輕資產運營戰略轉型分析

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摘要：本文選取萬科作為研究對象，探討財務視角下萬科輕資產戰略轉型期間的財務戰略，運用SWOT分析法及相應的財務指標對萬科2013―2018年財務報表進行解讀，形成關于萬科戰略轉型成效的認識，給我國其他房地產企業提供可借鑒的轉型經驗。

關鍵詞：輕資產運營；戰略轉型；財務戰略；SWOT分析法

一、萬科輕資產轉型SWOT分析

1.優勢分析。作為長期行走在房地產行業前列的佼佼者，萬科在全國范圍內有著過硬的品牌優勢及良好的企業形象。萬科自1988年正式進入房地產行業以來，通過良好的產品質量及優質的銷售服務，與顧客之間建立起長期的雙向溝通，拉起品牌知名度。在發展過程中，萬科堅持以“建筑無限生活”為宗旨，形成了“規范、透明、專注”的企業文化，向外界樹立起良好的企業形象。2013年萬科提出關于輕資產運營的口號，標志著由重資產運營模式向輕資產運營模式的轉變勢在必行。根據《2013中國房地產企業品牌價值測評研究報告》公布的數據顯示，2013年萬科以人民幣262.59億元，榮膺“中國房企品牌價值”排行榜第三強。有了過硬的品牌價值作保證，讓萬科在輕資產轉型中有足夠的優勢將品牌溢出效應提升到新的高度。2.劣勢分析。近年來，為防止房地產泡沫，引導房地產行業往更健康的方向發展，政府對房地產行業實行限購、限貸等調控政策，商品房交易量出現回落。在宏觀政策的大力調節下，萬科為保持一定的自由現金流，實行“現金為王”的策略，謹慎拿地，導致萬科獲取土地的渠道在保守戰略下受到很大限制。相對于從國企改制過來的房地產企業，萬科在獲得土地資源及購買土地方面缺乏政府所給予的優惠政策。對于以房地產為主導業務的萬科，土地資源獲取渠道受限和土地價格的相對高昂這兩個因素仍制約著萬科未來的企業規模擴張，以土地增值收入為利潤主體的重資產運營模式已經不再適合萬科的發展。3.機會分析。伴隨著市場發展與行業變革，長租公寓板塊崛起，成為各大房地產商爭相探索的藍海。早在2008年，萬科集團董事長王石就已經認識到房地產租賃市場的發展空間，提出與之相關的超前概念。如今90后甚至00后成了消費的主力軍，在這些社會新鮮血液的觀念里，購房并不作為未來發展消費的必選項，越來越多的年輕人面對高額的房價，更傾向于選擇租房。而萬科抓住了這一契機，成為房地產租賃市場中的先行者，享受到了第一波紅利，在并不明朗的房地產發展環境中，長租公寓業務為萬科開辟了新的利潤增長點。4.威脅分析。隨著各房產企業推出的產品項目越來越規范化、成熟化、多樣化，地產行業之間的競爭也逐年加劇。如萬達、碧桂園、恒大等實力強勁的房地產開發企業，在近年來對產品結構、區域布局、融資渠道等都進行了全面優化。這些企業在未來房地產行業具有較之前更為強勁的競爭力，作為競爭者將會對在轉型期間的萬科造成一定的阻力影響。

