戰(zhàn)略聯(lián)盟范文10篇

技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)的全球化使企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了迅速的變化，為了既實(shí)現(xiàn)全球化的范圍經(jīng)濟(jì)又能夠在全球范圍內(nèi)具有創(chuàng)新性和柔性，越來越多的企業(yè)與合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的比率似乎很高。有人曾經(jīng)對(duì)49個(gè)國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行了研究，結(jié)果表明，三分之二的戰(zhàn)略聯(lián)盟在聯(lián)盟形成的兩年之內(nèi)就遇到了嚴(yán)重的管理和財(cái)務(wù)困難。其中，將近33%的戰(zhàn)略聯(lián)盟被聯(lián)盟雙方認(rèn)為是失敗的。導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的一個(gè)重要原因是聯(lián)盟內(nèi)部的人力資源不能實(shí)現(xiàn)有效的整合。因此，探求人力資源的有效整合途徑就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟管理實(shí)踐的重要問題。

戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征

戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理不僅具有一般企業(yè)人力資源管理的基本特點(diǎn)，而且由于聯(lián)盟形成的復(fù)雜性，它還擁有自己的獨(dú)特方面：

聯(lián)盟雙方具有平等的地位

戰(zhàn)略聯(lián)盟是以平等互利的原則形成的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，聯(lián)盟組織中的各方都是平等的。首先是實(shí)力的平等，每一合作方都必須持有重要的王牌，無論是在技術(shù)、市場(chǎng)準(zhǔn)入、人員或其他領(lǐng)域。任何一個(gè)合作者都不會(huì)要一個(gè)軟弱的合作伙伴。其次是權(quán)力的平等，權(quán)力的平等不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)比例大小的問題，也是一個(gè)思想觀念問題。合作的一方不能凌駕于另一方之上，聯(lián)盟中勢(shì)力較強(qiáng)的一方在制定管理決策時(shí)要考慮另一方的要求。第三是利益分配的平等，在聯(lián)盟中，各方必須獲得與其付出相應(yīng)的收益。不能一方所得豐厚，而另一方所得微薄，這樣的聯(lián)盟是無法維持下去的。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的雇員來源多樣性

產(chǎn)業(yè)集群與戰(zhàn)略聯(lián)盟

（一）集群對(duì)地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響

邁克爾•波特于1990年在《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中首次提出了產(chǎn)業(yè)集群（IndustrialCluster）一詞，之后又在1998年發(fā)表的《集群與新競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)學(xué)》中提出了新競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的產(chǎn)業(yè)集群理論，把產(chǎn)業(yè)集群理論推向新的高峰，他認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)集群往往從三個(gè)方面增強(qiáng)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

提高該區(qū)域成員企業(yè)的生產(chǎn)率，具體表現(xiàn)為：集群提高了企業(yè)專業(yè)化程度；空間的臨近性、技術(shù)聯(lián)系和人際關(guān)系使技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)在集群更好地傳播和積累；集群可以促進(jìn)產(chǎn)品互補(bǔ)和聯(lián)合營(yíng)銷；同時(shí)集群會(huì)給面臨相同環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)者帶來強(qiáng)大的激勵(lì)效應(yīng)。

指明創(chuàng)新方向和提高創(chuàng)新速度，增強(qiáng)了創(chuàng)新能力。產(chǎn)業(yè)集群能夠提高集群內(nèi)企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力,并使之成為創(chuàng)新中心。同時(shí)近距離的觀察模仿，使新技術(shù)、新產(chǎn)品和新的管理方式得到迅速擴(kuò)散，增強(qiáng)了企業(yè)快速反應(yīng)的能力和靈活性。集群有利于判定創(chuàng)新需求，降低參與者在獲取信息上的花費(fèi)，更能靈活地將創(chuàng)新機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，從而帶來未來生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。

促進(jìn)新企業(yè)的建立。集群提供了更豐富的資產(chǎn)、技術(shù)、投入和員工配置，從而能夠降低新企業(yè)進(jìn)入的門檻，擴(kuò)大和加強(qiáng)集群本身。

摘要：物流聯(lián)盟是在第三方物流發(fā)展基礎(chǔ)上興起的物流組織又一創(chuàng)新。物流聯(lián)盟的出現(xiàn)是物流服務(wù)一體化和物流企業(yè)協(xié)同化發(fā)展的需要。物流聯(lián)盟具有提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、縮短企業(yè)管理戰(zhàn)線、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)。物流聯(lián)盟的選擇對(duì)于第三方物流是非常重要的，必須加強(qiáng)物流戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)營(yíng)的管理，以促進(jìn)物流業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

一、前言

近幾年現(xiàn)代物流業(yè)已呈現(xiàn)百家爭(zhēng)鳴、百花齊放發(fā)展態(tài)勢(shì)，各類物流企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，具有物流服務(wù)性質(zhì)的企業(yè)，包括小型貨代和專線公司，全國(guó)不下300萬家。但絕大多數(shù)物流企業(yè)普遍存在規(guī)模不足與戰(zhàn)略資源短缺等弊端。中國(guó)加入WTO后，呼喚企業(yè)改變?cè)械墓铝⒔?jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)模式，物流企業(yè)之間從對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)向協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)換的迫切性越來越明顯，組建物流戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為物流企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要策略。

二、物流戰(zhàn)略聯(lián)盟及其特點(diǎn)

(一)物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)是物流服務(wù)一體化和物流企業(yè)協(xié)同化發(fā)展的需要

