并購(gòu)重組后企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型探究

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摘要：伴隨著國(guó)改企戰(zhàn)略的不斷落實(shí)以及國(guó)家混合所有制改革的不斷深化，國(guó)有企業(yè)與社會(huì)資本之間的合作交流也越發(fā)頻繁，通過并購(gòu)重組方式可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)以最小資金獲取大量社會(huì)資本目標(biāo)，幫助企業(yè)快速形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化企業(yè)資源配置結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)資源使用效率。并購(gòu)重組之后，財(cái)務(wù)整合是企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，財(cái)務(wù)整合效率直接與并購(gòu)重組項(xiàng)目成敗相掛鉤，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和前提。本文就對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組后實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性進(jìn)行簡(jiǎn)述，從企業(yè)并購(gòu)重組后開展財(cái)務(wù)整合工作中存在的問題為著手點(diǎn)，針對(duì)性的提出相關(guān)策略，以期對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組活動(dòng)后加快財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及推動(dòng)并購(gòu)重組活動(dòng)成功有所借鑒。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)重組；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)

部分企業(yè)外延式發(fā)展的重要途徑，成功的并購(gòu)重組活動(dòng)，能夠擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提升企業(yè)整體實(shí)力。企業(yè)在開展財(cái)務(wù)整合過程中要以被并購(gòu)企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定可行性的財(cái)務(wù)整合措施，為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化和轉(zhuǎn)型夯實(shí)基礎(chǔ)。本文將通過三部分內(nèi)容展開分析論證，僅供參考。

一、并購(gòu)重組后企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重要性簡(jiǎn)述

（一）優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)。并購(gòu)重組后，企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，需要不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源和資金的合理配置目標(biāo)中需要制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，以推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)重組后整體管理水平的不斷提升，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)夯實(shí)基礎(chǔ)[1]。（二）提升控制水平。并購(gòu)企業(yè)強(qiáng)化對(duì)被并購(gòu)企業(yè)控制的有效途徑是開展財(cái)務(wù)整合工作，強(qiáng)化控制有很多種方式可供選擇，其中人事安排形式相比較而言具有一定的局限性，容易引發(fā)因人為因素而制約著并購(gòu)活動(dòng)開展。因此并購(gòu)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合，深入掌握被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息，才能夠強(qiáng)化對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的控制效率。

二、并購(gòu)重組后企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)

（一）財(cái)務(wù)機(jī)制協(xié)同難度大。企業(yè)需要在并購(gòu)重組后加強(qiáng)企業(yè)會(huì)計(jì)政策與財(cái)務(wù)管理機(jī)制整合，以推動(dòng)并購(gòu)重組活動(dòng)開展成功。但是在實(shí)際整合過程中，由于被并購(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)流程與操作習(xí)慣的固化，造成整合結(jié)果制度化，執(zhí)行力不足問題凸顯。現(xiàn)階段企業(yè)在開展并購(gòu)活動(dòng)之后一般都忽視了開展全面預(yù)算管理工作的重要作用，造成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度加大，阻礙著并購(gòu)重組之后企業(yè)一系列的工作開展，造成企業(yè)后續(xù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作難度加大。（二）財(cái)務(wù)組織架構(gòu)整合難度加大。并購(gòu)重組后，并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并企業(yè)開展財(cái)務(wù)組織架構(gòu)整合工作難度加大主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)問題：一是企業(yè)財(cái)務(wù)人員在長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)工作開展中，已經(jīng)形成了相對(duì)固化的財(cái)務(wù)管理模式以及會(huì)計(jì)核算模式，面對(duì)并購(gòu)后提出的新的財(cái)務(wù)管理挑戰(zhàn)，適應(yīng)程度較為低下。二是并購(gòu)重組后，并購(gòu)企業(yè)會(huì)委派新的財(cái)務(wù)管理人員負(fù)責(zé)被并方財(cái)務(wù)管理工作，但是由于新的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)被并方企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)掌握程度較低，阻礙著財(cái)務(wù)整合活動(dòng)的有序開展。三是并購(gòu)重組后，部分財(cái)務(wù)人員會(huì)選擇離職或者是跳槽，企業(yè)財(cái)務(wù)整合活動(dòng)開展缺乏充足的、綜合素養(yǎng)較強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員[2]。（三）財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)不足。企業(yè)在并購(gòu)重組后，財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是并購(gòu)方加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)方控制力度的必然要求，有利于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的優(yōu)化和調(diào)整。但是在實(shí)際財(cái)務(wù)信息化建設(shè)工作中，被并購(gòu)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)中缺乏以并購(gòu)重組的基本特點(diǎn)為依據(jù)，以及利用信息化財(cái)務(wù)軟件，造成財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)工作開展落實(shí)效果較低。除此之外并購(gòu)重組后部分企業(yè)管理人員缺乏對(duì)財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)的全面性認(rèn)知，阻礙著企業(yè)高效開展財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)工作，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)查詢使用水平低下，企業(yè)管理人員正確決策缺乏有力的數(shù)據(jù)支持。

