企業跨國并購論文

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[摘要]跨國并購作為目前FDI的主要形式，全球跨國并購掀起了新的高潮。但是，多數跨國并購的績效并不樂觀，跨國并購整合直接影響到跨國并購的成敗。中國企業跨國并購之路還處于探索階段，本文分析了中國企業跨國并購的類型，結合跨國并購整合提出了建議。

[關鍵詞]跨國并購整合中國企業

一、跨國并購及跨國并購整合

跨國并購(cross-borderM&G)是指涉及兩個或兩個以上的國家的企業并購。跨國并購的基本含義為：一國企業(并購企業或母國企業)為了達到某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業(目標企業或東道國企業)的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下。跨國并購的形式包含跨國兼并和跨國收購。

跨國并購整合是指并購企業根據自身并購前所確定的戰略目標和發展準則，遵循東道國的政治、社會文化、經濟和法律環境，將目標企業的組織結構、管理風格、公司文化、生產、營銷和人員等企業要素與并購企業的要素融為一體，通過兩家企業之間的相互作用，來實現企業組織間的核心能力或戰略能力的有效成功轉移、擴散和積累，從而達到并購企業在全球范圍內提升核心競爭力和創造企業價值的目標的過程。

跨國并購整合是并購成功的關鍵。科爾內顧問公司對1998年～1999年全球發生的115項并購交易(含跨國并購)調查顯示：53％的被調查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗。并購成功與否不僅依靠被并購公司所帶來創造價值的能力，而且更大程度上依靠并購公司對目標公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)

在跨國并購整合中，企業能力在并購與目標企業之間的雙向轉移和擴散是實現并購價值創造和戰略協同效應的關鍵。企業能力的轉移與擴散可分為：經營性資源的共享、職能技能的轉移與擴散、一般管理技能的轉移與擴散。

一般來說，跨國并購整合成功至少要具備以下要素：

從發現并購機會開始；由專門的整合經理負責；有明確的整合計劃；整合工作應迅速進行；進行全方位的溝通；提出更高的業績標準。

二、中國企業跨國并購發展及現狀

中國企業跨國并購起步較晚。從1985年開始，我國的大型企業集團,以及珠江三角洲、東南沿海地區的一些實力較強的企業才開始探索跨國并購之路。

1985年，首都鋼鐵公司投入340萬美元購買了美國麥斯塔工程設計公司70%的股權。

2001年，海爾集團以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱廠。

2001年，萬向集團收購美國UAI公司。

2002年，TCL集團通過其控股的全資子公司施奈德電子有限公司，以820萬歐元收購德國SchneiderElectronicsAG的主要資產。

2004年，聯想集團以12.5億美元收購IBM的全球PC業務。

2006年，中國石油通過其全資子公司中油國際，以27.35億美元收購哈薩克斯坦PK公司67%的股權。

可以看出，中國企業跨國并購主要分為三類：

1.資源導向型，如首鋼、中國石油等

該類型的企業對礦產和能源等資源的依賴度較高，企業進行跨國并購主要是為取得穩定的資源來源。

2.品牌導向型，如海爾、聯想等

該類型的企業著眼于打造國際品牌，企業進行跨國并購主要是為了提升企業品牌價值。

3.市場導向型，如萬向、TCL等

該類型的企業力求增加海外市場份額，企業進行跨國并購主要是為了開拓產品市場。

三、對中國企業跨國并購的建議

中國企業成功跨國并購不等于成功的跨國并購，與全球化的跨國公司相比，在整合管理經驗上有許多亟需解決的問題。例如，目標企業選擇不當，盲目追求多元化經營，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情報網絡等等。從跨國并購整合的角度來看，中國企業在進行跨國并購時，應當注意以下幾個方面：

1.并購前的目標選擇

首先，了解企業自身核心業務的競爭基礎。這些競爭基礎包括：成本優勢、品牌優勢、顧客忠誠度、物權優勢、政府保護，大多數企業通常會有一兩個競爭基礎。其次，合理化核心業務，決定是否需要通過并購重新配置資源。再次，確定合適的兼并目標，列出潛在的目標企業，經過篩選找出合適的并購目標。最后，制定合理的并購計劃，同時與目標企業建立良好的關系。

2.并購整合的范圍選擇

跨國并購的目標，可能是進行積極的投資，可能是擴大規模經濟，也可能是位于二者中間。針對不同的目標，并購整合的深度和廣度有所不同。如果是積極投資，僅需要低職能重疊的小規模整合，如抽調一些管理人員進入目標企業的管理層，并提高對財務報告的要求。如果是擴大業務，可能需要整合銷售渠道和客戶服務部門，而不必整合生產和研發部門。如果是擴張規模，就需要高職能重疊的全面整合，如文化整合、人力資源整合等等。

3.并購整合的風險控制

除了并購整合計劃外，企業還需要制定一個應急計劃，這是為了防范并購完成之后的種種問題。首先，對于出現的問題有個大致的判斷?？梢詫栴}分為三類：短時間能解決的問題、長時間才能解決的問題、不能解決的問題。第一類問題，企業可以通過集中干預來進行解決，比如組織上的人員調整、生產運營的調整、客戶服務的調整。第二類問題的出現也許和并購沒有直接的關系，比如全球經濟的下滑、較高的通貨膨脹，這時企業可能需要重新制定戰略，調整核心業務，甚至企業的轉型。而面對第三類問題，企業應當中止或取消并購，避免損失的進一步擴大。

參考文獻：

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