1.物流服務(wù)一體化隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，市場(chǎng)需求日益多元化的變化趨勢(shì)，現(xiàn)代第三方物流企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，是要能為客戶提供全程物流業(yè)務(wù)服務(wù)，即所謂“一站式”、“一體化”的綜合物流服務(wù)。而出于物流企業(yè)整合資源、利于管理和控制等目的，也逐步由以前的分散物流服務(wù)向只面對(duì)少數(shù)的物流企業(yè)方向發(fā)展。所以第三方物流企業(yè)的核心服務(wù)內(nèi)容也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艄?yīng)鏈的管理與不斷優(yōu)化。綜合物流業(yè)務(wù)的開展，實(shí)現(xiàn)多式聯(lián)運(yùn)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、信息服務(wù)、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)等各種物流功能的一體化，是第三方物流最終發(fā)展方向。物流企業(yè)的“混業(yè)”經(jīng)營(yíng)—船運(yùn)公司上岸、貨代公司下海、互為或在全球范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，加速了物流服務(wù)或供應(yīng)鏈管理市場(chǎng)的一體化整合。

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念

所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一定方式組成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織，戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性，具有邊界模糊、運(yùn)作高效、機(jī)動(dòng)靈活等特點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消失為目標(biāo)的對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)盟中競(jìng)爭(zhēng)與合作并行不悖，為競(jìng)爭(zhēng)而合作，靠合作來競(jìng)爭(zhēng)，以尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)際國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟都得到迅猛發(fā)展，這并不是偶然的，而是有著其客觀必然性的。隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，在這激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)要想在市場(chǎng)上立于不敗之地，必須善于利用各方面的力量，以提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)通過與自己有共同利益的其它企業(yè)或單位建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此可以通過合作發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征

戰(zhàn)略聯(lián)盟把目標(biāo)聚集于新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新行業(yè)，通過對(duì)成員企業(yè)技術(shù)、管理、資金、信息、市場(chǎng)等資源的重新組合，形成新的、更強(qiáng)大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，共同做大市場(chǎng)“蛋糕”，為客戶和股東創(chuàng)造最高的價(jià)值。戰(zhàn)略聯(lián)盟也不同于企業(yè)間的購并行為。購并意味著投入大量資金，全盤接納對(duì)方企業(yè)的各類資產(chǎn)，操作復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)很大；而戰(zhàn)略聯(lián)盟并不強(qiáng)調(diào)伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些經(jīng)營(yíng)資源的共同運(yùn)用，對(duì)相容性的要求是部分的、有選擇的。根據(jù)不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作聯(lián)盟，具有靈活、快速、經(jīng)濟(jì)等優(yōu)勢(shì)，因而受到諸多企業(yè)的青睞。

三、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因

1.戰(zhàn)略聯(lián)盟可使企業(yè)獲取互補(bǔ)資源，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

戰(zhàn)略聯(lián)盟，主要指兩個(gè)或兩個(gè)以上有著對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。[1]企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)于企業(yè)節(jié)省研究開發(fā)費(fèi)用、降低風(fēng)險(xiǎn)、拓展區(qū)域市場(chǎng)，增強(qiáng)企寫論文業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。

作為一種社會(huì)組織形態(tài)，大學(xué)若借鑒企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織運(yùn)作模式，將有利于整個(gè)高等教育的資源配置及優(yōu)化，提高高等教育機(jī)構(gòu)整體的辦學(xué)效益。對(duì)應(yīng)于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，大學(xué)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指大學(xué)之間通過資源共享和項(xiàng)目合作，為實(shí)現(xiàn)大學(xué)學(xué)術(shù)水平的提高、降低大學(xué)的管理成本，共同解決大學(xué)發(fā)展中的重大問題等戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過各種契約而建立起來的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。

一、建立大學(xué)戰(zhàn)略聯(lián)盟是高等教育改革與發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要

1.高校擴(kuò)招帶來的問題

我國(guó)自1999年開始實(shí)行高等教育擴(kuò)招政策，高等教育的毛入學(xué)率已達(dá)到20%，開始步入高等教育大眾化發(fā)展階段。但是，高等教育規(guī)模的大幅度擴(kuò)張與高等教育資源有限性之間的矛盾又在某種程度上阻礙了寫論文高等教育大眾化的進(jìn)程。以高等學(xué)校人力資源為例，辦學(xué)規(guī)模的急劇擴(kuò)大導(dǎo)致師資短缺，從而在一定程度上降低了教師準(zhǔn)入的“門檻”，導(dǎo)致教師隊(duì)伍的質(zhì)量與水平參差不齊；同時(shí)，隨著兼職教師的增加，教師隊(duì)伍發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化，專職教師所占的比例下降，導(dǎo)致教育質(zhì)量的整體滑坡。

在實(shí)踐中，推動(dòng)我國(guó)高等教育大眾化的主要途徑是增設(shè)高職高專院校、重點(diǎn)高校興辦二級(jí)學(xué)院、大力發(fā)展獨(dú)立學(xué)院，但這些做法又帶來很多新的矛盾和問題。如許多高職高專院校辦學(xué)定位不明確，辦學(xué)特色缺乏，專業(yè)重復(fù)設(shè)置，結(jié)果造成辦學(xué)資源的嚴(yán)重不足。

內(nèi)容摘要：在戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理實(shí)踐中，人力資源管理占有十分重要的地位。本文考察了戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征，并在現(xiàn)有文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上提出了一個(gè)聯(lián)盟人力資源的整合模型。模型包括共同愿景、人才配置整合、觀念整合、利益整合四個(gè)變量。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合模式

技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)的全球化使企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了迅速的變化，為了既實(shí)現(xiàn)全球化的范圍經(jīng)濟(jì)又能夠在全球范圍內(nèi)具有創(chuàng)新性和柔性，越來越多的企業(yè)與合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的比率似乎很高。有人曾經(jīng)對(duì)49個(gè)國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行了研究，結(jié)果表明，三分之二的戰(zhàn)略聯(lián)盟在聯(lián)盟形成的兩年之內(nèi)就遇到了嚴(yán)重的管理和財(cái)務(wù)困難。其中，將近33%的戰(zhàn)略聯(lián)盟被聯(lián)盟雙方認(rèn)為是失敗的。導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的一個(gè)重要原因是聯(lián)盟內(nèi)部的人力資源不能實(shí)現(xiàn)有效的整合。因此，探求人力資源的有效整合途徑就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟管理實(shí)踐的重要問題。

戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征

戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理不僅具有一般企業(yè)人力資源管理的基本特點(diǎn)，而且由于聯(lián)盟形成的復(fù)雜性，它還擁有自己的獨(dú)特方面：

聯(lián)盟雙方具有平等的地位

【摘要】本世紀(jì)初，我國(guó)大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為大型煤炭企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和市場(chǎng)營(yíng)銷的主要模式，是大型煤炭企業(yè)一個(gè)重要的戰(zhàn)略問題。本文從大型煤炭企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部資源狀態(tài)入手，分析了企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部動(dòng)因和內(nèi)部動(dòng)因，以使企業(yè)能更好地明確建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)及目標(biāo)，為聯(lián)盟成功打下基礎(chǔ)。研究發(fā)現(xiàn)，政治與政策因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)因素和技術(shù)因素是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部動(dòng)因，而彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、獲得共生經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是其內(nèi)部動(dòng)因。

【關(guān)鍵詞】大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟外部動(dòng)因內(nèi)部動(dòng)因

我國(guó)是一個(gè)以煤炭為主要能源的國(guó)家，煤炭消費(fèi)在一次性能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)期穩(wěn)定在67%左右，煤炭行業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)。在我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展、煤炭產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的背景下，大型煤炭企業(yè)對(duì)其行業(yè)環(huán)境各要素（煤炭用戶、運(yùn)輸企業(yè)、政府、市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則及市場(chǎng)發(fā)育程度）進(jìn)行了重新認(rèn)識(shí)與反省，建立了與下游企業(yè)（如鋼鐵、電力等企業(yè)）、協(xié)作關(guān)系企業(yè)（如鐵運(yùn)、航運(yùn)及港口等企業(yè)）以及地方政府等的戰(zhàn)略協(xié)作與戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟成為大型煤炭企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和市場(chǎng)營(yíng)銷的主要模式，是大型煤炭企業(yè)面臨的一個(gè)重要戰(zhàn)略問題。那么，是什么原因促使大型煤炭企業(yè)紛紛建立戰(zhàn)略聯(lián)盟？企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)外部動(dòng)因有哪些？本文將從大型煤炭企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部因素兩個(gè)方面入手對(duì)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因進(jìn)行分析，以使企業(yè)能更好地明確建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)及目標(biāo)，為聯(lián)盟成功打下基礎(chǔ)。

一、大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部成因

1、政治與政策因素

影響大型煤炭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的政治和政策因素主要包括國(guó)家的整體形勢(shì)和有關(guān)煤炭行業(yè)的法律、法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃等。

