戰略管理的難點范文

導語：如何才能寫好一篇戰略管理的難點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：國有企業；經營模式；戰略管理

一、國有企業戰略管理概述

隨著市場經濟體系在我國的建立和發展，以及改革開放的逐漸深入，國內經濟與世界市場不斷接軌，競爭范圍和競爭力度都不斷增大，國有企業所需要面對的競爭壓力也不斷增強。在這樣的外部環境之下，國有企業要想繼續在市場之中占據優勢地位，就必須制定正確的管理戰略。但是，從另一方面來看，我國的國有企業大部分都是建立于計劃經濟體制之下，一些壟斷性國有企業的外部經營環境十分單一和固定，在計劃經濟體制之下，國有企業的發展不必考慮市場競爭、技術和文化力量的影響。但在市場經濟的條件之下，國有企業的成敗越來越多地受到外部因素的影響。國有企業的外部經營環境變得越來越復雜，要求國有企業必須充分了解市場動態，分析市場特征，并根據外部經營環境的變化，制定和調整自身的經營管理戰略。

在社會主義市場經濟條件下，國有企業的戰略管理應該有三個主要特征：第一，整體性，也即國有企業所制定的戰略管理應該立足于企業整體的發展，包括企業發展的目標管理、財務管理、營銷管理、生產管理、安全管理等各個方面；第二，長期性，如同我們國家建設社會主義有五年計劃一樣，國有企業所制定的戰略管理也應該具有長期性，而不是朝令夕改；第三，基本性，包括國有企業在內的任何企業在制定戰略管理的時候，都必須要專注于企業發展的最基本要素，有選擇、有步驟地實施戰略管理。

二、國有企業戰略管理的問題及難點

（一）企業規范性、制度性差。盡管到現在為止，國有企業已經經歷了幾次改制，但因為特殊的資本結構和濃厚的計劃經濟管理色彩，在企業的管理方面仍然沒有擺脫以人管人的模式。無論是企業的目標管理、財務管理，還是生產營銷的管理，都尚未形成一個完整的管理體制。國有企業現行的仍然是委托制度和干部管理制度，企業之中仍然有著較為濃厚的行政化色彩，而這種以人管人的行政性管理，缺乏統一的規范性和制度性，導致國有企業的戰略管理隨意性較強。

（二）企業戰略管理缺乏長遠性。如前所述，無論是任何企業，還是一個國家的發展，都必須有著長遠的規劃。然而我國國有企業在實施戰略管理的時候，由于干部任命制度，導致企業的領導層頻繁更換，而不同的領導干部會制定不同的發展目標和發展規劃，從而導致企業的發展目標和實施的規劃常常和領導層一樣，處于頻繁變動之中。

（三）國有企業管理者缺乏戰略管理意識。國有企業和私營企業不同，領導層往往有任期，因此，他們可能只會考慮到自己任期內企業的發展，而不考慮其任期以后的事情。這也表現為一部分的國有企業領導層有著急功近利的心態，做出一些短期內看起來有利于企業發展的戰略決策，這些決策往往只能給企業帶來短期的發展，并不利于企業長遠、持續的發展。

（四）國有企業戰略管理重點模糊。有一些國有企業在經營管理的時候缺乏對自身特性的認識，只會盲目“跟風”，看到別的企業做什么賺錢就跟著去做，看到別人經營什么也跟著去經營，這樣不僅會導致企業之間在產品生產和經營方式上的趨同，也不利于企業根據自身特點取得競爭的成功。

三、國有企業戰略管理對策分析

（一）增強領導者戰略管理的意識。意識是行動的先導，只有不斷提高國有企業領導層戰略管理的意識，才能使戰略管理有效地落到實處。對于國有企業的領導者來說，不要僅僅看到自己任期內的事情，而要有長遠的眼光，不斷地提高自身的道德素質和專業素質，拋棄功利主義的心態。對于改制時期存在的經營事務較為繁忙的問題，領導者要有放權的意識，可以將企業日常的經營管理事務交由中層的管理者處理，而自己要從全局進行長遠地統籌。

（二）戰略管理之中凸出重點。為了杜絕經營管理中的“盲從”和“跟風”，國有企業必須明確自身經營管理的重點，培養企業的核心競爭力。對此，國有企業的管理者必須認真分析和把握企業的內外部經營環境，了解國有企業在改制過程中，以及在建立社會主義市場經濟的外部背景之下，存有哪些機遇和挑戰，并在此基礎上確定企業管理的戰略目標和重點。

（三）認真執行企業戰略。制定出好的企業戰略并不是最終目的，有效實施企業戰略，并最終實現企業長遠、持續的發展才是戰略管理的目標。因此，國有企業必須將戰略落實在具體的生產經營過程之中，將其量化為具體的、標準化的、規范化的行動方案，建立起戰略實施的監督管理體制，在國有企業改制的過程之中，保證戰略實施的連貫性。

篇2

【關鍵詞】 煤炭企業;成本管理;管理創新

一、煤炭企業成本管理存在的主要問題

近年來,煤炭企業在加強和改善管理方面進行了積極的探索和實踐,并取得了較明顯的成效。從總體上看,煤炭企業的管理水平還不能適應新形勢和新任務的要求,管理粗放的境況并沒有得到根本的改觀,特別是在成本管理方面還存在許多亟待解決的問題,成為目前企業管理工作中的一個薄弱環節。現代煤炭企業成本管理存在的主要問題可以歸納如下;

1.煤炭企業產品成本受地質條件等因素的影響,現行成本核算方法只是為了計算成本而進行成本核算,成本計算未與成本發生地點的空間特征、勞動組織和生產過程相聯系,計算的結果存在成本發生地點不詳、資源消耗用途不明、責任不清等問題,在此基礎上進行目標成本制定和成本控制缺乏科學性,所提供的成本信息不能滿足現代煤炭企業管理的需要。

2.任何企業為了持續發展,必須首先制定能夠獲得競爭優勢的經營戰略,這一經營戰略在空間上會關系到企業全局的決策定位,在時間上則必須體現企業經營的長期決策要求。但是目前煤炭企業成本管理只是把目光聚集在成本節約上,僅僅靠成本節約獲取利潤,未與企業戰略相結合,勢必難以獲得持久競爭優勢。

3.戰略管理是當今企業參與競爭的關鍵,強調的是知己知彼,即在開放型、競爭型的市場環境中要關注自己,又要去了解別人。企業進行戰略管理的過程中需要大量的成本信息,煤炭企業現行的成本管理系統只注重企業內部的生產過程中發生的成本,不注重外部環境的價值鏈分析,成本管理范圍狹窄,不能為企業戰略提供相關的成本信息。

4.安全是煤炭企業最具行業特色的關鍵問題,煤炭企業成本管理應該重視安全這個驅動因素。而目前煤炭企業主要重視戰術層次的產量驅動因素,成本驅動因素單一、不全面,成本管理內容不全面,沒有單獨對安全成本進行管理,成本管理重點不突出。

5.煤炭企業成本管理過程中存在很多復雜的預測和決策問題,需要采用先進的成本管理技術和方法,才能制定合理的定額和有關計劃,才能依此進行有效的成本控制。目前煤炭企業成本管理方法和技術缺乏先進性,很多環節單憑經驗和主觀判斷,缺乏先進的理念和科學的模型支持,成本管理的難點依舊,導致成本控制的依據不科學,影響企業員工降低成本的積極性,影響成本控制的效果。

6.長期以來,不重視業務流程與成本管理的關系,目前煤炭企業是多階梯狀的塔形管理組織結構,業務流程也很繁雜。這種組織結構和業務流程存在許多非增值環節,效率很低,已不能適應現代化管理的需要,基于這種低效和非增值流程進行成本管理,必然造成企業管理的低效率和資源的不合理配置甚至更大的浪費,成本管理的效益可想而知。

7.先進的成本管理理論和方法(譬如作業成本法和戰略成本管理方法)的運用,成本管理的層次深化、范圍擴大,有時需要利用大量的成本管理相關數據,采用統計、數學等方法建立科學模型,單憑手工作業是無法進行,需要利用計算機和信息技術的支持。目前煤炭企業很少有單獨的成本管理系統,絕大多數只是在會計軟件中掛有成本核算的功能,不重視成本管理平臺的構建,也就很難引進先進的成本管理理念和方法,影響成本管理乃至整體企業管理整體水平,成本管理效率低下。

二、現代煤炭企業對成本管理的新要求

1.現代煤炭企業要求成本管理體現企業戰略的需要。煤炭企業是一個依賴礦產資源賦存條件的行業,隨著煤炭企業戰略管理的逐步推開,要求企業突破微觀層面上的成本管理,把重心轉向企業整體戰略這一宏觀角度,對煤炭企業成本進行全員管理、全過程管理、全方位管理,使煤炭企業成本管理進行延伸,可以關注競爭對手進行橫向價值鏈比較,關注行業水平進行縱向價值鏈整合,為戰略定位和強化內部挖潛提供有效的成本信息。現有的煤炭企業成本管理模式已不能適應企業發展戰略的要求,需要引進先進的戰略管理方法,進行煤炭企業的價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析等,以滿足煤炭企業根據所處市場環境準確確定企業戰略的要求。

2.現代煤炭企業要求成本管理滿足企業內部管理的需要 。面對日益激烈的市場競爭,要求企業引進先進的管理理論和方法提高內部管理水平,進行內部挖潛。企業的內部管理包括管理層次和管理流程兩個方面,從管理層次上要求企業深入到作業層次,從管理流程上要求企業對流程的效率和增值性進行分析,減少流程之間的往返次數,盡量杜絕非增值流程。煤炭企業在管理層次上還停留在產品和職能層次,在管理流程上根本不重視流程效率和增值管理。實現企業的作業管理需要采用作業成本法進行成本計算,需要成本計算方法的創新;要進行流程的改進和優化,也需要利用作業的成本信息。現代煤炭企業要深化企業內部管理和應對環境的變化,需要成本管理創新。

3.現代煤炭企業要求成本管理符合企業可持續發展的需要。可持續發展是現代煤炭企業的經營目標,而安全是影響煤炭企業可持續發展的關鍵問題。我國煤炭企業安全事故頻發,原因很多,主要問題是安全投入不足和超負荷生產,如何按照安全滿意度確定最佳安全投入,科學進行安全管理,需要成本管理系統提供相應的安全成本信息。現有的煤炭企業成本把管理系統沒有明確的安全成本管理,不能提供可持續發展所需要的安全相關的成本管理信息。保持現代煤炭企業的可持續發展,需要利用安全成本信息,需要現代煤炭企業成本管理創新。

三、現代煤炭企業成本管理創新的對策

根據煤炭企業成本管理存在的問題,及現代煤炭企業對成本管理提出的新要求,現代煤炭企業成本管理必須進行創新。現代煤炭企業成本管理創新應該根據煤炭企業成本管理存在的問題和現代煤炭企業成本管理創新的目標,以先進的管理理念和方法為理論依據和指導,以企業戰略管理為根本驅動,以作業管理為基礎,以業務流程優化為前提,實現現代煤炭企業成本控制科學化和成本管理信息化,為確定企業戰略和培育長期競爭優勢提供充分、有效的成本信息。

1.以市場為導向的戰略成本管理。現代煤炭企業根據市場環境確定競爭戰略,其成本管理必須與企業戰略相匹配。所以現代煤炭企業成本管理創新,首先應該是以市場為導向的戰略成本管理,這是成本管理創新體系的最源頭驅動力,統領整個成本管理創新體系的其他組成部分。現代煤炭企業的成本管理創新體系的首要目標是以市場為導向進行價值鏈分析,為企業進行戰略決策提供充分、有效的成本信息,培育企業長期競爭優勢。

2.深入作業層次的全方位成本管理。現代煤炭企業成本管理的創新,其次是引入了作業的概念,將管理深入到作業層次,實現深入作業層次的全方位成本管理。從企業根據市場進行價值鏈分析和戰略定位,到業務流程改進和優化,都要深入作業層次利用作業成本及相關信息;對于安全成本控制和管理,也要深入到作業層次,分析并確定各作業的最佳安全投入水平;對于物料消耗定額的制定,也應該根據不同成本動因按作業確定物料消耗定額,等等。作業管理是現代煤炭企業成本管理創新的根本,現代煤炭企業的成本管理創新是深入作業層次的全方位的成本管理。

3.以業務流程優化為前提的成本管理。業務流程改進與優化是成本管理的前提。現代煤炭企業進行成本管理創新應該首先進行業務流程的改進和優化。當然,業務流程的改進和優化應該以價值鏈分析為依據,應該深入到作業環節。只有這樣,業務流程的改進和優化才能體現價值鏈分析的要求,符合企業戰略的需要;同時也才能保證業務流程的效率性和增值性。只有在改進和優化的業務流程上談成本控制和管理,才能實現成本管理創新的最大效果。現代煤炭企業的成本管理創新是以業務流程改進和優化為前提的成本管理。

4.以安全驅動的重點成本管理。針對煤炭企業的生產特點和成本管理要求,安全問題是煤炭企業成本驅動的關鍵因素,成本管理的創新應該考慮安全這個驅動因素。現代煤炭企業成本管理創新應該單獨考慮安全驅動因素,實現基于安全滿意度的安全成本控制,可以突出煤炭企業成本管理的重點,同時可以提高煤炭企業對市場和環境的快速響應能力和保持企業的可持續發展。所以,現代煤炭企業成本管理創新是以安全因素驅動的重點成本管理。

