戰略管理的基本方法范文

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戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯系起來，尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。下面通過圖示來說明戰略成本管理的基本原理。

成本升高

競爭力減弱——十——競爭力增強

成本下降

圖中第一象限的區域表明，伴隨特定戰略方案的實施，企業的競爭力增強，同時成本升高。也就是說，戰略方案的實施能夠使企業獲取競爭優勢，但要付出成本升高的代價。從戰略成本管理的角度講，這時就需要進行一定的成本決策分析，看企業戰略是否符合成本效益原則。如果成本在短期內有一定程度的升高，但從長期來看，它能夠使企業競爭力得到較大程度的提升，增強企業的長期贏利能力，這對企業來說，該戰略無疑是可取的。如企業在員工培訓方面加大資金投入，雖然在短期內會導致企業成本上升，但從企業的長遠發展來看，這有助于企業形成自身的人才競爭優勢，因此是應該能夠接受的。

圖中第二象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本升高，競爭力反而下降。對于此類戰略方案，不管從哪個角度來分析，都是不可行的。企業如果實施這類戰略方案，必然會導致生產經營能力的下降，并喪失已有的市場份額。比如，在國有企業進行技術改造過程中，個別企業盲目從國外進口早已被淘汰的生產設備，既消耗了大量的資金，所產出的產品又沒有科技含量，不具有市場競爭力，最后出現了不生產要虧損，生產越多虧損越多的局面，企業的生產經營能力遭受重創，甚至不得不破產倒閉。

圖中第三象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本下降，而且競爭力減弱。這也就是說，盡管企業戰略方案的實施要求的成本很低，但缺乏競爭力，不利于企業的長期發展。比如有的企業為了追求成本的降低，放棄產品的質量要求，在生產過程中不按規定的投料標準和操作規程進行生產，最終引起顧客的不滿，影響了市場的進一步擴大，使得企業競爭力下降。企業此類成本的降低是靠犧牲競爭力為代價的，這樣的戰略一般是不能接受的。

圖中第四象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本下降，競爭力提高。企業能夠在提高競爭力的同時實現成本的降低，無疑是最為理想的狀態。比如有的企業通過技術創新，采用新設備新工藝，不但降低了產品成本，也使產品質量得到了提高，實現了價格與成本的雙贏，給企業帶來了豐厚的利潤回報，大大增強了企業的競爭力。因此，這種戰略正是企業應該積極采用的。

因此，戰略成本管理應主要集中在第一象限和第四象限區域之內進行。由于戰略成本管理是服務于企業戰略管理的，它要以企業戰略管理為基礎而加以展開，而戰略管理的主要內容是制定和實施戰略，因此，戰略成本管理的內容也應分為兩個方面：

首先是利用戰略性成本信息進行戰略選擇。企業戰略通常是由相互作用的總體戰略、一般競爭戰略和具體競爭戰略的三維結合。利用企業產品生命周期與市場定位相結合的分析方法，西方學者一般將企業總體戰略分為三種，即發展戰略、維持戰略和收獲戰略。在明確了總體戰略的前提下，企業一般通過三種方式來開發競爭優勢，即成本領先、產品差異化和目標集聚。在一般競爭戰略的指導下，企業還會按照業務活動的范圍確定一些具體的戰略，如產品開發戰略、生產流程戰略、營銷戰略、規模擴張戰略等。利用戰略性成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是戰略成本管理針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是戰略成本管理對傳統成本管理的超越。

其次是在不同的競爭戰略下正確組織成本管理。從管理科學的系統性出發，為了保證戰略實施的有效性，不同的戰略要與不同的管理控制系統相互映射，這也正是作為管理控制系統之一的戰略成本管理系統必須與具體的競爭戰略相結合的邏輯所在。不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰略下的成本管理戰略。如針對產品開發戰略的價值工程成本管理戰略，針對產品流程戰略的作業成本管理戰略，以及針對企業擴張戰略的成本管理戰略等等。

由于戰略成本管理是以戰略管理理論為基礎，通過對傳統成本管理系統的功能拓展而新興的管理領域，因此戰略成本管理的主要分析方法來源于戰略管理的方法體系。從戰略的高度將戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接，就構成了戰略成本管理的基本分析框架。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

首先是價值鏈分析：價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。從戰略成本管理的層面上看，由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業內部價值鏈的分析，可以確認企業的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態，以及在整個行業價值鏈中的位置，并將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較，確定其發生的合理性，進而決定對其是消除還是改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發現競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優勢或劣勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。而利用行業價值鏈分析，企業可以決定是否需要實施縱向整和戰略，通過對供應商和購買商的購并或建立戰略聯盟來降低成本實現競爭優勢。總之，價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。

其次是戰略定位分析。企業戰略應該很好地同其競爭環境協調起來是企業戰略管理的基本原則。一個行業的競爭環境是決定企業戰略的重要因素，企業的戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環境發生了變化，企業應該作出積極的反應，采取恰當的戰略行動，捍衛其競爭地位。從戰略成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應采取的戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題。在確定了企業的戰略定位以后，實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰略定位分析，將成本管理同具體的戰略相結合，才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。

最后是成本動因分析。在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定其應采取的成本管理戰略，但是為了進一步明確成本管理的重點，還需要找出成本的驅動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰略成本管理的這一要求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務，實現戰略成本管理的目標。從廣義上說，成本動因分析既包括戰術層面的作業成本動因分析，又包括戰略層面的成本動因分析，但是能夠與企業戰略相匹配的是戰略成本動因分析。戰略成本動因分析超出了傳統成本管理的狹隘范圍，而代之以更寬廣的視野、與戰略相結合的方式來分析成本是否應該發生。由于戰略成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因，因此成本動因分析也是從這兩個方面展開的。結構性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來選擇企業的規模、業務范圍、經驗、技術、多樣性和廠址等，它針對的是如何通過企業的基礎經濟結構的合理安排，從而有利于企業競爭優勢的形成。執行性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來強化企業的勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等方面的作業程序安排，為戰略成本管理目標的實現提供效率保證。

研究企業戰略成本管理，有助于增強我國企業戰略管理的有效性，并將有助于解決當前企業的戰略成本管理問題。

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關鍵詞：企業 戰略管理 戰略成本管理

一、企業戰略成本管理的內涵及其管理思想

企業戰略管理（Strategic Management）一詞最初由美國學者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出。其定義為：企業高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展，根據對企業內部條件和外部環境分析，對企業全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性謀劃和指導。①

戰略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的決策的藝術與科學。以及重新審視內外環境，度量業績，采取糾正措施的戰略評價。其目標是使企業持續而有效的適應環境變化。

二、企業戰略成本管理的基本特征

為了更好地說明企業戰略成本管理的基本特征，我們不妨從剖析現行成本管理的不足入手，以更好地得出戰略成本管理的結論。

（一）現行成本管理的弊端

1.未能與企業戰略相聯系。如何適應瞬息萬變的外部環境，以取得持續性競爭優勢，是現代企業必須考慮的首要問題。盡管降低成本任何時候都是重要的，但對采用非成本領先戰略的企業而言，為實現產品差異和目標聚集而提高成本，也同樣能達到取得競爭優勢的目的。

2.只注重內部的成本降低，忽視企業供應與銷售環節的成本問題，對企業外部價值鏈更是視而不見。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業來說，了解整個行業和競爭對手的價值鏈而進行成本管理有利于企業戰略目標的實現。

3.只重視有形的成本動因，忽視了無形的成本動因。在傳統成本管理觀念中，認為只有像材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素。它們經長期積累而形成，一經形成就難以改變，因此更應強調從戰略上予以綜合考慮。

4.未對競爭對手的成本狀況進行分析與研究。對于處在激烈競爭環境中的企業而言，要保持可持續性競爭和取得競爭中有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比較的競爭態勢來確定企業的競爭戰略，這就必須了解競爭對手的成本情況，就必須模擬計算競爭對手的成本。

5.過分依賴現有的成本會計系統，未采用靈活多樣的成本方法，手段單一，使成本管理始終陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，從而誤導企業戰略的制訂。

（二）戰略成本管理的基本特征

與傳統成本管理相比，戰略成本管理具有十分明顯的特色優勢，表現在：

1.外向性。戰略成本管理重視企業外部環境的影響，注重行業和競爭對手價值鏈分析，把企業成本管理放在整個市場中予以全面考慮。

2.競爭性。戰略成本管理的重點在于發展企業持續競爭優勢，其目的是幫助企業確立競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相配合的成本管理制度，使企業能在激烈市場競爭中立于不敗之地。

3.全面性。戰略成本管理對象涵蓋了整個價值鏈，從企業內部到競爭對手以至整個行業，包涵了產品整個壽命周期成本，既包括生產過程又包括研究、開發與設計，還考慮到售后環節；既重視與供應商的聯系，又重視與客戶及經銷商的聯系。