就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對(duì)全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過濾。【摘要】戰(zhàn)略聯(lián)盟是有效提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略新思維，然而因?yàn)槎喾N原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率卻相當(dāng)高。文章從剖析戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗背后存在的一些障礙性問題入手，對(duì)尋求解決辦法進(jìn)行系統(tǒng)性思考，通過清晰認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略聯(lián)盟基礎(chǔ)性問題，合理完善戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建全過程，有效實(shí)現(xiàn)六個(gè)層面的整合，以此明確基本原則和思路，在此基礎(chǔ)上發(fā)展出一些相應(yīng)的具體策略，以找到克服障礙的有效途徑和方法。【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙解決方法1【Title】ObstaclesOfStrategicalAllianceAndSystematicSolutions【Abstract】Strategicalallianceisanewstrategicalthinkingthatcaneffectivelyenhancecorporatecompetitiveadvantages.However,duetoveryingreasons,thefailurerateofstrategicalallianceisveryhigh.Thispapertriestoseeksolutionsthroughsystematicthinkingbyfirstanalyzingobstaclesbehindstrategicalalliancefailures.Thenbyrealizingthefundamentalproblemsofstrategicalalliance,improvingthewholeprocessofitsformation,andintegratingthesixaspects,itidentifiesthefundamentalprincipals.Onthefoundationoftheseanalyses,thispaperdevelopssomespecificstrategiestofindeffectivesolutionstoovercometheseobstacles.【Keywords】strategicalalliances;obstacles;solutions【文獻(xiàn)綜述】一、論文研究目的及意義當(dāng)今企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，但企業(yè)在相互競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也存在一定的依賴關(guān)系，基于這種關(guān)系而建立起來的戰(zhàn)略聯(lián)盟體現(xiàn)了既競(jìng)爭(zhēng)又合作，以合作促發(fā)展的思想，它對(duì)于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著深遠(yuǎn)的意義[1]。然而戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性，諸多障礙性問題的存在，使其失敗率相當(dāng)之高，如何有效解決這些障礙性問題，成功構(gòu)建并維持戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的大事。眾所周知，任何問題都可以看成是一個(gè)由相互聯(lián)系的因素所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，事物的發(fā)展都處在一個(gè)各因素相互作用的系統(tǒng)之中[2]，因此對(duì)解決障礙性問題辦法的思考絕不能局限于對(duì)幾種簡(jiǎn)單策略的尋求，而必須以系統(tǒng)的思維方法，從整體上對(duì)影響戰(zhàn)略聯(lián)盟正常運(yùn)作的諸多因素進(jìn)行把握，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟障礙性問題的有效解決，這也就是該論文研究的目的及意義所在，即以系統(tǒng)性思維模式尋求解決戰(zhàn)略聯(lián)盟障礙性問題的方法，促使戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運(yùn)作，發(fā)揮其對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重大作用。二、理論研究動(dòng)態(tài)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究基本屬于戰(zhàn)略管理范圍。其概念由美國(guó)DEC公司前總裁簡(jiǎn)?霍普蘭德（J.Hopland）和管理學(xué)家羅杰?奈格兒（R.Nigel）最早提出。至今，并沒有一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的明確意義。事實(shí)上，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的概念，其內(nèi)容和形式都處于不斷變化過程之中。目前，在英文文獻(xiàn)中，主要使用的概念有：StrategicAlliance,Strategiclinkage,Strategicpartnering等等[3]。綜合大多數(shù)學(xué)者的研究意見，可以對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概念形成一個(gè)比較統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，一般把其界定為：戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上有著對(duì)等實(shí)力或者互補(bǔ)資源的企業(yè)之間，出于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考慮，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)，合作研究與開發(fā)，共享資源和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等目的，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的松散型合作競(jìng)爭(zhēng)組織[4]。戰(zhàn)略聯(lián)盟的演進(jìn)經(jīng)歷了傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟、新興戰(zhàn)略聯(lián)盟三個(gè)發(fā)展形態(tài)。最早的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以追溯到十九世紀(jì)末，工業(yè)化初期的卡特爾形式，至今有百余年歷史。早期的聯(lián)盟主要是指價(jià)格聯(lián)盟，因?yàn)楣I(yè)化初期，產(chǎn)品差異不明顯，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)在市場(chǎng)上主要表現(xiàn)為產(chǎn)品價(jià)格之間的競(jìng)爭(zhēng)。但這種聯(lián)盟，被認(rèn)為是共謀獲取壟斷的手段，違背了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公平原則，一般國(guó)家均有立法予以限制。二戰(zhàn)后，隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，市場(chǎng)發(fā)生了重要的變化，逐漸由賣方市場(chǎng)過渡到買方市場(chǎng)，商品極大豐富，企業(yè)開始以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求與欲望，在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)無處不在，在這種背景下，企業(yè)以自身的資源往往無法達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇合作聯(lián)盟成為必然，此時(shí)的戰(zhàn)略聯(lián)盟基本上是以產(chǎn)品為中心，包括合作研究與開發(fā)聯(lián)盟，聯(lián)合生產(chǎn)聯(lián)盟，市場(chǎng)開拓與發(fā)展聯(lián)盟三種。而此后出現(xiàn)的新興的企業(yè)戰(zhàn)略則是指知識(shí)經(jīng)濟(jì)到來的知識(shí)聯(lián)盟以及相似的聯(lián)盟形式。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，知識(shí)取代了資本成為最重要且最稀缺的要素，企業(yè)通過聯(lián)盟，可以使知識(shí)的交流在一種半內(nèi)部化的狀態(tài)下完成，解決企業(yè)無法高效獲得自身稀缺知識(shí)資源的狀態(tài)，并與其他組織合作也可以創(chuàng)造出新的能力。目前知識(shí)聯(lián)盟主要有虛擬企業(yè)聯(lián)盟、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟等形式[5]。