5.突破煤炭企業成本管理難點的成本管理。由于物料消耗不構成產品實體,物料消耗又受地質條件、支護方式等因素影響,物料消耗定額的制定是煤炭企業成本管理的難點之一。另外,煤炭企業開采環境的復雜性,成本標準、成本計劃缺乏連續性和科學性,成本控制方法一直困擾著煤炭企業成本管理效果,也是煤炭企業成本管理的難點之一。針對長期以來煤炭企業成本管理的難點問題,現代煤炭企業成本管理創新應該突破這些難點,實現成本的科學管理。

6.先進信息平臺的成本管理。現代煤炭企業成本管理創新運用的許多先進的成本管理理論和方法,譬如基于作業進行成本管理、戰略成本管理等,都需要利用大量的相關數據,不可能完全由手工進行處理。同時一些基于復雜問題的數學模型的求解也必須利用計算機技術,所以成本管理創新離不開適應的成本管理平臺。而成本管理不是孤立的系統,實際上是企業管理系統的一部分。成本管理創新應該既要考慮企業整體信息化的需要,同時也要考慮成本管理整體創新的需要,構建先進的信息管理平臺,可以充分利用系統的相關信息,理順流程,為企業提高競爭能力提供及時、充分、準確的成本信息,這是現代煤炭企業成本管理的創新目的和要求。

參考文獻

[1]肖凱,陳榕.成本管理方法的戰略性整合[J].財會月刊.2005(3):12～13

篇3

措施。

關鍵詞：戰略管理會計；農業發展銀行；應用

一、戰略管理會計的內涵

戰略管理會計，是基于戰略管理的視角為企業的發展獲取持續的競爭優勢，滿足不同利益相關者的不同利益需求，為企業實現可持續發展的會計。在激烈的市場條件下，金融市場不斷深化改革。在銀行業中，我國農業發展銀行經營環境受到巨大的挑戰，面對內部的優勢與劣勢，結合外部的機會和挑戰，引入戰略管理會計是為科學管理提供戰略決策信息服務。與管理會計相比較，戰略管理會計注重農業發展銀行在市場競爭中的長遠發展能力、抵御風險的能力，注重農業發展銀行在經營中的穩定狀態與創新能力，通過持續的指導，實現農業發展的總體性目標。戰略管理會計，是銀行高層管理者為保證銀行的穩定與發展，通過對銀行內部條件和外部環境的綜合研究，對銀行的所有經營業務進行長遠性和根本性的謀劃與指導。

二、戰略管理會計在農業發展銀行應用現狀分析

當前，中國的經濟進入"新常態"，金融體制改革進入"深水區"，銀行經營格局總體發生很大變化，行業間的競爭，經營格局的變化迫使農業發展銀行不斷提高管理水平，增強其自身競爭力。市場競爭的不斷發展讓農業發展銀行認識到了提高戰略管理會計的重要性。目前，農業發展銀行尚未全面系統地推行戰略管理會計，主要是理論上的探索，并未對其進行深層次的應用，可以說我國農業發展銀行對于戰略管理會計系統的應用處于初始

階段。

銀行競爭經營格局的明顯變化使得農業發展銀行必須加速探索出一套適應自身發展的經濟模式。因此，在新時期農業發展銀行的創新意識和創新能力對于經營績效的影響尤為明顯，合理運用自身資源，建立新的戰略管理會計系統，適應經濟轉型，靈活運用新技術，將獲得更大的市場份額和競爭力。

三、戰略管理會計在農業發展銀行運用中存在的主要問題

（一）戰略管理會計在農業發展銀行的應用困難

20世紀80年代，全球進入戰略制勝的時代。戰略管理會計，以一種全新的視野和理論方法，受到銀行業的青睞。作為傳統管理會計的變革與發展，戰略管理會計于20世紀90年代被引入中國，受到專家推崇，我國銀行業開始學習和應用。由于戰略管理會計是一門新興的學科，其理論的前沿性尚缺乏系統的指導思想與規范制度，再加上改革開放進程中的特色政策，使得我國銀行業長期以來對其應用空間有限，導致戰略管理會計對銀行業的整體應用價值得不到彰顯。客觀上限制了戰略管理會計在農業發展銀行的應用推廣。

（二）成本管理方法存在缺陷

目前我國農業發展銀行成本管理方法存在一定的局限性，傳統的成本管理方法已經不能適應銀行的發展要求。農業發展銀行從事的業務種類多而且程序復雜，其所提供的金融服務屬于一種無形的產品。因此在識別現有資源、分析資源變動原因，應用作業成本法進行成本管理與核算，規劃成本作業等方面，存在實際的困難。人為的判斷和對數據進行簡單的收集和處理，具有主觀性，不能高效準確地獲得真實的相關數據信息。因此選取合適的成本動因就成為了分配間接費用工作中的重點和難點，因為對占總成本比重較大的間接費用的分攤不合理，極有可能很大程度影響成本核算，無法反映銀行各部門的運營效率。為避免造成人力和物力的浪費，所以選取數據要合理，過多或過少的數據都會對準確性造成重要影響，合理的數據有利于做出正確分析，有利于制定策略和相應的管理。

（三）績效評價體系不完善

農業發展銀行現行的績效考評制度與標準，在信息技術向大數據技術轉變的過程中，已經不能滿足銀行的戰略發展，在一定程度上影響了精細化管理的實施效果。作為績效考核的指標，平衡計分卡在農業發展銀行的具體操作過程中，主要起到判斷銀行員工的作用，而對銀行整體業績的衡量缺乏戰略考核。這使得平衡計分卡的使用價值局限于普通員工層面，與銀行發展的使命、價值觀和愿景相分離。考核評價指標系統中，指標類別與指標選擇存在針對具體職位具體分析而設置說明書的情況，這使得指標設置數量過多、指標設置標準虛高、指標設置重點缺位，而對于銀行整體戰略性財務指標的實現沒有起到支持價值。評價考核指標的采用，對銀行短期利益的取得雖然效果顯著，卻缺乏長遠性。現有的評價體系短缺于考慮消費者的利益、短缺于考慮員工職業生涯發展的利益，缺乏對員工的長遠激勵機制，缺乏對消費者的可持續利益機制。

四、改進措施

（一）建設農業發展銀行的大數據平臺

大數據時代，信息技術已轉型升級為數據技術。農業發展銀行銀行需要基于戰略管理會計的眼光高度重視自身數據平臺的建設，以DT時代的思維積極參與大數據建設。順應信息技術到數據技術的變革，借助數據技術提升農業發展銀行的競爭優勢。

（二）強化戰略管理會計理論研究

進一步加強對戰略管理會計理論的研究，尤其是在當前金融市場全面放開的競爭格局下，戰略管理會計理論的價值應在農業發展銀行的核心競爭力中得到有力的發揮。可以考慮對農業發展銀行高層管理者進行培訓，以推動高層管理者對戰略管理會計的戰略重視。應用戰略管理會計對農業發展銀行的業績進行評估，結合各個部門自身的特點，明確戰略管理會計在各個部門的要求，在實際工作中，應用戰略管理會計并做出評價和總結。

篇4

【關鍵詞】戰略；成本；管理

一、戰略管理會計基本理論

（一）戰略管理會計產生的現實條件

現代管理會計的前身是成本會計。歷史上，管理會計之所以取代成本會計，是因為成本會計的理論對經營決策缺乏相關性，不能滿足企業經營管理的需要。近年來，隨著企業生存環境的改變和競爭壓力的增強，現代管理會計已難以提供與戰略管理相關的信息，戰略管理會計則從更高的起點重新界定了管理會計的內涵，為企業的戰略決策尋找方向、把握契機，使戰略管理登上歷史舞臺。因此，戰略管理會計的產生源于管理會計自身的缺陷及企業適應激烈市場競爭的需要。

（二）戰略管理會計的特征

戰略管理會計著眼于長遠目標、注重整體性和全局利益。當企業間的競爭已上升到高層次的全局性戰略競爭時，搶占市場份額、擴大企業生存空間、追求長遠的利益目標已成為企業家最為關注的問題。戰略管理會計適應形勢的要求，從多種競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，并且以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準。戰略管理會計放眼長期經濟利益，以企業管理的整體目標為最高目標，從整體上分析和評價企業的戰略管理活動。

（三）戰略管理會計的目標

長期、持續地提高企業的整體經濟效益是戰略管理會計的基本目標；提供內外部綜合信息是戰略管理會計的具體目標。戰略管理會計的具體目標可包括：通過統計的、會計的方法，搜集、整理、分析涉及企業經營的內外部環境數據和資料；提供盡可能多的、有效的內外部信息以幫助企業做好戰略決策工作。

（四）戰略管理會計假設

戰略管理會計假設分為會計主體假設、持續經營假設、會計分期假設和會計計量假設。會計分期和會計計量假設有其特殊性。在會計分期上，戰略管理會計不同于財務會計，不能將一個企業的全部經營期間人為地劃分為一段段相等的較短期間。由于戰略管理會計的基本目標是獲得長期的、持續的經濟效益增長，戰略管理會計分期的年限不一定是一成不變的，可以根據企業自身的情況，制定5年或10年規劃，這5年或10年的年限就可作為戰略管理會計的會計期間。在會計計量上，企業戰略管理會計不能單純地利用貨幣形式進行計量，還必須廣泛使用實物量、相對量和其它計量形式，對企業的戰略管理會計效果進行記錄和計算。

（五）戰略管理會計原則

會計原則是會計活動的科學規范，是對會計實踐普遍規律的歸納和總結，也是會計工作的一般性指導規范或基本指導思想。相應地，在戰略管理會計領域也應制定原則來規范和指導戰略管理會計工作，戰略管理會計原則應包括真實性原則、定性與定量相結合的原則、及時性原則、橫向協調原則和重要性原則。

二、戰略管理會計存在的問題

（一）對戰略管理會計的認識不足

戰略管理自上世紀80年代引入我國以來，多為政府部門及外資企業所使用。進入90年代后，國內企業才涉及運用戰略管理，但大多數為一些經營規模較大、經營意識較先進的優秀企業，如長虹、海爾等。絕大多數國內企業的戰略意識仍然是比較薄弱的，更不用說學習和掌握戰略管理知識并在實踐中運用了。經營目光的短淺、狹隘的經營意識也是導致我國市場經濟發展不成熟的一個原因，資源的重復配置、資源的浪費在市場經濟建設初期比比皆是。在缺乏戰略意識、戰略思維的企業里開展戰略管理會計，顯然是比較困難的。

（二）缺乏戰略管理會計的內部環境

目前，企業會計工作的重點仍在財務會計上。盡管傳統的會計體系分為財務會計和管理會計兩大分支，但是在國內企業的會計工作中，仍然是重財務會計、輕管理會計。無論在會計機構的設置還是會計人員的聘用上，大多數企業仍是把會計工作所需的人力、物力、財力主要投向財務會計工作，而將管理會計作為財務會計的一個附屬品。這種現狀導致戰略管理會計工作缺乏實踐的內部環境，人員得不到實踐鍛煉，戰略管理會計很難開展。

（三）缺乏戰略管理會計人才

就我國目前的情況看，企業對戰略管理會計還沒什么認識，缺乏超前意識，也就無法開展廣泛的研究。開展戰略管理會計所涉及的知識非常廣泛，除會計學外，還要涉及宏觀經濟學、管理學、統計學、市場營銷學及企業文化等，這就對會計人員或其它要從事戰略管理會計工作人員提出了較高要求。依目前我國會計人員及其它管理人員的素質來看，還不能適應戰略管理會計的要求，其素質還有待提高。

三、實施戰略管理會計的設想

（一）樹立戰略管理會計觀念

要建立戰略管理會計，許多傳統的會計觀念必將受到挑戰和沖擊，一些傳統的會計概念、原則、方法都要從新的角度加以認識。戰略管理會計作為會計的一個新分支，無論是其理論基礎，還是其對象、內容和方法都與傳統會計大相徑庭。因此，研究戰略管理會計，首先要擺脫傳統會計的舊框框，用全新的觀點來看待新生事物。在建立戰略管理會計的過程中，我們要克服傳統觀念的束縛，大力宣傳戰略管理會計的先進性、優越性，強調戰略管理會計在我國經濟建設中的作用，這對明確它在會計的發展、企業行為的調整、會計的轉軌變型等方面都有積極的意義。同時，還必須在企業界廣泛開展戰略管理的學習和討論，使企業經營者樹立起戰略管理意識。

（二）創設戰略管理會計環境

要加強戰略管理會計理論體系的研究，理論研究的目的是指導實踐。到目前為止，我國還沒有建立起一套較為完善的戰略管理會計理論框架，而在實務中，在某些領域已涉及到了戰略管理會計，這種理論研究滯后的狀況將影響到戰略管理會計的發展。要改善這方面的工作，可以成立一些專門機構來負責戰略管理會計理論的研究，比如，可設想成立“戰略管理會計專門委員會”，吸收會計學、社會學、管理學等領域的專家和相關領域的學者、專家參加，對一些難點問題開展調查研究，提出解決方案，逐步完善戰略管理會計理論體系，達到指導實踐的目的。

（三）培養戰略管理會計人才

隨著知識經濟時代的到來，企業更加強調知識對其保持持續競爭力的重要意義，并日益重視信息的價值，這在實務中表現為企業對軟件（人、技術）和硬件（信息工具、網絡）的管理和運用的不斷加強。應培養戰略管理會計人才，適應企業經營管理環境的變遷、管理思想的發展和管理方法的變革。

綜上所述，戰略管理會計是一種以外部性和長期性為核心特征的管理會計形式，是管理會計的發展，是在企業生存環境日益不確定的背景下形成和發展的。展望未來，隨著知識經濟的到來和經濟全球化的加強，戰略管理會計必將有長足的發展，戰略管理會計理念將滲透到整個管理會計信息系統，為企業的管理提供信息，使企業獲得持久的戰略競爭力。