4.長期性。戰略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析了較長時期競爭地位的變化，爭取了較長時期競爭優勢。

5.靈活性。戰略成本管理手段和方法靈活，采用曲線、價值工程等多種其他學科分析方法，從多方面改進成本管理技術，使企業成本保持領先優勢。

三、企業戰略成本管理的程序和方法

（一）戰略制定――建立降低成本目標

企業站在戰略的高度，著眼于企業的長遠發展規劃，為培育企業長期的成本競爭優勢而確立戰略成本管理的策略，建立降低成本的目標。

（二）戰略成本分析，包括：

1.內外環境及價值鏈分析

通過分析企業在成本方面所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與弱點，使成本管理能夠發揮優勢，抓住機會，克服弱點，回避威脅，為企業取得成本優勢和競爭優勢奠定基礎。

企業的生產經營活動是設計、生產、營銷、交貨等活動以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。通過對價值鏈分析來確定適合企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

2成本動因分析。成本動因是引起成本發生變化的原因。從戰略角度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義且更具戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機的選擇、企業政策、地理位置等。

3.競爭對手分析。企業要取得競爭優勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。通過對競爭態勢和競爭對手分析，突破企業主體的限制，探求競爭對手的價值鏈，獲得有關競爭對手的信息，明確競爭對手所采用的基本戰略和其降低成本的戰略措施，從而確立企業相對成本地位和企業應該采取的成本改進措施。

（三）戰略成本管理的方法措施

戰略成本分析為明確應該采取的戰略方法和措施提供了依據。依據成本源流管理思想，以改變成本發生基礎條件為目的戰略成本管理的方法措施大致可以概括為：

1 重構價值鏈。擁有成本優勢的企業，其價值鏈往往與競爭對手價值鏈存在差異。重構價值鏈能從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低提供新的基礎。

2、控制成本動因。成本動因控制的重點內容應該是規模經濟、企業政策、技術措施及其時機選擇、時間成本與質量成本管理、改善成本動因之間的聯系等方面。控制成本動因要避免措施之間的相互矛盾。

3、重視成本日常管理與控制工作。在企業中樹立全員管理的成本意識，建立和健全各項成本管理制度，使成本管理滲透到企業經營管理的各個環節。

（四）戰略成本管理保障措施

為了保證成本管理方法的順利實施及其有效性需要，建立各種規范措施包括制度保障措施和組織保障措施，以及對外部環境、競爭對手及企業自身條件變化進行長期觀察并及時預報的成本預警分析系統。

四、企業戰略成本管理未來發展趨勢━━成本企劃

成本企劃于20世紀60年代首先由日本豐田集團所采用，80年代趨于成熟并在其他行業推廣。這意味著，把成本思考的立足點從傳統的生產現場轉移到了成本產生的源頭━━產品的企劃、構想與設計階段，從而達到通過目標成本來降低成本的目的。

五、簡要結論

戰略成本管理是國外20世紀90年展起來的，用以提供企業戰略管理過程中發揮管理作用的成本信息的一種管理思想和方法。由于戰略成本管理具有傳統成本管理無法比擬的外向性、競爭性、長期性、全面性和靈活性等優點，因而使其能在內外競爭十分劇烈的情況下，為企業構建戰略管理體系，及時了解競爭對手的情況，從而爭得持續發展優勢。

注釋：

①蔣運通.企業經營戰略管理.北京：企業管理出版社，1998.1.

②夏寬云.戰略成本管理.上海：立信會計出版社，2000.1.

參考文獻：

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關鍵詞：戰略；管理；會計。

隨著全球經濟的迅猛發展，現代管理會計已難以滿足企業戰略管理和要求。戰略管理會計以其長期性、全局性、外向性和綜合性的特點，從戰略的高度，滿足企業發展需要，對現代管理會計和現代財務會計都將產生著深遠的影響，特別是對現代管理會計的一次開拓性發展。自70年代以來，對戰略管理的推崇引起了管理觀念模式的深刻變革，作為管理決策支持系統的管理會計也逐漸向戰略管理會計方向發展。盡管英國管理學家西蒙期(ken , simmonds)在1981年就提出"戰略管理會計"，但戰略管理會計還處于摸索階段。

一、戰略管理會計的產生背景

傳統管理會計從誕生以來一直擔當為內部管理服務的角色，以有效地實施計劃、決策和控制。主要以某些經濟管理理論為支撐，尤其是新古典經濟學理論方法的引入奠定了傳統管理會計的理論基礎。

傳統管理會計在二戰后獲得長足發展，并在實現企業目標、加強內部管理方面發揮了重要作用。這是因為當時主要是實行大批量、標準化生產，市場提供給企業的幾乎是固定的"蛋糕"，企業經營的重心是在"蛋糕"中爭取更大份額，關鍵是降低內部經營成本。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以"利潤最大化"作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主;同時，管理會計將眼光局限于企業內部，傾向于使用賬簿中己有的財會數據來看問題，并依據已發生的事件來解決環境的變化，管理會計成了財務會計的"副產品"。

但隨著現代科技高速發展，全球競爭加劇，傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產發展，企業不能不站在全球高度，選擇以戰略管理為導向的管理模式，不斷根據環境做出適當調整，以求企業與環境的協調與均衡，獲取企業整體的競爭優勢。

戰略管理對傳統管理會計提出了挑戰，迫切要求傳統管理會計觀念更新，尤其是對戰略決策信息的提供，要求提供超越企業本身的更為廣泛的、更有用的與戰略管理相關的信息，不僅包括內部信息和財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息，具體說，戰略管理會計要求傳統管理會計在以下方面克服其輕戰略重戰術的不足:其一，改變傳統管理會計只顧內部而忽略環境變化的影響，用靜態目光看待問題的缺點，站在戰略高度，從全球范圍來看待企業的目標和行為，看到跟企業息息相關的市場環境的變化及對企業的影響。其二，克服傳統管理會計重短期利益的缺陷，不注重企業的長遠健康發展，傳統"管理會計"以"利潤最大化"為最終目標，忽視了企業的長遠發展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素"風險"，容易造成行為的短期化，如為了一時的利益降低質量標準，但這最終將損失企業聲譽和品牌形象及至長遠利益。從戰略角度上說，管理會計最終目標跟企業目標一樣也應是企業價值最大化，以獲得一種持久的競爭優勢。相應地，對企業績效評價的尺度應采用戰略業績評價。

二、戰略管理會計產生的現實條件

現代管理會計的前身是成本會計，歷史上，管理會計之所以取代成本會計是因為成本會計的理論對經營決策缺乏相關性，不能滿足企業經營管理的需要。近年來，企業生存環境的改變和競爭壓力的增強，使戰略管理登上歷史舞臺。現代管理會計難以提供與戰略管理相關的信息，戰略管理會計則從更高的起點重新界定了管理會計的內涵，為企業的戰略決策尋找方向、把握契機。因此戰略管理會計的產生源于管理會計自身的缺陷及企業適應激烈市場競爭的需要。

1、現代管理會計自身的缺陷

如上所述，現代管理會計只顧內部而忽略環境變化的影響，用靜態的目光看待問題，只重視短期利益，忽略長遠利益。這些缺陷往往導致企業經營決策短期化、呆板化，缺乏高瞻遠矚的能力，導致企業發展長期處于被動局面。

比如對零部件加工是自制還是外協。這樣一個生產決策為例，從管理會計的觀點看，只要外協價格超過企業自制的變動成本就應由企業自行生產制造。這是在不考慮企業所處的境況及企業自制零部件質量水平的前提下，只顧企業短期利益，忽視外部環境狀況的決策。如果企業生產零部件的生產車間加工工藝落后，管理觀念落后，缺乏市場競爭意識，零部件加工質量與市場上其它廠家比有較大差距，該零部件如果由企業自制，最終將導致產成品整體質量水平的低下，最終影響產品的市場競爭力。

2、企業適應激烈市場競爭的需要

現代企業的競爭實質是人才的競爭，尤其是高層經營管理人才的競爭，一個具備豐富管理經驗、掌握現代管理知識的高級管理者對一個企業的生存和發展起著至關重要的作用。現代市場經濟中的企業無不是在競爭中求生存、在競爭中求發展。這就要求高層管理人員既要有戰略意識、具備戰略思想了解掌握戰略管理理論也要熟悉現代管理會計知識，而能把這兩種知識融為一體，上升到一個更高的境界，無疑將給企業競爭能力的提高提供了一種犀利的武器。這種融合，從實踐中總結經驗并轉化為理論指導。但這需要理論工作者與企業經營實踐者一起來實現。

現代企業競爭的白熱化一點兒不亞于歷次世界大戰，只不過戰爭更多的是依靠正義與武器，而企業競爭更多的是依靠科技與管理。

戰略管理會計應運而生正是基于上述兩點，它從全球范圍和長期發展來看待企業的行為和目標，時刻關注跟企業息息相關的市場環境變化及其對企業的影響。它不僅收集、加工、整理、報告企業和競爭對手的信息，更注重研究與競爭對手相比企業的優勢。通過研究本企業產品和勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的價值以及價值在企業內部的形成過程，從長遠的觀點來看待企業的總收益。

