戰略轉型范文10篇

摘要：本文選取萬科作為研究對象，探討財務視角下萬科輕資產戰略轉型期間的財務戰略，運用SWOT分析法及相應的財務指標對萬科2013―2018年財務報表進行解讀，形成關于萬科戰略轉型成效的認識，給我國其他房地產企業提供可借鑒的轉型經驗。

關鍵詞：輕資產運營；戰略轉型；財務戰略；SWOT分析法

一、萬科輕資產轉型SWOT分析

1.優勢分析。作為長期行走在房地產行業前列的佼佼者，萬科在全國范圍內有著過硬的品牌優勢及良好的企業形象。萬科自1988年正式進入房地產行業以來，通過良好的產品質量及優質的銷售服務，與顧客之間建立起長期的雙向溝通，拉起品牌知名度。在發展過程中，萬科堅持以“建筑無限生活”為宗旨，形成了“規范、透明、專注”的企業文化，向外界樹立起良好的企業形象。2013年萬科提出關于輕資產運營的口號，標志著由重資產運營模式向輕資產運營模式的轉變勢在必行。根據《2013中國房地產企業品牌價值測評研究報告》公布的數據顯示，2013年萬科以人民幣262.59億元，榮膺“中國房企品牌價值”排行榜第三強。有了過硬的品牌價值作保證，讓萬科在輕資產轉型中有足夠的優勢將品牌溢出效應提升到新的高度。2.劣勢分析。近年來，為防止房地產泡沫，引導房地產行業往更健康的方向發展，政府對房地產行業實行限購、限貸等調控政策，商品房交易量出現回落。在宏觀政策的大力調節下，萬科為保持一定的自由現金流，實行“現金為王”的策略，謹慎拿地，導致萬科獲取土地的渠道在保守戰略下受到很大限制。相對于從國企改制過來的房地產企業，萬科在獲得土地資源及購買土地方面缺乏政府所給予的優惠政策。對于以房地產為主導業務的萬科，土地資源獲取渠道受限和土地價格的相對高昂這兩個因素仍制約著萬科未來的企業規模擴張，以土地增值收入為利潤主體的重資產運營模式已經不再適合萬科的發展。3.機會分析。伴隨著市場發展與行業變革，長租公寓板塊崛起，成為各大房地產商爭相探索的藍海。早在2008年，萬科集團董事長王石就已經認識到房地產租賃市場的發展空間，提出與之相關的超前概念。如今90后甚至00后成了消費的主力軍，在這些社會新鮮血液的觀念里，購房并不作為未來發展消費的必選項，越來越多的年輕人面對高額的房價，更傾向于選擇租房。而萬科抓住了這一契機，成為房地產租賃市場中的先行者，享受到了第一波紅利，在并不明朗的房地產發展環境中，長租公寓業務為萬科開辟了新的利潤增長點。4.威脅分析。隨著各房產企業推出的產品項目越來越規范化、成熟化、多樣化，地產行業之間的競爭也逐年加劇。如萬達、碧桂園、恒大等實力強勁的房地產開發企業，在近年來對產品結構、區域布局、融資渠道等都進行了全面優化。這些企業在未來房地產行業具有較之前更為強勁的競爭力，作為競爭者將會對在轉型期間的萬科造成一定的阻力影響。