二、萬科輕資產運營下的財務戰略

1.籌資戰略。（1）銀行為主體，多種籌資方式并存。銀行借貸作為傳統的融資渠道，仍然是萬科主要的融資方式。萬科十分重視與銀行的長期合作，近年的萬科報表顯示，截止至2018年，銀行借款在萬科的有息負債中占有較高比例，數額達到了1379億。除了銀行借貸，萬科還通過發行股票、發行債券、抵押等多種方式進行融資，有效降低了融資成本。同時萬科發揮自身的品牌價值優勢，利用房地產行業的特有性質，預收購房者的購房款，增加大量的無息負債，有效緩解企業融資壓力，為企業的日常經營籌集較為長期穩定的資金。（2）嘗試互聯網金融。經濟技術的發展進步，使“互聯網+”思維深入滲透到各大商業板塊。基于互聯網商業的快速發展對企業商業價值和營業利潤的提升作用，萬科順應時代技術發展趨勢，自2014年起先后與百度、淘寶、騰訊等互聯網公司合作，借助大數據分析了解市場需求，不斷精進產品開發創新領域。通過高效利用電商平臺資源，萬科逐漸打開企業產品的線上營銷通道，扭轉企業商品房銷售量不景氣的不利局面，創造出大額經濟效益。2.投資戰略。在國家調控政策逐漸收緊的情況下，房地產行業發展勢頭并不比以往。為保證投資規模和經營能力相符合，減少不必要投資支出，萬科堅持“量入為出”的投資發展戰略。基于城市化服務板塊在未來房地產業具有強大的發展潛力，萬科加強了這一板塊的投資發展，將業務延伸至養老、醫療、物業服務等領域，同時降低傳統住宅業務的投入比重。萬科此舉有利于對重點業務加大投資發展力度，根據市場情況減少甚至淘汰掉回報率不高的業務，相比較轉型前，在投資方面更具有精準性。（1）加強完善物業服務。萬科發展房地產業多年，在物業管理方面積累了豐富經驗，加上萬科在國內有著良好的品牌聲譽，因此在完善物業服務發展方面，萬科具有巨大潛力。（2）鞏固發展物流地產。物流地產與商業地產相比，具有開發周期小，持有成本低，投資回報率高的特點，顯示出良好的開發前景。2014年，萬科將物流地產納入企業發展計劃，于2015年正式展開對物流地產的發展運營，之后萬科通過參與普洛斯的私有化，迅速成為物流地產行業的巨頭。在隨后發展中，萬科在物流地產業進行清晰正確的企業規劃，使物流地產行業集中度逐漸提高。（3）其他業務。針對當前的年輕人更偏好租房這一特點，萬科在近年來積極探索公寓出租板塊。長租公寓業務在開發前期會有較大資金投入，由于這一業務是未來的一種發展趨勢，其回報率也是相對穩定的，加上萬科本身對于資金的管控能力較強，為萬科探索長租公寓業務提供了充足的資金后盾，使得萬科敢于在轉型期將其作為投資發展的重點之一。3.“小股操盤”戰略。在政府宏觀調控力度加大，房地產企業傳統住宅項目銷售環境日漸嚴峻的形勢下，萬科的銷售增速隨之放緩。2013年萬科提出在未來國內項目開發中實行“小股操盤”的合作開發模式，萬科只投入少量資金參股，不再擁有絕對控股權，但整個項目的操盤權仍由萬科團隊負責。萬科輸出自身在發展中積累的管理經驗和技術優勢，收取相應管理費用；合作方使用萬科的產品體系并與萬科共享商業資源及商業平臺，借助萬科的品牌價值擴大自身影響力。雙方通過加強彼此合作黏性的方式來減少自身成本，有效降低各自財務風險，維持企業基本盈利能力。作為“小股操盤”模式中的“操盤者”，萬科除了管理費用的收入外，還包括在項目中進行小股投入所帶來的股權收益，以及品牌溢價為企業所獲取的超額利潤。“小股操盤”的運營模式，有效提高了萬科經營中的凈資產收益率，不僅可以吸引到更多外部投資者，也為萬科鞏固市場地位，擴大商業版圖帶來信心。4.營運戰略。（1）提升存貨周轉速度，降低庫存。重資產運營模式下，很多地產商為了實現銷量與利潤的雙贏，通常會選擇囤地、捂盤等行為，從長遠來看，這并非是一個發展良策。相比之下，萬科更看重存貨的銷售速度，特別是在進行輕資產運營戰略轉型后，萬科著力提升存貨周轉速度，避免存貨積壓，讓企業資金流動更高效、順暢，防止出現資金鏈斷裂、企業經營發展不暢的情況。（2）“點對點”成本管控制度。作為房地產企業，萬科的主要成本支出包括購買土地、采購原材料和項目建造安裝三個部分。一是購地成本。一方面，萬科摒棄了過去獨自承擔購地成本的方法，采用合作方式來獲得土地使用權；另一方面，隨著經濟發展，城市人口增加，人們生活區域及活動范圍逐漸擴大，處于城鄉接合部的土地在未來擁有巨大升值潛力。萬科把購地目標轉向在城鄉接合處，減少對市中心、商業區等熱門土地資源的競價爭取，有效降低了購地成本，提高企業利潤率。二是建筑材料成本。在控制建筑材料成本方面，萬科對于項目所需采購的建筑材料，需要按照指定程序向總公司報批，不能單獨購買，這種集中采購的做法將萬科的規模優勢發揮出來，由于采購數量多、金額大，萬科采購議價能力會更強，購買材料的成本大大降低。除此之外，萬科還與合作的供應商結成戰略聯盟，加強與供應商之間的聯系，使萬科的供應鏈更加穩固，有效避免供應鏈斷裂的風險。三是建筑安裝成本。將一部分建筑安裝業務承包給萬科自身的合作方，是萬科在降低成本方面所采取的方法。憑借雙方良好的合作關系，在給合作方帶來收益的同時，降低了萬科在建筑安裝方面的成本支出，幫助萬科提高盈利水平，進一步優化成本結構。