三、戰略管理會計的特征

1、戰略管理會計著眼于長遠目標、注重整體性和全局利益

現代管理會計以單個企業為服務對象，著眼于有限的會計期間，在"利潤最大化"的目標驅使下，追求企業當前的利益最大。它所提供的信息是對促進企業進行近期經營決策、改善經營管理起到作用，注重的是單個企業價值最大和短期利益最優。

戰略管理會計則著眼于企業長期發展和整體利益的最大化。當企業間的競爭已上升到高層次的全局性戰略競爭時，搶占市場份額、擴大企業生存空間、追求長遠的利益目標己成為企業家最為關注的問題。戰略管理會計適應形勢的要求，超越了單一會計期間的界限，著重從多種競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，并且以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準，而不在于某一個期間的利潤達到最大。它的信息分析完全基于整體利益，不在乎一城一池的得失，更不會用集團利益去交換某個成員企業的利益，有時甚至會為顧全大局而支持棄車保帥的決策。戰略管理會計放眼長期經濟利益，在會計主體和會計目標方面進行大膽的開拓，將管理會計帶入了一個新境界。

戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，既要合理制定戰略目標，又要求企業管理的各個環節密切合作，以保證目標實現。企業管理是由不同部門完成的，必須以企業管理的整體目標為最高目標，協調各部門運作，減少內部職能失調。相應地，戰略管理會計應從整體上分析和評價企業的戰略管理活動。

2、戰略管理會計是外向型的信息系統

現代管理會計服務于企業的內部管理，是一種內向型的信息系統，在市場競爭不十分激烈時，企業只要努力降低成本，提高勞動生產率，就能在市場立足。因而現代管理會計致力于企業內部信息的收集、分析和各種指標的縱向比較。它不太關注外部環境和競爭對手的情況，它所提供的只是單個企業自身的數據，而不是企業在市場中的相對優勢。

戰略管理會計站在戰略高度，關注企業外部環境的變化，不局限于本企業這一個環節，而是研究在整個產業價值鏈中企業上家和下家的信息，努力改善企業的經濟環境，強調企業發展與環境變化的協調一致，以求得產業的最優效益。戰略管理會計圍繞本企業，顧客和競爭對手形成的"戰略三角"，收集、整理、比較、分析競爭對手有戰略相關性的信息，向管理者提供關于本企業與對手間競爭實力的信息，以保持和加強企業市場上的相對競爭優勢。戰略管理會計強調比較優勢，從相對成本到相對市場份額，它所關注的是相對指標的計算和分析，向管理者提供的是比較競爭成本和比較競爭優勢的信息。戰略管理會計通過對企業內外信息的比較分析，了解企業在市場中競爭地位的變動。戰略管理會計拓展了會計對象的范圍，是一種外向型的信息系統。

3、戰略管理會計是對各種相關信息的綜合收集和全面分析

現代管理會計研究的是貨幣信息，很多涉及其它類的信息，對于企業的決策只能提供從財務分析中獲取的信息，忽略了其它信息對企業的影響，因而它是不夠完整、不夠充分的。

戰略管理會計為適應企業戰略管理需要，將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息，其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的:數量的、質量的;物質層面的，非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的財務部門以外。多樣的信息來源和信息種類需要多種信息分析方法，因此，不僅財務指標的計算，而是結合了環境分析法、對手分析法、價值鏈分析法、生命周期分析法、矩陣地位分析法、預警分析法、動因分析法、綜合記分法等，這無疑是對現代管理會計的豐富。戰略管理會計突破了現代管理會計財務信息的局限，在提供信息的內容和處理信息的方法上都進行了拓展，幫（下轉第 19頁）（上接第16頁）助企業管理層掌握更廣泛、更深層次的信息，全面研究分析企業的相對競爭優勢，做出正確的決策。

4、戰略管理會計體現了動態性、應變性以及方法的靈活性

任何戰略決策都不是一成不變的，而要根據企業內外部環境的變化及時進行相應調整，以保 持企業戰略決策與環境相適應，為了適應這種需要，戰略管理會計采用了較為靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行"相對成本動態分析"、"顧客盈利性動態分析"和"產品盈利性動態分析"，而且采取了一些新方法、如產品生命周期法、經驗曲線和價值鏈分析等。

四、戰略管理會計的目標

為了科學地建立起戰略管理會計的理論體系，并使之有效地指導實踐，首要問題是如何確認戰略管理會計的目標。當然，戰略管理會計目標與會計目標從總體上應是一致的，作為會計研究體系一個分支，戰略管理會計目標應更具體、更細化。與會計目標相一致，戰略管理會計目標也可分為基本目標和具體目標。

1、長期、持續地提高整體經濟效益是戰略管理會計的基本目標

戰略管理會計目標是在戰略管理會計網絡體系中，起主導作用的目標，它是引導戰略管理會計行為的航標，是戰略管理會計系統運行的動力和行為標準。會計與經濟效益的"血緣"關系正被廣大會計理論工作者和實務工作者所認識，會計的基本目標就是提高經濟效益的強烈追求;追求經濟效益也是經濟管理和企業生產經營的根本目的。但是，會計的基本目標如果直接作為戰略管理會計的基本目標，這個定義就顯得太寬泛，不具有針對性和指導性。經濟效益從時間角度看有短期效益和長期效益之分，從空間角度看有局部效益和整體效益之分，戰略管理會計的基本目標是長期持續提高企業整體經濟效益，從概念和性質上它與會計基本目標是相一致，從內容上又有別于會計基本目標，它從自身體系的角度提出了更具體、更符合自身發展要求的基本目標，這使它從本質上有別于財務會計、管理會計、社會責任會計等分支體系。

戰略管理會計基本目標的定義，就決定了戰略管理會計研究的方向、研究內容，并在此基礎上奠定了戰略管理會計的行為準則，根據這個基本目標，戰略管理會計的宗旨就是要為企業獲得長期、持續的整體經濟效益服務。

2、提供內外部綜合信息是戰略管理會計的具體目標

具體目標是在其基本目標的制約下，體現會計本質屬性的目標。會計具體目標具有如下特征:(1)直接有用性，它是會計管理最直接的目標；(2)可測性，指作為具體目標的經濟和社會信息必須在量上能測度，能夠用一定的會計方法加工、制造出來；(3)相容性，會計的具體目標應該與基本目標密切相關，具體目標是基本目標的具體體現，它受制于基本目標，它是基本目標得以實現的基礎；(4)可傳輸性，會計是為內部和外部決策服務的，它必須用一定的形式，通過一定的途徑輸給服務對象。

綜合戰略管理會計的基本目標和會計具體目標的特征，戰略管理會計的具體目標可以概述如下:(1)通過統計的、會計的方法，搜集、整理、分析涉及企業經營的內外部環境數據、資料；(2)提供盡可能多的有效的內外部信息幫助企業作好戰略決策工作。

參考文獻：

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關鍵詞：戰略成本 成本效應 價值鏈

一、戰略成本管理相關理論概述

成本作為企業的一項重要經濟指標，不僅決定著企業在市場中的競爭力，還與企業、職工的利益息息相關。成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分，隨著經濟的發展和社會的進步，傳統成本管理模式已無法適應現代企業戰略管理的要求，在成本管理中導入戰略管理思想成為必然。

（一）戰略成本管理的涵義和特點

1、戰略成本管理的涵義

戰略是指對企業的發展目標和趨向所作的謀劃，是指導企業的計劃和策略，戰略成本管理幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢。

戰略成本管理是以降低成本、提高戰略地位為目標，以戰略管理為基礎，結合企業內部條件和外部環境，對企業生產經營活動進行根本、長遠性的謀劃和指導，以保證企業持續經營和不斷發展。

2、戰略成本管理的特點

長期性。戰略成本管理以企業長期發展戰略作為管理基礎，為取得長久的競爭優勢，以較長的會計期間分析競爭地位變化，調整發展戰略，使企業能夠長期生存發展。

全局性。戰略成本管理不單純以降低成本為目的，而是全方位的成本管理方式，以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定。

競爭性。戰略成本管理在增加經濟效益的同時，以成本優勢為目標，發展企業可持續競爭優勢的同時注重競爭與挑戰，主動適應、爭取并占領市場，加強與競爭對手抗衡的能力。

動態性。在競爭激勵的市場中，企業的成本管理在不同成長階段及生命周期階段必定有所差異，因此根據內外環境的變化而調整戰略，從而改變成本管理工作。

（一）戰略成本管理的方法

戰略成本管理實質是尋求成本優勢，其方法體系包括基本方法和具體方法。

1、基本方法

基本方法在戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關，分別為價值鏈分析法、戰略定位分析法和成本動因分析法。