二、萬科輕資產運營下的財務戰略

1.籌資戰略。（1）銀行為主體，多種籌資方式并存。銀行借貸作為傳統的融資渠道，仍然是萬科主要的融資方式。萬科十分重視與銀行的長期合作，近年的萬科報表顯示，截止至2018年，銀行借款在萬科的有息負債中占有較高比例，數額達到了1379億。除了銀行借貸，萬科還通過發行股票、發行債券、抵押等多種方式進行融資，有效降低了融資成本。同時萬科發揮自身的品牌價值優勢，利用房地產行業的特有性質，預收購房者的購房款，增加大量的無息負債，有效緩解企業融資壓力，為企業的日常經營籌集較為長期穩定的資金。（2）嘗試互聯網金融。經濟技術的發展進步，使“互聯網+”思維深入滲透到各大商業板塊。基于互聯網商業的快速發展對企業商業價值和營業利潤的提升作用，萬科順應時代技術發展趨勢，自2014年起先后與百度、淘寶、騰訊等互聯網公司合作，借助大數據分析了解市場需求，不斷精進產品開發創新領域。通過高效利用電商平臺資源，萬科逐漸打開企業產品的線上營銷通道，扭轉企業商品房銷售量不景氣的不利局面，創造出大額經濟效益。2.投資戰略。在國家調控政策逐漸收緊的情況下，房地產行業發展勢頭并不比以往。為保證投資規模和經營能力相符合，減少不必要投資支出，萬科堅持“量入為出”的投資發展戰略。基于城市化服務板塊在未來房地產業具有強大的發展潛力，萬科加強了這一板塊的投資發展，將業務延伸至養老、醫療、物業服務等領域，同時降低傳統住宅業務的投入比重。萬科此舉有利于對重點業務加大投資發展力度，根據市場情況減少甚至淘汰掉回報率不高的業務，相比較轉型前，在投資方面更具有精準性。（1）加強完善物業服務。萬科發展房地產業多年，在物業管理方面積累了豐富經驗，加上萬科在國內有著良好的品牌聲譽，因此在完善物業服務發展方面，萬科具有巨大潛力。（2）鞏固發展物流地產。物流地產與商業地產相比，具有開發周期小，持有成本低，投資回報率高的特點，顯示出良好的開發前景。2014年，萬科將物流地產納入企業發展計劃，于2015年正式展開對物流地產的發展運營，之后萬科通過參與普洛斯的私有化，迅速成為物流地產行業的巨頭。在隨后發展中，萬科在物流地產業進行清晰正確的企業規劃，使物流地產行業集中度逐漸提高。（3）其他業務。針對當前的年輕人更偏好租房這一特點，萬科在近年來積極探索公寓出租板塊。長租公寓業務在開發前期會有較大資金投入，由于這一業務是未來的一種發展趨勢，其回報率也是相對穩定的，加上萬科本身對于資金的管控能力較強，為萬科探索長租公寓業務提供了充足的資金后盾，使得萬科敢于在轉型期將其作為投資發展的重點之一。3.“小股操盤”戰略。在政府宏觀調控力度加大，房地產企業傳統住宅項目銷售環境日漸嚴峻的形勢下，萬科的銷售增速隨之放緩。2013年萬科提出在未來國內項目開發中實行“小股操盤”的合作開發模式，萬科只投入少量資金參股，不再擁有絕對控股權，但整個項目的操盤權仍由萬科團隊負責。萬科輸出自身在發展中積累的管理經驗和技術優勢，收取相應管理費用；合作方使用萬科的產品體系并與萬科共享商業資源及商業平臺，借助萬科的品牌價值擴大自身影響力。雙方通過加強彼此合作黏性的方式來減少自身成本，有效降低各自財務風險，維持企業基本盈利能力。作為“小股操盤”模式中的“操盤者”，萬科除了管理費用的收入外，還包括在項目中進行小股投入所帶來的股權收益，以及品牌溢價為企業所獲取的超額利潤。“小股操盤”的運營模式，有效提高了萬科經營中的凈資產收益率，不僅可以吸引到更多外部投資者，也為萬科鞏固市場地位，擴大商業版圖帶來信心。4.營運戰略。（1）提升存貨周轉速度，降低庫存。重資產運營模式下，很多地產商為了實現銷量與利潤的雙贏，通常會選擇囤地、捂盤等行為，從長遠來看，這并非是一個發展良策。相比之下，萬科更看重存貨的銷售速度，特別是在進行輕資產運營戰略轉型后，萬科著力提升存貨周轉速度，避免存貨積壓，讓企業資金流動更高效、順暢，防止出現資金鏈斷裂、企業經營發展不暢的情況。（2）“點對點”成本管控制度。作為房地產企業，萬科的主要成本支出包括購買土地、采購原材料和項目建造安裝三個部分。一是購地成本。一方面，萬科摒棄了過去獨自承擔購地成本的方法，采用合作方式來獲得土地使用權；另一方面，隨著經濟發展，城市人口增加，人們生活區域及活動范圍逐漸擴大，處于城鄉接合部的土地在未來擁有巨大升值潛力。萬科把購地目標轉向在城鄉接合處，減少對市中心、商業區等熱門土地資源的競價爭取，有效降低了購地成本，提高企業利潤率。二是建筑材料成本。在控制建筑材料成本方面，萬科對于項目所需采購的建筑材料，需要按照指定程序向總公司報批，不能單獨購買，這種集中采購的做法將萬科的規模優勢發揮出來，由于采購數量多、金額大，萬科采購議價能力會更強，購買材料的成本大大降低。除此之外，萬科還與合作的供應商結成戰略聯盟，加強與供應商之間的聯系，使萬科的供應鏈更加穩固，有效避免供應鏈斷裂的風險。三是建筑安裝成本。將一部分建筑安裝業務承包給萬科自身的合作方，是萬科在降低成本方面所采取的方法。憑借雙方良好的合作關系，在給合作方帶來收益的同時，降低了萬科在建筑安裝方面的成本支出，幫助萬科提高盈利水平，進一步優化成本結構。