進(jìn)入二十世紀(jì)后半葉，隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展，其具體形式也越來越多，一些學(xué)者開始對(duì)其設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行合理界定。Yashino和Rangan(1995)給出了戰(zhàn)略聯(lián)盟三個(gè)必要和充分的特征條件[3]：（1）兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)聯(lián)合致力于一系列目標(biāo)，并在聯(lián)盟后保持獨(dú)立性；（2）合作企業(yè)分享聯(lián)盟的收益并控制特定業(yè)務(wù)的績(jī)效，這可能是聯(lián)盟難以管理的一個(gè)最為顯著的特征；（3）合作企業(yè)在一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域如技術(shù)、產(chǎn)品等方面持續(xù)作出貢獻(xiàn)。按照這一標(biāo)準(zhǔn)，兼并、接管、收購、跨國(guó)公司的海外分部這些形式都不算是聯(lián)盟。我們認(rèn)為，這一限制對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究是有意義的，可以澄清在聯(lián)盟概念上的含混不清的問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟將主要包括兩個(gè)方面：市場(chǎng)的契約安排方面主要包括聯(lián)合研究與開發(fā)、聯(lián)合產(chǎn)品研制、長(zhǎng)期供貨合約、合作生產(chǎn)、聯(lián)合營(yíng)銷、共享分銷渠道和服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)；另一方面是產(chǎn)權(quán)安排，這又可以分成兩部分，一部分是不形成新的實(shí)體，這包括小股權(quán)投資或參股和交換股權(quán)，另一部分則是新建企業(yè)[3]。以上是針對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟概念、演進(jìn)過程、具體形式界定多數(shù)學(xué)者研究得出的較為統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。然而由于視角不同，對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的機(jī)制至今說法不一，存在很多的理論，這里舉出國(guó)外專家提出的最具代表性的四個(gè)理論以作簡(jiǎn)單的了解：1、價(jià)值鏈理論[7]哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（1988）一書中創(chuàng)建了價(jià)值鏈理論。波特將企業(yè)看作是一個(gè)綜合設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體，這些活動(dòng)波特用一個(gè)價(jià)值鏈來表明。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈蘊(yùn)藏于范圍更廣的一連串活動(dòng)中即價(jià)值系統(tǒng)中。它提出企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（主要指最終產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）的潛在來源是因?yàn)楦髌髽I(yè)的價(jià)值鏈互不相同，即企業(yè)在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中具有不同的比較優(yōu)勢(shì)。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使合作各方一起協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈，以擴(kuò)展企業(yè)價(jià)值鏈的有效范圍，從而共同獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特定義的戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)之間的長(zhǎng)期協(xié)議，既超出了正常的市場(chǎng)交易，但又未達(dá)到合并的程度，它包括技術(shù)許可證、供應(yīng)協(xié)定、銷售協(xié)定和合資經(jīng)營(yíng)等形式。不同企業(yè)價(jià)值鏈中的合作與互補(bǔ)（如生產(chǎn)與營(yíng)銷方面的合資經(jīng)營(yíng)）為橫向聯(lián)盟。而發(fā)生于波特稱之為縱向聯(lián)系的企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)廠商、銷售渠道的價(jià)值鏈之間的聯(lián)盟（如供貨協(xié)定）為縱向聯(lián)盟。兩種形式，兩種聯(lián)系，結(jié)果都是通過協(xié)調(diào)和合作獲得最優(yōu)化及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[8]。2、企業(yè)能力理論[6]20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)能力理論得到矚目，企業(yè)能力理論實(shí)際上是一系列具有特定密切聯(lián)系的理論的結(jié)合體。包括“企業(yè)資源基礎(chǔ)論”、“企業(yè)動(dòng)力能力論”和“企業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)論”，這些理論認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識(shí)的積累，是企業(yè)獲得超額利潤(rùn)和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。正由于企業(yè)之間存在著資源互補(bǔ)性，為使其在價(jià)值活動(dòng)中創(chuàng)造更大的價(jià)值，企業(yè)通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上相互合作，以獲取合作伙伴的互補(bǔ)性資產(chǎn)，擴(kuò)大企業(yè)利用外部資源的邊界。理論分析具體如下：（1）20世紀(jì)80年代中期，以沃納菲爾特、格蘭特、巴爾奈等學(xué)者的研究促成了戰(zhàn)略管理理論的新流派——資源基礎(chǔ)理論的產(chǎn)生。這一理論認(rèn)為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)共同構(gòu)成企業(yè)的潛在能力。但各企業(yè)的資源具有極大的差異性，同時(shí)也不能完全流動(dòng)，所以戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建成為一種需要。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使資源運(yùn)籌的范圍從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到外部，在更大范圍內(nèi)促進(jìn)資源的合理配制，從而帶來資源的節(jié)約并提高其使用效率。（2）企業(yè)能力理論認(rèn)為，最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)只是表面現(xiàn)象，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)在于企業(yè)核心能力之爭(zhēng)。核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。核心能力具有獨(dú)特難以模仿性，只有通過聯(lián)盟合作關(guān)系才能相互學(xué)習(xí)與相互補(bǔ)充，從而形成更大的競(jìng)爭(zhēng)合力，這便導(dǎo)致了企業(yè)廣泛通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)核心能力的創(chuàng)建。（3）帕維特、納爾森、福斯和格蘭特等人提出的企業(yè)知識(shí)理論認(rèn)為，生產(chǎn)的關(guān)鍵投入和企業(yè)價(jià)值最重要的來源是知識(shí)，社會(huì)生產(chǎn)是在知識(shí)的引導(dǎo)下進(jìn)行的。以進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移和共同創(chuàng)建新知識(shí)為目的的結(jié)盟通常被稱為知識(shí)聯(lián)盟。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，知識(shí)上的學(xué)習(xí)和交流成為企業(yè)合作的核心。博格、頓肯和弗里德曼的研究表明：80年代初期，50%的聯(lián)盟企業(yè)在合作過程中是為了對(duì)方知識(shí)，因此把這種為了轉(zhuǎn)移和學(xué)習(xí)知識(shí)的聯(lián)盟稱之為知識(shí)聯(lián)盟。3、交易費(fèi)用理論[9]交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總是伴隨著交易而進(jìn)行的，而交易過程又是有成本的，交易費(fèi)用理論以交易費(fèi)用為分析工具，研究經(jīng)濟(jì)組織和各種制度的產(chǎn)生和發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟被認(rèn)為是這樣一種新的制度安排，它順應(yīng)了企業(yè)節(jié)約市場(chǎng)交易費(fèi)用的需要，通過建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，從而穩(wěn)定雙立交易，減少簽約費(fèi)用并降低覆約風(fēng)險(xiǎn)。