【主要參考文獻】

篇5

關鍵詞：預算管理；企業戰略；企業發展

1.全面預算管理在企業戰略中的意義

企業戰略管理是主導企業運營的重要手段，對企業的發展方向、目標、方法、企業資源配置的決策及管理等具有指導作用，是企業運營管理過程中的最高領導階層。在企業戰略管理中，通過全面預算管理來對企業內的財務、人力等資源進行有效分配，利用預算調控協調企業各部門的經營運作，以達到企業戰略目標，企業全面預算管理與企業戰略之間的結合對有效提高企業管理水平、加強企業競爭能力、降低企業運營風險具有十分重要意義。

2.企業全面預算管理與企業戰略關系

2.1企業戰略內涵

企業戰略管理是指企業根據其所面臨的內外部環境限制，通過設定戰略目標，制定運營策略，依靠內部人員保證企業的各項戰略目標得以有效實現的一個動態管理過程。戰略管理首先應具有長遠性和全面性，企業發展的好壞，是戰略管理是否實施到位的直觀體現。戰略管理的實施過程包括四個環節：企業戰略的分析，明確企業當前的內外環境和發展方向，據此提出企業的重點發展目標；企業戰略的選擇，結合企業的長短期目標和戰略意圖，為企業實現這一目標的方法途徑做出最優選擇；企業戰略的實施，增強企業的整體局部協作能力，根據企業面臨的問題和難點進行針對性攻克，保證戰略的完美執行；企業戰略的調整，提高企業靈活應變能力和創新能力，對不適應市場需求和企業現狀的戰略進行有效調整，保持戰略的科學性與合理性。

2.2全面預算管理內涵

企業預算管理是企業戰略管理的一個重要組成部分，其主要是通過對企業活動進行分階段分步驟進行預算規劃，提高企業內部各部門的資源利用率，控制企業運行經營成本，對企業進行全程分析和調整，幫助企業實現管理目標的一個動態過程。企業管理的最重要目的是控制企業的良性發展，提高企業的市場競爭力，預算管理對企業管理的意義則是在于對企業內部各個部門組織之間的資源利用狀況和協調配合情況進行有效監控和實時考核，從而幫助企業實現戰略目標，清晰企業自身地位。

2.3企業戰略與預算管理的關系

企業戰略管理是對企業自身的目標去如何實現的一個方案實施過程，隨著當前企業正向著大型化、國際化的方向發展，企業戰略管理的應用越來越廣泛。而企業戰略管理中關系到企業實際生存發展的是企業全面預算管理，因為企業戰略管理是涉及到企業未來發展的宏觀指導方針，而企業預算管理是對企業近期財務收支和企業資源分配的實際管理，所以企業戰略與預算管理之間的關系是密不可分的。企業要想長遠發展，必須要有一個貫穿始終的戰略方針，對企業的整體發展有宏觀全面的指導意義，而企業要想立足當下，同樣離不開對企業內部財務、人力等實際資源的有效合理分配，為企業戰略的具體執行和方案實施提供有效措施。正因如此，企業戰略的實施必須以全面預算管理為基礎，保證企業長期預算與短期間的合理配置其與傳統預算管理進行明顯區分。一般來說基于全面預算管理下的企業戰略發展有以下特點：

（1）全面預算管理的實現，全面預算管理過程不僅僅是對企業運營進行預算制定、執行，而是對企業現狀和未來發展進行判斷分析，并根據企業發展戰略，擬定長短期預算的制定原則，通過對預算制定與企業戰略間的匹配進行論證，評價差異分析，使預算制定符合企業戰略發展，再對企業資源進行短期預算安排。預算工作的實施具有兩種不同方式，一種是從上到下的方式，即企業預算方案的制訂是通過高層管理部門實現的，另一種是自下而上的方式，也就是高層制定總原則，各部門對預算制訂均有投票權。這兩種方式的結合使用能有效提高企業各部門人員的責任意識，將不利于預算執行的因素及時匯報給高層管理人員，對于預算實施的管理具有良好反饋效果。

（2）全面預算與企業戰略的結合，企業戰略目標實現是一個比較長遠的過程，一般是企業在市場站穩之后的產物，它是企業未來的主要發展方向和發展重點，通常由企業領導階層對其進行擬定，統籌全局，兼顧企業各個方面，以符合企業實際情況。企業戰略目標的定位受到諸多方面影響，如企業面臨的生存環境、企業內部的文化特點、企業組織的盈利方向等，這使得企業戰略目標具有多樣性與差異性。企業戰略目標的不同會直接影響企業的發展側重點和企業戰略的實施方式。全面預算與企業戰略的結合雖然在短期內對企業目標實現沒有幫助，但從長遠角度來看，會影響企業的發展走勢，使企業不會偏離戰略目標。正是由于全面預算是在具體執行方面對企業的經營運作進行管理，對企業戰略管理以財務預算的方式表現出來，彌補了企業戰略的宏觀性，增強了企業全體人員的參與度與執行度。

（3）預算管理中的指標分配，全面預算管理的主要內容是財務預算分配，通過制定財務預算表、預計損益表等一系列財務報表，對財務預算進行有效管理。預算管理的主要表現方式是財務指標的變化，比如企業財務收支、利潤、成本等都是財務指標，財務指標是企業資源分配的重要依據。但企業不僅是由財務指標構成的，還有非財務指標，非財務指標主要有企業產品的開發周期、產品的質量水平、人員的能力大小等，一般非財務指標能比較準確地反映企業戰略目標的實施情況，并從一定角度上對企業綜合能力進行提高。

（4）預算管理信息化，隨著計算機技術的提高，企業管理漸漸融合了計算機技術，并明顯提高企業管理效率。目前企業的全面預算管理所涉及的方面越來越復雜，單單依靠傳統方式難以兼顧所有因素，因而為使企業預算管理更接近市場需求，提高預算管理效率，必須對預算管理進行信息化處理，依靠強大的計算機技術和龐大的互聯網信息，通過ERP信息管理軟件等平臺，實現對預算管理的信息化。預算管理軟件主要由編制預算系統、差異分析系統等部分組成，能對企業現有的業務數據和財務報表等進行分析整理，并實現對企業財務系統的全程監控，強大的數據分析系統能對企業的市場變化和業務事項做出敏銳觀察，幫助管理人員及時調整市場策略，有效保障預算管理的精確性。

3.企業全面預算管理起點模式

（1）以銷售為起點的預算管理模式，企業預算起點模式的不同會對企業預算管理方式產生一定差異，以銷售為起點的預算管理主要是按照銷售業績的估算為前提進行的，然后依據存貨周期變動狀況控制產品生產，有效提高企業資源配置和利用情況。這種管理模式主要優勢在于能夠根據銷售量的多少來決定生產量，不會造成產品堆積，能夠有效減少資金沉積度，能夠運用更多資金進行其他方面發展，明顯提高資金利用率，適應市場供求狀況；而其劣勢在于會導致產品開發度較高，增加企業壞賬風險，影響企業發展。

（2）以利潤為起點的預算管理模式，以利潤為起點的預算管理模式會讓企業通過各種方式降低企業運營成本，提高經營收入以增加企業利潤，這種管理模式能有效促進企業管理模式的發展，并激勵員工參與度和積極度，更好的實現工作目標，從而提升企業盈利水平；但這種模式同樣也會導致企業片面追求利潤，而不注重企業長遠發展，并會促使部分企業采用不法手段降低企業成本、提高企業利潤，從而增加企業財務運行風險。

（3）以現金為起點的預算管理模式，以現金為起點的預算管理模式一般是根據企業財務狀況，兼顧各部門的實際需求，對企業現金進行預算安排，這種預算管理模式的主要優點包括：能夠有效控制現金流量，增加現金的流入，減少現金的流出，從而對企業收支情況保持穩定平衡；而主要缺點在于現金投入量較少，有重大項目或業務時因缺乏現金而產生損失，不利于企業的快速發展，從而影響企業業績增長速度。

（4）以成本為起點的預算管理模式，以成本為起點的預算管理模式主要是通過控制企業經營成本為要點，以成本作為預算考核指標。根據企業當前現狀，調查市場商品生產銷售情況，制定出功能完善的成本運算方案，將其攤派到各部門后，將其進行匯總，設計出相應的成本考核制度，明確各部門權利責任，有效降低企業運營成本。這種模式具有明顯降低企業成本，并能夠實施低成本擴張方案，有力提高市場占有率的優點，缺點主要是由于降低成本導致產品質量的下降或新產品的延遲推廣。

（5）以經濟增長為起點的預算管理模式，以經濟增長為起點的預算管理模式是指以企業總利潤減去企業總成本后的剩余收入為指標的管理模式，經濟增長能夠有效衡量企業經濟價值，從經濟意義上判斷出企業是否產生收益，而不是從會計意義上判斷其收益情況。這種預算管理模式的預算方案編制要點就是經濟增長值的估算，比其他管理模式更直觀反應企業收益情況，從而能夠有效促使企業管理人員利用投資資金，對企業債權人的資金利用情況加以負責。

4.企業全面預算管理存在的問題

（1）企業尚未健全全面預算管理理念，全面預算管理是企業管理系統中的重要組成部分，是企業財務管理發展歷程中對現代知識經濟與信息經濟相結合的必然要求。在全球經濟發展競爭日益激烈的背景下，企業能否在變幻莫測的市場經濟中尋找出行業的發展動態，抓住企業的發展機遇，避免企業面臨的危險因素，是現代企業管理的主要目標。企業全面預算管理不僅是對企業內部的資源進行有效調配，還能對企業人員的績效進行考核，從而實現企業管理水平的提高，降低企業運營的成本。另外，企業全面預算管理能夠對企業經營全程進行有效的管理和控制，防止企業出現資金鏈斷裂風險，使企業運行能夠朝著良好、健康的方向發展。但是，我國目前很少有企業對全面預算管理進行了解，更難意識到全面預算管理對企業發展的重要性，因而盡管全面預算管理體系作用顯著，卻依然難以發揮出其對企業應有的作用。

（2）未能有效貫徹企業戰略目標，企業的全面預算管理方案的編制往往是依照以往的市場規律和現有的業績數據進行數學推算而來的，但在當前競爭激烈的市場環境下，影響市場因素不僅多且難以預料，甚至是一個微小的變化都能引起市場劇烈變化，從而使得企業預算方案不能按照既定規劃進行，如不加以調整勢必造成企業財務出現不可估計的狀況。企業為了實現利益最大化，一般會針對當前經濟形勢進行短期預算，受資金影響難以顧及到企業長遠發展，而使得長短期目標不能有效銜接，出現企業預算與戰略發展之間的矛盾問題。這種被市場牽著鼻子走的發展方式雖能暫時適應市場，但長此以往必將無法保證企業未來的產品能滿足市場要求。

（3）缺乏科學管理措施，企業預算管理是建立在成本管理基礎上的，如果為了降低企業生產運行成本而不考慮成本組成和來由，必將影響預算準確性，從而導致預算管理沒有實際意義。但預算方案制定若只根據往年銷售數據和增長規律，而不重視市場不確定因素的了解評估，同樣會對預算可執行性產生影響，使得企業對市場變化反應不夠迅速，不能科學制定業務提升措施，對企業發展設定人為障礙，不利于企業提升競爭優勢，甚至會錯失良好機遇，限制企業繼續發展。另外全面預算管理若不注重非財務指標控制，不對企業的營銷措施和研發進度予以足夠的資源分配，勢必會導致企業在資源利用方面造成嚴重的損失。

5.企業全面預算管理實施建議

（1）企業全面預算管理首先需要根據企業戰略目標為前提，從能有效反映企業業務水平的內部考評指標出發，對企業的長遠戰略目標和短期目標都應加以考慮，通過對企業盈利能力、債務償還能力、資產負債水平、經營收入能力這四個方面進行評價，兼顧企業運營發展要求，對企業預算的編排、執行等進行周期考核，對考核結果進行及時分析反饋，以此為依據進行下一周期的預算管理，形成全面預算管理的循環系統。

（2）企業全面預算管理其次是要建立完善的管理機構為保證，對企業的各項管理水平進行提高，增強企業內部競爭性，企業管理人員必須對全面預算管理工作負責，并設立預算管理相關方面的機構及人員，設立合適的競爭激勵機制，以長期激勵與短期激勵相結合的方式，對預算目標的完成情況進行考評獎勵，加大薪酬管理中個人可變薪酬的所占比重，實行彈性薪酬制，滿足員工利益需求，以加強員工對預算管理的積極性，做到全程科學管理，提高企業管理效率，從而對企業經濟效益的增加做出相應貢獻。

（3）企業全面預算管理然后要對各階段目標進行合理分解，對企業所處不同時期的戰略重點進行差異化管理，根據企業生命周期理論通過預算目標的設置來構建預算管理模型，企業戰略目標太過長遠，必須將其分解為具體可執行的中短期預算目標，以方便全面預算管理。除此之外，預算目標的設立還應遵照市場準則，詳細調研市場實際情況和動態，依據公司狀況進行合理的預算目標設立。然后企業對當前競爭對手以及自身能力進行評估，判斷企業處境，將預算目標進行分解，通過合理的預算管理模式實現企業的預算目標。

（4）全面預算管理最后要結合績效考核為判斷標準，通過績效考核手段，對預算管理進行全過程評估、判斷，從中找出預算管理存在的問題，并對其進行優化整合。全面預算管理與績效考核相結合的方式不僅能對相關工作人員進行規范指導，加強其工作參與度，還能切實提高企業預算管理水平，為企業戰略目標的實現奠定扎實基礎。