摘要：本文選取萬科作為研究對象，探討財務視角下萬科輕資產戰略轉型期間的財務戰略，運用SWOT分析法及相應的財務指標對萬科2013―2018年財務報表進行解讀，形成關于萬科戰略轉型成效的認識，給我國其他房地產企業提供可借鑒的轉型經驗。

關鍵詞：輕資產運營；戰略轉型；財務戰略；SWOT分析法

一、萬科輕資產轉型SWOT分析

1.優勢分析。作為長期行走在房地產行業前列的佼佼者，萬科在全國范圍內有著過硬的品牌優勢及良好的企業形象。萬科自1988年正式進入房地產行業以來，通過良好的產品質量及優質的銷售服務，與顧客之間建立起長期的雙向溝通，拉起品牌知名度。在發展過程中，萬科堅持以“建筑無限生活”為宗旨，形成了“規范、透明、專注”的企業文化，向外界樹立起良好的企業形象。2013年萬科提出關于輕資產運營的口號，標志著由重資產運營模式向輕資產運營模式的轉變勢在必行。根據《2013中國房地產企業品牌價值測評研究報告》公布的數據顯示，2013年萬科以人民幣262.59億元，榮膺“中國房企品牌價值”排行榜第三強。有了過硬的品牌價值作保證，讓萬科在輕資產轉型中有足夠的優勢將品牌溢出效應提升到新的高度。2.劣勢分析。近年來，為防止房地產泡沫，引導房地產行業往更健康的方向發展，政府對房地產行業實行限購、限貸等調控政策，商品房交易量出現回落。在宏觀政策的大力調節下，萬科為保持一定的自由現金流，實行“現金為王”的策略，謹慎拿地，導致萬科獲取土地的渠道在保守戰略下受到很大限制。相對于從國企改制過來的房地產企業，萬科在獲得土地資源及購買土地方面缺乏政府所給予的優惠政策。對于以房地產為主導業務的萬科，土地資源獲取渠道受限和土地價格的相對高昂這兩個因素仍制約著萬科未來的企業規模擴張，以土地增值收入為利潤主體的重資產運營模式已經不再適合萬科的發展。3.機會分析。伴隨著市場發展與行業變革，長租公寓板塊崛起，成為各大房地產商爭相探索的藍海。早在2008年，萬科集團董事長王石就已經認識到房地產租賃市場的發展空間，提出與之相關的超前概念。如今90后甚至00后成了消費的主力軍，在這些社會新鮮血液的觀念里，購房并不作為未來發展消費的必選項，越來越多的年輕人面對高額的房價，更傾向于選擇租房。而萬科抓住了這一契機，成為房地產租賃市場中的先行者，享受到了第一波紅利，在并不明朗的房地產發展環境中，長租公寓業務為萬科開辟了新的利潤增長點。4.威脅分析。隨著各房產企業推出的產品項目越來越規范化、成熟化、多樣化，地產行業之間的競爭也逐年加劇。如萬達、碧桂園、恒大等實力強勁的房地產開發企業，在近年來對產品結構、區域布局、融資渠道等都進行了全面優化。這些企業在未來房地產行業具有較之前更為強勁的競爭力，作為競爭者將會對在轉型期間的萬科造成一定的阻力影響。

