīng)營活動變?yōu)橥ㄟ^組織的重整而使企業(yè)交易內(nèi)部化。這種交易內(nèi)部化由于成員企業(yè)間交易的例行化而降低交易成本；由于產(chǎn)供銷一體化而使集團在管理上確保無論從市場上獲取信息，還是企業(yè)內(nèi)部溝通信息，其信息成本都大大降低；一體化的協(xié)調(diào)與管理，使得商品流通過程比單一企業(yè)的多項交易更為順暢，從而減少中間環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的梗阻與浪費，提高生產(chǎn)率。

企業(yè)集團從核心企業(yè)的經(jīng)營范圍角度可分為兩種類型：一種是核心企業(yè)不從事實體資產(chǎn)經(jīng)營活動的控股公司，核心企業(yè)只從事資本運作，即以較小的資本規(guī)模控制著大量的資本及資產(chǎn)資源，其下屬的各級子公司都屬于一級獨立的投資主體或投資中心?？毓晒久媾R的決策是產(chǎn)權(quán)的“買”還是“賣”，即當被購目標公司市值被低估時買進，交給職業(yè)經(jīng)理去經(jīng)營，并持續(xù)對這些公司予以關(guān)注。若立即出售所實現(xiàn)的凈利得值，與繼續(xù)持有這些公司可能分得的利潤的總現(xiàn)值進行比較，以決定繼續(xù)經(jīng)營還是賣出。這類企業(yè)集團也叫控股集團。另一種類型是核心企業(yè)在對子公司控股的同時也進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，是一個兼具實體經(jīng)營的資本運營中心，即龍頭企業(yè)，圍繞其龍頭產(chǎn)品來選擇組建成員公司，使他們?yōu)辇堫^企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和建立營銷網(wǎng)絡(luò)而服務(wù)。這類企業(yè)集團也叫產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團。

目前，我國企業(yè)集團由于財務(wù)管理目標不明，致使財務(wù)管理體制不科學(xué)，財務(wù)失控等問題較為突出的。本文就企業(yè)集團如何構(gòu)建財務(wù)管理理論框架進行探討.

一、企業(yè)集團財務(wù)管理的目標定位

站在集團角度，財務(wù)管理的目標是集團資源綜合配置效益最大化。它因不同的集團模式而分為兩種基本形態(tài)。

(一)對控股集團而言，它意味著在如何降低投資風(fēng)險的同時使投資組合效益最大。這里的投資組合效益是指按比例加權(quán)后的綜合資本報酬率。因為控股型企業(yè)集團組建的動力來源于資本的衍生能力與增值要求，管理對象表面上表現(xiàn)為被控企業(yè)，但實質(zhì)上是所投出的資本，因而其財務(wù)目標即體現(xiàn)為集團的綜合資本報酬率最大化。從母公司管理角度，分三個階段實現(xiàn)：

1、事前選擇投資組合?？毓晒驹谶x擇被控企業(yè)時，有其自身的標準，如行業(yè)的熟悉程度，必要的報酬率等，按標準選擇投資企業(yè)本身就是一種事前運籌并提高投資組合效益的過程。

2、事中控制投資組合。控股母公司買進子公司后，如經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)所投資的領(lǐng)域不能達到預(yù)期目標，則或者售出其控制的股份，或者進行內(nèi)部重整，財務(wù)行為的選擇原則是提高投資組合的綜合報酬率。

3、事后評價與調(diào)整投資組合。控股母公司的最大優(yōu)勢就在于其資本運作能力，他將企業(yè)作為一種“商品”，利用其管理上的優(yōu)勢觀察市場對該“商品”的評價，當市場高估時賣出，低估時買進，調(diào)整投資組合并取得盈利。

（二）對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，它意味著提高全部資產(chǎn)的綜合報酬率。之所以選擇提高綜合資產(chǎn)報酬率而不是綜合資本報酬率指標，是因為組建產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團的目的對外表現(xiàn)為產(chǎn)品市場占有率的提高，對內(nèi)表現(xiàn)為產(chǎn)品的產(chǎn)供銷一體化，節(jié)約交易成本，提高生產(chǎn)效率。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團是以資產(chǎn)規(guī)模為依托，以技術(shù)為紐帶組合起來的協(xié)作型集團，憑借集團資產(chǎn)實力來發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和專業(yè)優(yōu)勢，綜合資產(chǎn)報酬率更能體現(xiàn)集團資源綜合配置效益。

二、企業(yè)集團財務(wù)組織與財務(wù)體制

企業(yè)集團的財務(wù)管理組織與財務(wù)體制，不是由財務(wù)部門獨立設(shè)計的，而應(yīng)置于整體組織設(shè)計的范圍，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)思想，體現(xiàn)戰(zhàn)略管理意圖。

