戰略定位范文

導語：如何才能寫好一篇戰略定位，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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品牌定位則是在上述定位概念意義的基礎上更加強調差異化，即目標消費者的差異化和消費者價值的差異化。目標消費者差異化是指企業應從該產品或服務的消費者當中選擇一個特定的細分人群進行服務。消費者價值的差異化則是指企業的產品或服務能夠為目標消費者提供有別于競爭者的利益。這種差別化可以是功能上的利益，如海飛絲定位于“專業去屑的洗發液，從而一舉與其他同類產品劃開了界線。同樣差異化也可以是情感上的利益，如金六福酒訴求于“中國人的福氣酒”，追求福氣也正迎合了多數中國人的情感需求。差別化還可以是自我表達方面的利益，

如擁有一輛奔馳轎車的男士代表著成功與高貴，而使用歐萊雅化妝品的女士則可以表達自己的

時尚與成熟。營銷實踐表明：當一個品牌同時具備了目標消費者差異化和消費者價值差異化這兩方面意義，這也就形成了難以被競爭對手所模仿的品牌定位，也就能夠更加持久地保持差異化競爭優勢。

怎樣才能準確進行品牌定位，首先要進行品牌調研，即通過3C分析法、SWOT分析法和品牌定位圖分析法，對品牌在消費者心中的情況進行全面診斷與分析，從而能準確地確立品牌戰略定位。確定品牌定位戰略的三大方法。具體分述如下：

（一）3C分析法

3C分析法是指針對企業所處的微觀環境——消費者(Customer)、競爭者(Competitor)、企業自身(Corporation)三大方面進行全面的營銷掃描。營銷的本質在于“滿足消費者的需求”。可見消費者分析主要包括以下幾個方面：消費者的人口統計特征(包括年齡、性別、職業、收入、教育程度等)、消費者的個性特征、消費者的生活方式、消費者的品牌偏好與品牌忠誠、消費者的消費習慣與行為模式等內容。競爭者分析主要包括以下內容：企業的主要競爭品牌、企業在競爭中的地位、競爭品牌的產品特征、競爭品牌的品牌定位與品牌形象、競爭品牌的傳播策略等。企業分析主要針對企業的品牌現狀進行審計，主要包括以下內容：競爭品牌的傳播策略、企業的產品特征、企業現有的目標市場、企業在消費者心目中的品牌形象、企業現有的品牌傳播策略、企業現有的品牌知名度、美譽度等。

（二）SWOT分析法

SWOT分析法是戰略管理理論中最常見的分析工具之一，它是一種綜合考慮企業外部環境和內部條件的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。其中，S是指企業內部所具有的優勢(Strengths)，W是指企業內部所具有的劣勢(Weaknesses)，O是指企業外部環境的

機會(Opportunities)，T是指企業外部環境的威脅(Threats)。對于品牌定位的前期調研與分析而言，

SWOT分析工具同樣也是適用的，只不過此時所分析的對象更加微觀，它主要集中在與企業品牌相關的內容。

（三）品牌定位圖分析法

品牌定位圖分析法主要用于對市場上各種競爭品牌的定位進行比較分析，相對于前兩種分析方法，品牌定位圖的調查范圍更為狹窄，主要限于對競爭者的分析。由于品牌定位圖準確和直觀地指出了企業主要競爭品牌的定位布局，因此可以幫助企業迅速找到細分市場上的空隙，從而確立自己的品牌定位。

品牌定位的調研與分析，主要是為品牌戰略服務的，企業具體如何實施品牌定位還需要品牌定位策略。具體品牌定位策略如下：

1、產品利益定位策略

消費者購買產品主要是為了獲得產品的使用價值，希望產品具有所期望的功能、效果和效益，因而以強調產品功效為訴求是品牌定位中的常見形式。目前許多產品具有多重功效，品牌定位時向消費者傳達單一的功效還是多重功效并沒有絕對的定論，但由于消費者能記住的信息是有限的，他們只對某一強烈訴求容易產生較深的印象。因此，向消費者承諾一個功效點的單一訴求更能突出品牌的個性特點獲得成功的定位。如洗發水中飄柔的承諾是“柔順”，海飛絲是“去頭屑”，潘婷是“健康亮澤”，舒膚佳強調“有效去除細菌”，沃爾沃汽車定位于“安全”等就是基于這一定位策略。

2、情感利益定位策略

情感利益定位策略是將人類情感中的關懷、牽掛、思念、溫暖、懷舊、愛等情感內涵融入品牌，使消費者在購買、使用產品的過程中獲得這些情感體驗，從而喚起消費者內心深處的認同和共鳴，最終獲得對品牌的喜愛和忠誠。如浙江納愛斯的雕牌洗衣粉，借用社會關注資源，在品牌塑造上大打情感牌，其創造的“下崗片”，就是較成功的情感定位策略，“……媽媽，我能幫您干活啦”的真情流露引起了消費者內心深處的震顫以及強烈的情感共鳴，納愛斯雕牌就能更加深入人心。還有哈爾濱啤酒“歲月流轉，情懷依舊”的品牌內涵讓人勾起無限的歲月懷念。

成功案例：哈根達斯的情感定位——營造愛的味道（深圳特區報，2005-12-21）

“愛我，就請我吃哈根達斯”。自1996年進入中國，哈根達斯的這句經典廣告語像是一種“愛情病毒”迅速在北京、上海、廣州、深圳等城市蔓延開來。一時間，哈根迭斯冰淇淋成了城市小資們的時尚食品。

然而，哈根達斯顯然還是一種奢侈品。在哈根達斯進入的55個國家，它都是最昂貴的冰淇淋品牌。哈根達斯從不諱言自己的消費人群是處于收入金字塔尖、追求時尚的年輕族群。在投入巨資確保產品品質的同時，它的價格也是毫不客氣的，最便宜的一小桶也要30多元，而最貴的冰淇淋蛋糕要400多元。說白了，哈根達斯已經不僅僅是一種冰淇淋，它更代表了一種時尚的生活方式和品味。

由于把自己貼上永恒的情感標簽，哈根達斯從未為銷售傷過腦筋。對于那些忠實的“粉絲”來說，吃哈根達斯和送玫瑰一樣，關心的只是愛情。哈根達斯把自己的產品與熱戀的甜蜜連接在一起，吸引戀人們頻繁光顧。其店里店外散發的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。哈根達斯的產品手冊、海報無一不是采用情侶激情相擁的浪漫情景，以便將“愉悅的體驗”這一品牌訴求傳達得淋漓盡致。其專賣店內的裝潢、燈光，桌椅的線條、色彩的運用也都在極力烘托這一主題。每一處細節盡顯愛意，哈根達斯深知蘊涵在冰淇淋其中的情感意味。自1921年在美國紐約布朗克斯市誕生之初，哈根達斯便被賦予了羅曼蒂克的情感元素。來自馬達加斯加的香草代表著無盡的思念和愛慕，比利時純正香濃的巧克力象征熱戀中的甜蜜和力量，波蘭亮紅色的草莓代表著嫉妒與考驗，來自巴西的咖啡則是幽默與寵愛的化身。這些取自世界各地的頂級原料，擁有著哈根達斯近百年來忠貞不渝的熱愛，結合了卓越的工藝和不朽的情感，獨創出各種別具風情的浪漫甜品，讓唇齒間細膩香滑的味道，營造出恒久的愛的回味。

3、自我表達利益定位策略

自我表達利益定位策略通過表現品牌的某種獨特形象和內涵，讓品牌成為消費者表達個人價值觀、審美情趣、自我個性、生活品味、心里期待的一種載體和媒介，使消費者獲得一種自我滿足和自我陶醉的快樂感覺。如果汁品牌“酷兒”的“代言人”大頭娃娃，右手叉腰，左手拿著果汁飲料，陶醉地說著“Qoo……”，這個有點兒笨手笨腳，卻又不易氣餒地藍色酷兒形象正好符合兒童“快樂、喜好助人但又愛模仿大人”的心理，小朋友看到酷兒就像看到了自己，因而博得了小朋友的喜愛。如浪莎襪業鍥而不舍地宣揚“動人、吸引、高雅、時尚”的品牌內涵，給消費者一種表現靚麗、嫵媚、前衛的心里滿足。如夏蒙西服定位于“007的選擇”對渴望勇敢、智慧、酷美和英雄的消費者極具吸引力。

1997年美國營銷學者 Walker. Chip 首次提出了“品牌核心價值”。他認為品牌核心價值是一個品牌的靈魂，它是品牌資產的主體部分，它讓消費者明確清晰地識別并記住品牌的利益點與個性，是驅動消費者認同、喜歡乃至愛上一個品牌的主要力量。一個品牌要區別于競爭品牌，必須擁有獨特的核心價值，品牌的核心價值是品牌的DNA，它是企業欲傳達給消費者的一種獨特價值主張、一種個性、一種承諾，這種核心價值事實上是指企業為目標消費者所帶來的獨特利益。

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赫爾曼·西蒙教授是西蒙顧和管理咨詢公司的創始人和董事長，曾執教多年，並任多所世界頂級學府訪問教授。作為歐洲頗負盛名的管理學家、“隱形冠軍”之父，西蒙教授已發表30多部著作，被翻譯成20多種語言，暢銷著作包括《隱形冠軍》、《定價圣經》、《利潤至上》等。