二、萬科輕資產運營下的財務戰略

1.籌資戰略。（1）銀行為主體，多種籌資方式并存。銀行借貸作為傳統的融資渠道，仍然是萬科主要的融資方式。萬科十分重視與銀行的長期合作，近年的萬科報表顯示，截止至2018年，銀行借款在萬科的有息負債中占有較高比例，數額達到了1379億。除了銀行借貸，萬科還通過發行股票、發行債券、抵押等多種方式進行融資，有效降低了融資成本。同時萬科發揮自身的品牌價值優勢，利用房地產行業的特有性質，預收購房者的購房款，增加大量的無息負債，有效緩解企業融資壓力，為企業的日常經營籌集較為長期穩定的資金。（2）嘗試互聯網金融。經濟技術的發展進步，使“互聯網+”思維深入滲透到各大商業板塊。基于互聯網商業的快速發展對企業商業價值和營業利潤的提升作用，萬科順應時代技術發展趨勢，自2014年起先后與百度、淘寶、騰訊等互聯網公司合作，借助大數據分析了解市場需求，不斷精進產品開發創新領域。通過高效利用電商平臺資源，萬科逐漸打開企業產品的線上營銷通道，扭轉企業商品房銷售量不景氣的不利局面，創造出大額經濟效益。2.投資戰略。在國家調控政策逐漸收緊的情況下，房地產行業發展勢頭并不比以往。為保證投資規模和經營能力相符合，減少不必要投資支出，萬科堅持“量入為出”的投資發展戰略。基于城市化服務板塊在未來房地產業具有強大的發展潛力，萬科加強了這一板塊的投資發展，將業務延伸至養老、醫療、物業服務等領域，同時降低傳統住宅業務的投入比重。萬科此舉有利于對重點業務加大投資發展力度，根據市場情況減少甚至淘汰掉回報率不高的業務，相比較轉型前，在投資方面更具有精準性。（1）加強完善物業服務。萬科發展房地產業多年，在物業管理方面積累了豐富經驗，加上萬科在國內有著良好的品牌聲譽，因此在完善物業服務發展方面，萬科具有巨大潛力。（2）鞏固發展物流地產。物流地產與商業地產相比，具有開發周期小，持有成本低，投資回報率高的特點，顯示出良好的開發前景。2014年，萬科將物流地產納入企業發展計劃，于2015年正式展開對物流地產的發展運營，之后萬科通過參與普洛斯的私有化，迅速成為物流地產行業的巨頭。在隨后發展中，萬科在物流地產業進行清晰正確的企業規劃，使物流地產行業集中度逐漸提高。（3）其他業務。針對當前的年輕人更偏好租房這一特點，萬科在近年來積極探索公寓出租板塊。長租公寓業務在開發前期會有較大資金投入，由于這一業務是未來的一種發展趨勢，其回報率也是相對穩定的，加上萬科本身對于資金的管控能力較強，為萬科探索長租公寓業務提供了充足的資金后盾，使得萬科敢于在轉型期將其作為投資發展的重點之一。3.“小股操盤”戰略。在政府宏觀調控力度加大，房地產企業傳統住宅項目銷售環境日漸嚴峻的形勢下，萬科的銷售增速隨之放緩。2013年萬科提出在未來國內項目開發中實行“小股操盤”的合作開發模式，萬科只投入少量資金參股，不再擁有絕對控股權，但整個項目的操盤權仍由萬科團隊負責。萬科輸出自身在發展中積累的管理經驗和技術優勢，收取相應管理費用；合作方使用萬科的產品體系并與萬科共享商業資源及商業平臺，借助萬科的品牌價值擴大自身影響力。雙方通過加強彼此合作黏性的方式來減少自身成本，有效降低各自財務風險，維持企業基本盈利能力。作為“小股操盤”模式中的“操盤者”，萬科除了管理費用的收入外，還包括在項目中進行小股投入所帶來的股權收益，以及品牌溢價為企業所獲取的超額利潤。“小股操盤”的運營模式，有效提高了萬科經營中的凈資產收益率，不僅可以吸引到更多外部投資者，也為萬科鞏固市場地位，擴大商業版圖帶來信心。4.營運戰略。（1）提升存貨周轉速度，降低庫存。重資產運營模式下，很多地產商為了實現銷量與利潤的雙贏，通常會選擇囤地、捂盤等行為，從長遠來看，這并非是一個發展良策。相比之下，萬科更看重存貨的銷售速度，特別是在進行輕資產運營戰略轉型后，萬科著力提升存貨周轉速度，避免存貨積壓，讓企業資金流動更高效、順暢，防止出現資金鏈斷裂、企業經營發展不暢的情況。（2）“點對點”成本管控制度。作為房地產企業，萬科的主要成本支出包括購買土地、采購原材料和項目建造安裝三個部分。一是購地成本。一方面，萬科摒棄了過去獨自承擔購地成本的方法，采用合作方式來獲得土地使用權；另一方面，隨著經濟發展，城市人口增加，人們生活區域及活動范圍逐漸擴大，處于城鄉接合部的土地在未來擁有巨大升值潛力。萬科把購地目標轉向在城鄉接合處，減少對市中心、商業區等熱門土地資源的競價爭取，有效降低了購地成本，提高企業利潤率。二是建筑材料成本。在控制建筑材料成本方面，萬科對于項目所需采購的建筑材料，需要按照指定程序向總公司報批，不能單獨購買，這種集中采購的做法將萬科的規模優勢發揮出來，由于采購數量多、金額大，萬科采購議價能力會更強，購買材料的成本大大降低。除此之外，萬科還與合作的供應商結成戰略聯盟，加強與供應商之間的聯系，使萬科的供應鏈更加穩固，有效避免供應鏈斷裂的風險。三是建筑安裝成本。將一部分建筑安裝業務承包給萬科自身的合作方，是萬科在降低成本方面所采取的方法。憑借雙方良好的合作關系，在給合作方帶來收益的同時，降低了萬科在建筑安裝方面的成本支出，幫助萬科提高盈利水平，進一步優化成本結構。