（一）企業(yè)集團財務(wù)組織。企業(yè)集團的財務(wù)管理范圍應(yīng)包括兩個方面：一是企業(yè)集團總部自身的財務(wù)管理；二是企業(yè)集團總部對各子公司及其它關(guān)聯(lián)企業(yè)的權(quán)益管理。因此，從職能角度看，必須明確集團財務(wù)管理應(yīng)當涵蓋以上兩項基本內(nèi)容。具體設(shè)置財務(wù)組織時，應(yīng)考慮集團規(guī)模的大小。對于規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，可將上述兩項職能合二為一，由設(shè)置在總部的財務(wù)職能部門來承擔(dān)；對于規(guī)模較大的企業(yè)集團，可在總部分別設(shè)置兩個財務(wù)管理部門，一是主管總部的財務(wù)管理部，一是主管對子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)進行投資與權(quán)益管理的投資管理部，兩個部門各司其職，職責(zé)分明；對于規(guī)模很大的企業(yè)集團，除設(shè)置財務(wù)管理部和投資管理部外，還可考慮在集團內(nèi)部設(shè)置信貸管理部，專門從事集團內(nèi)部各成員企業(yè)的資金融通，它可以是一個部門，也可以是單獨設(shè)立的結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，規(guī)模更大的集團，這一部門還可以擴大為有法人地位的財務(wù)公司。從人事管理上，上述各部門都置于集團財務(wù)副總裁或集團財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下。

（二）企業(yè)集團財務(wù)體制。它是結(jié)合集權(quán)或分權(quán)管理思想，并針對特定環(huán)境而確定的財務(wù)管理體制。它規(guī)定哪些財務(wù)決策行為與職責(zé)管理由總部行使，那些由子公司自行決策。因此，財務(wù)體制的安排是集團管理體制在財務(wù)管理上的體現(xiàn)，完善的財務(wù)體制應(yīng)當體現(xiàn)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)分離的原則，體現(xiàn)權(quán)責(zé)利對等原則，體現(xiàn)提高決策效率與綜合協(xié)調(diào)能力的原則。

三、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策

財務(wù)戰(zhàn)略是從長遠角度對涉及財務(wù)決策事項所進行的規(guī)劃與安排，它以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，是企業(yè)戰(zhàn)略在財務(wù)上的具體化，同時對企業(yè)戰(zhàn)略的實施直接起到全面支持的作用。

企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是一個完整的體系，它包括由企業(yè)集團總部制定并實施的總戰(zhàn)略，也包括由子公司按照管理總部意圖所制定和實施的分戰(zhàn)略。從集團總部確定的總戰(zhàn)略角度看，它至少應(yīng)包括以下方面：（1）集團的未來投資方向與投資戰(zhàn)略；（2）確定投資項目取舍的目標收益率標準；（3）集團整體的籌資戰(zhàn)略，具體化為集團公司的資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略；（4）集團整體的收益分配戰(zhàn)略；（5）集團整體的資本市場戰(zhàn)略與財務(wù)形象戰(zhàn)略；（6）集團整體的資本運作戰(zhàn)略，具體化為并購戰(zhàn)略、分拆戰(zhàn)略等。

企業(yè)集團財務(wù)政策是指集團本身在確定的集權(quán)或分權(quán)模式框架下，在集團總部財務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，所確定的集團財務(wù)運作與執(zhí)行規(guī)則。具體包括：（1）資產(chǎn)管理政策；（2）母公司權(quán)益管理政策；（3）成本費用管理政策；（4）籌資管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企業(yè)財務(wù)人事安排與管理政策等。

四、企業(yè)集團預(yù)算管理

預(yù)算管理必須將主要精力用于研究業(yè)務(wù)環(huán)境的長期趨勢，并將它與企業(yè)集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。

在產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算應(yīng)體現(xiàn)核心企業(yè)的資源規(guī)劃功能；核心企業(yè)具有對其下屬企業(yè)的預(yù)算控制權(quán)；資本分配以支持公司總部戰(zhàn)略為主要標準而不是以財務(wù)可行性為主導(dǎo)。在控股型企業(yè)集團，控股企業(yè)對其下屬公司的預(yù)算導(dǎo)向是目標型的，即目標或期望資本報酬率是子公司業(yè)績預(yù)算目標的起點，目標控制與目標管理成為預(yù)算管理的主要特征；資本分配主要從財務(wù)上看各子公司能否達到母公司規(guī)定的最低資本報酬率。

結(jié)束語：良好的理論對實踐會產(chǎn)生推動作用，本文試圖從理論層面上對財務(wù)管理體系進行構(gòu)建，并希望能對企業(yè)集團財務(wù)管理實踐有所幫助。