陳凡

陳凡女士任西蒙顧和管理咨詢公司北京分公司董事總經理，投身管理咨詢行業近十年，是定價、銷售和營銷領域的專家，尤其在將定價轉化為戰略優勢方面具有自己獨到的見解。她所負責的客戶橫跨亞洲、歐洲和美國，對B2B和B2C領域均有豐富的經驗。

全球化的長期后果已在顯現：為了尋求低生產成本以及高利潤的市場，制造和銷售的地點不斷在轉移，貨物、資本以及人員也隨之流動。

全球化逐漸將價值鏈的所有環節整合到一起，並為商界人士帶來全新的挑戰。為了給富有競爭力的國際團隊配備專業人員，從不同國家吸引最優秀的人才就是其中之一。建立“能力中心”並展開協作則是另一項挑戰。無障礙溝通以及知識與信息的快速交換，是確保當今全球業務完整性不可或缺的環節。這一環節需要完善的跨國界、跨時區的基礎通訊設施作為保障。

近年，全球基礎通訊設施的發展已經超越了人們的想象，並將繼續進步。今天，電信、互聯網和航空旅行能幫助我們抵達世界上最遙遠的地方。電信的成本已經變得微不足道，同時，同步的辦公時間似乎也不再必要。人們為距離和時差的消失而歡欣鼓舞。

然而，這種喜悅不但為時尚早，甚至可以說是完全錯誤的。在題為《畢竟是個大千世界》的論文（CESifo Working Paper No.1964，April 2007）中，荷蘭經濟學家史蒂文·布雷克曼（Steven Brakman）和查爾斯·范·惠克，談到了托馬斯·弗里德曼的“幻想世界”理論。在文章中，他們這樣列舉：如果兩個國家的距離增加10%，那么它們之間的貿易就會減少9%。

全球化過程中，越來越多的物理障礙和實踐障礙正日益顯見，人類適應距離和時間差異的能力卻有限。即便在電子郵件時代，一定程度的直接個人溝通也必不可少。若兩地的時差是10個小時甚至更多，那么定期電話會議就會成為日常商業活動的一種負擔。

由此看來，地理位置已經成為了地緣戰略中—個新的維度，它使不同大陸之間要面對不同的情況——而在這個體系中，西歐盡享地利之便。因為地球的“三角屬性”（triangle nature），使歐洲可以在稍稍延長的辦公時間（9小時）里，與整個歐亞大陸（包括中國和日本）和美國（包括西海岸）進行電話溝通。美國西海岸也享有同樣的地利之便。雖然非同步通信技術（信件、傳真、電子郵件等）減少了時差影響，但這些技術依然無法完全取代直接的同步雙向通信，如電話、視頻和可實時問答的遠程演講等。

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【關鍵詞】戰略；戰略定位；物流

物流保障生產。無論在傳統的貿易方式下，還是在電子商務下，生產都是商品流通之本，而生產的順利進行需要各類物流活動支持。原材料的采購、各工藝流程的進行、物資的回收、棄物的管理等整個生產過程實際上就是系列化的物流活動。合理化，現代化的物流，通過降低費用從而降低成本、優化庫存結構、減少資金占壓、縮短生產周期，保障了現代化生產的高效進行。

外資企業對第三方物流服務要求迫切。對蘇州地區大量的外資企業而言，物流的速度、準時是關鍵。外資企業中尤其是IT產業的企業對原材料、產成品的進出都有嚴格的時效要求，據力捷公司、旭電公司等公司反映，他們在蘇州的公司接到總部指令后，一般要求在48小時內進行供貨或72小時內完成從零配件送到生產部門，商品包裝后送到分銷商手里這樣一個流程。他們都很想能找到一個離他們公司不遠，又能符合送貨要求的物流企業，以求長期合作。由此看來，物流企業運用電子商務，不僅可以很好地溝通采購、生產和銷售間的信息，而且能保證物流的速度和準時性，還可以幫助企業降低庫存，最終達到真正使企業在規定時間內得到所需要的物品。

一、優勢分析

1．區域交通優勢

蘇州地處長江三角洲中心區域，具有得天獨厚的區位優勢。東鄰上海，是連接上海通向長江流域廣闊腹地的咽喉，是重要的區域通樞紐。滬寧高速和蘇通大橋和江陰長江大橋貫通通了蘇州與蘇北物資的交流。滬寧鐵路和新長鐵路將東北、環渤海、長三角三大經濟區的南北陸海大通道組成一線。而上述陸海鐵路通道兩側城市雄厚的經濟基礎和產出能力，促使了蘇州中轉的物流量快速增長，有利于蘇州物流市場空間的不斷拓展，加速現代物流業發展。

2．物流基礎設施優勢

2008年蘇州完成基礎設施投資514.22億元，比上年增長12.9%。與此同時，蘇州先后投資三百多億元開工建成蘇嘉杭、繞城、沿江、滬蘇浙高速公路，還擴建了滬寧高速公路蘇州段，形成了“一縱二橫一環二射”的高速公路網絡；投資100億元改造和新建的兩千多公里通往縣鄉及行政村的農村公路，全部實現二級以上標準的公路連接，至2008年年末全市公路總里程12000公里，其中高等級公路總里程5400公里，高速公路密度達到德國現有水平。港口建設加快實施，太倉港三期工程4個萬噸級集裝箱碼頭如期開工，年末蘇州港已建成萬噸以上泊位97個。蘇州工業園區綜合保稅區發展良好，全國首個國際電子產品交易基地獲批建設、蘇州高新區建立報關報檢中心、張家港保稅港區獲國務院批準、昆山出口加工區被國務院批準為疊加保稅物流功能試點、蘇州一園二中心的保稅物流（張家港保稅物流園、蘇州物流中心、蘇州高新區保稅物流中心），為蘇州發展現代物流業提供了良好的發展環境。

3．物流市場需求空間巨大

2007年，蘇州社會物流總額為27344.88億元，比上年增長22.16%，占全省社會物流總額的35.78%。具體分析物流需求來源：一是經濟總量較大。2007年實現地區生產總值達5700億元，列全國大中城市第四位。工業品物流總額比重大，達到17651.36億元，占社會物流總額的64.55%，進口物流總額7405.01億元，占社會物流總額的27.08。二是加工工業占主導地位。2007年完成貨運量1.18億噸，貨物周轉量82.02億噸公里，分別比上年增長6.6%和9.9%。蘇州港港口貨物吞吐量達1.84億噸，增長21.8%；集裝箱運189.5萬標箱，增長52.5%。三是開放型經濟發展迅猛。20007年實現進出口總額達2130億美元，比上年增長22.2%。

二、劣勢分析

1．傳統管理體制的制約

在傳統條塊分割的體制安排下，物流的許多活動被割裂至各個不同的部門，如交通運輸、郵電通訊、對外貿易、國內貿易等。各自獨立發展，物流資源分布散亂，信息系統自成體系，僅運輸業就牽涉到鐵道部、交通部等若干部門，部門之間缺乏高效協作，致使運輸過程中各運輸方式之間的轉運環節耗費大量時間和成本，成為物流過程中的陷阱”。這些與現代物流發展理念相矛盾，現有物流資源的整合難度也較大。可見傳統的管理體制嚴重阻礙了物流產業的快速發展。

2．物流業規模小、服務水平低

截至2004年底，全市擁有貨運企業2.7萬家，道路運輸服務企業974家，共有營運車輛超過6萬輛，總噸位20.7萬噸，數量雖然不少，但整體處于“小、低、散、弱”狀態。一是規模不大，蘇州市貨運企業戶均車輛不足3輛，而且貨車以小型車為主，集裝箱車、冷藏車等專用車很少，平均每輛車的運力僅為3.4噸。二是層次不高，全市注冊名稱中帶有物流的企業323家，注冊以運輸、倉儲、配送、貨代、流通加工、物流信息服務等為主營業務的企業分別為553家、162家、49家、427家、600家和15家，60%以上的企業是以倉儲、運輸和貨代為主營業務，從事配送、物流信息服務等新興物流環節的企業僅占總數的3.5%，真正能夠為企業提供一體化服務的物流企業還沒有。

3、現代物流研究相對滯后、專業物流人才短缺

盡管當前物流很熱，但大家對現代物流的認識依然很淺。蘇州物流從業人員初具規模，但大多是從管理、工程、交通運輸等專業轉行過來，真正掌握物流理論的中高層次物流人才屈指可數。

三、發展機遇

1．國家和地方政府鼓勵大力發展現代物流業

2002年，江蘇出臺《江蘇省現代物流發展規劃（2002―2010年）》，該規劃提出要建設南京、徐州、蘇錫常通三大物流區域。2006年蘇州出臺了《蘇州市國民經濟和社會發展第十一個五年規劃綱要》。綱要中提出蘇州十一五期間蘇州現代物流業的發展規劃：加大蘇州港開發建設力度，以太倉港區集裝箱碼頭建設為重點，促進港口物流發展。打造區域性現代物流基地，完善蘇州工業園區、蘇州高新區等保稅物流園區功能，加快建設白洋灣綜合物流園，規劃建設常熟招商城和東方絲綢市場物流儲運中心。積極整合物流資源，大力培育第三方物流企業。

2．經濟持續高位增長，物流市場空間巨大

據統計，2007年，全市社會物流總額為27344.88億元，比上年增長22.16%，GDP總量與物流總額相比的物流需求系數為4.8，即全市每單位GDP產出需要4.8個單位的物流總額來支持。從物流總額的構成來看，工業品物流總額比重大，達到17651.36億元，比上年增長24.45%；進口物流總額7405.01億元，增長16.75%，農產品物流總額15.81億元，增長19.23%。