內容提要：

社會主義的榮辱觀，集中體現了以愛國主義為核心的民族精神和以改革創新為核心的時代精神；社會主義榮辱觀為落實“以人為本”的科學發展觀提供了有效的途徑，為發揚黨的優良傳統，民族的傳統美德，盡快形成積極健康的主流價值取向和社會時尚，為社會的和諧發展提供了有力保障。

當前在中國電信大力踐行“八榮八恥”具有非常現實的意義，電信員工在“八榮八恥”的實踐中，不啻在完成著個人人格的升華，同時也在展示中國電信的完美形象；在這一過程中，員工和企業同時完成自我的重塑；是中國電信轉型期員工教育的一個鮮活載體；為中國電信的轉型和健康、和諧、持續的發展提供了可靠保證。

文章目錄：

一、踐行社會主義榮辱觀在電信企業轉型期的現實意義

二、踐行社會主義榮辱觀與電信企業轉型的有機結合

摘要:與經營企業無關的第三方利益相關者若是想要了解企業整體的發展潛力以及財務狀況來確認是否需要對其進行投資就必須要對企業的財務報表進行分析，財務報表能夠作為利益相關者投資與貸款的依據。本文將以上市公司“武漢三鎮實業控股股份有限公司”對外披露的財務報表作為分析對象，利用報表分析的相關知識，選取武漢控股2014年、2015年、2016年的三大報表進行較為全面的分析并對重要的財務指標進行詳細剖析，通過分析對該企業提出建議與對策。

關鍵詞:財務報表分析;武漢控股;財務信息

在經濟新常態背景下，為了能夠進一步推動結構性改革就必須要做好關于基礎設施領域PPP有關工作，國家對PPP項目的重視意味著基礎設施行業也將面臨著改革，投資者將加大對基礎建設行業的投入使得行業準入門檻降低，同時會促進經濟的進一步發展。在新政策的宏觀大背景下，基礎建設領域有著新的機遇和挑戰，而準確的了解基礎建設行業的財務狀況與特征及其在資金方面所存在的問題對于各方利益相關者對基礎建設行業進行投資與管理有著非常重要的意義。我國的經濟制度在新中國剛成立之時為計劃經濟體制，那時的企業領導者在相比于企業的盈利狀況下更加注重的是企業所制定計劃的一個完成情況，所以財務分析在當時并不是十分重要的。伴隨著改革開放的到來，我國逐步開放了市場經濟，越來越多的企業利益相關者需要了解企業的財務狀況、盈利情況、償債情況以及發展狀況以便決定是否對該企業進行投資、放貸等，這就促使了財務分析的高速發展，同時也使得會計制度不斷完善。本文將基于PPP項目對基礎設施行業的影響來對武漢三鎮實業控股股份有限公司財務報表進行分析，通過對企業所屬宏觀大背景的分析，以及對財務報表里所隱含的相關信息進行分析然后了解武漢控股發展戰略的實際狀況，同時關注企業在其同行業中的所處地位并找到企業在將來發展過程中可能產生的問題與困難。

