企業戰略管理會計研究論文

導語：企業戰略管理會計研究論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、戰略管理會計的主要內容

（一）提供戰略決策的信息支持。戰略決策和一般決策的主要區別是對于市場環境變化的重視以及是否具有長遠目標，要關注外部市場中顧客需求及競爭者實力的有關信息及變動趨勢。如在北京奧運會的巨大商機面前，韓國企業界立即開始行動，規劃三大戰略，一是高科技戰略，對華投資從過去的傳統產業轉為尖端核心產業；二是當地化戰略，改變過去把在我國當地工廠當做單純生產基地的作法，轉為在當地完成或生產、銷售、流通、再投資的全過程；三是知名度戰略，在中國展開有關奧運會的各種贊助和促銷活動，提高企業在中國的知名度。

（二）戰略成本管理。戰略成本管理。成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。作業影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業生產作業有關的成本動因；另一類是與企業戰略有關的成本動因。相對于作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。因此，從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。

（三）經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。它在提供與經營投資決策有關的信息過程中，應克服傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，它應以戰略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關的有用信息。戰略管理會計在經營決策方面應摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。

（四）人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓方面的規劃。戰略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

二、戰略管理會計的基本方法

（一）作業成本法。80年代以來，為了適應制造環境的變化，作業成本法應運而生。它是一個以作業為基礎的信息加工系統，依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。這就克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控。同時，作業成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。

（二）預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預警分析可分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析企業面臨的市場狀況、市場占有率；內部分析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。

（三）質量成本分析。全面質量管理制度的實施，尤其是近二十年來，電腦化設計和制造系統的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術的巨大變化，適時制采購與制造系統應運而生。在此系統下，為了使產品達到零缺陷，企業非常重視質量成本分析。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。只有全面掌握與質量有關的成本信息，管理者才能進行正確的質量成本預算，借以轉變目前重產量輕質量的觀念。

三、戰略管理會計的研究目標

（一）兼顧顧客和企業利益。戰略管理會計主要是從顧客利益、企業利益和前途兩方面著手，為戰略管理提供信息。顧客利益包括：改進產品質量，降低產品成本和價格，從產品設計、生產、使用等生命周期諸環節上滿足顧客需求，不斷開發出市場需要的產品，注重售后服務，對顧客需求有更加靈活的反應機制。企業利益和前途包括：顧客需求即競爭者實力、戰略成本管理、人力成本管理、長期經營投資分析等。過去的大部分IT廠商只注重產品和技術研發，早售后服務上卻極少涉足，聯想集團首先做了大量的市場調查，率先抓住這一契機，調整了自己的戰略目標，企業重心逐漸向客戶轉移，從單純的硬件產品供應商向提供應用和服務供應商轉變，以“服務定制”策略實現客戶導向，IT行業進入了一個以應用服務為主導的新時代，贏得了客戶也贏得利潤和市場。

（二）營造企業的核心競爭優勢。戰略管理會計的重要目標之一是營造企業的競爭優勢，而企業的競爭優勢又建立在相對成本對比的基礎之下，企業應突破會計主體的限制，獲得有關競爭對手的信息，了解相對成本，比如戰略管理會計在傳統預算編制項目的基礎上增加了本企業與主要競爭對手的對比信息，將競爭對手的支出和其面臨的本量利條件反映出來。相比傳統管理會計把視野局限在一個企業主體以內，戰略管理會計特別關注企業外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業管理者知己知彼，采取相應的進攻防御措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。戰略管理會計服從于企業的戰略目標，而不能忽視企業的價值觀念和非財務戰略目標。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用貨幣和非貨幣指標，借助戰略性業績取得整體目標的一致性，增加企業的長期競爭優勢。

（三）改進評價企業業績的指標。傳統管理會計忽略了相對競爭地位在獲取投資報酬中的不可抵估的作用。事實上，企業持續穩定的盈利更多是來源于企業相對的市場競爭地位，這就要求將戰略思想貫穿于管理會計的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。戰略管理會計應服從于企業的戰略目標，而不能忽視企業的價值觀念和非財務戰略目標。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用貨幣和非貨幣指標，借助戰略性業績取得整體目標的一致性，增加企業的長期競爭優勢。

四、戰略管理會計與企業核心競爭力的關系

（一）戰略目標的確定是培育企業核心競爭能力的基礎

與傳統企業相比，現代企業的發展必須具備發展的計劃性、前瞻性和科學性，因此現代企業應制定一定的發展規劃或戰略。企業的發展戰略是企業在一定時期內的市場定位、產品定位、資源定位、技術定位、戰略定位的整合，企業只有具備一個完善而科學的發展戰略，并組織實施、校正和管理其發展戰略，以確保發展戰略的科學合理、切實可行，才能為企業培育核心競爭能力提供最基本的條件。另外，戰略管理會計運用動態的戰略預算對企業現存和未來可獲得資源進行合理配置，協調及整合企業內部的各種技術與技能，如核心技術能力、組織管理能力以及市場活動能力，從而為核心競爭力的形成提供有效要件。

（二）戰略管理會計的外向性是保持企業核心競爭力的條件

戰略管理會計不僅關注企業的內部運營，還時時關注企業外部環境的變化，并不斷把外部信息向管理層反饋，從而為管理層隨時調整戰略目標，鞏固和發展核心競爭力提供了信息支持。核心競爭力的最基本特征就是其異質性。如果核心競爭力不具備這種最起碼的特點，就不可能成為企業的“核心”。在經濟全球化的市場經濟體系下，企業所面對的市場不再是一個國家或一個地區，而是全球化的市場，在異質的基礎上求“發展”，從“發展”角度出發，通過不斷地發展，企業的“技術”才能始終走在科學的前沿，才能成為企業的“核心”。戰略管理會計瞄準市場，著眼于“知彼”，即充分了解競爭對手，將本企業戰略決策的分析技巧應用到外部競爭對手、供應商和顧客。從而能夠使企業始終處于領先地位，為企業保持和提升核心競爭力提供了有利的保障。

（三）戰略管理會計可以為企業核心競爭力的培植和提升提供信息支持

戰略管理會計綜合運用了財務和非財務指標對企業業績和營運情況做出評價，能夠更準確的把握競爭環境，為本企業核心競爭力的培植和提升提供信息支持。在競爭環境下，衡量競爭優勢的不僅有財務指標，還有大量的非財務指標，許多非財務指標盡管不能直接反映企業的經營業績，但對企業的長遠發展起著至關重要的作用，非財務指標的運用能更準確的反映企業在競爭中的地位、企業管理的有效性、企業產品的質量、顧客購買趨勢和要求、產供銷關系等。與傳統管理會計相比，戰略管理會計能夠提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息，特別是有關戰略財務信息和經營業績信息、競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息，如市場占有率、與戰略成本有關的數據、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、產業結構對企業的影響等非財務信息。戰略管理會計還特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等等，使企業管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持和增強企業的競爭力。

參考文獻

[1]安德魯·坎貝爾、凱瑟琳·薩默斯·盧斯，1999：《核心能力戰略》，東北財經大學出版社。

[2]魏江等，2002：《企業購并戰略新思維——基于核心能力的企業購并與整合管理模式》，科學出版社。

[3]李蘋莉，1999：《戰略管理會計：發展與挑戰》，《會計研究》，第1期。

[4]馮巧根，2001：《21世紀管理會計發展展望》，《外國經濟與管理》，第2期。

[5]蔡世鋒，2002：《企業核心競爭力本質探析》，《當代財經》，第10期。