三、并購(gòu)重組后企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)措施

（一）整合財(cái)務(wù)管理體制，優(yōu)化會(huì)計(jì)核算體系。并購(gòu)重組后企業(yè)需要適當(dāng)調(diào)整和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體制，有效加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)人員整合，為企業(yè)提升財(cái)務(wù)控制效率開展全面的財(cái)務(wù)管理工作奠定基石。并購(gòu)企業(yè)需要注重財(cái)務(wù)控制權(quán)力的把控，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)資源配置結(jié)構(gòu)，為企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)健發(fā)展注入新的生機(jī)。企業(yè)在調(diào)整和整合財(cái)務(wù)管理資質(zhì)機(jī)構(gòu)中，需要加強(qiáng)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和完善，細(xì)化企業(yè)各職能部門崗位權(quán)責(zé)。企業(yè)需要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)制職能作用以推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)化和調(diào)整。企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)參與并購(gòu)重組活動(dòng)開展的財(cái)務(wù)管理人員約束力度，使得財(cái)務(wù)管理人員參與企業(yè)財(cái)務(wù)控制過程中。同時(shí)在并購(gòu)重組后，企業(yè)需要整合財(cái)務(wù)流程，重新規(guī)定和明確財(cái)務(wù)職能作用，以并購(gòu)重組之后的企業(yè)實(shí)際財(cái)務(wù)情況為基準(zhǔn)，制定新的適合企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求的財(cái)務(wù)流程。為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合目標(biāo)，企業(yè)需要加強(qiáng)相關(guān)人員學(xué)習(xí)力度，改變固有的財(cái)務(wù)管理模式和會(huì)計(jì)核算體系，幫助相關(guān)人員樹立新的財(cái)務(wù)管理理念以及構(gòu)建合理的會(huì)計(jì)核算體系，為企業(yè)開展數(shù)據(jù)核算工作以及集成化管理工作夯實(shí)基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)核算體系的構(gòu)建和完善，是以國(guó)家出臺(tái)的有關(guān)成冊(cè)法規(guī)以及企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)規(guī)章制度為依據(jù)，定期開展會(huì)計(jì)賬簿核算工作，確保賬簿數(shù)據(jù)真實(shí)性。同時(shí)明確會(huì)計(jì)科目，根據(jù)會(huì)計(jì)憑證等不同要素，優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化資源整合力度，為企業(yè)后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序開展以及實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)奠定基石[3]。（二）實(shí)施全面預(yù)算管理并購(gòu)企業(yè)需要結(jié)合被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，構(gòu)建全面預(yù)算管理機(jī)制。一是健全預(yù)算管理組織架構(gòu)，細(xì)化各預(yù)算執(zhí)行單位權(quán)責(zé)。二是制定科學(xué)化的預(yù)算編制指標(biāo)體系、預(yù)算管理監(jiān)督體系、預(yù)算管理評(píng)價(jià)體系以及預(yù)算管理考核體系。三是科學(xué)化分解預(yù)算目標(biāo)，確保實(shí)際預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)保持一致。四是全過程監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題并及時(shí)開展整改，開展預(yù)算考核工作，并積極運(yùn)用獎(jiǎng)懲機(jī)制激發(fā)員工工作積極性和主動(dòng)性，推動(dòng)全面預(yù)算管理的貫徹落實(shí)。（三）建立資金集中管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源資金配置結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)。企業(yè)開展并購(gòu)重組活動(dòng)中，并購(gòu)方企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及現(xiàn)金流都將會(huì)面臨較大挑戰(zhàn)，因此企業(yè)在并購(gòu)重組后需要加強(qiáng)資金管理工作，規(guī)避并購(gòu)方超預(yù)算資金流出。并購(gòu)重組后，并購(gòu)企業(yè)需要加強(qiáng)資金管理，通過構(gòu)建科學(xué)化的資金集中管理平臺(tái)，強(qiáng)化企業(yè)資金管理水平，避免資金占用、公款私用等現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在對(duì)內(nèi)部資金余缺問題開展配置的前提下，能夠盤活企業(yè)閑置資金，同時(shí)以財(cái)務(wù)管理信息化平臺(tái)為基準(zhǔn)，實(shí)時(shí)掌握被并購(gòu)企業(yè)資金使用現(xiàn)狀，規(guī)避不必要的資金管理風(fēng)險(xiǎn)。除此之外企業(yè)需要通過整合內(nèi)部資金鏈實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部資金優(yōu)化調(diào)整力度以及控制力度目標(biāo)，整合企業(yè)現(xiàn)有資本，重新配置企業(yè)資本使用結(jié)構(gòu)，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。并購(gòu)重組后企業(yè)為了加快資金周轉(zhuǎn)速度，需要在原有融資渠道的基礎(chǔ)上，尋找更多的融資渠道，減少對(duì)單一融資渠道依賴性，為企業(yè)管理活動(dòng)及業(yè)務(wù)活動(dòng)開展提供充足的資金保障。除此之外企業(yè)需要在打造一體化資金運(yùn)行機(jī)制中，不斷擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)目標(biāo)、提升整體實(shí)力以及搶占更多市場(chǎng)份額奠定基石。