2、具體方法

具體方法是貼近企業規模、行業情況、經營狀況、人員素質和管理水平等因素的成本管理方法，通常包括作業成本法和目標成本法。

作業成本法是以作業為核算對象，通過成本動因確認、計量作業量，然后以作業量為基礎的成本計算方法，其目標在于把成本動因引起的資源耗費以更加合理的方法分攤到產品總成本中。

目標成本法是指為實現目標利潤，在生產過程中必須達成的成本目標值，目標成本節約的大小體現了創造效益的能力。目標成本法是降低產品成本的有效方法，體現了從設定目標到圖紙上實現降低成本的活動。

二、我國實施戰略成本管理的問題

隨著我國經濟快速發展，戰略成本管理的重要性越發凸顯，更多企業意識到建立戰略成本管理理念，形成企業戰略是在競爭環境中取得優勢、保持競爭地位的有效途徑。

全國規模較大的外資企業大部分都實施了戰略成本管理，一些大型國有及部分中小企業也開始處于起步階段.在我國對戰略成本管理的實踐中，我國戰略成本管理理論和內容不夠健全，市場觀念較為缺乏，以及傳統成本管理的影響.以上種種原因使得我國在實施戰略成本管理的過程中面臨著各種各樣的問題，具體表現在下面幾個方面：

缺乏成本管理相關理論文獻，戰略成本管理理論發展緩慢；戰略成本管理意識薄弱，管理觀念落后，以單純減少支出、降低成本作為指導思想，企業及相關人員的成本意識淡化，缺乏成本管理隊伍人才。

三、優化實施戰略成本管理的對策

針對上述我國實施戰略成本管理面臨的問題，如不及時扭轉，勢必嚴重影響我國企業的自身盈利能力及市場競爭力.我國企業應強化成本意識，將成本管理提高到戰略的層次，具體來說可以采取以下對策：

（一）樹立戰略成本管理意識

企業要突破傳統成本管理思想觀念，了解戰略成本管理是在改變成本發生的基礎上降低成本，在戰略思想指導下保證企業可持續發展；強化成本意識，建立一支健全的成本管理隊伍。

（二）創新戰略成本管理方法、豐富管理內容

將企業成本管理工作作為一項系統工程，對成本管理的方法、內容進行全方位分析研究，借鑒國內外經驗，注入新的技術力量，并結合企業自身的具體情況，選擇科學、先進的成本管理方法。

（三）完善宏觀環境，進行體制建設

為戰略成本管理的有效實施，我國需建立更完善的宏觀環境。在市場經濟環境下，企業的生產經營活動都要以市場為導向，依靠政府大力支持健全市場經濟秩序。

（四）科學進行戰略定位

明確企業戰略定位，從而明確成本管理的方向，使成本管理策略與企業戰略相適應。

四、結束語

總的來說，戰略成本管理思想及其方法是隨新經濟時代而產生的，也是現代企業成本管理發展的必然趨勢，它在突破傳統成本管理的基礎上，把成本管理提升到戰略層次，令企業管理者可以運用戰略成本管理的思想和方法，制定戰略性方向和目標。而戰略成本管理的涵義、特點、思想和方法環環相扣，同時又受到企業內部環境和外部環境的影響，推動戰略成本管理的發展與完善。

參考文獻：

[1]焦躍華，袁天榮.論戰略成本管理的基本思想與方法[J].會計研究2001

篇5

關鍵詞：戰略管理；核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡

Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.

keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation

前言

20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。

一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標

由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。

基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。

二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想

從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。

(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。

(2)適應環境思想。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。

(3)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。

(4)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。

(5)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。

三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法

為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。

1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標。可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。

2.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。

.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。

把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。

4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。

四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容

因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:

1.戰略決策分析

戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。

2.戰略成本管理

成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。

3.編制戰略預算

企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。

4.戰略業績評價

所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。

戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價。總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。

總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。

參考文獻:

[1]胡玉明.21世紀管理會計主題的轉變[J].外國經濟與管理,2001,(1).

[2]邁克爾·波特,著.陳小悅,譯.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,1997.

篇6

關鍵詞：戰略成本管理 企業集團 成本動因分析

我國企業集團成本管理現狀分析

在企業成本管理中，成本控制處于極其重要的地位，但在競爭日益激烈的時代，企業單純依靠成本降低來獲取短期的競爭優勢是無法持久的。成本管理必須從傳統的產品成本核算和經營控制，轉變成更為廣泛的戰略成本管理，更多地依靠技術投入來獲取更大的收益，在保證產品功能與質量的前提下尋找成本降低的方法，從而為企業贏得可持續的競爭優勢。這是傳統成本管理對競爭環境變化作出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。

企業集團作為我國經濟發展的中堅力量，目前存在著研發投入成本高、期間費用偏高、成本控制難度增加等特征，傳統的成本管理理念及方法已經無法滿足其管理的需要。但由于未能充分認識到企業集團成本管理的重點，仍然沿用傳統企業成本管理方式進行操作。

戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革，是現代成本管理發展的必然趨勢。其實質是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略的高度對企業的成本行為及成本結構進行分析，并為企業管理決策服務，幫助企業形成競爭優勢。

戰略成本管理理論

（一）戰略成本管理的內涵

我國《辭海》對戰略的定義為：“對戰爭全局的籌劃和指導”、“泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃”。將“戰略”的觀念運用于企業管理則形成了企業戰略管理，戰略管理為企業制定可持續發展的競爭力定位，有效的戰略管理對企業或組織的成功起著至關重要的作用。而成本管理作為企業管理中的一個重要組成部分，因戰略管理思想的引入，將實現戰略意義上的功能擴展，從而形成戰略成本管理。

戰略成本管理是將企業的成本管理置于戰略管理的高度，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過運用一系列的戰略成本分析工具和成本管理方法對企業生產經營進行成本管理，并為企業整體戰略的實施提供有效成本信息，以保持企業的競爭優勢和戰略地位。因此，戰略成本管理的內涵為：管理人員運用專門方法提供公司本身及競爭對手的分析資料，幫助公司管理者形成和評價公司戰略，再以公司戰略為指導，從公司整體上降低成本、創造競爭優勢，以達到公司有效地適應外部持續變化的環境的目的（陳軻，2001）。

具體而言，戰略成本管理的內涵包括以下三個方面：

第一，戰略成本管理應該是基于公司戰略，并服務于公司戰略的成本管理方法。它的理論與方法體系同戰略管理應該是相一致的。即戰略成本管理是將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理的全過程之中，并服務于公司戰略的。

第二，戰略成本管理追求的是相對降低成本與創造競爭優勢相結合。戰略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以創造公司競爭優勢為目標，在降低成本與創造競爭優勢之間進行權衡取舍。戰略成本管理的核心是“成本優勢”，這是區別于成本管理單純“降低成本”的關鍵。

第三，戰略成本管理是對傳統成本管理的拓展，而非否定。隨著市場競爭環境的變化，公司成本管理的視角要由單純的生產過程管理擴展到與客戶需求直接相關的包括設備采購、產品設計、產品生命周期管理、產品營銷以及客戶可察覺價值等，同時還要求公司更加注重內部組織管理，消除各種不增加客戶價值的成本消耗，以獲取競爭優勢。

（二）戰略成本管理的目標

戰略成本管理的目標就是公司戰略成本管理活動所期望達到的目的，它是指導公司戰略成本管理活動的方向和評價戰略成本管理活動是否合理有效的基本標準。戰略成本管理的目標是戰略成本管理的核心內容，它由戰略成本管理環境決定，并對戰略成本管理的實施起著指導和約束作用。對于戰略成本管理的目標應該從以下幾個方面進行考慮：

第一，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標。戰略管理目標是公司通過戰略管理活動所要實現的結果。而戰略管理活動的整體目標是要形成公司的整體優勢。戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展都應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度上講，戰略成本管理的目標就是要借助于成本管理的基本功能去贏得并保持公司的競爭優勢。

第二，戰略成本管理的目標要符合成本管理自身的功能特征。成本管理自身的基本功能就是產生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需求。戰略成本管理雖然是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理方法，但是其基本功能并沒有改變。作為戰略成本管理，其基本的目標就是為決策者提供決策有用的成本信息。

第三，戰略成本管理的最終目標還應該落實在公司成本管理的持續降低上來。戰略成本管理目標所強調的成本持續降低是追求成本的相對降低，著眼點在于形成公司競爭優勢。這也正是戰略成本管理同傳統成本管理相一致的一面，只不過戰略成本管理更強調在公司內部營造出一種有利于成本持續降低的環境。

綜上所述，可以將戰略成本管理的目標作如下定義：戰略成本管理的目標就是通過戰略性成本信息的提供與分析利用，服務于公司戰略管理，并以此促進公司競爭優勢的形成以及成本的持續降低。