四、面臨挑戰

1．國際物流巨頭的競爭

2004年12月11日物流業正式對外開放，國際物流巨頭紛紛斥巨資涌人中國市場。隨著園區保稅物流中心、高新區中外運高新物流中心等的建立，三井物產、DHL、UPS、伯靈頓、大田等國際國內知名物流公司相繼落戶蘇州，而當前蘇州物流業發展還處于起步階段，與國際先進的技術相比還有很大差距，蘇州本地物流企業還不具備與國際巨頭抗衡競爭的實力，其中有一些將在優勝劣汰中被淘汰，這對蘇州本土物流企業無疑是嚴峻的挑戰。

2．經濟全球化條件下對物流服務的質量要求越來越高

隨著經濟全球化的不斷深入，蘇州開放型經濟勢頭發展迅猛，經濟外向度較高，進出口貿易較大幅度的增長。2008年全市實現進出口總額2285億美元，其中出口總額1317億美元，比上年增長10.7%。對歐盟、美國、日本三大市場的出口額占出口總額的比重達60.1%。而國際知名企業對物流服務提出了更高的質量要求．蘇州現代物流也面臨前所未有的挑戰

五、蘇州物流業戰略定位

第三方物流以提供一體化物流服務為主要特征，作為現代物流業的主要組織形式，我們應該把發展第三方物流作為現代物流企業組織創新的目標模式。一方面，加大對現有物流資源的整合、開發力度。通過存量盤活、資產重組和流程再造，提高企業的核心競爭力。另一方面，加大現代物流企業的引進力度。著力形成不斷改善的物流企業投資環境，充分利用我國物流業對外資全面開放的大好機遇，重點引進一批世界知名物流企業以及國內重點物流項目，加快做大做強我市的第三方物流企業。

通過政府扶持和引導，進一步加快實體物流中心建設，形成高效的港口綜合物流體系；大力建設蘇州口岸物流中心，提升蘇州高新物流中心功能，提高通關速度，逐步形成集進出口貨物集散和國內原輔材料及產成品的倉儲、分撥、配送為一體的國際物流中心；大力推進空港物流中心建設，加快形成蘇州空港物流中心。為先進制造業提供更為優質、便利的物流服務。政府鼓勵傳統物流企業向現代物流企業轉變，通過兼并、重組、控股等形式。組建一批業務水平高、國際競爭力強的物流骨干企業，加大物流項目投資力度。形成規模效應；物流企業要通過開展業務流程、服務模式、應用技術集成的創新。迸一步擴大物流市場規模、提升物流服務水平，逐步建立海外物流營銷渠道。一方面政府加大物流信息公用平臺的進一步建設完善。另一方面要通過政府政策支持和規范引導。吸引國內外既具有大型物流平臺運營管理經驗又具有相當實力和品牌影響力的知名企業投資建設專業化第四方物流平臺，整合社會物流資源，為平臺上的第三方物流企業提供完善的物流設施和配套服務。

物流企業的競爭歸根到底是物流人才的競爭。為此，必須利用在蘇高校教育資源優勢，實行校企合作，培養物流專門人才。同時，采取切實可行的激勵，獎勵措施，引進國內外優秀物流人才。建立一支高素質、熟悉物流運作規律、有開拓創新精神的人才隊伍。

總之，堅持以區域經濟和市場為導向，以現代物流理念為指導，依靠先進的物流理論、技術和裝備是蘇州現代物流業發展的指導思想。制訂科學的區域物流發展政策和體系規劃，建設現代化物流基礎設施和信息平臺。大力培育具有國際競爭力的物流企業。加快傳統產業升級和結構調整，努力構筑與國際接軌的區域物流服務體系，促進蘇州邁出發展現代物流業的新步伐。

參考文獻：

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[2]丁立言.物流管理[M].北京:清華大學出版社,2000.

[3]張緒昌,丁俊發.流通經濟學[M].北京:人民出版社,1995.

[4]蘇州市國民經濟和社會發展第十一個五年規劃綱要.

[5]2007年蘇州市物流業發展統計公報.

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論文高校面對激烈的競爭和挑戰，實施戰略管理，是高校管理上的創新之舉，是提升高校核心競爭力的有效措施之一。實施戰略管理的前提是要做好營銷戰略定位。本文簡單分析了高校戰略定位注意的問題，提出了找準市場定位、實施差異化等戰略定位實施的襯策。

戰略管理思想的發展經聽了軍事、企業應用和高校應用三個階段。戰略管理的核心思想是獲得并保持相對競爭優勢。對高校來講，相對競爭優勢就是高校所具有的特色。要想使一所學校具有特色，這正是高校營銷戰略規劃工作的作用所在。高校營銷戰略是指為J}形成和維護競爭優垮，在對外環境和內部條件進行分析基礎上，以經營的理念作為指導思想，對高校謀求的主要目標、達到目標的途徑、手段和實施步驟的各方一面進行系統性的總體謀劃。如果一所學校不能以戰略的高度對學校的發展做全局性、長遠性的謀劃和管理，只看眼前利益，很難取得長期持續的發展。現實中，戰略規劃定位對十大學跨越式穩定持續發展的重要性，已經引起了各高校的普遍重視。但是，真正有效實施，達到預期效果的并不多。

美國高校的戰略規劃始于20世紀50年代，經歷了權威性年代、定量技術年代、實用主義年代，直到現代的前瞻性年代。經過幾十年的發展，已經形成了一套系統而成熟的規范制度，值得我國高校學習和借鑒。

一、制定高校戰略定位應注意的問題

(一)定位科學合理，符合客觀情況

戰略定位是個復雜的系統工程，需要綜合考慮，戰略規劃部門要吸納各方面人員參與學校的戰略規劃工作，要廣泛聽取學校有關的各個群體及社會各界對于戰略規劃及定位的意見和建議，經過反復征詢修改從而形成高度一致的分析結果。高校管理者應根據本校自身優勢、劣勢，辨析環境機會、威脅，進行SWOT分析，選擇那些最有吸弓}力，并且能為之提供最有效服務的細分市場作為目標市場，制定適應目標市場特點的戰略定位，以便有效地通達日標市場，贏得競爭優勢。現實中，相當一部分高校戰略定位往往是用領導意志或少數專家代替科學的戰略定位，戰略定位不是對國家教育宏觀形勢、學校的現實把握以及對學校獨特文化內涵的正確理解，而只是領導愿望或少數專家的意志的反映。由于缺乏戰略定位意識，對戰略問題的誤解，導致戰略定位偏狹或定位過高。因此，經常出現“規劃規劃，墻上掛”的現象。

(二)戰略定位要有特色

我國高校進人31世紀90年代后，實現了跨越式大發展，辦學規模、辦學層次都有較大的提升。可是，我國高校定位存在辦學類型的趨同與辦學層次的攀升兩個問題。由于高校戰略定位上的盲目攀升，加之對學校發展相關指標體系研究的滯后，許多高校盲目追求規模效應和形象包裝，都把爭創“一流大學”作為跨越式發展口標，不是“國際一流”就是“國內一流”等等，根本無視自己的現實，大多是除了一時熱鬧和廣告效應外，給學校的發展不會帶來更多的好處。

高校戰略定位要突出特色，可以表現在許多方面，比如辦學理念、學科專業、課程體系、人才培養等等，但戰略定位要抓住最核心的東西。這方面，世界一流高校的成功經驗值得借鑒。加州理工學院(私立大學)從1891年創辦至今始終堅持只辦理、工兩科，在辦學規模上，在校生一直保持在2000人規模，畢業生中有22名獲得諾貝爾獎，還有大批獲得美國政府頒發的各種科學學術獎項，學科單一和規模狹小并未妨礙加州理工學院成為世界一流大學。反觀我國一些高校，尤其是高職院校，制定戰略定位本應根據實際，以職業教育為特色，以服務當地社會經濟為主要任務，可惜現實并不是這樣。他們的戰略目標定位是辦成“普通高等院校”，辦學類型定位是教學研究性型而不是職業型。

(三)定位要有前瞻性

高校市場定位前瞻性是指高校從學校實際出發，立足于全局，著眼于長遠發展，制訂適合自己發展的中長期發展戰略目標，它包括辦學層次定位、辦學規模定位、學科專業定位、發展目標定位等等。譬如，人才培養目標定位，高校應結合自己的實際情況及所處環境確定其定位，要求高校必須認清整個國家乃至世界發展的趨勢，從知識經濟的發展和科教興國的戰略高度去思考。 轉貼于

二、高校營銷戰略定位實施對策

(一)設置戰略規劃部門

高校實施戰略規劃必須設置戰略管理部門，名稱可為戰略規劃管理處或戰略規劃委員會。該組織進行高校營銷戰略理論的研究，不斷豐富和完善高校營銷戰略理論，具體負責本校戰略規劃的制定、戰略實施的監控與評估，為戰略管理者提供必要的戰略管理信息，提高高校可持續發展的能力。目前，有相當一部分高校已設置發展規劃處，但對高校戰略實施的理論研究不夠，普遍缺乏對戰略規劃實施過程中監控與評估。

