企業業務人員考核論文

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在《管理科學化考核是關鍵》一文中，我曾說道，企業員工的考核從內容上可分成業績考核與素質考評兩大塊；對于二者必須先分后合，綜合形成被考核者的考核總分；為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業考核必須側重于業績方面的考核；由于業績考核比較客觀、準確，而素質考評比較主觀、模糊，因而考核側重于業績也有利于提高考核結果的客觀、準確性。

但是，企業中的業務人員固然可以考察其"業績"，然而企業中還有一些非業務部門，比如行政部門；甚至業務部門中還有些非業務人員，他們?quot;業績"如何考核？其次，對于非業務人員、特別是管理人員，考核對其"素質"的要求也不應同于業務人員。本文就是要討論這兩個問題。

一、如何考核非業務人員的"業績"

事實上，我們所說的"業績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業中的業務人員取得的那些可以用經濟指標衡量囊滴袷導ǎ欠褐鈣笠抵興懈諼簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鶻夠蟯瓿梢滴袂榭觶黃渲杏行?quot;業績"是無法用經濟指標來衡量的，至少是無法直接用經濟指標來衡量的。

那么，如何考核這些無法直接用經濟指標來衡量的"業績"？從我們的實踐來看，考核制度與計劃管理的緊密結合，能夠比較好地解決這個問題。

1、計劃管理用一定質量要求下的"工作量"和"工作進度"為指標，把非業務人員的工作轉換成可以用比較精確的數字來加以衡量的東西。這里的要素有三：

A、"一定質量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作進度"。

2、計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網絡，它使整個企業的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每個個人，從生產經營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。

一個較大企業的計劃管理體系，應該是一個由集團計劃、部門（子公司）計劃、小組計劃和個人計劃相銜接；中長期發展規劃、年度生產經營計劃、年度工作計劃、月度計劃、周計劃相銜接；經營項目計劃、銷售計劃、成本費用計劃、利潤計劃、人事計劃、財務預算計劃、日常工作計劃相銜接的，總目標與分目標相結合、戰略計劃與戰術計劃相結合的，嚴密、完整的計劃管理體系。必須真正做?quot;層層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃"。

沒有這樣的計劃體系為基礎，無論是業務人員的考核，還是非業務人員的考核，都是沒法搞好的，都不免會流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

3、計劃管理的原則

A、適度從高、從嚴的原則--我們知道，目標太高、要求太嚴，與目標太低、要求太松，都是不合適的；計劃中的目標和要求，必須是人們通過付出較大努力而能夠達到的。

B、周密、完備的原則--中短期計劃、部門、局部及個人計劃應是公司長期計劃、整體計劃的分解，因此計劃要覆蓋全面、銜接完美；再者，計劃中任務與計劃外任務要處理好關系。

C、充分量化的可衡量性原則--例如，完成一項計劃可以得多少分、完成計劃的多大比例可以得多少分，計劃中任務與計劃外任務各占多少分，都應有明確規定。

D、"民主"與"集中"、"自報"與"公議"相結合的原則--為激發員工的參與精神，公司整體、中長期計劃，部門、局部等計劃的制定，必須有員工的參與討論、提議；員工個人的計劃，更需以員工"自報"為基礎。為了計劃的一致性、銜接性和計劃的質量，則需"集中"和"公議"。但"民主"與"集中"、"自報"與"公議"之間，必須是充分的上下交流；否則，不切實際或不得人心的計劃，是不可能貫徹好的。

E、依法制訂、依法執行、依法修訂的原則--計劃的制訂必須依法而行，按照上述"民主"與"集中"、"自報"與"公議"相結合的程序進行；一旦訂立完畢，就當視之為法，認真執行，特別要防止企業領導人隨心所欲更改或推翻計劃，否則對計劃管理破壞性極大；計劃的修訂也必須按照法定程序進行，什么程序下制訂的計劃，也必須在什么程序下修訂，否則就應當視之為違背計劃，視之為違法；考核應當嚴格以依法定程序制訂的計劃為準，而不是以未經法定程序的變動為準，不管這種變動是出自哪個領導人的意志。

這樣一來，我們實際上已經把業務人員的"業績"考核與非業務人員的"業績"考核用"計劃管理"統一起來了：與"計劃管理"緊密結合的"業績考核"，既適用于非業務人員，也適用于業務人員。

二、如何考核非業務人員的"素質"