結語

企業全面預算管理工作與企業戰略相結合能夠從全面整體上把握預算管理質量，解決局部與整體間的有限資源分配問題，使之能有效優化整合，從而積極推動企業戰略管理的實施，更科學、更有效地推進企業發展，實現企業資源利用最大化。

篇6

【摘要】增強企業預算戰略執行力是企 業預算管理生存的基礎。對企業預算戰略執 行力的研究應當以其動因研究為起點，建立 以戰略為導向的預算模式，并把企業戰略的 重心放在顧客價值之上，注重各種戰略管理 工具的整合，從“財”與“權”兩個方面對企業 預算管理控制加以改進，從而全面提高企業 預算的戰略執行力。

過去這些年，企業戰略管理與企業預算 管理各自為政、自成體系，都成為相對獨立的 管理控制的閉環，但越來越多的管理者對預 算提出了質疑，認為企業預算的剛性與企業 預算管理的環境變化不相匹配，企業預算嚴 重阻礙了企業戰略的實施。企業戰略是企業 的安身立命之本，企業預算是實現企業經營 目標的有效工具。如何將企業戰略與企業預 算結合起來，研究增強企業預算戰略執行力 成為企業預算管理生存的基礎與條件。眾多 企業開始意識到執行一個戰略遠比制定一個 戰略困難。制定戰略有時可以借鑒其他企業 的戰略，也可以請咨詢公司代勞，但是執行戰 略是其他任何人都不可以代替的，它需要企 業腳踏實地去落實去執行。因為戰略實施的 “環節遺漏”是能力缺陷的基本表現形式，所 以我們有必要查漏補缺，研究企業預算戰略 執行力是企業戰略實現的有力保障。

一、企業預算戰略執行力：理論內涵

企業預算戰略執行力是企業能力體系 下的概念。關于企業能力的內涵，有人總結 為八種觀點(陳勁許慶瑞，1995)，如整 合觀、網絡觀、協調觀、組合觀、知識載體觀、 元件構架觀、平臺觀和技術觀等等。有人則 提出，從哲學的角度看，能力是某個社會主 體對客觀世界所發揮的作用力；從經濟學角 度看，能力可理解為個人或組織將資源轉化 為社會財富的作用力(黃津孚，1996)。筆者 認為，企業能力是企業所具有的直接影響企 業活動效率和效果的作用力；企業戰略能力 是企業所具有的影響企業戰略活動效率和 效果的作用力，企業戰略能力又稱為企業戰 略執行力。企業必須借助于各種工具對企業 進行管理，作為企業管理工具之一的企業預 算，有著實現企業戰略目標不可推卸的責 任。研究企業預算的戰略執行力，可以防止 企業預算管理戰略指導缺失，增強企業預算 的環境適應性：可以防止企業預算管理戰略 實施行為缺失，增強企業預算戰略執行力。

增加企業預算戰略執行力的動因從能力 產生角度看是對企業預算的認知、企業預算行 為和企業預算文化三個層面的互動與耦合，這 種觀點也基本符合杜蘭德的三維能力模型 (Durand，2001)。我們必須在認知上反映企業 預算的戰略執行力，建立以戰略為導向的企業 預算管理模式；在企業預算行為上以社會網絡 結構理論為基礎，建立以經濟因素與社會因素 共同作用的顧客價值為企業預算行為戰略指 導，構建與戰略相匹配的組織行為體系；文化代 表著價值、信念、規范等等，并與知識、行為配 合。進而提供企業預算管理模式的合理性證明。 認知企業戰略與企業預算，成本動因從微觀看 是作業的函數，從宏觀看是成本戰略的函數。作 業管理更多地體現在作業預算上。研究企業預 算戰略執行力的動因，是我們研究企業預算管 理戰略執行力的起點。從行為上看，企業戰略以 企業長足發展為行為準繩，主要研究顧客價值 的實現、企業核心競爭力的維持，并以非財務指 標為主要考核標準；企業預算以企業短期價值 實現為行為目標，主要研究企業權益凈利率、資 產報酬率等，并以財務指標為主要考核標準。筆 者認為，行為上的一致性強調目標上的一致性 企業預算長遠目標應以企業戰略為基礎，而短 期目標則應以作業為基礎，以戰略為導向的作 業優化成為企業預算的現實目標。從文化上看， 企業預算提倡的是一種剛柔相濟的企業文化， 柔性預算主要與企業戰略、行業組織模型相聯 系，為企業預算的戰略適應性提供廣闊的空間； 剛性預算主要與企業內部條件、資源基礎模型 相聯系，為企業預算的戰略提供資源稟賦支持。 基于企業預算管理動態能力環境，必然要求企 業戰略的動態性，企業戰略的動態性也必然要 求企業文化做出相應的改變。動態文化要求企 業遞增學習壓力，并使知識成幾何級數增加，這 反過來也增加企業環境“突變”的可能性，最后 陷入文化、認知與行為的三者耦合與互動的“速 度陷阱”，這種“速度陷阱”卻是現行企業預算所 需要的理想狀態。

二、企業預算戰略執行力：以戰略為導 向的預算模式

制定企業戰略主要考慮企業外部市場 和競爭狀況，企業預算管理主要考慮企業內 部資源的限制，兩者所遵循的預測模型有著 本質的區別，只有將企業預算管理體系溶入 企業戰略之中，才能全面考慮企業管理的內 部與外部環境，實現雙向調整的雙向互動的 閉環，使企業預算管理具有戰略的可執行 性。因此，在制定預算過程中為防止企業預 算戰略執行力的缺失，必須建立以戰略為導 向的預算管理模式。以缺陷管理思想為指 導，將把為實現企業預算管理管理目標企業 應具備的要求能力與企業實現具有的能力 進行對比，找出企業預算管理戰略能力缺 口，從企業預算管理制定編制環節入手，消 除其戰略能力缺口，并不斷采取措施，增強 企業預算管理的戰略執行力。

首先，應將企業預算管理以戰略為導向 提上企業預算管理的日程。戰略只是一個寬 泛的概念，如果我們不對企業預算管理環境 進行定位，就不能找到企業預算管理環境變 化的動因。把企業預算管理戰略的重心放在 顧客價值，重點研究顧客價值與企業預算之 間的共生與互動，能有效增加企業預算管理 的戰略相關性與有效性。企業顧客價值是企 業戰略的濃縮，企業的任何戰略都以顧客價 值的實現為目標。企業預算長遠目標應以企 業戰略為基礎，因此企業預算管理的長遠目 標也就確定為企業顧客價值最大化，這一觀 點與企業價值最大化觀點并不矛盾，顧客價 值理論在顧客與企業之間有著一種“雙贏” 與“利益共享”的共識。企業預算管理是企業 實現長期發展戰略的基石。選擇顧客價值最 大化作為企業預算管理戰略環境的基點，也 就決定了企業預算具體目標的基本取向，這 有便于企業持續不斷地認識顧客價值的變 化，并以經驗曲線積累經驗，從而確定企業 具體的預算行為準則。

其次，解決好以作業為基礎以戰略為導 向的預算調整與財務預警是提高企業預算 戰略執行力的難點。預算中財務預警度的選 擇與企業預算管理強度相關；預算調整度的 選擇與預算管理柔性相關。我們應該從單一 關鍵指標研究出發，并從產業、行業、企業生 命周期三個角度以作業為基礎建立預算調 整與財務預警測度系統，采用現實測試法， 測試企業財務預警偏離度與預算調整標準 不同對企業預算戰略執行力的影響。

三、企業預算戰略執行力：戰略預算管 理工具整合

從社會調查中發現，我國大多數企業沒 有戰略，當然也就沒有以戰略為導向的預 算，也就更談不上企業戰略管理工具的應 用。部分企業雖然運用了戰略管理工具，但 是運用的戰略管理工具單一，戰略考核指標 多采用財政部1999年7月頒布的《國有資 本金效績評價規則》中的主要指標，并沒有 根據企業的特點設計適合企業自身戰略特 征的個性化考核指標，而且戰略考核指標也 并沒有根據企業組織分層、財權分層等將戰 略考核指標分解落實到低層管理組織。近年 來也有不少研究論文研究平衡記分卡戰略 管理工具，認為企業預算管理中提高企業戰 略執行力的管理工具就只有平衡記分卡。戰 略管理除了可以利用平衡記分卡戰略管理 工具之外，還可以將企業管理中其他戰略工 具融入企業預算管理之中。這樣，可以有效 克服平衡記分卡戰略工具的管理缺陷，做到 戰略管理工具在企業預算中的優勢互補。如 果以企業顧客價值最大化戰略目標為企業 預算管理的長遠目標，那么也就確定了企業 戰略管理工具選擇運用標準。只有在信息共 享下才能提升各經營單位的協同作用，共享 信息的信息質量、信息的全面性是預算管理 的技術要件，戰略管理工具在企業預算中的 應用，是各種戰略工具提供的信息對企業預 算管理信息的補充。

平衡記分卡(BSC)的評估指標來源于 企業戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有 形的目標和衡量指標。但是平衡記分卡沒有 從上至下的系統的衡量標準，帶有較強的主 觀色彩。如，平衡記分卡沒有確定不同企業 戰略中四個維度在不同管理層次的比重及 每個維度內部指標的比重結構；再者，平衡 記分卡要求高質量的管理信息，如果受信息 質量的限制，就會影響平衡記分卡戰略管理 的有效性。筆者認為，應引入標桿管理(又稱 基準管理)體系來彌補平衡記分卡的不足。 每個企業都必須以標桿管理信息為標準付 出全部力量和代價去爭取在整個行業、地 區、甚至全世界的領先地位，是一種擺脫傳 統的封閉式管理方法的有效工具。我們無法 想象，一個參與市場競爭的企業如果不知道 其產品、服務或流程方面的行業、地區、甚至 全世界的最高標準，還能否成為行業的領頭 羊。我們如果把標桿管理與平衡記分卡結 合，將兩者信息放入企業預算管理信息平 臺，則完全可以對平衡記分卡所帶有主觀色 彩的信息缺陷進行彌補。同樣我們可以運用 從平衡記分卡發展來的戰略地圖、公司資源 規劃系統(ERP)、戰略企業管理系統(SEM)、 管理駕駛艙等戰略管理工具與企業預算信 息平臺結合，有利于幫助企業高層進行戰略 制定、戰略監控和優化，也有利于幫助較低 層次企業管理人員實施戰略。

我們把企業業績高于各經營單位的簡單 產出之和的現象叫作戰略溢出，戰略溢出強調 各經營單位戰略之間的相互影響。延伸擴展企 業預算管理的信息范圍，提高企業預算管理的 信息質量是戰略溢出管理的前提條件。必須在 各種管理工具所提供的企業預算信息基礎上， 才能促進積極的戰略潛在溢出向真實有效溢 出轉化；或者相反，防止消極的戰略潛在溢出 損害業績，企業管理者才能感知到提供必要的 適當的資源來開發正向戰略溢出，減少必要的 資源來抑制消極的戰略溢出。

四、企業預算控制改進：提高預算戰略 執行力

雖然企業在市場競爭譜系的位置不同 對企業戰略有著重要的影響，但是市場結構 是企業在短時間內無法改變的事實，只有企 業的自身行為在短期與長期內對企業戰略 有著深遠的影響。以戰略為導向的企業預算 是企業行為規范的整合標準，企業預算管理 包括編制預算、執行預算和考核評價等環 節，每個環節都與企業戰略休戚相關。定位 準確的戰略是企業預算戰略控制的必要條 件。我們有必要在財權預算上查漏補缺，發 現企業戰略能力缺陷，彌補戰略實施“環節 遺漏”，改進企業預算管理。以財務基礎理論 為依據，將企業預算研究對象鎖定在“價值” 與“權力”上(徐莉萍，2004)，為提高預算的 戰略執行力，企業應該在“財”與“權”兩個方 面對企業預算加以改進。

(一)企業預算改進：權力視角戰略執行力

以戰略管理程序來確定企業權力的劃 分程序。每個年度的資源分配與預算分配， 會發生權力沖突與利益磨擦，解決的方法是 以理性的戰略取代權力的運作。沒有戰略規 劃的企業組織，其資源分配可能完全訴諸于 權力；有戰略規劃的企業組織，其資源分配 經由戰略管理程序得以強化。以企業權力劃 分程序來確定企業組織結構，在現行企業組 織中很少有組織會單純地采用企業組織結 構類型中的某一種類型，而是選擇各個結構 之間灰色區域的中間結構。不管采用何種結 構，權力都具有將各種組織結構糅合的能 力，并確保企業組織結構與時俱進。

在戰略、權力、組織三者關系中，權力是 聯系戰略與戰略執行組織的中間環節，權力 也就成為決定企業預算戰略執行力的關鍵， 三者的匹配是實現企業戰略執行力的有力 保障。戰略決定集權與分權的程度，權力決 定企業組織結構的設計。企業所有者與高層 管理人員由于信息的不對稱性，面臨著越來 越遠離市場與客戶的危險，大型組織里過度 集權會使管理者無所作為，容易造成只注意 內部資源而忽略顧客價值；同時，企業戰略 決策與經營決策也由于市場的變化面臨著 快速反映風險，組織機構的精簡成為企業應 變的手段，企業需要更多決策權力的下放。