(二)找準市場定位，制定高校發展戰略

隨著教育體制改革的深人，近幾年，我國高等教育市場環境發生明顯變化，高校應認真研究教育市場競爭環境和競爭對手的特點，分析自身的優劣勢，從不同側面進行深人細致的論證，制定學校的發展戰略，這是培育自己市場競爭力的前提。高校管理決策者必須具有辦學觀念創新性和市場定位前瞻性的素質，才能制訂適合自己發展的中長期發展戰略目標，包括業務范圍定位、戰略發展方一向定位、經營目標定位。而業務范圍定位包括辦學層次定位、辦學規模定位、辦學結構定位、學科結構定位、人才培養目標定位、教育特色定位等。比如辦學層次定位，高校應結合自己的實際情況及所處環境確定其辦學層次是屬于研究型大學、教學科研型大學、教學型大學還是職業應用性大學。

(三)明確目標市場優化服務資源

目前市場“泛化”是當前高校營銷戰略中的一個突出問題。許多高校為了從學院成為大學或已是大學想成為門類齊全的綜合大學，努力增加學科門類，增加專業，形成了高校辦學的趨同化，沒能形成滿足各層次辦學者需求的各司其職的高等教育的優質服務體系，難以形成一流學科與專業。高校管理者要有遠見卓識，在全面分析自己高校競爭情況的基礎上，根據自身的資源情況以及未來發展趨勢，進行恰當的戰略規劃，明確學校發展的重點，做到有所為與有所不為。各高校要敏銳觀察市場變化，整合資源，提高有限資源利用率，繼續加強優勢學科投人外，可以合理開設一些新學科、新專業，以應對環境的變化。確立服務營銷理念，探索和形成高等教育服務營銷策略體系。

(四)實施差異化戰略，提高市場適應度

差異化策略是高校利用自身的特色和優勢，使自己提供的產品或服務區別于競爭對手的產品或服務，使自己在高等教育的某一個細分市場保持領先優勢戰略。實施差異化戰略一則可以避免競爭對手的侵害，二則使高校可以集中力量致力于該領域的發展，使高校在某一領域長期處于優勢地位。這就需要高校管理者對自身能提供服務的功能進行合理評估，在衡量自身能力與市場需求的基礎上，確定自己的細分目標市場，使有限的教育資源發揮最大效益，提升學校的市場適應力和競爭力。在戰略發展戰術上應采取集中優勢資源、注重品牌培養和特色教育，進而實施差異化戰略。譬如，在專業設置方面，應以專業課程結構建設為重點，進行學科的調整、優化與重組，創建特色學科，形成一批名牌專業。高教市場開放性和多元化趨勢，使學生及學生家長對選擇教育擁有更多的知情權和自主權，畢業就業狀況成為左右他們選擇就讀怎么樣的學校和怎么樣的專業的重要因素。如果學校若專業具備特色，已形成品牌，市場競爭力就會提高。例如，全國普通高校所設置的社會體育專業，其課程雷同現象非常嚴重，學生只能選擇學校的名望，然而河北傳媒學院在原體育學相關課程的基礎上，設置了《影視武打編導》、《體育營銷》等課程，既完善體育專業知識結構，同時也適應影視劇對專業武打人才的需求，成為本專業課程設置的一大亮點。

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關鍵詞：顧客價值；戰略定位；創新

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：16723198（2014）07008002

隨著全球經濟、信息、知識的不斷發展，企業競爭的范圍、空間都空前擴大，競爭的層次、強度、水平也日趨提升。企業如果要提升其在市場競爭中的戰略優勢，基業長青，就必須重視其對戰略定位的研究。戰略定位就是在對內進行資源與能力分析，對外進行競爭環境研究的基礎上，經過認真謀劃決斷來確認企業自身的產業邊界、業務形態、競爭地位和盈利模式，它是戰略管理的核心與基礎。戰略定位決定了企業的發展方向，企業內資源分配，經營決策的重點。戰略定位不僅是企業贏得市場競爭的關鍵環節，也是當前我國企業發展中需急切解決的問題，因此，任何企業都必須要有戰略定位。

1顧客角色及顧客價值

1.1顧客角色的轉變

隨著市場競爭環境的加劇，技術的不斷革新，部分學者認為戰略定位已經顯得太過僵滯而應被放棄，這種考慮方式主要基于競爭對手短期內就能模仿任何市場定位。而波特教授對此進行了批評，認為這是一種似是而非的觀點。其認為問題的糾結并不在于戰略定位本身，也不在于競爭對手，而在于顧客。著名管理學家哈默認為，市場競爭買賣雙方關系中的主導權已經轉向顧客方，顧客已經由傳統的被動的買方和消費者的既定角色，向成為企業價值創造活動的共同參與者和仲裁者的角色轉變，這必然引起企業與顧客之間關系發生實質性變革，企業也必須根據顧客行為作出根本性轉變。顧客是企業存在的基礎，只有企業提供了滿足顧客需求和偏好的產品，企業才能獲得長期的生存和發展。顧客價值理論認為，企業競爭說到底是顧客之爭，企業的真正使命是創造顧客價值，除非價值被創造并且被傳送給顧客，否則企業既沒有存在的正當理由，也不能達到其目標。企業要想在市場中贏得競爭優勢，企業戰略定位必須以顧客為思維基點，為顧客提供更具價值的產品或服務。

1.2顧客價值的含義與度量

從顧客的經濟行為而言，像企業一樣，追求自身價值最大化是其終極目標。顧客在與企業進行交易時，就是在既定的收入水平下，利用有限的知識水平和尋找成本，從收益和成本兩方面記性綜合權衡，然后按照價值最大化的原則來評估自己的買賣行為，并選擇最大化自身利益的產品進行交易，以獲得最大化的價值。所以，顧客價值理論的產生并流行，是管理學科中一個里程碑式的概念，這也與、企業目前遵循的顧客就是上帝的行為相一致。它不同于傳統的顧客滿意度，顧客忠誠度，從發展的軌跡來看，顧客價值是顧客滿意和顧客忠誠的歷史延續，同時又將基于顧客理念的戰略定位推向一個全新的高度。過去，企業依靠提高產品質量、完善售后服務等方式和手段來提高顧客滿意度的做法，在新的歷史時期和經濟形勢下暴露出了自己的局限性。事實上，顧客滿意度與顧客重復購買行為之間并無必然聯系，即顧客滿意并不意味著顧客忠誠。而且，企業以“顧客最滿意”為經營理念，容易使企業陷入在不理解顧客的情況下試圖用金錢“收買”顧客的忠誠和滿意的泥潭，也會導致企業實行無差異化營銷，對所有的顧客“一視同仁”；最終難以贏得顧客的信任和滿意。

澤絲曼爾（Zeithaml）的可感知價值理論，科特勒（kolter）的顧客讓渡價值理論，以及沃道夫（Woodruff）的顧客價值層次理論從不同的角度闡述了顧客價值。當前，對顧客價值看的爭論始終未能完全統一，但他們理解的顧客價值都已經基于了以顧客的角度來看待企業提供的產品或者服務，以顧客的立場來研究和認識企業產品的價值。很多企業界人士都認同顧客價值的核心就是顧客從企業提供的產品或服務中得到的利益與所付出的成本之間的博弈平衡值，即顧客感知利得（Customer Perceived benefits）與顧客感知利失（Customer Perceived sacrifices）之間的權衡，也即顧客感知。顧客只有通過綜合權衡或者說感覺到劃算才會產生購買行為，這種綜合權衡可以通過差或商來比較，本文把顧客價值定義為顧客從產品或服務中所獲得的感知利得與感知利失之差，即：

顧客價值（V）=顧客感知利得（Pb）-顧客感知利失（Ps）（1）

顧客感知利得是科特勒所指的產品價值、服務價值、人員價值和形象價值，而顧客感知利失是貨幣成本、時間成本、精力成本、體力成本。通常為了便于操作，以及避免主觀隨意性，我們常傾向于將問題定量化：

記（i=1，2，……，n）表示利得因子，ωi表示利得因子的權重，則感知利得為：Pb為：Pb=n1i=1αi*ωi（2）

（i=1，2，……，n）表示利失因子，i表示利失因子的權重，則感知利失為Ps：Ps=m1i=1bi*i（3）

則顧客價值為V：V=Pb-Ps=n1i=1ai*ωi-m1i=1bi*i（4）

2基于顧客價值導向的戰略定位

2.1如何基于顧客價值進行戰略定位

戰略定位一般是選擇與競爭對手有差異化的產品或者服務而提供給顧客，而企業可供選擇的產品或者服務是非常多的。從這個角度上講，戰略定位就是企業根據之前策劃的經營活動方案而最終選擇的適合自身發展的一組經營活動，這也即戰略定位選擇的標準。而本文所論述的戰略定位則是以顧客價值為標準。當顧客價值大于或等于0，意味著該產品或服務是被顧客接受的，具有較好的市場地位，企業應當繼續經營該產品或服務，并且繼續保持和改善顧客價值；當顧客價值小于0，意味著該產品或服務是不被顧客接受的，具有較差的市場地位，企業應該放棄該產品或服務，或者增加該產品或服務顧客價值。改變顧客價值有以下兩種基本途徑：

（1）增加顧客感知利得。一是向顧客提供差異化的特別是其所看重的感知利得要素；二是提高顧客對感知利得要素的評價等級；三是提高顧客評價等級較高的要素的權重。如對勘察設計企業而言，若顧客對本企業綠色建筑設計能力評價等級較高，但顧客認為綠色建筑設計理念的重要性較低，就會賦予其較低的權重，這就會影響設計類企業的顧客感知利得，為了提高顧客對綠色建筑設計能力這一要素的重視程度，企業就必須加大宣傳力度，提高顧客對該指標的重視程度，增強對顧客行為的影響力。當顧客提高對綠色建筑設計能力的重視程度時，顧客的感知利得就獲得了提高。

