企業(yè)財務(wù)預算控制論文

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摘要：構(gòu)建企業(yè)預算控制模式,首先必須解決的一個關(guān)鍵性問題,就是如何選擇預算起點。因為不同的預算起點,就有不同的預算重點和管理體系。

目前,企業(yè)構(gòu)建預算控制模式的起點有許多,如以資本預算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據(jù)所構(gòu)造的預算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預算的“人格化”問題,因而難以形成一種責權(quán)利相統(tǒng)一的內(nèi)部管理機制,從而也影響了預算控制作用的充分發(fā)揮。在企業(yè)管理中重視對人的激勵與約束,充分調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個重要基礎(chǔ)。因此,在企業(yè)預算控制中,應(yīng)樹立“預算的人格化”思想,貫徹責權(quán)利相結(jié)合的原則,強化對各預算執(zhí)行主體的激勵與約束,以充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預算控制機制。因此,我們認為,應(yīng)以預算人格化為起點來構(gòu)建預算控制模式。

第一,編制企業(yè)總預算。企業(yè)總預算就是從整體上預期未來一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面(如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等)的總目標和總?cè)蝿?wù),并予以定量化。其內(nèi)容一般包括目標利潤、銷售及應(yīng)收帳款預算、生產(chǎn)及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現(xiàn)金預算。編制企業(yè)總預算,應(yīng)建立在市場預測和生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上。

第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執(zhí)行主體,它是企業(yè)內(nèi)部能夠在恰當程度上使責權(quán)利相結(jié)合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)保持一致,也可以根據(jù)管理的要求,在此基礎(chǔ)上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預算執(zhí)行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執(zhí)行主體在預算執(zhí)行中應(yīng)完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規(guī)定的有關(guān)指標加以分解,并落實到企業(yè)內(nèi)部各責任單位的經(jīng)濟責任指標。這些經(jīng)濟責任預算指標均是各責任單位在其責權(quán)范圍內(nèi)可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經(jīng)濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。

第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結(jié)果,以便據(jù)此對各責任預算指標的執(zhí)行過程實施跟蹤控制,對其執(zhí)行結(jié)果進行考評。

對各項責任預算指標執(zhí)行情況的核算,可以采取“單軌制”責任會計核算模式,即將責任預算指標的核算納入現(xiàn)行財務(wù)會計核算系統(tǒng)之中。在這種核算模式中,會計部門可以在不改變現(xiàn)行總帳科目及其核算內(nèi)容的基礎(chǔ)上,適當調(diào)整和增設(shè)有關(guān)明細科目,如“產(chǎn)品銷售收入——產(chǎn)品——責任單位”、“生產(chǎn)成本——產(chǎn)品——責任單位”、“管理費用——責任單位”等。

為了總括地反映各責任單位在一定時期執(zhí)行責任預算指標的情況及結(jié)果,就必須根據(jù)審核無誤的日常會計核算資料定期編報“內(nèi)部責任報告”。所謂內(nèi)部責任報告,就是以責任預算指標的核算資料為依據(jù),總括地反映某責任單位在一定時期內(nèi)完成責任預算指標的實際情況及結(jié)果的報告文件。其基本結(jié)構(gòu)包括“預算數(shù)”、“實際數(shù)”和“差異”三欄。其中,“差異”在預算控制中有著十分重要的意義。差異的性質(zhì)和大小可以反映各責任單位執(zhí)行責任預算指標的結(jié)果,因此差異是進行預算控制和預算考評的重要依據(jù)。第四,責任預算指標的日常控制。就是根據(jù)責任預算指標核算與報告的資料及其他相關(guān)資料,采用一定的方法,對各責任單位執(zhí)行責任預算指標的過程實施跟蹤控制,使之被限制在有效的范圍之內(nèi)。對責任預算指標執(zhí)行過程進行日常控制的主要內(nèi)容,就是各責任預算指標的預算數(shù)與實際數(shù)的差異。對各種有差異的日常控制通常可按如下兩個步驟進行:一是分析差異,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差異,擴大有利差異。