以“(財)權”為基礎的預算更多地考慮 了權力的制衡因素，而忽視了權力的分層控 制等相關內容。以“(財)權”為基礎的預算建 立在企業理論之上，對企業權力預算的 戰略改進，重點通過公司治理、財務治理向 企業內部改進并延伸。權力預算的業績評價 指標以投資報酬率為核心，主要適用于對企 業高層管理人員的激勵與約束，強化了預算 整合職能與業績考核職能，并與以財力為基 礎的預算的預測職能相分離。這有便于企業 預算職能的完善，化解預算職能間的矛盾。

(二)企業預算：財力視角戰略執行力

篇7

關鍵詞:績效管理;戰略管理;績效評價

中圖分類號:F810.2 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2010)10-0092-05

一、引文

績效是效率和效益的總和,績效管理是將過程管理和結果管理相結合的一種管理方式。利用績效信息設定統一的績效目標,進行資源配置與優先順序的安排,以幫助管理者維持或改變既定目標計劃,并且報告其結果與目標符合程度的管理系統[1]。19世紀末美國學者威爾遜在開辟行政學研究領域時就宣稱,行政學的目標和任務之一,就是要弄清:“政府怎樣才能以盡可能高的效率和盡可能少的金錢或人力上的消耗來完成這些專門的任務[2]。”20世紀80年代以來,西方國家運用績效管理系統評價政府行為,全面衡量政府投入與產出比,在“重塑政府”運動中,經過轉變管理理念,把“顧客至上”、“效率、效果、效能”等企業追求的運營模式帶入政府日常管理之中,取得一系列成就。我國政府績效管理的應用在實踐中的例證包括目標責任制、社會服務承諾制、行風評議、效能建設、效能監察等,提高了各級政府的管理能力和治理水平,我國政府正努力向民主、有效的“服務型”政府轉變,在實踐中不斷探索政府績效管理的途徑和方法[3]。

戰略管理原是指對企業長期戰略制定的實施過程及其結果采取一定的方法進行考核評價,并輔以相應激勵機制的一種管理制度。戰略管理框架下的政府績效管理實際上是在國家政策予以執行的基礎上,對于政府行政過程和結果的效益效率以及有效性進行系統評價為目標的長期運行機制,這種管理機制還包括對政府行政過程中的努力程度和公眾對于行政行為滿意程度的綜合評價。戰略性績效管理是降低行政成本提高行政效率以及防治腐敗浪費有效的行政技術和管理路徑。在傳統行政模式下,政府等公共行政組織部門很少關注自身的戰略問題,導致其經常處于墨守陳規和照章辦事的短期行為狀態中[4]。隨著市場經濟體制建設的逐步推進以及服務型政府構建的迫切需求,政府面臨復雜多變的行政環境,客觀上要求公共行政組織把戰略管理的基本原則和基本實施做法納入自己的框架之中。

二、政府績效管理的功能與效用分析

(一)強化政府責任意識與效能行為,有助于打造責任政府與高效政府

一方面,政府每一項權利背后都連帶著一份責任,政府是公共利益的代表者、維護者和促進者,也是公共服務的提供者。政府行為的科學性、合理性與公眾的滿意程度息息相關,通過政府績效評價與管理可以改善政府與公眾關系,增強公眾對于政府的信任度,體現服務和顧客至上的管理理念。績效評估有助于發現政府行為紕漏,促進公共權利的全程系統監督,提高政府責任意識。另一方面,績效管理確定了“顧客至上,為顧客服務”的行為理念,強調打破政府公共服務的壟斷,引入非政府組織、公民的嵌入式流程監控體系以及競爭性的公共選擇機制。績效管理系統(見圖1)根據政府效率、質量、能力、公共滿意程度等方面的狀況,對政府投入、產出、中期成果、最終成果等進行全面衡量與系統評估,以效果與成果的產出模式評價政府行為和各項措施,加速提高政府行政效能。

(二)政府績效管理是有效降低行政成本、促進管理方式創新的重要舉措

我國行政成本居高不下,從1978-2008年的30年間,預算內行政管理支出從最初的52.9億元上升到1萬多億元,增長達200倍;職務性消費支出相當于當年全民教育投入的5倍,投入產出比嚴重失調,行政投入利用率低下,用于部門利益和鋪張浪費的行政預算外收入很難得以衡量和有效監控。政府績效管理的關鍵環節――績效評估對于行政管理支出和行政資金運營狀況進行全面的審計和監督,從預算到經費使用、從支出項目表到傳統暗箱操作的預算外資金進行全程審核與系統評估,績效評估的目的就是提高行政效率、降低行政成本,倡導“節約政府、廉價政府”。同時,公共部門績效評估的開展要求改變傳統的管理觀念和方式,是實現政府管理方式創新的催化劑[4]。政府績效評估活動的開展改善了政府傳統的工作思路與運行模式,從績效評估指標和評估標準兩個方面規范政府管理方式,促進公共部門管理人員以提升政府績效為標桿,調動各方面的積極因素,推進目標高效、穩步實現,提高政府績效水平,最終達到“效益、效率、有效性”的目的。

(三)政府績效管理的應用是推進政府職能轉變,實現公共部門服務流程再造的重要實踐探索

深化行政管理體制改革的核心是轉變政府職能,而政府績效管理的開展無疑起到轉變政府職能助推器的作用[5]。績效管理講究服務的有效性和行政工作的效益型,可以切實解決政府職能缺位、越位和錯位的問題,把政府職能的重點轉變到社會管理和公共服務上來,維護人民群眾的合法權益,加速職能轉變進程。另外,隨著公民對于公共服務需求的多樣化與個性化,不僅僅需要政府提供高效、便捷的公共服務,更需要公平、公正與公開的服務理念。美國哈默博士于1990年提出的流程再造(BPR)在本質上、功效上與績效管理的意圖不謀而合,深層次要求政府在行政行為上與管理模式上最大限度地滿足人民群眾的各項需求,改進公共管理質量,提高公共服務水平,擴大服務范圍和區域,對公共服務部門傳統的運作方式進行全面、徹底的改造。

三、政府績效管理的困境和障礙分析

(一)傳統行政價值取向和政府目標的多元化,績效管理理念和制度保障亟待構建

一方面公共部門具有壟斷性,目標多元且有彈性,因而其產區難以量化,目標確定缺乏準確性[6]。固守于“經濟干預,市場管理”職能的傳統行政價值取向以及“官本位,以公為尊”的執政理念在一定階段內難以根除,服務與責任意識不強,經濟、效益、效率的行為目標短期內難以順利推行。行政價值取向多元化和政府目標的多重性導致政府部門績效評估的價值取向定位、利益取向定位只有更多的主觀性和爭議性[7]。另一方面,目前績效管理具有部門化與不穩定的特點,主要原因之一就是缺乏統一的法律、法規和相關政策作為制度化保障。傳統執政思維模式和“高成本,低效率”行政行為在“無規范、無權威、無制度保障”為背景的績效管理面前強勢推進;高消耗、低效率的行政范式依然存在,依舊循環至起始點,改善環節與改變之處嚴重縮水。因此必須將績效管理的內容、原則、運行模式以及應用范圍以法律和政策的形式予以認定,制度保障,強勢推行,以達到權威性與規范性的目的。

(二)績效管理相關環節和技術方法上的缺陷受制于體制內束縛

政府績效管理強調“顧客滿意”以及“績效評估的獨立性”,評估目標重視公民參與和績效評估的公民化,其宗旨和歸宿點就是把權力回歸到公民手中。但是在現實運營中,政府部門的績效目標和計劃往往是由上級部門和領導制定,缺乏公眾利益表達的制度渠道,民意得不到體現[8]。特別是在績效制定和績效執行環節,其運行的掌控主體并不是科學、權威的績效評估系統,而是以行政官員為主,主觀性和隨意性更強,忽視過程管理和流程管理,弱化績效反饋與改進,這種明確的人為控制的評估模式促使績效管理的效用與功能差強人意,事倍功半。保證評估的獨立性才能體現評估的公正性,國外的評估研究和評估實踐證明,評估的獨立性越高,評估結果的可信度就越大[9]。

(三)個人績效評價與組織績效評價相脫節,績效評價缺乏相應的規范約束

我國現階段的績效考核機制主要以干部政績考核為主,把行政官員考核的反饋結果作為干部升遷的主要依據,這在一定程度上弱化了行政組織的關注度和重要性。個人績效的提高并不意味著行政組織的整體效能,個人考評的結果不能全方位體現行政組織的服務水平和綜合效益,只有提高行政組織的指標比重,才能更好地體現個人的績效水平。政府績效管理的內容必須依據公民需求、轄區發展戰略、政府職責以及實際情況等確定,要體現正確的政績觀,切實反映公眾的愿望和需求[10]。區域和部門績效評價流于形式,不是從固有實情出發,而是以一種形式化、書面化的作風態度對待績效評估;把績效評估當成一種負擔和對自身工作的挑戰、威脅,這種缺乏規范性和缺乏約束力的行為導致績效評價敷衍現象、不正之風以及腐敗行為相繼出現。科學定位與功效顯著于一體的績效評價在隨意性和形式化的運作中收效甚微。

四、戰略管理框架下政府績效管理的特征分析

戰略管理通常被組織管理者運用在各種宏觀與微觀、外部與內部的環境中,企業普遍運用戰略管理理念來制定長期發展規劃和目標,整合最優資源,以最佳狀態迎接外部競爭與挑戰,保持可持續發展。隨著社會轉型以及社會主義現代化建設向前推進,政府也將面臨復雜、多元化的環境,政府日漸處于相似于企業的窘境之中,急需明晰目標、資源整合以及戰略規劃的切實應用。因此,戰略管理框架可以為政府應對環境挑戰、實施變革、實現政府目標、衡量責任以及取得最終績效提供一條有效的整合途徑[4]。以戰略管理為指導的政府績效管理是實現政府流程再造、提高行政效能以及深化行政管理體制改革的重要舉措和長效路徑。戰略管理框架下的績效管理有以下特征。

(一)政府績效管理的規范性與法制化

現階段,政府績效管理貫穿于行政管理的各個環節,如果沒有法制化與制度化予以保障與支持,績效管理就會處于一種空洞狀態。以政策為后盾的績效管理可以徹底避免行政機關對于績效管理應用的隨意性和主觀性,增強權威性,提高實用性。加強制度的檢查監督力度,堅持執法必嚴,違法必究,提高執法水平,確保績效管理落實到位[11]。戰略管理強調制定權威性、執行合法性以及評估的規范性,從制度的角度出發,夯實績效管理的推行度和約束力。

(二)政府績效管理評價指標科學化、標準體系合理化

對績效管理應用的對象而言,評價指標與標準無疑是考核成敗的關鍵點和敏感部分,不同部門配置相關科學、合理的指標方案將起到事倍功半的效果。對于專業技術類、行政執法類以及綜合管理類等專業差別較大的部門和單位進行具體的安排和定位,有的放矢地對相關公共部門過程和結果展開評估和估測。績效評價指標既要考慮測算標準的有效性,又要考慮其規模性;既要考慮標本的分檔區間,又要考慮標準測算模型的科學性[12]。總之,對于評價指標和標準進行全方位的系統制定和合理劃分,可以真正起到評測科學、標準制定的目的。

(三)政府績效管理樹立和強化績效意識,保持績效理念的固定性

戰略管理強調一種意識的樹立和理念的強化,群體內部形成一種績效價值體系和效益理念的塑造。績效管理就是要把績效意識的形成、樹立以及鞏固推進下去,要把一些諸如“官本為、權利為本”以及“以數字論英雄”等扭曲滯后的管理思想剔除出去,真正形成“以顧客為尊”、“效益第一,效率至上”等服務理念和績效意識。公共部門提供公共服務,以公共利益為價值取向,無論是行政績效評估的標準還是執行活動都必須體現社會公正性與合理性[13]。強化顧客意識和“成本―效益”觀念,實現績效管理工作的持續推進,健康發展,把績效意識、績效評估與績效管理的注重三者有機聯動起來。

(四)政府績效管理運行的系統閉合性

戰略管理是一種至始至終的連貫系統,由協作高效的串聯環節構成。戰略管理框架下的績效管理有計劃績效、監控績效、評價績效以及反饋績效四大環節組成,環環相連,協作一體。無論是對于行政管理支出的投入與產出的量化測量,還是對于行政行為的合理性評價,或者對于公務人員的績效考核等都處于一種橫向與縱向協調配置的運行模式。系統按照權威設計的理念,根據不同部門、個體的職責權限以及各自在價值創造流程中所處的節點位置來制訂目標,既要做到分工明確、職責清晰,又要保持工作連貫、緊密配合[14]。各個環節都發揮重要的作用,數據以及指標反饋的結果進一步傳遞給計劃與監控環節,以檢測標準制定的可行性與科學性;績效計劃與評估根據系統的規劃層層評測與估量,給出結果,這種反復循環,不斷遞進的步驟,是一種戰略導向的系統工程(見圖2)。各種環節的相互依托和鏈接性,從功能定位上極大地提高了工具的效用和結果的科學性、合理性。

五、戰略管理框架下實現政府績效管理的路徑選擇

(一)設置專業性組織機構推進政府績效管理,建立健全社會組織、公民的監督和參與機制

1. 設立專業績效管理機構。發達國家績效管理的成功經驗表明:績效評估與管理的科學應用和成功運營是權威性績效管理機構強勢推進的結果。我國現階段績效管理應用雖然取得一系列成果,發揮一定的作用,但是運作區域化、部門化嚴重,沒有形成集群效應和整體效能,分散不均,零星布置。一個權威、賦予權利的績效管理組織的有效運轉,可以高效、便捷地展開工作,順利推進規劃步伐,宏觀管理。