我國企業集團戰略成本管理體系建設

通過上述對戰略成本管理理論分析，從企業面臨的機遇和挑戰出發，為了解決企業成本管理存在的問題，促進企業降低其運營成本，提高自身的竟爭力，必須不斷深化戰略成本管理。

（一）選擇合適的戰略定位

戰略成本管理的戰略定位就是指企業通過內外部競爭環境、競爭對手、供應商及客戶的分析，確定現階段應采用的最有利于企業的競爭戰略。只有在確定了競爭戰略之后，才能將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進行功能展開和運用創新，這也是戰略成本管理對傳統成本管理的超越。

（二）建立戰略成本管理組織系統

建立戰略成本管理體系，首先需要建立組織系統。該組織系統的合理性，是整個戰略成本管理體系有效運行的基礎與保證。沒有一個明確的組織體系保證，對于股權結構復雜的集團企業就很難把現有的人力、物力、財力進行有效配置，也不能發揮最大的總體效益。因此，在企業集團總部層面應當設置戰略成本管理委員會，負責集團整體與戰略成本管理相關的政策制定、重大決策、執行監督等工作；在子企業層面設立與集團對應的戰略成本管理領導機構，產品線層面設立成本責任中心，各成本責任中心根據成本管理的要求，設置成本核算專員。子企業的成本管理領導機構起著承上啟下的作用，全面負責和協調戰略成本管理體系內的各項工作。成本責任中心實行成本費用責任制，在授權的范圍內行使成本費用否決權。同時，領導機構也可根據工作需要，按內部價值鏈設立跨職能的專項小組，從而建立起上下貫通、縱橫相連的組織體系。

（三）建立戰略成本管理核算系統

戰略成本管理核算系統是戰略成本管理系統的基礎，為系統的設計、實施提供保障，成本分析、評價和改進都離不開對成本的準確核算。從成本核算原則來看，集團總部應從統一財務核算制度、統一財務核算軟件入手，實現集團成本核算系統的協調一致；從價值鏈分析來看，C集團的成本核算模型總體可以分為三個階段：研發階段、生產階段及客戶管理階段。在整個價值鏈上進行的成本計算可以通過采用目標成本核算、成本改善核算以及售后成本核算等方法來完整體現企業的全部成本信息。在集團總部層面明確了總體戰略成本目標的前提下，各子企業應結合自身實際制定目標成本，同時通過對目標成本總額的層層分解，形成各成本責任中心（產品線）的控制目標，以作為對各成本中心的考核依據，從而達到前饋式的成本預防。經過產品設計研發、生產制造實施階段后，對于產品售后階段的維修、處置等，運用質量成本法、環境成本法進行相關成本核算。

（四）建立戰略成本管理控制系統

成本控制系統是指對照預期成本標準，衡量偏差、辨析及糾正偏差，從而控制成本動因的體系組成。企業在對成本動因分析的基礎上，應當根據實施成本控制的環節、時間、空間的不同、成本控制對象及內容的不同，采取不同的控制措施。通過這些措施的實施與應用，有計劃、有目的的降低成本，避免盲目性，為企業獲取成本優勢和競爭優勢提供保證。戰略成本管理控制系統應由集團總部、子（分）公司及產品線組成一體化的控制系統，實現全面的、全流程的成本控制。

（五）構建戰略成本管理考核系統

建立適合本企業實際的業績評價體系，健全激勵和約束機制，是企業戰略成本管理的重要一環，也是企業提高效益，提升管理水平的重要措施。按照業績評價指標構成不同，目前比較成熟的業績評價模式主要有三種：財務模式、價值模式和平衡模式。

財務模式是一種傳統的業績評價模式，其業績評價主要依據財務報表，財務評價指標主要有獲利能力指標、償債能力指標、營運能力指標等。由于財務報表反映的是企業過去的經營成果，所以財務評價指標不能反映企業現在和未來的業績水平，具有滯后性。同時，由于財務報表無法全面反映企業的非財務信息，所以單純的財務評價指標不能全面衡量公司的經營狀況和管理者的業績水平。

價值模式主要是衡量業績評價期企業增加的價值（經濟增加值EVA（Economic Value Added）），即一定時期企業稅后凈利潤（NOPAT）與投入資本的資金成本的差額。經濟增加值大于零，意味著從經營利潤中減去整個企業的資本成本后投資者得到的凈回報，EVA值越大，表明管理者的業績越好。這種評價模式較好地克服了傳統財務指標的缺陷，有利于真實反映企業的經營業績，但由于企業凈利潤往往受多種因素的影響，僅僅以企業稅后凈利潤與投入資本的資金成本的差額來評價企業管理績效，有時也會造成激勵失靈，不利于客觀地評價企業的經營業績。

平衡模式―平衡計分卡是在利用傳統財務指標分析的基礎上，用顧客滿意度、企業內部運行、組織的創新和學習等方面的業務指標進行補充，從多個方面對企業的業績進行測評的一種業績評價方法。其考評指標可分為財務績效、客戶績效、業務流程績效、學習和成長績效四個方面。由于有效地彌補了傳統財務評價在戰略實施控制方面存在的很多不足，實現了財務指標與非財務指標相結合，實現了業績的短期評價與長期評價相統一，揭示了企業價值創造的動因，業績評價指標全面，很快成為企業戰略實施的重要工具。平衡計分卡的運用將是對企業實施戰略成本管理的有力支持與保障。

結合集團管理層次多、產權關系比較復雜的情況，應借鑒平衡計分卡的管理理念，設計與集團公司實際情況相適應的業績評價體系。評價指標以集團實施成本管理的目標為核心進行設立，定量指標和定性指標相結合，使其具有戰略相關性、全面性和激勵性。

在業績評價所涉及的范圍方面，集團公司、子（分）公司、產品線三個層面都應該全面推行業績評價考核。子（分）公司在對各產品線進行業績評價考核時，可以結合內部管理的需要，對上述指標進行修正，充分體現子（分）公司戰略成本管理的重點。

集團公司每年度都應及時組織有關部門進行業績考核，并將各子（分）公司領導班子的年薪與業績考核結果掛鉤，從而保證集團戰略成本管理的各項政策措施落到實處。

參考文獻：

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關鍵詞：連鎖企業；經營戰略；管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

當前，我國酒店、超市等行業企業大量采用連鎖經營模式，通過連鎖經營降低運營成本，提高市場占有率。連鎖企業經營戰略則是企業為適應連鎖經營的需要，根據企業發展環境而制定的長遠的發展戰略。連鎖企業經營戰略管理則是要對戰略的制定、實施、評價考核以及修正等進行管理，以保障戰略的有效性。

一、連鎖企業經營戰略管理的基本特征

連鎖企業經營戰略管理具有全局性、長遠性、發展性等特征，在管理過程中必須深入把握其特征，完善管理方案。

1.全局性。連鎖企業經營戰略管理不能局限于某一單獨的業務領域，也不能局限于某一單獨的個體或者區域，不能局限于滿足某一部分客戶的需求，而是要從全局的視野出發，按照企業的整體部署，統一推進戰略管理。

2.長遠性。一般而言，企業采取連鎖模式運行，則表明企業已經渡過了創業期開始擴張，也表明企業具有較遠的發展規劃，在這一背景下推進戰略管理必須關注長遠性，而不能過度關注短期利益得失。

3.發展性。連鎖企業經營戰略管理必須從動態的視野出發，以發展的眼光進行管理，而不能停留于企業某一歷史時期的戰略管理理念和管理模式，這樣才能更好地評價經營戰略的適應性。

二、連鎖企業經營戰略管理的基本內容

企業采取連鎖經營模式即要推動規模化、標準化、專業化經營，因此，連鎖企業經營戰略管理要分析企業經營環境，并對戰略的制定、實施、評價考核以及修正進行管理。

1.分析企業經營戰略環境。企業經營戰略環境分析主要是為戰略管理提供決策參考，避免由于信息不對稱導致戰略失誤，這種分析主要包括四個部分，首先，要對宏觀環境進行分析，要分析國家宏觀政策，當前經濟發展態勢以及未來的走勢。其次，要對行業環境進行分析，要分析行業政策、行業內部企業特別是龍頭企業發展戰略，以此為基礎分析企業自身的經營戰略。再次，要對區域環境進行分析，要分析連鎖企業店面所處區域發展環境，區域內部政策，分析各區域發展環境的差異。最后，要對企業內部戰略實施環境進行分析，包括企業所處的發展階段等內容。

2.戰略制定管理。戰略制定的管理主要包括三個方面的內容，首先，戰略目標的管理，連鎖企業在對戰略目標進行管理時，必須保障其合理性而不能是隨意設定。其次，戰略重點或者說任務的管理，連鎖企業要明確未來發展的重點任務，如人才戰略、質量管理戰略、品牌發展戰略、區域經營戰略、企業文化戰略等。再次，戰略路徑的管理，要明確連鎖企業通過何種途徑實現預定的戰略目標。