80年代以來，專業(yè)化和分工使市場(chǎng)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，市場(chǎng)交易增加，引致了越來越高的交易費(fèi)用，是80年代后期以來戰(zhàn)略聯(lián)盟蓬勃興起的一個(gè)重要原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)提供了一種有效避免市場(chǎng)不完全帶來的過高交易成本的自主模式。4、合作競(jìng)爭(zhēng)理論[3]20世紀(jì)80年代以來，西方企業(yè)尤其是跨國(guó)公司面對(duì)不斷變化的日趨激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，開始對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整，即從對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向大規(guī)模的合作競(jìng)爭(zhēng)，形成了一種新的競(jìng)爭(zhēng)觀——合作競(jìng)爭(zhēng)觀。合作競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)并不排除合作，有時(shí)，合作更有利于提高競(jìng)爭(zhēng)效率。戰(zhàn)略管理研究因而在90年代出現(xiàn)了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，即研究的重點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向合作。現(xiàn)代合作過程中產(chǎn)生了新型競(jìng)爭(zhēng)者，構(gòu)筑了新的行業(yè)體系，創(chuàng)造了新的競(jìng)爭(zhēng)類型。戰(zhàn)略聯(lián)盟就是這樣一種新型合作競(jìng)爭(zhēng)團(tuán)體，當(dāng)共同創(chuàng)建一個(gè)市場(chǎng)時(shí)表現(xiàn)為合作，當(dāng)進(jìn)行市場(chǎng)分配時(shí)表現(xiàn)為競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方旨在創(chuàng)造并分享一個(gè)不斷成長(zhǎng)的更大市場(chǎng)的目標(biāo)正是這一新競(jìng)爭(zhēng)觀的體現(xiàn)。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)比較新的概念，近年來才傳入我國(guó)，因此對(duì)它的研究，國(guó)內(nèi)學(xué)者一般還是遵循國(guó)外一些知名學(xué)者的思路，不過在一些實(shí)際操作中，許多專家也創(chuàng)造性的提出了一些自己的看法，如在對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的負(fù)效應(yīng)分析中，上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院的王方華、趙昌平、葛衛(wèi)華老師提出了戰(zhàn)略聯(lián)盟存在路徑依賴性的問題[10]，而具體有關(guān)這方面理論的闡述將在正文中進(jìn)行。三、論文的研究方法、發(fā)展趨勢(shì)、創(chuàng)新觀點(diǎn)和主要內(nèi)容本文采用系統(tǒng)研究方法，對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙解決方法的思考，不是從某個(gè)點(diǎn)著手，而是著眼于系統(tǒng)性分析。首先明確戰(zhàn)略聯(lián)盟的真正含義，在對(duì)基本性問題有清晰認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上把對(duì)解決問題方法的尋求放到整個(gè)聯(lián)盟構(gòu)建過程中去，通過完善構(gòu)建過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟的優(yōu)化，并且提出六個(gè)層面的整合，以進(jìn)一步明確基本原則和思路，在此基礎(chǔ)上發(fā)展出一些具體的應(yīng)對(duì)策略，從而通過這一系列系統(tǒng)的分析和實(shí)踐找到克服戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙的方法。而本文最大的創(chuàng)新就體現(xiàn)在這一系統(tǒng)性的思考過程中。一般出現(xiàn)問題后，人們都急于尋找解決問題的策略性方法，而缺乏對(duì)問題的整體認(rèn)識(shí)和對(duì)過程的系統(tǒng)性思考，而本文克服了這一點(diǎn),以系統(tǒng)思想指導(dǎo)全文。此外，本文還對(duì)一些知識(shí)點(diǎn)的內(nèi)容作了增補(bǔ)以求更為全面，如在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、操作、人際關(guān)系、文化整合中創(chuàng)造性地加入了組織整合這一因素，構(gòu)成六大層面的整合[2]。此外，在文章許多地方本人也提出了自己的見解，在此就不詳述。以下來介紹本文大致框架，以求得對(duì)其結(jié)構(gòu)有一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)。文章總體架構(gòu)分為五大部分，各部分的主要內(nèi)容依次為：第一部分：主要分析了六種影響戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的障礙性因素，它包括：路徑依賴性的形成及其引發(fā)的負(fù)效應(yīng)；不合作行為的產(chǎn)生；組織管理的滯后性；文化沖突的發(fā)生；聯(lián)盟內(nèi)部缺乏相互信任和足夠的溝通；聯(lián)盟建設(shè)時(shí)間的難以掌控。第二部分：主要分析戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重大意義，指出盡管發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟困難重重，但是仍必須堅(jiān)持這一組織創(chuàng)新，指出積極尋求解決問題的途徑和方法的必要性。第三部分：主要闡述了戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本問題，包括其定義和分類的界定，為進(jìn)一步深入剖析奠定理論基礎(chǔ)。第四部分：主要從戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建過程中探詢解決問題的有效手段，并且提出戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、操作、組織、人際關(guān)系、文化六大層面的整合，不僅用它指導(dǎo)業(yè)務(wù)，也用它指導(dǎo)思想。第五部分：主要分析了克服障礙的六種具體對(duì)策性方法。參考文獻(xiàn)：[1]于克信.論戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,p2001,(3):78－81.[2]周健臨.管理學(xué)教程[M].p上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2000.135-137.[3]李新春.企業(yè)聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)[M].廣東：廣東人民出版社，2000.26-33.[4]郭昕煒.戰(zhàn)略聯(lián)營(yíng)：中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的新思路[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2001,(3):74－77.[5]史言信.論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)演進(jìn)[J].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報(bào),2002,(3):105-108.[6]陳耀.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論研究與評(píng)述[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2002,(9):47-52.[7]黃麗薇.戰(zhàn)略聯(lián)盟的價(jià)值鏈觀點(diǎn)[J].企業(yè)研究,p2002,(3):101-103.[8][美]邁克爾?波特.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，1988.102-200.[9]芮明杰.管理學(xué)－現(xiàn)代的觀點(diǎn)[M].上海：上海人民出版社，1999.403-411.[10]趙昌平,王方華,葛衛(wèi)華.戰(zhàn)略聯(lián)盟的負(fù)效應(yīng)及其啟示[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,p2002,(10):115-117.