2. 不斷完善公民、社會組織的參與監督機制。績效管理的應用與提高,公民與社會組織的參與必不可少,通過參與和監督,進一步發現評估中的漏洞和問題,及時反饋與補足。通過公民的參與,保證公共服務的提供滿足公眾的需求,保證政府績效評估指標與標準更科學、客觀、全面[15]。社會組織的專業性和獨立性等特點可以彌補單一政府評估主體的不足,獨立的第三方評估機構可以為公民參與提供組織依托和利益訴求途徑,達到政府、社會組織、公民三方共贏的目的。

(二)政府績效管理的重點在于降低行政成本,根本在于績效評估的科學應用

1. 行政成本控制在政府績效管理的重要地位。行政成本的高額支出以及行政經費的跨越式增長早已是政府各項改革的重點、難點,巨額的行政支出是行政管理體制改革中的“堅冰”區域。西方政府的績效管理是以降低行政成本和提高政府效率為中心展開的,從歷史的邏輯看,降低行政成本是政府績效管理實施的理論與實踐起點[16]。行政成本的降低是政府績效管理順利進行的助推器,控制行政支出是績效管理重點監控范圍。

2. 績效評估的科學實施。績效評估不僅是政府績效管理過程中最重要一部分,同時也可以看作是動態績效評價過程的一個組成部分[17]。在績效評估階段,無論是對于政府行政行為的效率與有效性的考核,還是對于行政成本效益與效果的審查都起到舉足輕重的作用,特別是群眾滿意度以及行政機關服務水平的改進等主觀指標,功效突出。績效評估是績效管理極其重要的環節,要加大對于績效評估的重視,努力促使績效評估科學化、合理化應用。

(三)構建政府信息公開化平臺,推進電子政務建設

1. 推進電子政務建設,實現政府高效、透明運行。電子政務催生廉潔政府,促進政府健康發展,政府績效管理的良好運行與維護,需要電子政務的支持和電子平臺的依托。績效管理指標的設置、評估的流程以及結果的反饋都需要電子政務后臺的網絡化與智能化的構建。要提升政府績效,從重視服務價值的層面看,要求政府活動以提高服務質量為核心,以公眾滿意為標準,電子政務建設已經成為信息時代提升政府績效的必然選擇[18]。

2. 實現行政管理信息化運營,提高行政效率。績效管理的目的是為了提高行政效率,實現“經濟效益”,打造服務性政府,實現“顧客滿意”。行政管理活動的電子化、信息化運作可以加速績效管理目標的實現,可以落實行政行為各個環節的電子監控,網絡審查;可以抑制行政首長單一決策而產生的一系列弊端,加大對于行政支出合理性與科學性的審核力度,促使效率、效益、有效性三優結合,保證最大限度地滿足公眾需求實現社會效益的最大化。

參考文獻:

[1]范柏乃.政府績效評估與管理[M].上海:復旦大學出版社,2007.

[2]丁煌.西方行政學說史[M].武漢:武漢大學出版社,1999.

[3]錢海婷.我國政府績效管理應用的前景分析[J].生產力研究,2007,(17).

[4]郭濟.績效政府(理論與實踐創新)[M].北京:清華大學出版社,2005.

[5]朱立言.從績效評估走向績效管理[J].行政論壇,2008,(2).

[6]張亞偉.政府組織績效管理的現實困境與途徑[J].甘肅社會科學,2009,(6).

[7]中國行政管理學會課題組.政府部門評估研究報告[J].中國行政管理,2006,(5).

[8]趙愛英.我國政府績效管理中存在的缺陷及完善[J].標準科學,2009,(7).

[9]李正風.政府績效管理與基礎研究績效評估[J].自然辨證法通訊,2005,(5).

[10]潘小娟.關于我國政府績效管理立法的思考[J].理論探討,2009,(4).

[11]肖文濤.績效評估:當代政府管理創新的實踐工具[J].東南學術,2009,(6)

[12]徐志.對構建我國公共支出績效評價的探討[J].浙江社會科學,2006,(3)

[13]張書濤.我國公務員績效管理的現實困境與路徑選擇[J].理論月刊,2010,(3)

[14]方振邦.構建基于平衡記分卡的政府績效管理體系[J].理論學刊,2008,(9).

[15]閆娟.論我國政府績效管理制度基礎之構建[J].理論導刊,2008,(4).

[16]江渝.政府績效管理中的成本控制[J].行政論壇,2008,(4).

篇8

關鍵詞:企業集團；財務控制；財務戰略

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-9646（2012）6-0081-02

企業集團由多個企業法人組成，各成員企業具有獨立的利益和不同的經營目標。因此，如何協調成員企業之間的利益關系，約束各成員企業財務和經營運作，降低財務風險，從而實現集團戰略目標，是企業集團財務管理的難點和必須要解決的問題。

一、企業集團財務管理體制的選擇

組建企業集團的目的是為了節約交易費用、發揮財務協同效應、降低財務風險。因此，企業集團財務管理體制必須以母公司對子公司實施有效的財務控制為前提。根據企業集團各財務層級的財務權限分配，企業集團財務管理模式可分為集權型財務控制模式、分權型財務控制模式和混合型財務控制模式。

1.集權型財務控制模式

在集權型財務控制模式下，由母公司代表企業集團對下屬各子公司采取全面的財務控制，母公司對一切重大財務和經營事項具有絕對的決策權。子公司的財務架構、人事安排、資金運作等一切重大的財務和經營事項均由母公司統一安排。集權型財務控制能夠利用集團整體優勢降低融資成本和財務風險，還可以利于內部價格進行合理的納稅籌劃，從而降低納稅成本和稅務風險。但是，集權型財務控制也存在不少弱點。例如，母公司直接控制子公司財務和經營，使所有權與經營權混同；隨著管理層次的增加，降低了子公司財務決策效率和經營上的靈活性等。因此，集權型財務控制模式，只適合于母子公司業務相關度高，并且母公司具有較強的財務控制能力的企業集團。

2.分權型財務控制模式

在分權型財務控制模式下，子公司擁有充分的財務和經營決策權，可以自主安排本公司的財務和經營活動。這一財務安排，提高了決策效率和經營上的靈活性，并有助于降低集團決策失敗風險。但是，在分權型財務控制模式下，集團財務優勢難以有效發揮出來，會降低資金使用效率，并且會增加財務風險。因此，分權型財務控制模式只適用于母子公司子公司業務相度低，或者母公司財務控制能力不強的企業集團。

3.混合型財務控制模式

混合型財務控制模式是一種集權與分權相結合的混合型財務控制模式，它吸收了以上兩種模式的優點，同時回避了以上兩種模式的弱點，因而是一種理想的財務控制模式。在該種模式下，母公司只掌控重大的財務和經營決策權，把非重大的財務和經營決策權下放給各子公司。所以，混合型財務控制模式既可以保證母公司財務和經營戰略的一致性，又不失子公司決策的靈活性。混合型財務控制模式的關鍵是對集權與分權“度”的把握，這一缺陷是制約該種模式廣泛應用的主要因素。

二、企業集團財務控制模式的選擇

隨著信息技術的快速發展以及全球化競爭的不斷加劇，傳統的財務管理模式己經很難適應企業戰略管理的需要，迫使越來越多的企業集團不得不選擇戰略導向的財務管理模式。戰略導向的財務管理模式要求以集團戰略為財務管理的邏輯起點，財務戰略要綜合考慮內外環境因素的變化，需要均衡各方面的利益，因而能夠對集團戰略起著較好的支撐作用。由于戰略的多層次和多樣化，典型的公司層戰略和與之相匹配的企業集團財務控制模式大體有以下幾個類型。

1.一體化戰略與集權型財務控制模式

一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術和市場優勢，向產業鏈條的橫向和縱向延伸以獲取協同效應的一種戰略模式。一體化戰略主要分為縱向一體化和橫向一體化。縱向一體化是指生產或經營過程緊密銜接的上下游企業之間實現的一體化，其目的是節約上、下游企業之間的交易費用，并控制市場和資源。橫向一體化是指與同一行業不同企業之間的聯合，其目的是減少競爭、取得規模經濟效益。為了實現一體化戰略目的，企業集團通常會直接管理和控制下屬企業的財務和經營，強調全面預算的重要性，要求統一財務會計政策，并且對資金實行集中管理。

2.多元化戰略與分權型財務控制模式

多元化戰略是指企業同時經營兩種以上用途不同的產品或服務的一種經營戰略。多元化戰略的目的是通過擴大經營領域，分散經營風險，并取得協同效應。由于跨行業經營，企業集團總部只能將注意力集中于經營和財務戰略等一些重大問題，對下屬企業的財務和經營則以間接管理為主，財務管理的主要目標是約束下屬企業的經營財務活動，以保證集團財務目標的一致性。為了實多元化戰略目標，必須將財務管理權高度集中于集團總部，而將經營權則下放給各下屬企業。

盡管從理論上講，多元化戰略與分權型的財務控制模式相適應，但是隨著信息技術的快速發展，越來越多的企業集團仍然傾向于選擇集權型的財務控制模式。

三、企業集團財務管理體系的構建

戰略導向的集團財務控制模式，要求以集團戰略為導向構建集團財務管理體系，即根據集團總體戰略目標確定集團及下屬經營目標，然后再根據總體戰略目標確定集團及下屬企業財務戰略，并把財務戰略細化為財務預算，并通過全面預算配置集團資源，通過風險管理監控集團戰略執行情況，通過績效管理評價集團戰略執行情況。

1.全面預算管理制度

全面預算是在企業戰略的導向下，對企業財務和經營活動的全面安排。作為一種新型的財務管理模式，全面預算借助于計劃、控制和評價等各項管理職能，成為推動企業戰略實施的重要工具。全面預算通過指標分解，化戰略為行動，是企業集團總體發展戰略和發展規劃的行動計劃。通過全面預算，企業集團可以指導和監控各成員企業的財務和經營活動，確保企業集團總體戰略目標的順利實現。

2.資金集中管理制度

企業集團具有資源整合效應和規模經濟效益等優勢，同時也存在得下屬公司重復投資，資金運營效率低下等問題。目前，企業集團資金集中管理的要求與下屬企業資金分散占用的矛盾比較突出，下屬公司違規拆借資金、違規擔保，可能導致其他成員企業連帶經濟責任的發生。因此，實施資金集中管理制度，對于提高資金使用效率，降低企業法律風險具有重要的意義。企業集團規模大、融資能力強，由企業集團集中融資，能夠降低融資成本、防范財務風險。因此，應當堅持“財權集中、事權分散”的原則，由母公司統一掌握資金籌集和對外投資決策權。同時，企業集團所屬企業負責人應當擁有本企業生產經營管理自，以充分集團所屬企業負責人因接近市場所具有的信息優勢。

3.全面風險管理制度

全面風險管理是以風險管理為核心的企業內部控制制度，其主要功能是預防、發現和糾正財務運作過程中存在的問題和薄弱環節，對企業財務過程中的問題，進行預防控制和發現控制中和薄弱環節，并建議企業加以改進。因此，企業集團必須完善風險管理制度，及時監控子公司對企業集團戰略的執行情況。

4.財務總監委派制度

集團公司對成員企業財務實行集中管理，必然會觸及各成員企業的利益，從而引起其“反抗”和“不合作”，例如，成員企業虛報財務預算，弱化內部控制。因此，企業集團必須在人事安排上能夠確保集團戰略的貫徹執行。財務總監委派制就是適應財務集中管理的一種制度安排。從公司治理的角度看，財務總監由出資人委派，代表出資人利益，可以強化出資人財務管理職能，較好地貫徹集權型的財務管理思想。

5.統一財務會計制度

母公司為了保證有能力對子公司的財務進行集中控制，企業集團還應當統一財務制度制定權、統一財務機構設置權、統一財務負責人任免權。母公司所屬的各子公司必須嚴格執行集團統一的財務制度。為了確保集團統一的財務制度得以實施，子公司財務機構設置權必須集中于母公司，子公司財務機構的設置必須報母公司批準，集團及所屬成員企業所有的財務人員必須由母公司統一招聘，財務負責人或財務主管人員必須由母公司直接管理，實行會計人員委派制。

6.績效管理制度

現代績效評價不僅僅是一套指標評價體系，它越來越地與企業戰略管理相結合，與企業預算管理相結合，并逐步成為企業戰略管理的工具。通過績效評價，企業集團可以檢查企業預算的完成情況，發現各成員在實施集團總體戰略過程中存在的問題和不足，從而可以有針對性地采取干預和改進措施。正因為如此，企業財務人員越來越多地需要參與企業績效管理，以尋求績效評價系統對企業財務管理的支持。

[1]鄧芳,邵東偉.淺談企業集團財務管理模式的選擇.中國證券期貨,2012（03）.