武漢三鎮實業控股股份有限公司財務報表分析

通過分析得知15、16年公司總資產在不斷的擴大，公司流動資產也在增強。武漢控股資產的增長主要是由于流動資產在逐漸的增長，并且2016年流動資產的增長幅度較大。武漢控股的非流動性資產也在逐年上升，非流動資產的增加意味著企業的生產能力提高，為企業進一步的發展奠定了根基。公司非流動資產的增加表明公司在不斷的適應國家新政策抓住機遇擴大業務規模。武漢控股流動資產的增加主要是由于應收賬款和其他應收款的大幅度增加而導致的，特別是其他應收款的增長幅度非常大，應收賬款的增加可能是因為公司的經營項目規模增大。武漢控股2016年應收賬款的大幅度上升主要是由于下屬排水公司應收市城建基金辦污水處理費用的增加，雖然武漢控股的應收賬款在大幅度的上升，但是其貨幣資金卻在大幅度下降，可能是由于武漢控股在收賬政策方面過于寬松使得該應該及時回收回來的應收賬款并沒有及時的回收回來，貨幣資金的大幅度下降會導致公司的償還債務的能力降低可能會加大資金短缺的壓力。長期股權投資15年16年都呈現出上升趨勢說明公司增加了對別的企業的投資，對外進行了資本擴張。進一步分析發現武漢控股的固定資產總額呈現出逐步上升的趨勢，我們知道固定資產的規模可以體現一個企業的生產經營能力，從分析中可知固定資產的增加有很大一部分是來源于在建工程的增加，總體來說該公司的生產經營能力有一定的提高［1］。2016年和2015年兩年的負債和所有者權益都有所增加，增加比例基本相同。所有者權益的增加使得公司的實力增強，確保了公司實力的雄厚［3］，仔細分析得知武漢控股負債的增加主要是體現在流動負債的增加。通過分析武漢控股資產負債表中流動負債的組成狀況發現武漢控股的短期借款與應付賬款比以往增加了較大的比重。武漢控股流動負債的增加可能會導致公司暫時無法償還短期貸款使得財務風險進一步增加，如果不能按時支付，公司的信用可能會產生不良影響。

武漢控股利潤表分析

內容提要：

構建社會主義和諧社會，是我們黨從全面建設小康社會，開創中國特色社會主義新局面，提出的一項重大戰略任務。中國電信作為我國國民經濟的基礎產業，肩負著社會信息化的歷史使命。電信企業在戰略轉型中如何把握內在要求，構建和諧企業，是當前擺在我們面前的一項重要課題。本文從構建和諧機制、優化和諧環境、營造和諧氛圍、弘揚和諧風尚四個方面對這一課題從理論和實踐的結合上進行了系統研究和全面論述，對于中國電信構建和諧企業具有積極的指導意義。

文章目錄：

一、把加快實現戰略目標作為構建和諧企業的根本保證，努力形成面向市場、科學高效的和諧機制

1、管理思想要從以物為中心管理向以人為中心管理轉變。

2、管理模式要從生產型管理向經營性管理轉變。

摘要：隨著全球一體化發展的不斷深入，加強了各國之間經濟、文化等多方面的聯系，為各領域各行業提供了新的發展機遇，同時也加劇了經濟市場的競爭力，這就對企業的進一步發展提出了新的要求。在經濟新常態背景下，營銷戰略轉型已經成為推動企業穩定發展的重要環節，所以企業應該加大對營銷戰略的創新及應用力度，以提升企業在市場中的競爭力，為企業的穩定發展提供有力的動力支持。

關鍵詞：經濟新常態；企業市場；營銷戰略；轉型發展

近年來，隨著我國社會經濟的快速發展，對各企業的進一步發展存在著重要的積極作用，推動了企業的轉型、革新發展進程。在經濟新常態背景下，企業必須要加強對市場營銷戰略轉型的重視度，并注重對營銷理念的及時革新，這不僅有利于提高企業的市場競爭力，對企業的可持續發展也存在著重要的意義。