【正文】當(dāng)今世界企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，單獨(dú)的企業(yè)已很難在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)中去慢慢積累各種成功的要素，于是企業(yè)從戰(zhàn)略的角度通過各種方式聯(lián)合起來，相互依賴又相互競(jìng)爭(zhēng)，構(gòu)建起各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這已形成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)大聯(lián)合的時(shí)代潮流。然而人們往往忽略了一個(gè)重要的事實(shí)即戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率很高。據(jù)估計(jì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率超過了60%［1］。當(dāng)然導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因是多方面的，但是這種高失敗率背后所隱藏的問題我們絕不能忽視。隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性越來越顯現(xiàn)，如何發(fā)掘出這些問題，并且采取有力措施予以解決將是構(gòu)建好戰(zhàn)略聯(lián)盟以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展障礙分析（一）聯(lián)盟容易產(chǎn)生路徑依賴性，引發(fā)負(fù)效應(yīng)企業(yè)在結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)，很容易產(chǎn)生一種固化的關(guān)系，形成路徑依賴性。所謂路徑依賴性是指與決策和成果相關(guān)的承諾，它通常是以高變化成本為特性的，路徑依賴性能放大那些管理者所熟知的具有潛在危險(xiǎn)的行為。這些行為包括：位置鎖定性偏袒和逐步增長(zhǎng)的承諾效應(yīng)[1]。前者指的是企業(yè)的決策制定者們通常傾向堅(jiān)持當(dāng)前的戰(zhàn)略而不選擇更有吸引力的戰(zhàn)略的現(xiàn)象。這是因?yàn)椴捎眯碌膽?zhàn)略會(huì)帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)使機(jī)會(huì)成本增加。身為決策制定者的高層管理者人員為了減少自己可能承擔(dān)的責(zé)任，降低推行新戰(zhàn)略所冒的風(fēng)險(xiǎn)并且減少其工作量，一般傾向于維持現(xiàn)狀，堅(jiān)持現(xiàn)有的戰(zhàn)略。而后者是指管理者在面對(duì)負(fù)反饋時(shí)，通常會(huì)感到一種證實(shí)投入到聯(lián)盟中的時(shí)間和資金是明智的需要。當(dāng)企業(yè)和別的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，高層管理者為了證實(shí)聯(lián)盟決策的正確性，往往會(huì)支持現(xiàn)有聯(lián)盟并給予其資源上的保障，即便有更好的戰(zhàn)略出現(xiàn)，高層管理者一般也不會(huì)放棄這種思路，仍執(zhí)著于現(xiàn)有的戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟建立后在運(yùn)行過程中很容易產(chǎn)生路徑依賴性，而一旦形成較強(qiáng)的路徑依賴性，就會(huì)引發(fā)一系列的負(fù)效應(yīng)。比如，這會(huì)在很大程度上降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性和靈活性，不能適應(yīng)外在動(dòng)態(tài)環(huán)境的發(fā)展變化，或使企業(yè)放棄與最佳戰(zhàn)略伙伴合作的機(jī)會(huì)等等，從而使戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的概率大大增加。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟容易引發(fā)不合作行為戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是以聯(lián)盟各方企業(yè)簽署的共同協(xié)議為基礎(chǔ)，要求在具體執(zhí)行過程中聯(lián)盟成員應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略與行動(dòng)上都要合作，然而聯(lián)盟本身的松散性，成員之間在戰(zhàn)略、組織、文化等各方面的差異性決定了不合作行為在戰(zhàn)略聯(lián)盟中極容易產(chǎn)生，它主要包括以下幾種情況：1．聯(lián)盟各方競(jìng)爭(zhēng)地位的失衡導(dǎo)致聯(lián)盟不合作的產(chǎn)生[2]。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的平衡是維持聯(lián)盟的一個(gè)關(guān)鍵要素，當(dāng)聯(lián)盟開展后，隨著各方在技術(shù)、資源等方面的交流，可能會(huì)造成某一方競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力提高，而另一方相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)下降，平衡被打破，自然就容易造成不合作。2．聯(lián)盟各方收益的不完全對(duì)稱破壞企業(yè)的平等合作[2]。由于聯(lián)盟所得收益構(gòu)成一般分為兩部分，一部分由聯(lián)盟企業(yè)共享，另一部分按照各企業(yè)對(duì)聯(lián)盟貢獻(xiàn)的大小等指標(biāo)加以分配。從而有的企業(yè)受短期利益影響，不惜損害共同利益而謀求自身利益最大化，無視聯(lián)盟的整體利益，從而破壞聯(lián)盟的融洽，造成對(duì)方不滿。3．聯(lián)盟企業(yè)為保護(hù)自身的核心能力設(shè)置障礙，影響整個(gè)聯(lián)盟的合作關(guān)系[1]。事實(shí)上，在戰(zhàn)略聯(lián)盟的執(zhí)行過程中，一方面要利用各自的核心能力進(jìn)行合作，另一方面又為防止核心知識(shí)不被聯(lián)盟伙伴竊取而設(shè)置種種障礙，這種行為很容易引發(fā)彼此間一系列的不信任與不合作。4．聯(lián)盟伙伴的不同層次的管理者對(duì)聯(lián)盟認(rèn)識(shí)不同也容易引發(fā)不合作行為[1]。這是因?yàn)橥邔庸芾碚哒J(rèn)識(shí)到了聯(lián)盟的好處與重要性，而中下層管理者從本部門出發(fā)，并不認(rèn)同這一點(diǎn)，從而聯(lián)盟的執(zhí)行僅停留在戰(zhàn)略層次，而中下層管理者并不合作。5．戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴具有文化、組織、戰(zhàn)略等方面的差異，這些差異往往導(dǎo)致聯(lián)盟運(yùn)行中沖突的出現(xiàn)。總的來說，造成企業(yè)間不合作行為的因素是相當(dāng)多的，而不合作本身就對(duì)聯(lián)盟有著致命的打擊，一旦產(chǎn)生而沒有得到有效而及時(shí)的解決，將會(huì)使聯(lián)盟走向解體或至少不能取得預(yù)期的效應(yīng)而歸于失敗。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟增加了組織管理上的難度,使得一般的管理很難跟上聯(lián)盟是一種非股權(quán)式的松散的合作體,其運(yùn)作存在著行政與市場(chǎng)的雙重機(jī)制,由于它不能單純以行政命令來解決各方的利益與沖突,所以要求按市場(chǎng)規(guī)律建立并運(yùn)行一個(gè)科學(xué)的管理體系來維持組織的正常運(yùn)作[2]。這對(duì)于單一企業(yè)來說,難度是相當(dāng)大的。有不少聯(lián)盟失敗的原因就是因?yàn)榻M織管理沒有跟上聯(lián)盟發(fā)展的需要，在一些戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行協(xié)調(diào)等重大問題上由于缺乏組織保證而出現(xiàn)失誤，從而導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟容易引發(fā)文化的沖突戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅是業(yè)務(wù)上的聯(lián)合，也存在文化上的融合與交流。然而不同組織的文化融合是很難的。由于各個(gè)企業(yè)都具有自身獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化上的差異會(huì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)管理上的差異，從而加大戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度。當(dāng)聯(lián)盟企業(yè)各方的文化出現(xiàn)沖突而文化的交流并不能使它們有效融合在一起時(shí)，可能會(huì)弱化企業(yè)文化，降低聯(lián)盟伙伴的文化凝聚力。并且如果文化上的沖突不能得到及時(shí)有效的解決，則會(huì)引發(fā)矛盾沖突的升級(jí)，威脅聯(lián)盟的穩(wěn)定。