篇9

摘要：戰略網絡作為適應網絡競爭的新戰略思想，戰略管理的學者們已從不同的視角對其進行了研究。本文在總結了已有研究成果的基礎上，提出了今后戰略網絡研究的發展趨勢和主要方向。

關鍵詞：網絡戰略 管理戰略 網絡

一、導言

隨著Internet技術、計算機技術和網絡技術的發展，人們已步入網絡時代，它將徹底改變企業傳統的經營方式和戰略行為。網絡時代的競爭已不再是單個企業之間的競爭，而是企業合作網絡之間的競爭，這是一種新的競爭形態——網絡競爭。在網絡競爭環境下，基于“公司是獨立、自治實體”的假設和僅從自身的利益出發來研究企業戰略的局限性越來越明顯，必須從嵌入于企業的關系網絡視角來研究企業戰略。戰略網絡 (Strategic Networks)就是在這種背景下興起和發展起來的新戰略思想。

所謂戰略網絡，是指由社會的不同組織或個人為了共同的遠景，通過一定的協議或契約聯結在一起，以彼此間相互信任和長期合作為基礎而構成具有戰略意義的、不斷進化和優化的動態合作網絡。戰略網絡及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規則”，“戰略網絡管理是當今企業成功的關鍵”。因此，戰略網絡研究既是一個急需研究的理論問題，又是一個具有重大現實意義的問題。正如《戰略管理雜志》(Strategic Management Journal)在2000年3月出版“戰略網絡專集”時，編輯所評論的那樣：“我們覺得認真地強調戰略網絡是如何影響公司的利潤率問題——戰略研究的一個中心問題的時機已成熟”。戰略網絡作為戰略管理研究的新領域，已引起學術界的廣泛關注，并從不同的角度展開研究。但由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，現有的戰略網絡研究系統性不夠，缺乏定量和動態分析及其支撐技術。為此，本文在評價現有戰略網絡研究學派的基礎上，提出今后戰略網絡研究將是系統化、動態化和定量化，形成一套比較完整的、可操作的戰略網絡理論與技術方法，使得戰略網絡理論能真正應用于企業戰略管理的實踐之中。

二、戰略網絡研究沿革

20世紀80年代以前，市場環境相對穩定、資源稀缺，而且企業網絡的功能主要體現在價格控制和市場的份額上，網絡參與者將網絡視為一種投機選擇，協調成本高和機會主義多，因而網絡被許多學者認為有負面影響和缺乏效率，長期以來其優勢沒有得到理論界和實業界的認真重視。20世紀80年代以后，市場環境發生了巨大的變化，特別是知識、信息在經濟中的作用越來越大，網絡技術的迅猛發展，組織網絡化日益凸現，而且網絡給企業的發展帶來了顯著的成效。例如，日本的企業之所以在20世紀七八十年代以來，國際競爭力迅速增強，國際化經營效果顯著，就是因為日本的企業并非以單個原子狀態來活動，而是以一群合作企業或組織構成相互依賴的關系網絡參與國際競爭，實現知識共享、共同發展，形成了世界級的核心能力。因此，從20世紀80年代末開始，企業網絡及其關系管理的研究，愈來愈受到學者們的重視，相繼出現了組織生態系統(Organization Ecosystem)、組織網絡化(Organizational Networking)、網絡組織(Network Organization)、組織域(Organization Field)、企業集群(Enterprise Cluster)、伙伴關系 (Partnering)、關系治理(Relational Governance)、拓展企業(Expanded Enterprise)、合作競爭(Co—petition)、組織間競爭優勢(Inter—organizational Competitive Advantage)、關系能力(Relational Capability)、關系資源(Relation Resource)、網絡資源(Network Resource)、聯盟網絡(Alliance Networks)、戰略網絡(Strategic Networks)、戰略區域(Strategic Blocks)、公司間信任(Inter—firm Trust)、供應商網絡(Suppliers Network)等新概念，有學者和先行的廠商已認識到企業隱含的、不可模仿的社會關系網絡和其成功的合作伙伴——供應商、顧客、互補者和聯盟伙伴，是“創新關鍵來源”、“組織學習的關鍵來源”、“學習和能力的關鍵來源”。R·Gualti等人將這些具有持久性的、對進入其中具有戰略意義的組織之間的節點構成的網絡統稱為戰略網絡，這些節點包括了戰略聯盟、合資、長期的買賣伙伴等。于是，戰略網絡研究就成為戰略管理研究的新熱點。

就戰略管理學者對戰略網絡研究歷程看，首先提出戰略網絡概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《戰略管理雜志》發表題為“戰略網絡”的論文，可謂是戰略網絡理論的經典之作。該文從戰略的高度闡述了戰略網絡的內涵，認為戰略網絡是一種關系網絡，獲取企業生存和發展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業競爭優勢之源”，而不僅僅是一種組織模式，使之有別于一般意義的網絡組織。這篇文章的發表，標志著戰略網絡理論研究的開始。隨后，戰略管理研究者開始對企業之間和企業與其他組織之間的關系網絡研究產生了廣泛的興趣，1992年N．Nohria等編寫出版的論文集《網絡與組織：結構、形式和行為》，匯集了社會網絡理論、組織理論、戰略理論、經濟理論研究者對戰略網絡理論的最新研究成果。與此同時，戰略網絡研究的奠基者J．C．Jarillo通過進一步研究和實證考察，于1993年出版其專著《戰略網絡》，標志著戰略網絡理論基本形成。1999年F．J．Richter出版了其專著《戰略網絡——日本企業間合作的藝術》，該書以日本企業的戰略網絡為例，研究了戰略網絡的理論基礎、戰略網絡形成動因、戰略網絡的管理與進化，進一步豐富了戰略網絡理論，促進戰略網絡理論走向實踐。2000年《戰略管理雜志》出版“戰略網絡’論文專集，介紹了當前有關戰略網絡理論研究的最新研究成果，強調這一理論要整合和系統化，使之形成比較完整的理論體系，更有效地指導企業在網絡競爭環境下制定和實施企業戰略。這標志著戰略網絡研究進入了一個系統研究階段。三、戰略網絡研究主要學派

由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，目前戰略管理的學者們都只能以不同的理論為基礎，從不同的視角研究戰略網絡，并取得了一定的成果，為戰略網絡的進一步深入研究奠定了基礎。作者綜合有關文獻，將現有戰略網絡研究主要分為五大學派。

1．以R．Gulati為代表的結合新經濟社會學來研究企業戰略網絡的理論，我們稱之為經濟社會學派。 R．Gulati的主要代表作有《戰略網絡》、《聯盟與網絡》、《網絡位置與學習：網絡資源和公司能力對聯盟形成的影響》。

他的主要觀點是：(1)規范了戰略網絡的定義，界定了戰略網絡的研究范圍，明確將對企業有戰略意義的戰略聯盟、合資、長期的買賣伙伴和一群相似的節點都歸集為戰略網絡，強調它是嵌入于企業之中的關系網絡，對企業的生存與發展具

有戰略意義。(2)用社會網絡理論的“嵌人性”和“結構洞”原理，證明了戰略網絡對企業行為和績效的影響，說明戰略網絡及其管理能力是網絡資源和關系資源，是戰略網絡參與者在參與網絡后所獲得的獨特資源，具有獨特性，難以模仿性，是一種核心能力。(3)強調戰略網絡是一個公司接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道，能夠取得學習、規模和范圍經濟的優勢，戰略網絡直接影響企業的戰略行為和競爭優勢。(4)嵌入于戰略網絡之中的網絡關系，對于企業來說，是一種既有機會又有約束的資源。因為“網絡也意味企業被鎖定在非生產關系里或排除了與其他可行的組織結成伙伴的機會”。(5)提出要整合戰略網絡于企業戰略研究之中，并提出可從產業結構、產業內分析、企業能力、交易成本和轉換成本、網絡進化和企業收益來與現有的戰略研究相結合。

該學派的主要缺點是：如何整合戰略網絡于戰略研究中，沒有提出具體的理論框架，缺乏技術方法研究，難于對企業的實踐有實際指導作用。

2．以J．C．Jarillo為代表的用組織理論來研究戰略網絡，我們稱之為組織學派。其主要代表作為《戰略網絡》、《戰略網絡——創造無邊界的組織》(專著)。

他的主要觀點有：(1)最早捉出戰略網絡的概念，認為戰略網絡是一種長期的、有目的的組織安排，其目的在于通過戰略網絡使企業獲得長期競爭優勢。(2)提出了用商業系統思想來研究企業經營活動。他認為，實現產品／服務有效地傳送到顧客手中，整個過程的所有活動要合作，如何選擇組織合作方式的中心問題，就是要保證企業持續競爭優勢。(3)提出了組織商業系統活動方式的評價標準，是最大化組織效率與靈活性，并通過比較層級制、市場和戰略網絡三種組織方式，說明戰略網絡是網絡經濟時代最佳組織模式。(4)初步形成了戰略網絡的基本理論，有利于指導企業進行戰略網絡管理，包括網絡選擇的時機和信任機制的建立，利用交易成本理論說明何時建立網絡為好，利用博弈理論提出了加強組織間信任的機制。

其主要不足是：沒有考慮網絡關系、社會和文化等因素對網絡及其效率的影響，沒有分析戰略網絡的成因、特征等基本問題，沒有對戰略網絡中組織間學習過程和網絡進化過程展開研究。

3．以P．J．Richter為代表的文化學派。他根據自身在中國、日本、韓國等東亞國家擔任國際跨國公司代表、與這些國家的企業有長期交往的經歷，發表了多篇有關東亞企業成長的論文，并于2000年出版了其專著《戰略網絡——日本企業間合作的藝術》。該書以日本企業的戰略網絡為例，研究了戰略網絡的理論基礎、戰略網絡形成動因、戰略網絡的管理與進化，進一步豐富了戰略網絡理論和促進戰略網絡在實踐中的應用。

Richter的主要觀點有：(1)日本經濟及其企業成功的關鍵因素之一，在于其企業的戰略網絡管理水平高，日本企業的戰略網絡與西方一般意義上的網絡組織不同，它注重知識、能力資源的共享。(2)突出文化在戰略網絡形成和進化中的作用。強調由于日本企業受傳統文化影響，容易形成戰略網絡的網絡文化，包括高度忠誠、相互信任、自然尊重和統一價值觀等。(3)運用企業系統理論、成長理論和博弈論來系統研究戰略網絡的動因，為戰略網絡研究提供了理論基礎。(4)重點分析了戰略網絡企業間的網絡學習過程，說明戰略網絡在知識管理和能力培養中的特殊意義。(5)論述了企業后勤合作、技術合作和全球化合作中的戰略網絡管理問題，為戰略網絡走向實際應用奠定了基礎。(6)強調了企業家之間的關系在戰略網絡中的重要性。　由于Richter僅從文化視角研究戰略網絡，沒有將戰略網絡管理整合于戰略研究之中，由于文化研究難于定量化，造成缺乏對戰略網絡進行定量研究，也缺乏對戰略網絡管理對策研究。

4．以波特(Porter)為代表的用企業集群理論來研究區域合作網絡。由于企業集群理論起源于區域經濟研究，故我們將此學派稱為區域經濟學派。企業集群是指在一特定區域內的一群相互聯系的公司和各種組織(包括學校、研究機構、中介機構、客戶等)，為了獲取新的和互補的技術、從聯盟中獲益、加快學習過程、降低交易成本、分擔風險而結成的網絡。因此，我們認為，企業集群是戰略網絡的一種，集群研究也屬于戰略網絡研究范疇。波特有關集群研究的主要代表作有《國家競爭》、《亞當·斯密：區位、集群和競爭的“新”競爭微觀經濟學》、《集群與新競爭經濟學》和《產業集群與競爭：企業、政府和機構新議題》，其集群理論主要是通過對各國典型區域的企業集群(如硅谷和波士頓的高新產業區、意大利的皮革制造企業集群等)的實務觀察和研究所得，他認為“所有進步的經濟體中，都可明顯存在著企業集群，企業集群的形成，也是經濟發展的基本因素之一”。

波特的主要觀點包括：(1)集群是位于某個地方、在特定領域內獲得異質的競爭優勢的重要集合，地理位置是一個競爭優勢。(2)企業集群是一個開放體系，具有外部效應，同一地區內的公司或機構之間相互聯系、共享知識，企業集群是一種“新競爭”和“新經濟”。(3)企業集群是由地理位置所處的社會、文化、政策等條件形成的，具有歷史依賴性。(4)集群是空間布局上的新組織形式，“代表一種合作與競爭的組合”，是一種合作競爭思想，是一種群體思維的戰略思想(突破單個實體的狹隘思想)。(5)分析了企業集群的成因、特征和網絡關系，揭示了企業集群與競爭優勢的關系，豐富了戰略網絡研究的內容。

其主要缺點：過分強調地理位置在企業集群形成中的重要性，認為在網絡經濟時代“地點仍是競爭的根本”，產業選擇首要問題是區位：過分強調政府產業政策對集群管理的作用，忽略了企業本身在關系網絡管理中的能動作用，利用集群理論側重于區域經濟和產業經濟發展的研究，而非用于微觀層面的企業戰略研究之中。

5．以J．M．Moor為代表的從生態觀的視角來研究戰略網絡，我們稱之為商業生態學派。Moor提出的企業商業系統包括了供應商、主要生產者、競爭對手、顧客、科研機構、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關者。我們認為，各個成員在這個系統中相互依賴、共同進化所形成的交錯復雜的關系網絡，從本質上看也是一種戰略網絡，有關商業生態系統研究也應屬于戰略網絡研究領域。Moor的代表作，是其 1996年出版的《競爭的衰亡：商業生態系統時代的領導和戰略》。他認為，網絡經濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態系統那樣，企業與其他組織之間存在“共同進化”關系。在企業的商業生態系統中，為了企業的生存和發展，彼此間應該合作，努力營造與維護一個共生的商業生態系統。因此，他強調必須有“新的語言、新的戰略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業生態學來全面闡述了商業生態系統的企業戰略。

Moor的主要觀點包括：(1)用生態系統的觀念來透視整個商業經營活動和研究戰略，拓寬了戰略網絡研究的視野。他認為，企業是其所處商業生態系統的成員之一，這個系統決定了企業的戰略行為和戰略價值，這個系統績效直接影響到企業績效。(2)按照自相似、自組織、自學習與動態進化的原則來設計網狀結構組織和商業生態系統(即戰略網絡)，通過共創愿景、系統思考、網絡學習、共享知識、協同作用，使企業在創造未來中實現