并購(gòu)重組后企業(yè)需要制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算管控制度，為提升企業(yè)資金使用效率提供制度保障。企業(yè)需要加強(qiáng)資金審批核查流程控制和優(yōu)化，構(gòu)建完整的資金使用機(jī)制，財(cái)務(wù)報(bào)表編制工作科學(xué)化開展，為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、評(píng)估、使用工作開展奠定基礎(chǔ)。此外，企管理人員加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀掌握情況，推動(dòng)企業(yè)提升資金管控效率，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合目標(biāo)，為企業(yè)管理人員正確決策提供真實(shí)性的數(shù)據(jù)支持[4]。（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)建設(shè)，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。并購(gòu)重組后，被并購(gòu)企業(yè)需要加強(qiáng)會(huì)計(jì)政策的學(xué)習(xí)和使用，并購(gòu)企業(yè)需要在企業(yè)內(nèi)部建立完善的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控體系，選擇與并購(gòu)企業(yè)相同的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策。企業(yè)需要加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算體系與會(huì)計(jì)科目設(shè)置工作的統(tǒng)一化，以便企業(yè)開展財(cái)務(wù)整合工作，加快并購(gòu)重組后的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。同時(shí)企業(yè)需要統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)表編制格式，為財(cái)務(wù)核算工作有序開展以及核算結(jié)果的真實(shí)性和精準(zhǔn)性提供保障，降低企業(yè)財(cái)務(wù)核算工作開展所需面臨的會(huì)計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)重組后，并購(gòu)企業(yè)會(huì)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)提出相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理要求，被并購(gòu)企業(yè)需要以相關(guān)要求為基礎(chǔ)，不斷加強(qiáng)企業(yè)原有內(nèi)控體系和財(cái)務(wù)管理制度的優(yōu)化和調(diào)整，為被并購(gòu)方財(cái)務(wù)管理活動(dòng)開展以及為并購(gòu)方加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管控力度提供保障。企業(yè)通過強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)建設(shè)能夠有效推進(jìn)并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)系統(tǒng)融合，提升內(nèi)部財(cái)務(wù)信息交流協(xié)作效率，為企業(yè)提升整體財(cái)務(wù)管理水平和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久穩(wěn)健發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。因此為了加快企業(yè)業(yè)財(cái)融合一體化進(jìn)程，保障企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表形式的統(tǒng)一，并購(gòu)企業(yè)需要加強(qiáng)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)工作，為企業(yè)開展財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)整合、分析、評(píng)估、使用奠定基礎(chǔ)，為企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)發(fā)揮重要作用，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部資源配置結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

四、結(jié)束語

綜上所述，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)以及壯大企業(yè)發(fā)展實(shí)力的必然要求。并購(gòu)重組之后，企業(yè)需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合力度，提升并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)共享，為企業(yè)推動(dòng)業(yè)財(cái)融合一體化進(jìn)程夯實(shí)基礎(chǔ)。并購(gòu)重組之后企業(yè)需要加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)流程簡(jiǎn)化，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控機(jī)制和流程，提升企業(yè)資金管理效率。現(xiàn)階段企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開展財(cái)務(wù)整合活動(dòng)過程中存在一系列問題，企業(yè)需要通過整合現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理體制，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制和目標(biāo)、實(shí)施全面預(yù)算管理，提升財(cái)務(wù)管理效率、建立資金集中管理平臺(tái)，提升企業(yè)資金使用效率以及加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理信息化等途徑，充分體現(xiàn)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)重組活動(dòng)的目標(biāo)和重要作用，提升企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性和時(shí)效性，為企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久穩(wěn)健發(fā)展目標(biāo)夯實(shí)基礎(chǔ)。

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作者:林燕霞 單位:廣東冠粵路橋有限公司