3.戰略實施評價管理。首先，要明確評價指標及其標準，連鎖企業要從其戰略目標、戰略重點中選擇便于量化觀察、具有代表性的評價指標，并以戰略目標為基準、參考同行業龍頭企業或者同一發展水平企業確定考核標準。其次，要選擇合適的評價方法確定評價指標權重，為簡化考核流程，可以采用加權平均法確定最終的評價結果，這就需要借助專家打分法、層次分析法等方法確定指標權重，避免簡單主觀賦權導致評價結果不準確。再次，要推動評價結果的應用，在評價過程及得出初步評價結果后，要注重與戰略實施部門的互動交流，在評價完成后，要將評價結果反饋給企業領導及相關部門。

4.戰略調整或者說修正管理。一般而言，戰略實施與戰略方案會存在一定的差異，這就需要進行戰略調整。首先，要明確戰略調整或者修正的條件，只有達到這種臨界條件才能進行修正，而并非戰略實際與預期目標存在差異就進行修正。其次，要明確戰略調整或者修正的基本流程，一般而言要由戰略管理部門提出，經連鎖企業管理層審議通過后再付諸于實施。

三、完善連鎖企業經營戰略管理的思考

完善連鎖企業經營戰略管理是保障戰略實施并達到預期目標的有效工具，實踐中要強化組織領導、制定完善的經營戰略管理體系并強化監督，以此推動戰略管理的規范化、體系化。

1.強化組織領導。連鎖企業經營戰略管理必須有組織、有計劃的推進，只有這樣才能保障戰略執行的有序性。首先，要加強組織建設，連鎖企業要組建戰略管理部門負責經營戰略的制定和實施，并加強對連鎖企業經營戰略的研究，將戰略管理工作常態化、實踐化。在這一過程中，要注重引進具有戰略思維、具有豐富實踐經驗的企業管理人才參與到戰略部門管理當中。其次，領導要帶頭并發動全員參與，在戰略的制定和實施過程中，領導要帶頭參與，特別是積極的宣傳、應用經營戰略，避免經營戰略表面化，對于廣大員工而言，則要學習好企業的經營戰略，并用這種戰略指導日常工作，將戰略應用于實踐。

2.制定完善的經營戰略管理體系。連鎖企業具有異地經營、加盟經營等行業運行的特征，這就進一步加大了經營戰略管理的難度，必須構建更為完善的戰略管理體系才能適應連鎖發展需求。首先，要制定細化的經營戰略管理方案，預測經營戰略實施的關鍵節點，分步驟的確定好每一個節點所需要重點關注的內容，并制定每一個節點戰略實施的主要任務、戰略目標，以此指導整個戰略落實。其次，要建立經營戰略執行情況動態監督體系，連鎖企業要加強戰略實施過程管理，通過信息化軟件動態的對企業經營數據進行監控和分析，了解戰略實施進度，并在半年度以及年度末期撰寫進度報告供決策者參考。

3.嚴格監督考核。要真正發揮管理的作用必須制定獎懲分明的監督體系，這樣才能嚴格管理紀律。首先，要制定完善的獎懲方案，要明確各部門達到預定的戰略目標將獲得何種獎賞特別是物質性的獎賞，未達到目標將遭受何種處罰，以此形成一種硬性的約束，倒逼部門負責人率領其團隊圍繞預定的經營戰略奮斗。其次，要構建有利于調動全體職員參與的戰略管理體系，連鎖企業內部不同部門對經營戰略的影響存在顯著的差異，個別部門甚至無法直接對經營戰略產生影響，這就要求企業內部制定整體性的管理體系，調動這些部門職員的積極性，以輔助核心部門完成預定的戰略。

參考文獻：

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一、“人本”思想對戰略管理會計的積極影響

儒家文化的主要研究對象是人及人際關系，中華傳統文化不僅在思維觀念上重視“民”及“民”的重要作用，而且在處理“民”與“社稷”、“民”與“君”關系時，始終將“民”置于首位，認為“人”既是治理(管理)主體又是治理(管理)客體，顯示出傳統文化濃厚的人本主義傾向。傳統文化還將人劃分為若干類別。從治理角度看，有“勞心者”和“勞力者”之分，孔子認為“勞心者治人，勞力者治于人”，僅從純管理角度看，它揭示了傳統文化對管理的一般理解：管理就是“人治”和“治人”，也就是說，管理的主體是人――勞心者，管理的對象也是人――勞力者，這與現代管理科學對管理的解釋完全一致。

這種以人為本的思維方式，對于當前我國企業的戰略管理會計活動極為有利。我國企業的管理主體和管理客體都是在傳統文化中成長起來的，傳統文化不同程度地影響著其思維模式和行為方式。企業管理主體和管理客體樹立人本思維方式有利于企業實施人本管理，在管理活動中重視人的因素、充分尊重人的價值，創造管理奇跡。

日本經濟20世紀70年代起開始騰飛，其原因之一就是吸收了中國儒家文化人本主義思想精髓，在企業中實施人性化管理。日本企業家將儒家文化融入到現代科學管理中，提倡人本管理思維理念，激活了企業創新和發展的動力源，取得了驚人的業績。如豐田公司明確強調的兩大支柱之一就是“尊重人性”，即尊重員工，將員工自身的發展與企業的成果聯系起來，尊重所有關聯客戶，關注客戶的滿意度和保持率。管理方式一是強調尊重、團隊合作，注重以人為本和人際關系和諧；二是強調進取精神和創造精神；三是強調企業文化與社會文化一致。中國企業的人文環境和文化條件得天獨厚，因此有優勢和潛力在“人治”和“治人”方面做得更為出色。

企業人本管理的推行，為戰略管理會計實踐奠定了堅實的基礎。實際上，戰略管理會計的核心就是以人為本，即通過會計職能活動來激勵人，以獲取最大的人力資源價值。如著名管理會計學家卡普蘭從顧客和員工角度設計平衡計分卡，取得了很大成效，被企業奉為至寶。同時，人本管理的實施，也使將人力資源納入戰略管理會計體系進行核算和管理成為可能。在新經濟時代，人力資源是第一資源，對人力資源的管理方式關系到企業的興衰成敗，將人力資源納入戰略管理會計系統進行管理也是現實的迫切要求。如果戰略管理會計能夠真正實現將人作為有價值的組織資源，以企業人力資源為對象，確認、計量和報告人力資源成本和價值信息，將會計研究延伸到如何使企業“人盡其才、事得其人、人事相宜”的領域，不僅可以為知識化企業進行戰略決策和收益分配提供相關信息，而且可以為知識化企業建立人力資本與非人力資本剩余收益共享的分配機制奠定產權基礎。人力資源管理會計的具體內容包括人事戰略規劃、日常人事管理、人力資源投資規劃和資本預算、人力資源價值、成本確認和計量、人力資源投資分析、員工績效評價、人力資源信息披露等。

二、“天人合一”的辨證思維對戰略管理會計的積極影響

傳統文化講求事物的完整性與統一性，表現在思維模式上則是追求完整，強調綜合。先秦至明清的大多數思想家都推崇“天人合一”的宇宙觀，表現在認識實踐上就是要求人們用辨證思維方法和整體性觀念去認識世界，在認識社會的同時不能脫離自然，在認識自然的同時不能脫離社會，人類認識的基本要求就是人與天、人與自然保持和諧一致。

戰略管理是企業高層管理人員為尋求企業長期的生存和發展，在充分剖析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施，對戰略實施過程進行監控和評價的一個動態管理過程，它具有全局性、綜合性和系統性。戰略是以企業的全局為對象，根據企業總體發展需要而制定的，管理企業總體活動，追求企業總體效果，與之相適應，也要求戰略管理會計在其服務過程中堅持整體性原則。戰略管理會計人員應視企業為一個整體，從整體上看問題，從整體上分析和評價企業的一切戰略管理活動，拋棄傳統孤立、片面和從局部利益出發看問題的思維方法。在目標上，只有整體目標才是最高目標；在管理對策上，只有追求整體最佳才能成為最優管理對策；在資源利用上，著眼于整體資源的最優利用；在經營活動上，既重視主要活動也重視輔助活動，既重視生產制造也重視其他價值鏈活動。

傳統文化“天人合一”的宇宙觀認為事物之間是一個普遍聯系的有機整體，并通過元氣、陰陽、五行聯系起來，要求人們用辨證的思維方法認識世界。這種辨證的認識方法有利于從總體上認識事物的本質，把握一事物與另一事物的聯系，為戰略管理會計人員從整體上思考和處理各種戰略管理會計具體問題提供了重要的思維來源。如在作為戰略管理會計重要組成部分的戰略成本管理活動中，戰略管理會計人員運用整體辨證思維觀，將本企業與供應商和購買商視為一個整體，將成本與技術或成本與組織結構看成一個整體，通過開發本企業與供應商和購買商價值鏈間的聯系、成本與技術的聯系、成本與企業組織結構的聯系，就可以找到降低成本的新途徑和新方法――價值鏈成本管理法、成本企畫、技術成本管理法(價值工程)、以及虛擬企業和工程再造等。