轉貼于 可持續發展。(3)建立一個相互依賴、相互學習、共同進化的企業生態系統，是企業持續發展的前提。企業的績效主要取決于其在這個系統中的合作效率和網絡關系管理能力的水平。(4)商業生態系統中的成員間相互合作演化過程，包括了開拓、發展、權威、重振或死亡，企業在這個演化過程中不斷進化、異化和蛻變。(5)強調了企業與環境的相互滲透，企業的邊界模糊。企業的戰略行為受其所在的系統制約，企業的戰略制定、實施和評價都依賴于整個系統。

其主要缺點是：過分強調系統選擇企業的作用，忽略了企業本身初始條件的重要性，忽略了企業核心能力對其戰略行為的決定作用和對整個商業生態系統的影響，僅強調整個商業生態系統中各成員的合作，忽視了成員之間的合作是一個博弈過程，有合作也有競爭，并認為合作有周期性，無法持久。

綜觀戰略網絡研究各個學派的主要觀點，我們認為，當前有關戰略網絡研究有以下的特點：(1)應用一種理論從某個側面研究的多，而綜合各種理論從系統觀角度研究的少。(2)偏重于戰略網絡形成和企業戰略網絡案例分析的多，而對嵌入于戰略網絡的關系分析與戰略網絡結構分析的少。(3)側重于戰略網絡的靜態研究多，企業戰略網絡管理的動態研究少，更缺乏對深層次的網絡管理問題和網絡進化問題的研究。(4)在技術方法研究上，以定性為主，缺乏定量的具有動態性的技術方法，更缺乏有關動態戰略分析方法、網絡信息管理支撐技術方法和工具的研究。正因如此，戰略網絡研究至今還沒有形成一種比較完整的、對企業戰略管理有現實指導意義的、可操作的基本戰略理論及其技術與方法，使之未能廣泛應用于企業戰略管理實踐之中。

四、戰略網絡研究趨勢和主要方向

從上分析，我們認為，現代戰略網絡研究發展趨勢是：(1)戰略網絡研究系統化。由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，既涉及到經濟學、管理學的內容，又涉及到社會學、心理學的知識，未來的研究必須整合多個學科的理論來系統研究戰略網絡，才能對戰略網絡有全面的認識和理解。 (2)戰略網絡研究動態化。戰略網絡的基本特征就是動態變化和不斷進化，只有引入社會網絡技術、系統動力學、進化博弈、離散仿真的技術等分析方法來分析戰略網絡的互動性和動態性，才能真正揭示戰略網絡的演化規律。(3)戰略網絡研究定量化。由于戰略網絡涉及的組織多、相互的關系復雜，未來的研究必須采用社會調查統計方法收集大量的數據，利用現代數學統計方法分析網絡和建立相應的數學模型，才有保證戰略網絡研究成果的科學性和可操作性。

結合戰略網絡研究發展趨勢分析，我們認為，今后戰略網絡研究的主要方向：

1．用系統觀進行戰略網絡理論框架研究。綜合應用現代企業戰略理論、社會網絡理論、協同商務理論、企業能力理論、系統理論和博弈論等，從系統觀的角度，構建戰略網絡理論框架。它包括戰略網絡的結構、功能和特征，戰略網絡對企業績效的影響，企業核心能力和企業動態關系網絡分析，戰略網絡的目標與選擇，戰略網絡的動態管理，戰略網絡績效評價與網絡進化。

2．戰略網絡中的組織間動態關系分析與技術方法研究。要運用系統動力學、社會網絡技術方法和離散系統仿真技術，進行組織間動態關系網絡分析與仿真模型優化，明確對企業核心能力的培育、提升和發揮不同作用網絡節點之間的動態關系，保證戰略網絡的優化。

3．戰略網絡動態管理過程研究，要促進戰略網絡研究成果用于實踐和可操作性，這是研究的重點和難點，它包括：(1)利用組織學習理論和企業網絡理論，建立起有效的網絡學習機制：運用博弈理論分析網絡學習中的博弈均衡問題，制定出企業在網絡學習中的最優策略。(2)運用委托—理論，建立長期網絡信任機制，保證網絡知識有效轉換、整合與創新。(3)運用協同商務的原理和技術、數據庫技術、計算機和網絡通訊技術等，開發和實現基于協同商務觀的企業戰略網絡信息管理系統，保證網絡內部信息、知識的快速交流、處理和共享。

4．戰略網絡進化研究，體現動態性和共生性的特點。要以進化博弈理論為基礎，結合進化理論和遺傳基因理論，揭示戰略網絡進化規律，針對有限理性行為者所組成的大群體中多次博弈背景下的進化力量，建立戰略網絡動態進化模型來描述其進化過程，研究網絡行為的穩定性問題。

篇10

案例教學案例選擇案例討論案例總結案例教學是一種以理論與現實緊密結合為主旨，以來源于現實的真實案例為教材，通過課堂互動，激發學生積極參與其中，從而將學生引入案例設定的特定情境中，以此培養學生認識問題、分析問題、解決問題的綜合能力的新型教學方法（趙華平，2010）。該方法可在一定程度上彌補傳統講授方法在靈活性、實踐性和互動性方面的缺陷，以促進本科生創新、實踐等綜合素質的提升。

企業戰略管理作為工商管理專業的主干課程，是結合企業內外部環境，整合管理學知識，綜合分析各職能戰略與企業總體戰略，從長遠發展高度概括、總結，提出可操作性思路，系統規劃持續競爭優勢和核心競爭能力的學科。其教學目標是既能掌握有關戰略管理的理論知識，又能具備一定的運用戰略思維思考、處理現實管理問題的實踐能力。該課程的性質和教學目標都決定了企業戰略課程應盡量避免從理論到理論的說教講授，宜采用更切合實際的案例教學方法，通過案例剖析、雙向互動，使教學對象能夠將理論和實踐融會貫通，以提升其實際綜合素質。本文將從案例教學的過程出發，分別探討案例選擇、案例討論、案例總結等主要環節的設計原則和注意點。

一、案例選擇

在不同的知識點選擇合適的案例是成功開展案例教學的前提和基礎，本文首先探討了案例選擇的總原則，并根據案例運用的不同作用將案例分為導入式和總結式兩類。

（一）案例選擇原則

案例是為特定教學目的服務的，有的是為探索現實、提出假設，有的是為聯系實際、驗證理論，有的是為過程分析、融會貫通，教師需根據不同目的選擇具有不同側重點和著眼點的案例，但案例選擇總體具有典型性、趣味性、層次性的原則。

1.典型性。并非每個案例都對所要分析的知識點均是貼切的，作為教學的案例應該是能夠生動展示戰略管理規律的具有鮮明特征的案例，能夠為具體展示知識點的教學目的服務的。例如，在企業多元化戰略這一知識點的傳授中，許多企業都有多元化的經歷，但很多案例的多元化路徑規律性不明顯，或者只側重于多元化的某種類型，難以全面涵蓋多元化戰略特征。相對而言，海爾集團的多元化戰略路徑清晰、內容全面，具有較好的針對性和典型性。

2.趣味性。案例教學與傳統教學的重要區分點之一在于案例教學需要學生主動探索，培養其思考、創造的綜合能力。為此，案例選擇在保證典型性、針對性的同時應盡量選擇具有時代性、趣味性的案例，從而使教學過程生動活潑并引發學生積極思考、討論的興趣。

3.層次性。案例教學的目的在于將復雜的理論知識與生動的現實案例相結合，由學生通過分析、比較、探索兩者之間存在的千絲萬縷的聯系，并從中抽象出戰略管理的一般性原理與結論，這一過程應是層層深入、循序漸進的。例如，筆者在以海爾集團為案例對象分析其多元化戰略時，會由淺入深，先分析多元化戰略的類型（無關多元化、相關多元化）；在此基礎上結合現實探討兩類多元化戰略的特點和適用條件；接著再深入剖析海爾集團在不同階段、不同環境中進入新行業所采用的途徑（自創、并購、合資），并根據現實情況分析三種途徑的優、缺點和適用條件。通過不斷加入假設、提出新問題的方法，推動案例分析的深入。

（二）案例類型

1.導入式案例。導入式案例一般在重點知識點正式講授之前采用。在一些重要知識點講授之前可以先介紹一個具有趣味性的案例，引起學生的學習興趣，并與學生共同分析該案例蘊含的理論知識，其目的是從實踐中發現問題，提出理論假設。例如，企業戰略管理中有一個重要知識點是內外部環境分析，在該部分正式開始講授之前，筆者選擇“隆中對”作為導入案例，通過討論諸葛亮對漢末形勢的分析以及據此所提出的戰略思路，引出企業戰略管理中的知識要點――內外部環境分析及其分析方法（SWOT分析）。

2.總結式案例。總結式案例一般在知識點講授完畢之后采用。教師在深度講授重要知識點之后，可以選擇能夠深度反映該知識點的案例，通過學生討論、師生互動、案例總結等方式使理論、現實相互印證、融會貫通，其目的是將理論運用于現實，用現實驗證理論。例如，企業戰略管理課程中有一章是多元化經營，在講授完多元化經營的內涵、特點、進入方式等知識點后，筆者選擇海爾集團20余年發展的縱向案例，與同學互動討論海爾集團多元化發展過程中不同時間段所采取的公司層戰略、多元化特點、進入方式選擇等，使理論、實踐融會貫通。

二、案例討論

在選擇好合適的案例之后便是如何組織案例討論，在此過程需要有注意幾點：

1.師生角色合理定位。傳統教育中，教師主要通過講授的方式傳授知識，學生則是被動的知識接受者，這種教學方式存在過程較為枯燥、知識難以靈活運用等缺陷，案例教學正是為彌補上述缺陷而產生的。在案例教學中，教師扮演著“導演”的角色，在討論過程中擔任案例組織、推動、歸納總結等職責，不斷引導學生思考、調動學生的學習積極性、調節學習進程的節奏；學生應成為課堂的主角，在教學中擔任案例分析、討論、辯論等職責，積極主動地搜尋知識；兩者之間應是共同探討、積極互動、教學相長的關系。

2.合理掌控案例討論進程。一般而言，案例討論分為案例展示、問題設置、案例討論等幾個環節。（1）案例展示。在該環節，教師可借助多媒體工具全方位展現案例全貌，使學生能夠對案例有整體的感性認識；在案例展示時應注意盡量運用活潑生動、富有趣味性的語言進行表述，從而引發學生閱讀、思考的興趣（鄭綺萍，包昆榮，陳志銘，2006）。如果案例的信息量較大或需要學生進行課外知識搜索時，應在上一次課結束前布置作業。（2）問題設置。案例教學的目標是為了更生動具體地展現知識點并真正掌握，為此問題設置應緊緊圍繞需要傳授的知識點。需要注意兩點：一是問題應是理論難點，通過問題提出、討論、解答可有助于學生掌握該知識點；二是問題設置應有助于引發學生思考，將復雜、難懂的知識以設置問題的方式理清思路，通過追問、反問等方式推動討論層層深入。（3）案例討論。教師作為討論的引導者和推動者，通過提問、反問等方式推動小組間的討論和辯論，分享眾多思想，實現過程方法目標；通過熱烈的討論、辯駁，加深知識點理解，實現知識技能目標。這一環節要注意幾點：在討論過程中，教師應站在中立的角度，不帶傾向性的引導，否則有可能將學生引向既定的結果，難以使個人、各組各抒己見；二是應把握提問、引導的關鍵時機。當一個問題討論接近尾聲時，教師可以拋出下一個問題或是在已有討論結果的基礎上提出更進一步的限定或假設，從而引導討論進入下一個環節。

三、案例總結

當學生討論案例結束后，教師有必要對討論情況進行總結，并將案例與理論結合起來進行歸納概況，將現實狀況升華到理論知識。此環節需要注意幾點：一是對學生討論情況的總結。概括討論環節存在的幾種主要觀點，并對上述觀點進行點評，既要肯定學生討論中的積極觀點，同時也要提出思考該類問題應有的戰略思路；二是對案例結論的歸納。這部分并非對理論知識的簡單重復，而是通過案例對理論的驗證，是將現實與案例結合并從現實歸納理論的升華，也是對理論知識的深化與拓展；三是在已有結論基礎上提出深入思考的思路。仍以海爾集團多元化戰略為例，在充分討論基礎上重點總結三點結論：（1）根據企業能力控制多元化的節奏，能力與多元化節奏相配合；（2）根據行業相關程度進入新行業，海爾根據行業相關程度，從高相關到中相關，再到低相關發展；（3）針對不同情況采取不同的進入方式。

四、結束語

企業戰略管理既需要學習理論知識，更需要結合現實切實掌握發現問題、解決問題的綜合能力，推進企業戰略管理課程案例教學應是當前深化教學創新一項急迫的任務。這既是提升教學方法的新機遇，同時也對教師提出了新的要求，例如如何發現討論問題、組織課堂討論、了解學生心理、掌握討論節奏等均是案例教學中面臨的難題。為此，本文探討了案例選擇、案例討論、案例總結等案例教學主要環節的注意點，以期為提升案例教學效果探索途徑、積累經驗。

參考文獻：

[1]尹占軍，胡菊華“基礎”課案例教學環節設計的思考[J].本科思想政治理論課教學，2013，175（7）：104-106.

[2]鄭綺萍，包昆榮，陳志銘成人教育中案例教學的實踐與探索[J].教育發展研究，2006，（4B）：83-84.

[3]趙華平.案例教學法在不動產評估課程教學中的應用[J].高等教育研究，2010，27（3）：42-44.