三、萬科財務戰略實施效果評價

1.籌資能力。大額資金運營是房地產企業的一大特點，這會導致房地產企業普遍擁有較高的資產負債率。銀行借貸是大多數房地產企業主要選擇和依賴的籌資方式，但隨著企業投資規模的擴大，企業貸款資金就越多，財務風險也會隨之增加。在籌資戰略方面，萬科改變以往重資產戰略下以短期借款為主的單一籌資模式，實行以銀行借款為主體，多種籌資方式并存的籌資戰略，使萬科由于之前短期借款在負債中占比較大，導致公司資產負債率居高不下的問題得到改善。雖然萬科的資產負債率在轉型后呈小幅度增長趨勢，但考慮到房地產企業的特性，以及與同行業企業對比等因素來看，萬科仍保持著行業內較低的資產負債率水平，從長遠來看，這為萬科提高企業債務結構的分散性，有效優化企業資產負債結構打下良好基礎。同時，多種渠道籌資可以減少萬科對外部債務融資的過分依賴，提高資金回籠效率，進一步分散企業財務風險。2.營利能力。萬科經過輕資產運營戰略轉型后，營利能力以較為穩健的速率在增長。以總資產收益率和凈資產收益率這兩個反映企業營利能力的指標來看，自2015年開始，萬科的總資產收益率和凈資產收益率均領先同行業水平，2016年受股權事件影響，兩個指標都出現極小幅度的回落，但截至2018年，萬科營利能力指標整體上呈增長趨勢，證明輕資產運營戰略轉型取得了階段性的勝利，萬科的企業營利能力得到提升。3.資產管理能力。萬科在實行轉型之后的四年里，存貨周轉率從2013年的0.46%上升至2016年的0.58%，雖然在2017—2018年有一定程度的回落，但是考慮到萬科物流地產與長租公寓業務的發展，會導致由于租賃造成的資金無常規回收的問題，以及結合大環境下對于房地產行業政策的緊縮等情況來看，萬科在解決轉型前庫存積壓問題方面還是取得了不錯的成效，存貨積滯所帶來的管理壓力也得到了一定緩解。2013年萬科的輕資產占比為0.09%，到2018年這一比重上升至0.32%，意味著萬科在進行轉型后，作為能發掘企業潛在價值，為企業帶來超額利潤的輕資產，在資產結構中的占比相較以往有了較大的提升，萬科的資產結構在逐漸優化，去庫存戰略使得萬科的資產管理能力得到進一步提升。四、輕資產運營戰略轉型的啟示第一，進行多渠道融資以降低企業財務風險。在目前融資渠道受限，借貸政策緊縮的環境下，房地產企業僅僅通過單一傳統融資渠道，是難以維持企業發展擴張需要的。房地產企業應盡可能拓展不同的融資渠道，降低銀行借款及債券融資比重，減少財務費用對利潤的蠶食。企業還應加強與互聯網公司的合作，利用互聯網工具完善企業業務信息化管理的同時，通過互聯網金融的發展，增加企業低成本融資比重，從而有效應對融資受限的難題，達到降低財務風險目的；第二，房地產企業應有意識地實行“低庫存”戰略。重視存貨銷售速度，提高存貨周轉率，能夠加快企業資金回籠效率，減少大額資金的無效占用。去庫存能夠適當降低重資產的長期占有比例，讓房地產企業保持合理穩定的庫存結構，進而解決行業下行趨勢下所面臨的：庫存壓力大，存貨難以賣出，銷售速度減緩等企業通病。第三，善于運用小股操盤戰略，以較低成本獲取超額收益。在信息化時代，“小股操盤”模式可以降低企業在項目開發中長期重資產的投入比重，通過增加專業技術、管理能力等輕資產的輸出，釋放企業品牌潛在價值，使企業能夠運用有限的資產獲取最大的收益，調整企業資產結構及收入結構。另外，通過“小股操盤”戰略，在與其他企業共同進行項目開發，實行良性合作的同時，有利于達到企業之間、資源之間的優勢互補，實現企業共贏。第四，企業需要時刻關注大環境下對行業、對企業的要求。關注自身行業的市場行情、周期性變化等信息，對于企業確定未來發展方向，實現企業成功轉型具有重大意義。順應時展，適應政策變化，才能幫助企業迅速調整方向，制定出切實有效的財務戰略。萬科取得的成功，并非一蹴而就，也不是一步登天，而是萬科摸準了時展的脈搏，清晰地確定了發展方向，及時制定出行之有效的財務戰略，才能在時代洪流中屹立不倒，成為行業巨擘。

參考文獻

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作者:藍文永 劉潞霄 單位:廣西財經學院