三、直覺經驗思維對戰略管理會計的積極影響

直覺經驗思維方式指用直覺、經驗和頓悟來考察、研究自然，中國古代思想家提倡沒有任何人為界定的直覺思維，主張盡力排除自己已有思想和各種感官感覺。直覺思維認知方法不受任何限制，使思維異常活躍，它賦予人們以清新的頓悟，使人類在問題叢生的雜亂中找到擺脫思維困境的突破口，以直接和整體的方式領悟事物的奧蘊，為創新提供了許多天才的設想和“靈光一現”的靈感，使認識者“周流無窮，而不滯于一隅”，“仰以觀于天文，俯以察于地理”。發達的經驗文明造就了中國先哲們憑經驗來斷事物的方式，因此，直覺經驗思維也是傳統文化重要的思維特點之一。

當今社會尤其需要這種極具創造性價值的思維方式。激烈的全球競爭導致各種理論創新、制度創新、技術創新、產品創新和管理創新層出不窮，面對動蕩多變的外部環境和難以把握的競爭態勢，企業必須根據情勢不斷地對戰略管理方法和模式作出相應調整，才能立于不敗之地。戰略管理是一種面向未來的管理活動，帶有很大的不確定性和風險性，特別需要戰略管理會計運用靈活、多樣的方法和手段提供信息支持和智力支持。為此，戰略管理會計人員惟有擺脫各種既有思維框架和管理模式的束縛、開啟智慧的閘

門、借助于豐富的想象、使思維自由馳騁、憑借戰略管理會計的學科優勢，設計出新理論、新模式和新思路，為企業的戰略管理部門提供多種有效的管理方法和管理方案，才能有助于企業戰略管理人員高瞻遠矚、審時度勢，應對各種復雜的形式。在各種新思路和新方法生成的各個環節和具體形成過程中，傳統文化直覺頓悟與經驗判斷思維的影響不僅無法排除，而且其作用非常關鍵。

四、和諧中庸思維對戰略管理會計的啟示

傳統文化講究整體和諧，當變則變。先哲們將“和諧”規定為萬物生存所依據的原則，人類和宇宙萬物只有在整體和諧的狀態下才能存在和發展，“和者，天地之生成也”，“和乃生，不和不生”，強調個人應順應社會，人類應順應自然，并提出“天不變，道亦不變”的法則，但是“天若變”，為保持和諧穩定的狀態，“道亦應變”。和諧思想的集中表現就是“中庸之道”，它要求為人處事不激進、不走極端，當個人與他人和社會發生沖突時，要采取恭敬和謙忍的態度，以群體利益至上的原則協調好各種關系，主張對任何事物都必須掌握原則，把握不同的兩端，兼顧雙邊共同的利益，避免偏于一個極端。中庸之道是生活在群體中的人們所尋求的人性最佳狀態和解決問題的最佳方案，既是道德倫理和政治觀念，也是一種思維方式和工作方法；它不以僵死的、停滯的眼光看待事物，而是隨著事物的發展變化尋求量變或質變狀態下的“中”；它也不是不辨是非、拋棄原則，老好人的處世哲學，而是至精至純的美德。和諧中庸思想雖有折衷、保守之嫌，但其實質上呈現出“當變則變但整體和諧不變”的思維特點，這對戰略管理會計活動也有重要啟示。

企業內外環境復雜多變，隨機應變已成為知識化企業戰略管理的重要理念。為在快速變化的環境中有效地協助企業進行戰略管理，戰略管理會計的各項工作也應根據內外條件的變化及時作出相應調整，在動態中尋求最佳平衡點，因此，戰略管理會計要講求隨機應變。但另一方面，戰略管理會計在堅持隨機應變的同時，應保持永遠不變――即核心價值觀和核心目標不變，這與管理大師明茨伯格的觀點“戰略這個概念的基礎恰恰是穩定性，而不是變化”相一致。

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1．1年代分布

我國圖書館界對圖書館戰略管理的研究始于20世紀80年代后期，1988年李子瑞和郭曉都開始對我國圖書館戰略管理進行研究，郭曉都的《關于我國圖書館事業發展戰略思想的整體構思》剛一發表即被人大復印資料全文收錄，這說明當時學術界對該領域研究已經開始重視。2000年之前發表的文章共4篇，2000年之后逐漸引起研究者的關注，2000—2009年間最多的一年發文5篇，最少的一年2篇。2010年后文獻數量增長較快，2011年達到18篇，說明戰略管理思想近年來在我國圖書館界受到了學者和管理者的重視。

1．2期刊分布

從文獻發表的期刊上看，有30篇分別發表在9種核心期刊上，占文獻總數的32．3%，說明我國圖書館戰略管理研究文獻質量相對較高，相關研究比較深入。《圖書情報工作》發文6篇，列在首位。另外，所發文的9種期刊占圖書館學情報學核心期刊的47．4%，可以看出其刊物的覆蓋面還是比較大的。

1．3作者分布

圖書館戰略管理研究相關文獻的作者主要集中在圖書館界，既有來自高校圖書館，也有來自公共圖書館，高校圖書館中不僅有重點院校圖書館參與，不少地方院校圖書館也紛紛著手研究。在這一研究領域，出現了以吳建中、柯平、趙益民等為主的業界知名專家。發表在核心期刊上的30篇文章(獨著17篇，合著13篇)共涉及作者44人，這些作者分布在11個省市的28個單位當中，其中高校圖書館19個，公共圖書館及研究院所共9個，說明高校圖書館是這一領域研究的主力軍。從核心期刊發文的人次上看，僅南開大學就有24人次，云南師范大學6人次位居第二，這可能與柯平(南開大學)、趙益民(云南師范大學)兩位專家重視圖書館戰略管理研究有關，可見專家的帶動作用和影響力是不可小覷的。

2我國圖書館戰略管理研究現狀

我國圖書館戰略管理研究雖然歷程還不長，但已取得了一些可喜的成績，呈現出研究熱情持續時間長、研究范圍覆蓋面廣、知名研究者多、研究成果質量高等特點。

2．1圖書館戰略管理意義與內涵研究

2．1．1圖書館戰略管理意義。

在信息與網絡環境下，各種信息媒體和信息服務機構不斷涌現，圖書館信息服務已經失去了原有的壟斷地位，一些新型的信息服務機構直接威脅到圖書館的生存與發展。“戰略管理是圖書館事業發展到一定階段，是圖書館視野從面向現實到面向未來，圖書館從一般管理走向高層管理的必然要求”，將戰略管理理論和競爭優勢思想引入圖書館領域，對圖書館發展將具有很大的指導作用。雷永立認為戰略管理能夠促進圖書館管理者密切關注外部環境變化，及時抓住發展機遇，同時規避可能對圖書館構成的威脅;戰略管理有利于圖書館優化配置內部資源，有利于圖書館提高內部各部門的高效運作，有利于發揮組織的協同作用;戰略管理可以對圖書館員工產生激勵作用。

2．1．2圖書館戰略管理內涵。

戰略管理作為一門學科誕生于20世紀50年代，美國著名管理學家艾爾弗雷德•錢德勒的《戰略與結構:工業企業考證》揭開了戰略管理研究的序幕。從圖書館角度來說，“現代圖書館戰略管理是指圖書館從整體利益和根本宗旨出發，為了獲得長期、穩定的發展，在充分研究現代圖書館外部環境和內部條件的基礎之上，選擇和確定圖書館的戰略目標，并針對目標的落實和實現進行規劃，進而培養現代圖書館的相當能力，并將這種規劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態過程”，也可以說“圖書館戰略管理是為保障圖書館的生存與發展，規劃與指導圖書館的全部活動”。實施戰略管理，就是要使圖書館在當今信息服務業飛速發展的浪潮中，不斷挖掘和創新，獲得持續競爭優勢，以實現自己長期的發展目標。

2．2圖書館戰略管理范疇與過程研究

2．2．1圖書館戰略管理范疇。

我國圖書館戰略管理研究的范疇主要涉及以下幾個層面:1)理論角度的研究。柯平、陳昊琳的《圖書館戰略、戰略規劃與戰略管理研究》系統介紹圖書館戰略、戰略規劃與戰略管理的相關概念與關系模型，以近幾年的國內外相關研究觀點與成果為基礎，提出圖書館戰略、戰略規劃與戰略管理研究的目標。2)實證角度的研究。李敬平《新形勢下我國大學圖書館戰略目標制定與調整之探討———以廣東外語外貿大學圖書館為例》總結了圖書館在實施戰略管理過程中的一些經驗，認為圖書館戰略管理只有適時調整戰略目標，戰略管理才能行之有效。3)技術角度的研究。符紹宏的《數字圖書館建設中的戰略管理》、陳和溪的《強化高校圖書館技術戰略管理的思考》分別從圖書館工作的技術角度如何實施戰略管理進行了分析。4)用戶角度的研究。陸萍的《以用戶需求為中心的圖書館戰略管理》強調用戶是圖書館所有管理活動的焦點，指出圖書館戰略管理應隨用戶需求和圖書館自身變化而變化。5)與相關學科關系的研究。劉愛琴的《論圖書館戰略管理中的競爭情報支持》和蔣丹的《高校圖書館的戰略管理與競爭情報工作的開展》分別從不同角度闡述了圖書館戰略管理與情報學之間相互依賴的關系。