企業對所有員工在"素質"方面的要求是不一樣的：不僅對業務人員和非業務人員的要求不一樣，而且對非業務人員中的各個崗位的要求也不一樣；考核制度也必須體現出這種差別。

1、"素質"考核必須體現積極的價值導向

為了使考核制度的價值導向趨于積極，我們除了要在"業績"和"素質"二者的考量中體現"崇尚業績"的原則外，在"素質"考核內容中，也大有文章可做。

通常的做法是，在員工素質考核表中羅列一大堆指標，往往有幾十項，其中有"勞動紀律"、"廉潔奉公"、"尊重同事"、"關心下屬"、"言談舉止"、"知識廣度"、"健康狀況"、"表達能力"，等等、等等，全則全矣，然毫無重點。且不說有些指標是否適合考評，也不說對所有人都作統一要求是否合適，單說如此求全責備，四平八穩，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。

對企業的全部工作人員，包括業務人員和管理人員，應當根據各個崗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少數幾個體現企業積極的價值導向的"關鍵指標"，不宜如此面面俱到。

2、"素質"考評中究竟應該考察些什么

在對企業管理人員的素質考評中，應作三個層次的要求：對其"廉潔奉公"、"遵章守紀"、"尊重同事"、"關心下?quot;等素質的考察，是對干部的基本要求，處基礎地位，分數可以占一定比例。但是應當側重考察其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考察，其核心的是協調能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，分數應占最大比例。"能否通過自己的創新能力而對企業經濟效益、企業文化和社會形象做出較大貢獻"，則是對管理者的最高要求，占頂峰地位，分數比例雖不大，但體現了公司的價值導向，是極為重要的。

對于管理人員，還應該根據公司領導(高層)、部門領導(中層)和主管(基層)三級分別作不同要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質的考察中，不但具體的要求應該不同，而且在三層次中的側重點和分數比例也應不同。再者，在對各層干部能力結構的要求中，側重點應有所不同。如對高層領導干部要特別注重其出思想的能力、協調的能力，對基層干部應強調其具體操作技能，而中層干部的思想能力、協調能力、技術能力則應大體均衡。從我們的實踐來看，對于高層，應是50：40：10；對于中層，30：40：30；對于基層，則是10：30：60。其三，在對干部的管理能力的考察中，高層干部的計劃能力權重應占25%，組織能力應占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個比例分配應該是：20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。同時，對高、中、基層干部這五個方面管理能力所要求的具體內容也應不同。

對于普通員工、特別是對于業務人員的素質考評，則主要考察其工作素質、操作能力，兼顧對其管理潛能的考察，以為其上升留下空間。

3、"素質考核"與"業績考核"為什么一定要先分后合

在一些企業的現行考核制度中，"業績"考核與"素質"考評分工不明，往往是將二者混在一起。結果造成許多混亂：

有的企業每月都評一次"業績"與"素質"，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以每月的考核為準呢，還是以年底的考核為準？而不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。

再者，"業績"本是客觀的東西，只適合"考核"；而有的企業也將其交付"考評"，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了；

其三，"業績"應該是短線考察項目，"一月事一月畢"；年終再來籠統考察一次，有不少弊病：a：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；b：如果中途發生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；c：干部員工每月的得分與年終的得分容易發生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的評分受到了否定，按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多此一舉。?quot;素質"本應是長線考察項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？

其四，"業績"考核與"素質"考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進工作、改正缺點。

業績是短線考察項目，素質是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。應當每月察業績，年終評素質，最后綜合形成干部員工的全年得分。

還有一種往往存在于實際操作中的情況是，當下屬完全完成甚至超標完成了工作任務后，主管在進行業績評分時又加進對下屬綜合素質或主觀印象的評議，挑出員工非業績方面實際存在或想象中的缺點扣分，使下屬有苦難言；這就要求我們不僅要在考核制度中將業績考核與素質考核嚴格分開；而且要求所有主管和領導在具體評分時將被考核者的"做事"與"為人"二者嚴格分開，避免使被評議者遭受不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一點至為重要。

4、考核如何與獎懲、任用掛鉤

最后一點要指出的是，業績考核主要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤；比如每月進行的業績考核應當與浮動工資、月獎金、季度獎掛鉤，年終考績與年終獎、工資調整相聯系等；在同樣職位上，廣義?quot;業績"應是決定分配的唯一標準。而素質考評主要與人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不但要看有關人員的"業績"，而且要以素質考評為依據，而不能以業績為唯一依據；正如軍隊中不以戰功為選拔將領的唯一依據、業務員不因其業績好就能當經理一樣。