一、經濟新常態背景下企業市場營銷的發展趨勢

隨著經濟市場的快速發展，使得市場的競爭力也在不斷提高，在為各領域各行業提供新的發展機遇的同時，也為其帶來了新的挑戰。在經濟新常態背景下，由于企業市場營銷的外部環境產生了明顯的變化，市場經濟結構越加復雜，使得企業在發展的過程中所面臨的壓力也在不斷增加。但是，現階段很多企業在市場營銷中存在著一定的問題，主要體現在營銷管理水平不高、營銷理念滯后以及營銷戰略管理人員素質不足等問題。因此，在企業的日常經營活動中，在注重歸納及分析市場信息的同時，還需要重視提升企業市場營銷的管理水平和營銷管理人員的專業素養，以實現對市場需求的精準定位，從而進一步提高企業在市場中所占有的比例。近年來，我國電子商務領域得到了快速的發展，對新型營銷模式的革新存在著重要的意義，推動了企業對市場營銷模式的創新應用，有效地縮短了企業與生產者之間的距離，為企業的市場營銷決策的制定奠定堅實的基礎。在企業的市場營銷戰略決策過程中，對大數據技術、互聯網技術等技術的運用能夠滿足不同消費者的不同消費需求，增強了企業市場營銷戰略的可靠性、科學性以及針對性，在為企業營銷戰略的良好轉型提供機遇的同時，還擴展了營銷策略的施用范圍，增加了企業營銷戰略的發展空間。由此可見，經濟新常態背景下的企業營銷呈現多元化、高效能、創新型的發展趨勢，企業在市場營銷過程中運用新技術、新理念及新管理模式已經成為企業營銷戰略轉型的重要途徑，其不僅有利于企業市場營銷水平的進一步提高，還能夠將市場營銷的價值及作用充分地發揮出來，進而促進企業的可持續發展。

二、經濟新常態背景下企業市場營銷戰略轉型的實施策略

【摘要】從現有的形式上來看，我國有很多大型的煤炭企業已經開始推進供給側改革的發展，在開展供給側改革的同時我國煤炭企業也面臨著一些問題，如何解決這些問題是人們所關注的主要內容，只有提出具有針對性的策略，才能夠為煤炭企業的快速發展給予更有力的保障。本文將會針對供給側改革的實施背景及重大意義進行簡單的分析，并對供給側改革企業面臨的問題以及轉型的策略等內容進行具體的闡述。

【關鍵詞】供給側改革;煤炭企業;升級戰略;企業轉型重視

煤炭企業的發展和建設，始終都是我國經濟發展的目標，在2016年的時候，我國有關部門就已經開始實施第十三個“五年計劃”，其最終的目標就是要在小康社會的進程發展中，充分的彰顯出煤炭企業的優勢，將經濟發展的實際與煤炭企業緊密的結合到一起，注重供給側改革的良好發展機會，只有充分的認識到這些問題，將煤炭企業的發展與經濟的建設緊密的結合到一起，這樣才會更好的凸顯出供給側背景下企業自身的價值和魅力。

1、供給側改革的實施背景及重大意義

從目前的情況上來看，我國經濟在發展的過程中受到了一些外在因素的影響，其中很大一部分就是結構問題，也正是因為這種結構問題，才引發了一些不平衡問題。要想更好的提升煤炭企業的未來發展，就應該站在一個正確的角度去分析和看待問題，憑借改革促進企業結構的調整，一定要注重經濟文化的發展和建設，保持經濟產業的健康化發展，為實現煤炭行業轉型升級將會具有十分重要的意義。

2、供給側改革企業實現轉型面臨的問題

摘要：受國家宏觀調控政策的影響以及房地產業自身內在的特征，目前我國房地產企業面臨著行業性的大調整，戰略轉型勢在必行，因此企業必須設法增強資金實力，提高專業能力及核心競爭能力。

關鍵詞：戰略轉型；資源整合型企業

從今年三月五日國務院總理在十屆全國人大五次會議上作的政府工作報告中可以看出，政府今年將繼續加強對房地產業的調控。全國商品住房價格漲幅雖然總體趨緩，但部分大城市房屋價格上漲仍然過快。穩定房價、完善住房保障體系將成為今后的工作重點，其中土地增值稅的清算是房地產調控的重要手段。

從2月1日起在新項目中執行土地增值清算，根據有關方面透露，雖然各大上市公司在公告中明確表示影響不大，但對地產商的利潤沖擊至少在10%以上，清算土地增值稅等一系列調控政策體現了今年調控的新思路。

首先土地增值稅清算起到了利益再分配的作用；其次在構建和諧社會的同時縮減貧富差距。面對政策從調整市場轉向調整開發企業的利潤，房地產開發企業應該如何應對呢？筆者認為戰略轉型就是一種積極的應對方法。