（2）降低顧客感知利失。降低顧客感知利失的方法與增加顧客感知利得的方法是相通的，一是努力削弱已存在的顧客感知利失要素如時間成本、體力成本、精力成本；二是若不能削弱，則要試著降低顧客對感知利失要素的評價等級。

在改變顧客感知利得和降低顧客感知利失的過程中，因為目標顧客價值要素選擇行為很多，這就為顧客價值定位途徑提供了豐富的選擇范圍，但企業不可能同時選擇顧客偏好的價值要素，而需要對這些要素進行選擇，以從中找出對目標客戶群最有影響力的幾種價值要素來提品或服務。如海爾以服務而著稱，聯邦快遞以快捷而著稱，美國西南航空公司以低價而著稱，這都是選擇了顧客價值選擇中的某一偏好。

2.2成功的戰略定位需要持續不斷的顧客價值創新

文中我們指出企業應以顧客為中心，以顧客價值為標準進行戰略定位，但這并不是說要忽略競爭對手。本文的邏輯是在滿足顧客價值大于0的基礎上實現對競爭對手的相對優勢。事實上，同類型企業的模仿能力是很強的，由顧客價值建立起的相對競爭優勢會因為競爭對手的模仿而逐漸消失。同時，顧客價值也非是永恒不變的，它是一個動態的概念，顧客價值的動態性來自于顧客對產品和服務價值認知的不斷變化、技術的進步和社會的不斷發展變化。例如：隨著技術的進步、社會的發展，顧客可能要求新的顧客價值要素，曾經是使顧客滿意的價值要素就演變為滿足基本需求的價值要素。也即是說，當行業中企業提供的顧客價值要素都滿足了某一基本的標準后，顧客就會根據其它價值要素來挑選企業提供的產品或服務。如目前勘察設計類企業就在顧客價值導向下越來越向BIM技術、綠色技術、智慧技術等方面轉型。因此這就要求企業不斷的進行顧客價值創新以擺脫競爭對手，滿足顧客不斷變化的價值期望，獲得持續的競爭優勢。從本質上講，顧客價值創新就是企業要隨著環境、技術的變化想方設法的提供滿足顧客需求與偏好的新的產品或服務價值。

2.3基于顧客價值導向戰略定位的優越性

傳統的戰略定位存在一些不足之處，在傳統的戰略管理理論的指導下現實世界中的企業都基于競爭對手進行戰略定位，他們將競爭對手作為戰略研究及分析的基點，希望通過比競爭對手做得更好，來打擊對手或消滅競爭對手，獲得和保持競爭優勢，促進企業的生存與發展。遵循以競爭對手為中心的對抗性戰略邏輯企業，其精力都會重點放到運用到競爭和模仿上：

（1）當企業與競爭對手實力懸殊時采用模仿策略。

成功企業的商業模式，運營管理技巧會很快的被其他企業模仿，例如：互聯網行業的“免費”+“增值模式”，20世紀90年代盛行的諸如“全面質量管理（TQM）”、“及時生產（JIT）”、“企業流程重組（BPR）”等理論方法都被大量企業模仿。這樣做的危害是：首先，以模仿、緊盯為基礎的戰略對于早已掌握它的競爭對手來說是最易識破的，而且成功的競爭者很少會停滯不前，一味的模仿是很難超越競爭對手的。事實上，從出發點來看，當這種緊盯對手的戰略被嚴格的執行時，企業的競爭力就枯萎了。其次，這種模仿的做法，即使取得成功也很容易被其他的公司再次模仿。尤其是咨詢公司的出現，使得成功的做法更易被模仿、復制。

（2）當企業與競爭對手實力相當時采用競爭策略。

通常這種情況下，企業傾向于采用產品或技術創新導向的戰略去攻擊對手，這一類現象通常表現為傾向于采用成熟技術，或采取自身所擅長的技術，這樣就易導致企業所設計的產品功能過分復雜，價格過高，大多數的性能根本用不上，甚至會引起顧客的厭煩心理。采用這樣競爭策略的企業也許可以贏得一時的競爭，但卻容易失去一般性顧客而喪失擴大市場規模的機會。

以競爭對手為導向的戰略定位暗含著這樣的前提――顧客一定會從自己和競爭對手中的至少一方那里購買產品或服務。但事實上，顧客可能會從兩者之外購買替代品，或者放棄購買該產品或服務。這種定位使企業將關注的重點投向競爭對手，而不是顧客的需求，往往會不僅浪費大量的精力和企業資源，更重要的是將面臨失去市場和顧客的較大風險。而且使得企業將陷入了一種“零和”的競爭：一個競爭者的市場份額只有在另一個對手失去份額的情況下才有可能增加，其最終的結果是行業完全喪失利潤空間，企業大規模轉型。而以顧客價值為導向的戰略定位正好彌補了上述的不足。按照邁克爾?波特的理論，良好的產業結構是企業盈利的首要條件，以顧客價值為導向不會破壞產業的結構，同時目標直指客戶――價值鏈的終端，利潤的來源，就可以有的放矢，事半功倍。

3結束語

傳統的戰略定位將企業注意力集中競爭對手身上，其目的是如何比競爭對手做的更好，進而打敗競爭對手，但是這樣將會浪費企業大量的精力和金錢，破壞產業結構，消弱產業的吸引力，使企業之間陷入一種惡性的競爭。本文針對傳統戰略定位的不足，順應顧客在市場競爭中越來越重要這一不可逆轉的大趨勢，提出基于顧客價值導向的戰略定位理念方法，該法以顧客為中心，在實現顧客價值的基礎上通過顧客價值的不斷創新，實現對競爭對手的持續優勢，使企業在當今激烈的競爭環境中立于不敗之地。

參考文獻

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[5]李慶華.企業戰略定位：一個理論分析構架[J].科研管理，2004，25（1）：714.

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傳統營銷是以4P為基礎發展而來的。菲利普?科特勒先生曾說：“如果公司生產出適當的產品，制定出適當的價格，利用適當的分銷渠道，并輔之以適當的促銷活動，那么該公司就會獲得成功。”然而，隨著競爭的日趨激烈，人們發現傳統營銷越來越難以湊效，像波導、TCL、聯想等國產手機品牌在短短數年間從輝煌崛起到集體崩塌，它們驚人相似的結局正是傳統營銷面臨危機的佐證。那么，導致這種危機的原因是什么?顯然，當今市場已經進入戰略營銷時代，而傳統營銷最薄弱的環節恰恰就是戰略。

戰略是什么?戰略大師邁克爾-波特認為，戰略就是定位，即通過提供與競爭者不同的價值來取得獨特的地位。事實上，“定位”這個詞是由美國營銷大師艾?里斯和杰克-特勞特提出后而流行的。兩位大師所創立的定位論，在本質上與傳統營銷大相徑庭，它是一種系統的戰略論。而定位理論的確立，也成為其與傳統營銷之間一道重要的戰略分水嶺。在定位論經典之作《營銷戰》中，里斯和特勞特先生說：“戰略和時機的選擇就是市場營銷的喜馬拉雅山，其他的只是低山矮林而已。”

科特勒先生對定位也是十分推崇的，并把定位作為其4P營銷的一個要素。其更具影響力的組合是STP，即市場細分(segmentation)、目標市場選擇(Targeting)、市場定位(Positioning)。顯然，STP的順序是：先講市場細分，再講目標市場，最后再定位。而定位是指在確定的目標市場尋找與競爭者的差異化，然后以此為戰略來設計戰術4P營銷組合。

科特勒先生認為：“一系列營銷活動都是以STP為基礎的。”然而，在新的競爭環境下，人們越來越意識到，目標市場不應該由市場細分而得來，它實際上是由定位形成的。換句話說，你要面對的市場，不是由內而外的思維，即里斯先生所說的“管理思維”所圈定的某個消費人群，而是由外而內、由消費者的認知，即“營銷思維”所決定的目標消費人群。

市場細分的概念產生于20世紀50年代，當時的市場環境遠沒有今天復雜。雖然幾十年來，每一本營銷教科書都會花很多篇幅來介紹各種細分方法，然而在實踐中，這一經典營銷工具的威力卻日漸式微。原因在于今天的市場已經發生了很大變化，而且隨著市場不確定性的增加，消費者的需求也始終處在動態之中。盡管學者們對消費者行為的研究成果日益豐富，然而市場的變幻莫測使消費者的心理和行為更加難以捉摸，以至許多傳統營銷手段變成了紙上談兵。

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關鍵詞：品牌定位 經營戰略 服裝

一、品牌定位與品牌核心價值的關系

品牌定位的目的就是將品牌的核心價值傳達給消費者，并獲得目標消費群的認同。成功的品牌都有一個特征，就是以一種始終如一的形式將品牌的價值與消費者的心理需要連接起來，通過這種方式將品牌定位各個信息準確傳達給消費者。經過多種品牌運營手段的整合運用，品牌定位所確定的品牌整體形象即會駐留在消費者心中，這是品牌經營的直接結果，也是品牌經營的直接目的。如果沒有正確的品牌定位，即使產品質量再高，性能再好，無論怎樣使用促銷手段，也很難成功。可以說，今后的商戰將是定位戰，品牌致勝將是定位的勝利。