2．2．2圖書館戰略管理過程。

圖書館實施戰略管理的過程，因各館的性質、規模等情況的不同不可能有一種固定模式，但基本思路應該是一致的。劉愛琴認為，圖書館戰略管理過程由戰略定位與分析、戰略選擇與實施、戰略評價與控制等幾個具有內在邏輯關聯的階段和若干必要的環節構成。柯平對戰略管理提出了五項任務，他認為圖書館戰略管理主要有提出使命和戰略遠景、建立目標體系、制定戰略、實施戰略與評價戰略等五項任務。雷永立認為，圖書館實施戰略管理的過程包括戰略制定、戰略執行和戰略控制幾個方面。戰略制定必須抓好戰略調研、戰略決策、戰略具體化等三個環節。戰略控制是在戰略實施過程中，為保證戰略計劃的執行所采用的不斷審定實際工作、信息反饋和糾正偏差的系統。戰略管理的三個過程缺一不可，戰略制定是前提，戰略執行是關鍵，戰略控制是保障。

2．3圖書館戰略管理原則與方法研究

2．3．1圖書館戰略管理原則。

圖書館在實施戰略管理中應遵循一系列原則:1)先進性原則。圖書館是一個發展中的有機體，在確定其發展目標時，既要考慮實用性，更要體現先進性。如圖書館的自動化建設，無論是硬件設施還是管理系統都應為未來的發展預留一定空間，不能只滿足一時之需。2)可行性原則。張素認為明確圖書館的戰略地位和戰略方向，綜合考慮社會、經濟環境對圖書館的影響，使制定出的戰略規劃具有可行性和可操作性。3)整體性原則。陸萍認為戰略管理關系整體和全局，使原來在管理中不斷分工的局面得以扭轉，強調整合而不是分割。圖書館在實施戰略管理過程中應有整體觀念，要將自身辦館條件、服務水平、信息資源、人力資源等進行通盤考慮。4)全員性原則。雷永立認為圖書館戰略管理的每一個階段都需要全體員工的廣泛參與，為制定戰略獻策，為執行戰略出力。曹明國認為讓圖書館的每個員工都參與到規劃管理的進程中，讓每個人明白自己在圖書館事業中的職責所在。

2．3．2圖書館戰略管理方法。

圖書館在實施戰略管理過程需要運用相關管理方法:1)分析法。圖書館實施戰略管理的前提就是要通過分析圖書館復雜的內外環境、借助戰略制定和選擇的各種方法和手段，強化和發揮圖書館的核心競爭力，并利用圖書館的人才、文獻資源、網絡資源等，以達到對圖書館發展、創新的優化管理。在戰略管理實施過程中，圖書館會面臨許多不同的內外環境和不同的目標任務，管理者就要及時進行科學分析，對所制定的戰略規劃做出相應調整。2)舍棄法。戰略管理的首要前提是發展理念的更新，現代管理理念要求圖書館擯棄傳統的工作計劃式的規劃思維，樹立足夠的戰略意識。圖書館工作者特別是圖書館的管理者一定要從傳統的思維定勢中走出來，要清醒意識到圖書館面對的一切都發生了變化，只有更新理念采用現代管理的方法才是時代所需。另外，圖書館戰略管理還需要用到如借鑒法、對比法、分類法等方法，限于篇幅筆者不一一列舉。

3我國圖書館戰略管理研究存在問題及對策

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（一）戰略管理會計的內涵與發展

戰略管理會計是以取得企業長期競爭優勢為主要目標以戰略管理觀念審視企業外部和內部信息，強調財務與非財務信息、并重數量與非數量信息，為企業戰略戰術的制定、執行和考評，提供全面、相關和多元化信息而形成的管理會計與戰略管理融為一體的一門學科。

（二）戰略管理會計的對象

研究對象是對某一學科研究范圍及內容的高度概括。確定研究對象的意義在于，它是學科研究的起點，只有確立了的研究對象，才能建立科學的學科體系。而在網絡時代的今天，戰略管理會計的對象應當是價值流，強調的是顧客是否滿意并關注其價值貢獻和價值流的橫向聯系。

對于戰略管理會計的對象，提出了四個有代表性的觀點：“信息資源論”、“經濟活動和價值活動論”、“競爭地位論”和“價值流論”。

（三）戰略管理會計的目標

戰略管理會計目標是其理論和方法體系中最基本一部分，因為目標的定位直接影響到戰略管理會計職能的發揮和對象的界定。確定戰略管理會計的目標是建立其理論結構的一項基礎工作。

基于戰略管理會計環境和企業競爭的考慮，國內學者關于戰略管理會計目標有三個層次 即： 核心層、基本層和具體層。1.核心層是戰略目標，即為實現企業財富最大化而進行預測、決策、規劃、控制以及評價，克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利于社會財富的穩定增長；2.基本層是戰術目標，即為實現戰略目標而需采取的各種戰術，如企業管理當局的管理方法、手段和理念等，企業運用各種先進的管理會計方法和技術，以及企業本身的控制系統等等戰略管理會計基本目標的確定，決定了戰略管理會計的行為準則。根據這個基本目標，戰略管理會計的宗旨是要為企業獲得長期、持續的整體經濟效益服務。3.具體目標是職能目標或者說是執行目標，即具體執行基本層的各種戰術，完成管理會計的基本職能具體目標是在其基本目標的制約下，體現其本質屬性的目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制戰略規劃；（3）協助管理當局編制戰略規劃；（4）協助管理當局評價戰略管理業績。

（四）戰略管理會計的特征

戰略管理會計是一種新型的管理會計體系。它是在傳統管理會計提供的信息遠遠不能滿足戰略決策需要的情況下，為適應和促進戰略管理思想應運而生的。它要求管理會計要從戰略管理的需要出發，關注企業外部環境信息提供和控制程序。不僅要和特定階段的特定戰略目標相適應，而且要有助于戰略目標的實現，從時、空、量上都大大突破了傳統管理會計的限定，極大地沖擊了傳統管理會計的理論體系。

二、戰略管理會計的一般基本原則

戰略管理會計的一般原則，即管理會計活動或行為應堅持的原則，是判斷管理會計活動或行為的可行性和有效性的原則。

從國內學者的研究來看，因研究視角的不同，各有不同的側重點。關于戰略管理下的的管理會計的一般原則有以下幾種主要觀點

（一）成本效益原則

這一原則用來判斷管理會計活動或行為的可行性，即如果因活動或行為而發生的成本低于因活動或行為結果而產生的效益，那么該活動或行為是可行的；反之，如果活動或行為發生的成本遠遠高于活動或行為結果產生的效益，則活動或行為是不可行的。

（二）合理有效配置資源原則

這一原則是對管理會計活動或行為結果的評價。隨著現代管理會計方法和技術的發展，合理有效配置資源原則貫穿于管理會計活動或行為的始終。合理有效配置資源包括資源的利用和分配，利用和分配的結果是否增加價值，是否降低成本以及是否改進質量等是這一原則的體現。

（三）價值增值原則

這一原則是對管理會計活動或行為結果的評價原則之一，歸屬于合理有效配置資源原則。價值增值原則也是判斷管理會計活動或行為是否有效的標準之一，如果活動或行為的結果是價值增加或者說活動或行為對價值增加做出了一定的貢獻，那么該活動或行為就是有效的；反之，如果活動或行為的結果并沒有使價值增加或者說對價值增加沒有產生任何意義，則該活動或行為無效。

（四）降低成本和改進質量原則

這一原則也是對管理會計活動或行為結果的評價原則之一，同樣歸屬于合理有效配置資源原則。是否降低成本、是否改進質量也是判斷管理會計活動或行為有效性的標準。如果管理會計活動或行為的結果是成本降低或者是質量有所改進，那么該活動或行為就是有效的；反之，如果活動或行為的結果既沒有降低成本，也沒有改進質量，那么該活動或行為則為無效。

（五）與組織的戰略目標保持一致原則

這一原則是評價管理會計活動或行為的根本原則，是戰略管理環境對現代管理會計所要求的活動或行為準則。如果管理會計活動或本文由收集整理行為不符合本原則，那么依據上面所描述的四個原則所從事的管理會計活動或行為都是無效的。