一、戰略轉型的特征

摘要：伴隨著國改企戰略的不斷落實以及國家混合所有制改革的不斷深化，國有企業與社會資本之間的合作交流也越發頻繁，通過并購重組方式可以幫助企業實現以最小資金獲取大量社會資本目標，幫助企業快速形成規模優勢，優化企業資源配置結構，提升企業資源使用效率。并購重組之后，財務整合是企業發展的重要環節之一，財務整合效率直接與并購重組項目成敗相掛鉤，是企業實現財務戰略轉型的基礎和前提。本文就對企業并購重組后實施財務戰略轉型的重要性進行簡述，從企業并購重組后開展財務整合工作中存在的問題為著手點，針對性的提出相關策略，以期對企業并購重組活動后加快財務戰略轉型以及推動并購重組活動成功有所借鑒。

關鍵詞：并購重組；財務戰略轉型；轉型風險

部分企業外延式發展的重要途徑，成功的并購重組活動，能夠擴大企業生產經營規模，提升企業整體實力。企業在開展財務整合過程中要以被并購企業實際生產經營模式與業務特點，制定可行性的財務整合措施，為企業財務戰略優化和轉型夯實基礎。本文將通過三部分內容展開分析論證，僅供參考。

一、并購重組后企業財務戰略轉型重要性簡述

（一）優化資源配置結構。并購重組后，企業在推進財務戰略轉型過程中，需要不斷優化企業資源配置結構。現代化企業發展中，企業在實現內部資源和資金的合理配置目標中需要制定統一的財務指標，以推動企業并購重組后整體管理水平的不斷提升，為企業實現資源配置結構優化目標夯實基礎[1]。（二）提升控制水平。并購企業強化對被并購企業控制的有效途徑是開展財務整合工作，強化控制有很多種方式可供選擇，其中人事安排形式相比較而言具有一定的局限性，容易引發因人為因素而制約著并購活動開展。因此并購企業加強財務整合，深入掌握被并購企業生產經營信息，才能夠強化對被并購企業的控制效率。

二、并購重組后企業財務戰略轉型風險

摘要：結合實際，對企業戰略型的人力資源管理進行分析，首先詳細闡述轉型企業人力資源管理的當前概況，其次，在分析轉型問題現狀的基礎上，提出了轉型企業人力資源戰略管理的舉措，希望分析后可以給相關工作人員提供一些參考。

關鍵詞：企業；戰略轉型；人力資源；管理

隨著市場化經濟的迅猛發展，當今的市場競爭也日益激烈，進而使得企業的戰略轉型就成為了當下最為必要的一個舉措，然而需要注意的是，對其的改革和轉變則是一項極其繁瑣的操作。在企業戰略性改革過程中，最引人注目的當屬人力資源的部署和調控，而其也是企業長遠發展極其重要的一個方面。由此可見，如果一個企業要想在經濟全數化的環境中處于穩健高速的發展狀態，那么就務必要調控和轉變人力資源上的具體配置，并使其達到一個切實高效科學的程度，從而適應企業生產等各個環節的長效推進。

1轉型企業人力資源管理的當前概況

轉型企業的人力資源管理當前主要呈現在以下幾個方面：1.1欠缺戰略性的工作指導思想。如今的人力資源管理人員，大多數是以微觀的一種方式來確保相關工作的細密化和精細化，并配備詳實嚴謹的操作規范和步驟，然而對于更高層級的戰略部署卻總是欠缺相應的指導思想，因而使得其具體的部署和設定嚴重脫離了公司整體思想的謀劃，而這樣相關的具體業務推進就沒有了推動力。1.2公司業務具體狀況理解不透徹。一般來說，人力資源管理人員在從事人力資源工作之前很少涉及其他業務操作，另外其對公司主要統攝的業務知之甚少或沒有透徹的了解。而這樣的話就不能對市場競爭態勢做出敏銳的判斷，進而具體的人力資源管理也會出現偏差。1.3沒有切實有效的方法和工具。如今人力資源的掌控，多采用精細化和體系化的部署方式。例如怎樣使崗位職責更為明確以及采用什么樣的方式來達到薪酬待遇的公開透明等等，而鮮有人把關注點由企業的戰略定位以及思維定式和業務方式等向人力資源戰略這一方面轉移，另外企業通常也未介入人力資源等方面的培訓和深入探究，以上因素也正是人力資源部署與戰略轉型標準不相協調的其中一個重要的原因。

2轉型企業人力資源戰略管理的舉措