品牌定位承擔著將品牌核心價值傳播給目標消費者，并在消費者心目中留下獨特位置，從而形成鮮明的品牌個性與形象的重任。品牌定位又可細分為目標消費群定位、價格定位、產品定位、銷售策略定位等。品牌定位的正確與否將關系到品牌核心價值能否準確與順利地傳播。確定品牌的核心價值是一項很專業的工作，但這并不是定位工作的終點。所謂的品味是由一些符號組成的：家中裝飾有西洋油畫、言談中知道哲學、帶有歐洲風味的包裝、簡單但飄逸的線條等等。準確的定位需要利用準確的符號或者符號體系來表現出品牌的核心價值，這樣消費者就能在豐富的同類產品和品牌中很容易地辨認出那個合乎他內心需要和價值的品牌來。

二、品牌定位的作用

（一）有助于品牌核心價值的傳播

品牌定位是對品牌核心價值的具體化，品牌核心價值能否被消費者感知取決于品牌定位決策的正確制定與傳播，并能保證品牌的每一次傳播都為消費者心目中的品牌形象做加法。品牌定位不僅僅是對廣告的確定，而是對此品牌制定一個整體的策略，包括產品的生產、渠道的確定、消費者的選擇等，主要目的還是要把此品牌的核心價值深深地植人目標消費者的心中，從而鐘情于該商品。

（二）有利于樹立品牌形象

企業通過對品牌定位然后進行一系列的分定位，采取相關的行動。這些行動向外傳達的信息被消費者所感知，并且有些信息是消費者在使用此品牌產品的過程中所總結出來的。這些信息共同作用于消費者，從而在消費者心目中形成對此品牌的印象。例如：真維斯的核心價值是“名牌大眾化”，它的品牌定位就在價格及消費群體有了定位。因此真維斯所要傳達的是一個普通而有內涵，充滿個性卻不張揚的服飾品牌形象。在表現真我的年代里，真維斯于不經意間流露出的個性，成就了其品牌的獨特吸引力。真維斯以“物超所值”的價格，以易穿易配搭的款式來吸引顧客，做每個人都消費得起的國際休閑服品牌；以“物超所值”的市場策略，通過企業內部強大的管理系統和優秀的成本控制，用最好的質量和最優惠的價格回報顧客，給消費者物超所值的產品和服務。

（三）品牌定位有利于品牌的整合傳播

企業不僅要進行品牌定位，還必須進行有效的傳播。所謂品牌傳播就是通過廣告、公關等手段將企業設計的品牌形象傳遞給消費者，以此來吸引消費者并獲得消費者的認知。品牌定位是品牌傳播的基礎，不管利用何種傳播手段，都要圍繞品牌定位來進行。品牌定位必須通過品牌的傳播才能實現與消費者溝通的目的，有效的傳播將在消費者心中占據一個獨特且有價值的位置。如果不能及時準確地將企業設計的品牌形象傳遞給消費者并求得認同的話，那么該定位就是無效的。相反，如果定位不準，再好的傳播也很難達到預期的效果。傳播要依賴于品牌的定位，也是為定位服務的。

三、品牌定位的原則

一是品牌定位要圍繞品牌的核心價值。品牌定位就是圍繞品牌核心價值在各個方面進行的決策，讓消費者認知品牌的核心價值，從而形成一種品牌的定位。

二是品牌定位要全面。品牌定位是一個全面策劃的過程，而不是僅對品牌的廣告或名稱標識等單個元素的定位，品牌定位應是圍繞此品牌多個定位的集合，這個集合包括：產品質量定位、產品款式定位、包裝定位、銷售策略定位等。所以從更深一層講，企業的一切價值活動都要體現品牌核心價值。而許多品牌運作沒有做到以核心價值為靈魂統帥企業的一切活動，只是讓品牌核心價值體現到傳播中，沒有貫徹到其他企業活動中。

三是品牌定位要考慮企業的實際情況。品牌定位確定了品牌營銷的方向、手段，在一段時期內品牌定位要依據企業的實際狀況。

四、品牌定位的過程

我們這里所提到的品牌定位不是簡單地在消費者心目中定位一個空間，這里強調的是一個過程，通過這個過程使得品牌核心價值深入消費者心里，并被消費者所認可。這整個的定位過程稱為品牌定位系統，它們是品牌下一步運營的策略方針，這個系統包括：消費者定位、產品定位、質量定位、設計定位、包裝定位、渠道定位、價格定位、廣告定位等幾個方面，把這些定位統統放在品牌定位系統中，主要是因為這些定位都是為品牌服務的，它們共同的目標就是讓品牌的核心價值深入人心，并使目標消費者認可此品牌。

（一）消費者定位

品牌定位應從目標消費群定位開始，定位目標消費群就是要了解顧客的真正心理需求。在現代市場條件下，消費者的需求是多樣化的，而且人數眾多，分布廣泛，任何企業都不可能以自己有限的資源滿足市場上所有消費者的各種要求。通過市場細分，向市場上的特定消費群提供自己具有優勢的產品或服務是現代營銷最基本的前提。

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第一部分　品牌定位與企業發展戰略的關系

無數的企業和營銷專家經常在談品牌戰略，但對品牌和戰略的關系一直缺乏深入和貼切的理解。簡單地說，戰略與品牌的關系如下：

1， 品牌戰略的方向和內容要與企業的發展戰略相一致；

2， 品牌結構和品牌戰略屬于公司層面的整體戰略的一部分；

3， 品牌戰略也是企業整體發展戰略中，市場營銷等職能部門戰略的重要組成部分，是品牌公司在經營層面戰略的主要戰略和核心戰略；

4， 品牌是一個囊括企業取得消費者和公眾信任的所有相關活動，品牌概念是一個全員全司共造品牌的概念，在經營層面一切都可以納入品牌戰略之中；

5， 品牌戰略與其他戰略如企業文化戰略﹑資本經營戰略﹑人力資源戰略一起，構成了完整的企業發展戰略內容；

6， 在部門職能層面，品牌戰略雖然與各個職能部門都有關，但核心部門卻主要集中在市場部﹑銷售部﹑研發部三大部門；其他部門戰略是支撐品牌戰略的基礎，以上三大部門戰略是品牌戰略的分戰略和關鍵部分；

7， 對于其他職能部門戰略來講，重要的是品牌導向思想在其部門戰略中的結合和體現；

8， 品牌戰略實施方案所需要的戰略性資源，為企業發展戰略所規定。

第二部分　 品牌定位與企業文化的關系

企業文化與品牌定位的重要聯系集中體現在品牌文化必須與企業文化協調一致。企業文化與品牌文化的關系應該分成多品牌公司與單一品牌公司來論述。

一， 多品牌公司

如寶潔等多品牌公司企業文化與品牌文化的基本關系如圖所示：

1， 公司企業文化決定和支撐各品牌文化的基本取向和核心內涵；

2， 各品牌文化豐富和生動企業文化；

3， 各品牌文化之間既存在著共同基礎內容，又存在著足夠和明顯的差異化部分，呈現出一種，萬紫千紅的美好局面；

4， 各品牌文化與公司企業文化之間的關系是統而不一，分而不散，有點象散文，形散而神不散；

5， 企業文化與各品牌文化之間相互影響，存在一種動態的互動關系，因此，品牌管理和企業文化建設之間存在著一種重要聯系。

二， 單品牌公司

單一品牌公司中企業文化與品牌文化的關系十分明了：品牌文化與企業文化必須完全統一，融為一體，企業文化與品牌文化是一個硬幣的兩面。當企業文化與品牌文化之間存在較大差異時，不利于單品牌公司成長；當企業文化與品牌文化之間存在尖銳沖突時，品牌和企業都不可能取得理想的業績與成長。

第三部分　 戰略文化導向型的3+2品牌定位與傳播模型

我們認識到，好的完整的品牌定位不僅需要先進行市場定位和產品定位，完成定位三步曲，更需要在企業發展戰略和企業文化兩個重要方面的指導與規范之下來進行。由此，而形成了完整的以戰略和文化為導向的品牌定位及傳播模型。3+2戰略文化導向型的品牌定位與傳播模型是企業成功進行品牌定位，并且事半功倍地進行品牌傳播，恰如其分地進行品牌管理的重要保證。

與以往陳舊的單一的品牌管理模式相比，采用該品牌管理模式，企業將取得以下一些重大突破：

一， 將企業發展戰略管理與具體的品牌經營融合在一起，防止發展戰略在具體經營管理中得不到實施，成為一紙空文；

二， 以發展戰略的高度來看待和支持品牌經營，保證品牌經營戰略能夠獲取足夠的重視和必要的資源；

三， 有助于企業所有員工認識到局部日常工作與戰略成功是密不可分的，強化戰略與日常經營管理細節的聯系；

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[論文摘要]本文分析了小型壓縮機企業的現狀，結合企業內部的優勢和劣勢，探索和企業經濟環境相協調的競爭模式。

1 研究背景

中國已經成為全球最大的家用空調消費市場，作為完整的制冷空調系統中不可或缺的產品——空調壓縮機，其市場在這幾十年里也得到了蓬勃的發展和長足的進步。在這樣的環境下，企業能否生存和發展，能否取得競爭優勢，探索與經濟環境相協調的競爭模式勢在必行。

2 現狀分析

2.1 行業現狀

(1)空調壓縮機的利潤窘況在持續。雖然經過了2005年和2006年的艱難運作后壓縮機行業走出了低迷行情，但利潤并沒有同步增長，從2004年到2007年，整個行業的凈利潤逐年下降，2004年是21.5%，2005年是18.1%，2007年下降到了9%。