第五,責任預算指標的考評。就是根據(jù)審核無誤的責任預算指標核算與報告資料,通過分析各種責任預算指標的差異產(chǎn)生的主客原因來確定各種差異的責任歸屬,據(jù)此對各責任單位進行全面、客觀、公正的考評,并將考評的結(jié)果與各責任單位的經(jīng)濟利益掛鉤,實行合理獎懲。這樣,就有助于貫徹按勞分配的原則,克服平均主義,充分調(diào)動各責任單位及職工生產(chǎn)經(jīng)營及增收節(jié)支的積極性。

由上述5個步驟構(gòu)成的以預算人格化為起點的預算管理控制模式,其重要特點是實現(xiàn)了“四個轉(zhuǎn)變”,即:變目前僅停留在預算編制階段為事前控制(上述1、2兩個步驟)、事中控制(上述3、4兩個步驟)和事后控制(上述第5個步驟)相結(jié)合;變以“物”控制為中心為以“物的人格化”或“責任”為控制中心;變“吃大鍋飯”為“分灶吃飯”;變企業(yè)內(nèi)部各組織單位及個人被動消極地執(zhí)行預算為積極主動地執(zhí)行預算。

為了保證上述預算控制模式順利而有效地實施,須解決如下幾個相關(guān)問題:

1、建立和健全內(nèi)部經(jīng)濟責任制。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制,是指企業(yè)為了加強內(nèi)部管理,充分調(diào)動職工積極性,提高經(jīng)濟效益而建立起來的一種責權(quán)利相結(jié)合的內(nèi)部管理體制。其基本內(nèi)容包括明確企業(yè)內(nèi)部各組織單位的責任范圍和履行責任的必要權(quán)利;按照所規(guī)定的各項指標對內(nèi)部各組織單位進行嚴格考評;內(nèi)部各組織單位的經(jīng)濟利益應(yīng)同企業(yè)的經(jīng)濟效益和它們的貢獻大小相聯(lián)系;簽訂必要的內(nèi)部經(jīng)濟合同等。建立和健全內(nèi)部經(jīng)濟責任制是建立和實施以預算人格化為起點的預算控制模式的一種最重要的制度性保障,因為這種預算控制模式的核心思想就是把企業(yè)內(nèi)部各組織單位的各項經(jīng)濟責任數(shù)量化、具體化、指標化,以便納入預算控制體系中,保證內(nèi)部經(jīng)濟責任制的貫徹落實。

2、貫徹參與性預算原則。參與性預算觀認為,預算與人的行為密切相關(guān),預算控制的每一步都包含了人的行為的影響,同時也影響著人的行為。所以,在預算控制中貫徹參與性預算原則,充分考慮各級管理人員的心理及行為因素,尊重他們獨立自主的精神,讓他們獻計獻策,提合理化建議,實現(xiàn)集體決策與監(jiān)督。實踐證明,這樣做有助于提高預算指標的可靠性;改變預算執(zhí)行者對預算的認識,把預算執(zhí)行看作自己義不容辭的責任;促進企業(yè)預算目標與個人目標的融合;加強各部門之間的協(xié)調(diào)與溝通。

3、防止責任轉(zhuǎn)移。為了對各責任單位執(zhí)行預算的結(jié)果進行全面、客觀、公正的考評,就必須在預算執(zhí)行過程中劃分各責任單位之間的經(jīng)濟責任,防止一個責任單位的浪費和無效勞動轉(zhuǎn)嫁給另一個責任單位。要較好地解決這一個問題,就必須制定和選擇合理的內(nèi)部結(jié)算價格。筆者認為,按照計劃成本制定內(nèi)部結(jié)算價格比較適合我國企業(yè)。這主要是因為:一是能夠較好地劃清各責任單位之間的經(jīng)濟責任;二是計劃成本與實際成本的差異能夠反映各責任單位的成績或不足,為預算控制和預算考評奠定了可靠的基礎(chǔ);三是在我國大多數(shù)企業(yè)都是按計劃成本來制定內(nèi)部結(jié)算價格,已有了一定的經(jīng)驗和基礎(chǔ)。