(2)壓縮機產能過剩。目前壓縮機行業產能過剩，到2007年壓縮機的產能達到了8600萬臺，但市場需求量只有6900萬臺。2008年壓縮機行業計劃產量在8000萬臺左右，而全行業的產能已經達到1億臺。

(3)空調行業自供格局穩定，專業廠商受擠壓。目前，空調企業自配套壓縮機越來越明顯，空調企業也在緊鑼密鼓地開始延伸到壓縮機產品上來。

(4)上游原材料漲價。原材料的價格問題自2005年年底以來就一直是制造業比較關注的敏感問題。整個2007年，原材料價格都處于高位震蕩的格局。鋼的價格普遍上漲，銅價仍處于較高水平，同時高油價現象全球存在，另外，煤炭價格持續上漲，電力平均價格小幅上揚。

2.2 小型壓縮機企業現狀

通過對以上行業背景的分析，我們分析看出，經濟環境、行業背景、行業競爭均對在壓縮機市場占有極少份額的小型壓縮機企業有著巨大的影響，在現有的環境下小型壓縮機企業普遍存在很多困境，主要表現在:

(1)規模小，產量少。小型壓縮機企業普遍是壓縮機行業當中的二線品牌，相對一線品牌基本不具有影響力。

(2)利潤低下，議價能力減弱。在空調行業普遍利潤逐年降低的境況下，在行業中所占比例為0.5%~3%的小型壓縮機企業要取得一定的市場份額，只能采取低價策略，企業的實際利潤低于市場平均利潤，生存環境越發窘迫。

(3)技術落后，研發能力不高。小型壓縮機企業的生產技術普遍處在劣勢的地位。而企業的研發能力也不高，通常只是對已有的生產技術進行細枝末節的改進和完善，再研發新技術的能力較差。

3 戰略定位分析

3.1 小型壓縮機企業內部優勢和劣勢

識別企業的優勢和劣勢應該從企業的內部環境來分析。

3.1.1 優勢

(1)產品主要定位在二線和三線市場，面對的市場對壓縮機的技術相對一線空調企業的要求而言比較低，小型壓縮機企業已有的技術和設備足以滿足客戶的需要。

(2)人工成本與廠房租賃費用較低。小型壓縮機企業一般位于經濟二線城市，經濟規模和消費水平比上海、廣州等一線城市有較大的差距，工人平均工資水平低，土地相對便宜。

(3)與主要客戶具有穩定的合作關系。小型壓縮機企業普遍與其主要的客戶具有穩定的合作關系。這樣就可以在空調需求不出現大幅下滑或者空調市場格局發生大的變化，空調行業重新洗牌的情況下，小型壓縮機企業都能有穩定的銷量，并在此基礎上可以發展新的客戶。

3.1.2 劣勢

(1)技術相對落后。小型壓縮機企業的技術先天存在噪聲大，穩定性相對較差的特點。和其競爭對手比起來，其在技術上處于劣勢。

(2)銷售能力不強。由于其技術和規模上的限制，導致小型壓縮機企業在一線市場上的銷售能力很差。

(3)原材料成本占有比例高，總成本壓力大。原材料的占有比例一般達到總成本的近70%，為總成本的控制造成巨大的壓力。

(4)設備相對落后。小型壓縮機企業的設備相比于其他的競爭對手，設備精度不高，功能較低，比較落后。

(5)公司規模有限，難以形成規模經濟。

3.1.3 成本領先戰略分析

通過前面分析對小壓縮機企業采用成本領先戰略，有以下的優勢:

(1)現存的小型壓縮機企業在過去幾年的生產中，注重質量成本控制，以對材料費、人工費的控制為重點，形成了一套相對完整的質量成本控制體系。

(2)人工成本和場地租賃費普遍相對較低。小型壓縮機企業基本上都位于經濟二線城市，經濟規模和消費水平比上海、廣州等一線城市有較大的差距。工人平均工資水平低，土地相對便宜是小型壓縮機企業相對其他位于發達城市之間的壓縮機企業的競爭優勢;在同其他競爭對手的角逐中，具有開展價格競爭的良好條件，土地成本的低廉，勞動力的低廉使小型企業在這方面的成本占有優勢，借以提高市場占有率。生產過程中的勞動力成本節約，是產生競爭性生產率的常規方法。

(3)對于小規模的需求范圍內改良的品種，船小好掉頭，固定成本比較低。

參考文獻

篇10

我父親是大字不識一個的中國標準式農民，母親是普通的家庭婦女。經濟收入就是十畝土地中微薄的農產品收入。據說在人民公社時期，我們家總是生產隊最大的超支戶，因為父親養了五個生龍活虎的兒子。盡管這樣，父親對于五個兒子還是非常有策略思想，并且五個兒子均有所收獲：

長子，并不識字，學了一門手藝-----做豆腐。如今豆腐廠收入頗豐，日子有滋有味。

次子，讀書。提出觀點必須考上學校（中專），不能有絲毫閃失。所以次子是我們家庭首個讀書人，并且以快速的進步成為恢復招生考試來我們村第一個考上中師學子。后經過自學，取得大專學歷，并成為鄉政府鄉長；

三子，性格比較倔強，父親著力在性格上培養其韌性，錘煉語言。現成為地方小有名氣的私營業主，經營著不大不小的一家企業。小學畢業的三子表現出的語言天賦以及社交能力即使是接受大學教育的也是難望項背

我在家是排行老四。從小的語言、才情使父親決心培養一個才子式的兒子。事實證明，父親的眼光還是十分精到的。我初中就獲得全國性征文比賽一等獎，此后我的還算精彩的文字為我帶來良好的從業背景。

五子由于我們家庭出現了經濟上的好轉，父親迅速調整了培養方向，父親決心培養出一個完全意義上的重點大學兒子。父親農民式的語言使他如愿以嘗。

其實算起資源，我們家是絕對的赤貧，算起背景，我們家也完全沒有達觀貴人。但父親的細心與精明卻改變了我們的一生。父親，一個農民的思維如此之精深，我覺得中國的企業家真的應該學習中國農民的智慧與思想。畢竟，中國企業的資源相對與中國農民還是豐富許多。

格林柯爾號稱全球三大制冷劑產品提供商，行業經驗當然不容懷疑。格林柯爾順德公司16億人民幣的注冊資金反映了企業相對比較殷實的資源。因此我認為對于格林柯爾資源匹配的能力、品牌創意能力、品牌定位技巧是未來這四個冰娃娃能否健康成長的關鍵。我們還要屏棄一個觀念，關于中國家電業多品牌經營利弊問題。因為在業界普遍以日本松下、西門子等為例闡述中國市場多品牌存在的不可能。

品牌存在一定是市場產物，離開市場與特定的消費群談品牌完全沒有意義。同時作為品牌經營還必須兼顧中國當代社會現實。就如同中國人口眾多的現實很難在段時間改變一樣，中國家電企業多品牌經營必須建立在中國特定的人文地理環境下。

首先，從市場上看，中國是一個完全不同于歐洲、日本的特殊的市場。中國的宏觀經濟面存在問題與西方國家完全不同。中國市場從溫飽到小康到中產到富裕等有將近數十個階層。西方國家經濟結構相對比較單純，宏觀經濟面可預知性較強。

從消費者角度看，西方社會看似價值觀比較復雜，其實，西方國家對于人文思想的關注就是核心消費價值觀。因此相對于中國市場不確定的消費價值觀，西方國家消費取向更容易把握。所以西方家電推行單一品牌戰略更容易獲得成功。針對這樣基本的消費理念，我們提議首先從個性鮮明的品牌定位上思考格林柯爾旗下四個冰箱品牌未來發展方向。 科龍：技術定位高端

科龍是格林柯爾系下冰箱品牌的長子。長子的位置排定說明了科龍在氣質上比較大度、恢弘。現在的科龍冰箱品牌在這個方向略顯不足。

追尋科龍冰箱品牌發展軌跡對樹立科龍品牌未來發展方向有巨大作用。科龍系統的品牌建設是從2000年開始。2000年，科龍總裁王國端推動的企業變革形成了科龍自上而下的第一次變革，這其中就有品牌變革。著名營銷專家屈云波入主科龍后，科龍放棄了與本土廣告公司合作，跨國公司全面介入科龍品牌建設。科龍邀請著名設計公司香港朗濤為科龍重新導入VI系統，請全球著名廣告公司奧美廣告擔任其品牌管家，請全球最大的廣告公司之一日本電通為其廣告服務商。這種大手筆的品牌傳播整合在中國家電史上絕對是史無前例的。科龍的品牌形象正是在這樣的條件下出現了一個根本性的變化。

“夢想無界　科技無限”的品牌主張傳遍大江南北。

其實我一直認為，科龍的這一品牌定位本身并沒有多少問題，我認為問題的關鍵的圍繞這一品牌核心價值的系統傳播極其失敗。可能是處于中國廣告人的排他性認知，國內廣告界對科龍的這一品牌定位多持否定。但實際是這一品牌主張卻改變了科龍鄉鎮企業的土氣，為科龍在品牌層面走向高端奠定了堅實的基礎。因此我們建議科龍品牌繼續在技術高端上有所作為。

同時，我們認為科龍在品牌傳播上應該有所作為。最近在中國廣告網上見到了一個科龍產品設計的專業比賽：

設計內容：

科龍AK系列冰箱，容聲自由溫區冰箱平面及網絡廣告。本次創意設計大賽，包括網絡廣告和平面廣告兩部分，需要突出科龍AK冰箱“分立多循環制冷”、容聲冰箱“自由溫區”的特點。

設計背景：

1、科龍冰箱是科龍集團冰箱技術之集大成者，大量應用了新技術、新工藝、新材料，具有領先世界的水平。其中，AK系列冰箱是科技創新領先的佼佼者。它的經典外觀設計，典雅華貴，富強烈的時代感，獲得了國家級工業設計大獎，并采用了科龍獨立研發的專利技術——分立并聯多循環技術，冷凍室、冷藏室真正完全獨立控溫，較傳統冰箱而言，溫控精度有了質的飛躍。

2、容聲自由溫區冰箱應用了科龍集團獨立開發的分立并聯多循環技術，可以從15攝氏度至零下30攝氏度自由控溫，讓冰箱傳統的冷凍室、冷藏室分野不再存在，而是可以隨儲藏食物的不同，自主的變為果菜室、啤酒室、冰溫保鮮室、冰溫飲料室、軟冷凍室、冷凍室、速凍室等多種狀態，為不同食物營造最佳儲藏溫度。讓冰箱真正進入“自由溫區”時代。

設計要求：

1、 設計要求:

網絡廣告主要運用FLASH等載體表現，以2-3分鐘的長度為宜，可以配合動畫、演播、音樂、旁白等元素；平面廣告主要運用海報或系列報廣平面的載體表現，每個畫面尺寸以A3為宜，也歡迎新工藝、新的材料、新的傳播手段（做法）、新的裁剪（啤位切割）方式。創意設計之廣告標語和口號、文案內容不限。但需要統一使用科龍標準VI規范，包括標志、字體、顏色、圖形、比例等限制因素。

創意大賽必須具有新鮮性、新穎性、原創性，新意念是本次大賽最重要的評比標準，因此，要求參賽者都圍繞科龍冰箱的核心技術和主題，采用創意的表現形式去演繹，給予讀者和評委全新的感受。

產品調性：

科龍——現代的、理性的、偏冷的，技術感強的。

容聲——世尚的、現代的、年輕的，有一定家庭感的、輕松的、生活化、家居化的。

科龍將產品設計完全做成了一個專業活動，其實以科龍的品牌傳播，我們認為完全可以將這項活動做成一個大眾傳播的品牌推廣活動，這樣不僅有利于推動科龍產品與消費者深度溝通，而且對推動科龍品牌成長，建立科龍技術高度具有較大好處。

我們建議，在定位上，科龍品牌始終建立技術高端的形象。

在傳播上，立體式、全方位的傳播，力爭創造出符合世界潮流的技術品牌形象。為帶動整個格林柯爾系冰箱品牌成長奠定堅實技術基礎。

競爭定位，全球最高端技術品牌，包括西門子等品牌

資源分布，立足主要資源投放在品牌傳播上，弱化低端促銷推廣在科龍品牌中的使用；

傳播概念，我們建議仍維持科龍原來的品牌傳播口號“科技無限　夢想無界”。 容聲：生活逐鹿中檔

容聲是國內主流冰箱品牌之一。相對于科龍品牌的高高在上，容聲冰箱多了一層家的溫馨。容聲冰箱的品牌活動我們覺得有點越位的嫌疑。

我們在今年容聲冰箱的市場推廣與品牌傳播中感受了更多的是來自技術上的高端，相對與海爾傳播技術帶來的消費者心理感受以及市場良性反映，容聲的傳播顯得冷靜大于熱烈，技術多于生活。這種傳播調性與傳播技巧是容聲冰箱在市場上與海爾形成品牌距離的主要原因。下面我們以容聲與海爾一組軟文標題來判斷兩個冰箱在傳播上的基點。

海爾軟文：

1、 四溫區冰箱　順應市場新脈搏

------海爾冰箱替你給食物買保“鮮”

2、 小心冰箱“偷”走了食品營養

3、 讓新“鮮”各就各位

-------從海爾冰箱四溫區熱銷看國內消費需求動態

4、 海爾冰箱：締造中國冰箱“鮮”行者

1）“鮮”有路徑：明前茶　川泡菜緊覓護“鮮”使者

2）“鮮”有鮮道：用戶抱怨引爆新鮮“革命”

3）“鮮”有市場：與消費者激情碰撞的產品

海爾的傳播有一些典型的特征：

技術語言生活化描述；

消費者感受為基點的傳播；

討巧的市場描述手段；

故事性感受描述，給人以十分真實可信的心理感覺。

容聲軟文

1、 溫區自由化　生活更自由

2、 冰箱消費最新時尚：溫區自由化　生活更自由

3、 容聲電腦冰箱降價沖擊市場　平均降幅達200元

4、 五大品牌同臺競技　科龍、容聲能否獨霸自由溫區冰箱市場

容聲冰箱的軟文傳播也有一些明顯的特點，那就是以企業為基點進行說服教育式的傳播。具體表現為

強調技術先進，至于技術與消費者的關系則被大大弱化，使消費者對技術接受有限；

文字表達缺乏生動的感染力，說教多于聲情并茂；

軟文的競爭性導向使容聲冰箱失去了本身的大度與先導，自降身份為挑戰品牌；

降價軟文無形中使容聲品牌受到了一定的挫折影響。

比較兩個冰箱品牌在軟文上的傳播策略，我們直接感受到容聲將自己競爭對手定位為國內冰箱巨頭海爾，至少在內功上還需努力提升，注意傳播的每一個環節，在品牌力上創造與海爾不相上下的策略點。

事實上，容聲在品牌構建上不僅需要主要采用生活化的故事元素拉近與海爾的品牌距離，容聲還必須在品牌傳播中防止太過于冷調的技術傳播對長子品牌-----科龍的沖擊。我們發現，容聲至少在今年的品牌傳播與市場推廣上，沖擊了公司品牌科龍的中高端市場份額。我們在觀照今年容聲一系列的軟文傳播中發現，容聲已經在技術元素上與科龍高度重合，如果傳播上在不能創造差異化，則科龍與容聲品牌的內斗將不可避免，多品牌的科龍集團將失去意義。因此在品牌傳播調性及手段上創造差異化是防止容聲品牌影響科龍品牌發展最重要方式。

在定位上，容聲品牌始終建立技術帶來的現代生活享受。

在傳播上，以地面傳播為主導，弱化高空轟炸，節約高端資源進行富創意性的地面推廣活動。

競爭定位，國內最高端技術品牌，包括海爾、LG等先鋒品牌

資源分布，立足主要資源投放在報紙軟文上，強化創意性促銷推廣在容聲品牌中的使用；

傳播概念，建議修改容聲品牌傳播概念“冰冷專家　溫暖全家”。 美菱：差異自成體系

美菱是今年格林柯爾重組后獲得的又一重要冰箱品牌。同為冰箱行業四大家族成員，美菱有著十分優秀的品牌基礎。因此對于美菱品牌在過去與容聲冰箱有著過多的競爭關系。如今同為格林柯爾冰箱系下冰箱品牌，我們認為處理好兩者競爭關系對實現格林柯爾戰略發展目標十分重要，因此我們對于美菱品牌的建議是

維持品牌體系　實現錯位競爭。

首先說明維持品牌體系。美菱是一家我們認為品牌體系相對完備的冰箱品牌。

從品牌主張上看，美菱推出的“新鮮的　美菱的”以及開展的階段性品牌推廣活動“創意生活　 感受新鮮”與容聲的品牌活動并無沖擊，因此從根本上說，美菱品牌具備自成一家的品牌基礎；

從技術上說，美菱主推納米技術，特別是今年，其主推的產品概念“抗菌冰箱”更是在行業獨樹一幟，與容聲的自由溫區，科龍的九段保鮮，海爾的0+007、新飛的歐洲A+、西門子的0度保鮮都差異明顯。只是在SARS之后，美菱的抗菌概念才與海爾的抗菌四溫區產生正面競爭，而這一點剛好彌補了容聲在抗菌上的概念不足，有效地阻擊了競爭對手在局部市場對科龍集團的阻擊。因此從技術上看，美菱具備獨立成一統的品牌基礎。

從市場定位上看，美菱與容聲有較多的重合與重疊。因此，美菱在價格定位及細分市場上必須形成與容聲錯位競爭的策略關系。

細分市場：從普通大眾消費性品牌向中產階級轉變

在定位上，美菱品牌始終建立納米帶來的簡約時尚生活。

在傳播上，以地面傳播為主導，用創意性的公關以及消費者互動提升品牌形象，培養一個格調高雅、氣質分明的中檔細分市場品牌形象。

競爭定位，國內最高端納米技術品牌，包括新飛、海信、美的等老品牌與新銳品牌。

資源分布，立足主要資源投放在公關活動上，強化創意性促銷推廣在美菱品牌中的使用；

傳播概念，建議維持現有美菱品牌傳播概念，推動傳播活動升級。 康拜恩：價格創造屏障

康拜恩是格林柯爾為建立市場壁壘而建立的價格性品牌。這種品牌在中國市場十分常見。我們認為在品牌管理與品牌傳播上，康拜恩可以學習同城企業------格蘭仕的一些做法。在傳播上盡量節約資源，在終端用價格為武器建立對中小品牌的壁壘扼殺。在使用康拜恩品牌中我們建議注意這樣兩個傾向：

康拜恩作為個性化產品品牌形象出現時，注意品牌低級趣味化傾向；