（五）聯(lián)盟內(nèi)部往往缺乏相互信任戰(zhàn)略聯(lián)盟通常以目標(biāo)、任務(wù)、觀念、經(jīng)濟(jì)以及文化的共同協(xié)議為基礎(chǔ)，它要求聯(lián)盟成員應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略聯(lián)盟與行動(dòng)上積極合作，然而由于戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴是獨(dú)立實(shí)體，他們習(xí)慣于以自己的文化、組織、戰(zhàn)略目標(biāo)來理解和看待聯(lián)盟問題，從而容易對(duì)對(duì)方企業(yè)的行為不理解或者不信任。另一方面，聯(lián)盟各方在參與合作中，擔(dān)心由于聯(lián)盟而將企業(yè)機(jī)密暴露給對(duì)方，往往會(huì)采取一些保護(hù)和防范措施，有保留地進(jìn)行合作，導(dǎo)致聯(lián)盟各方信任與親密程度降低，使聯(lián)盟的效果受到極大的抑制。（六）戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建的時(shí)間難以掌握Spekman在1996年的調(diào)查表明大型復(fù)雜的聯(lián)盟要花費(fèi)大量的時(shí)間來建立其信任，通常聯(lián)盟的建立與運(yùn)轉(zhuǎn)之間所耗時(shí)間為三年到四年[1]。這不僅因?yàn)閱渭兘M織關(guān)系上的建設(shè)就耗費(fèi)大量的時(shí)間，高層管理者建立起私人的關(guān)系網(wǎng)，聯(lián)盟的信任等各方面的建設(shè)也需要更長(zhǎng)的時(shí)間。長(zhǎng)的時(shí)間周期雖有利于管理者有充分時(shí)間來解決聯(lián)盟中可能出現(xiàn)的問題，但它也同時(shí)延長(zhǎng)了戰(zhàn)略決策的時(shí)間，在快速變動(dòng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，過長(zhǎng)的時(shí)間會(huì)使戰(zhàn)略歸于失敗。或者喪失一些良好的機(jī)會(huì)。所以不能合理的掌控時(shí)間，也會(huì)對(duì)聯(lián)盟發(fā)展構(gòu)成相當(dāng)?shù)耐{。由此可見，戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建存在著極大的風(fēng)險(xiǎn)，困難重重，但是否因此就放棄它呢？對(duì)這個(gè)問題，通過下一個(gè)部分的分析可以得出明確的答案。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展重要性分析pp戰(zhàn)略聯(lián)盟是許多謀求更多發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)所不可回避的，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略上的新思維對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有著廣泛而重要的意義。pp從根本上說，戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義在于幫助企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，不斷加強(qiáng)和發(fā)展其核心能力，保持和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[2]。這是因?yàn)樵趧?dòng)態(tài)環(huán)境條件下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必須更多的依托于企業(yè)自身獨(dú)特的資源和能力，即核心能力，以及建立在這種能力基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而核心能力具有獨(dú)特難以模仿性。單靠企業(yè)自身發(fā)展和逐漸培養(yǎng)將是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。如何能迅速有效提高企業(yè)的核心能力將直接關(guān)系到企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的位勢(shì)。這就要求企業(yè)能夠正確地識(shí)別和選擇符合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略原則的資源和能力，并且對(duì)這些資源和能力加以充分利用和發(fā)揮，并且要利用各種方式不斷加強(qiáng)投入，學(xué)習(xí)和積累，通過創(chuàng)新和整合形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟正是企業(yè)為培育核心能力，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而開辟渠道，創(chuàng)建環(huán)境，學(xué)習(xí)積累的路徑之一。它能通過企業(yè)間相互學(xué)習(xí)和相互補(bǔ)充快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)和競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)的提升。現(xiàn)在以資源互補(bǔ)或風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等為基礎(chǔ)的產(chǎn)品聯(lián)盟正逐漸向新型的知識(shí)聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。這種知識(shí)聯(lián)盟以向戰(zhàn)略伙伴學(xué)習(xí)為主要目的，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得新知識(shí)，同時(shí)將其與自身的核心能力連接，加速自身核心能力的開發(fā)與提升以創(chuàng)造價(jià)值。它在組織資源的運(yùn)作形式上以松散的網(wǎng)絡(luò)型為特征，又以長(zhǎng)期互惠性為聯(lián)結(jié)，賦予了企業(yè)相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，從而為企業(yè)在識(shí)別新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，增大企業(yè)的組織資本上提供了新的機(jī)會(huì)，為企業(yè)提供了有利于核心能力發(fā)育和提升的環(huán)境與條件。歸根結(jié)底，戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義最終就是體現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力的創(chuàng)建上，作為組織創(chuàng)新，它成為了一種最重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略手段[3]。[1][2]就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對(duì)全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過濾。若從具體的方面看，戰(zhàn)略聯(lián)盟在意義表現(xiàn)得更為突出鮮明，主要有以下幾方面：1．獲取先進(jìn)技術(shù)或?qū)崿F(xiàn)技術(shù)資源的共享并非所有的公司都擁有相同的優(yōu)勢(shì)，所以許多公司尋求建立聯(lián)盟是為了找到具有互補(bǔ)性技術(shù)優(yōu)勢(shì)的合作伙伴，通過聯(lián)合，兩家或更多的公司就可以以更快的速度，更高的質(zhì)量向市場(chǎng)推出先進(jìn)的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)技術(shù)資源的共享。此外對(duì)于本身技術(shù)實(shí)力比較薄弱的企業(yè)而言，通過與存在某些技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)建立緊密的合作關(guān)系，可以在不斷的協(xié)作中學(xué)習(xí)和掌握對(duì)方優(yōu)勢(shì)的技術(shù)和技能，加快自己技術(shù)進(jìn)步的速度，避免自己開發(fā)的極大風(fēng)險(xiǎn)與成本代價(jià)[4]。中國(guó)企業(yè)在這方面就已采取了許多積極的行動(dòng)，在電信，汽車，機(jī)械等行業(yè)就與許多外國(guó)企業(yè)建立了密切的技術(shù)合作關(guān)系[5]。2．增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力和實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。如果企業(yè)本身缺乏資金，技術(shù)，人才，缺乏國(guó)際經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，無疑會(huì)增大這種風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立將有效的降低這種不確定性給企業(yè)帶來的負(fù)面影響。一方面，通過合作，企業(yè)可以獲取資金，技術(shù)，人才等外部資源，而且可以相互交流信息，傳遞技術(shù)，通過提高企業(yè)自身實(shí)力以提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力[4]。另一方面，通過合作，可以有效的分散風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槁?lián)盟各方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而減小了意外情況造成的不良后果對(duì)其中任一參與企業(yè)的沖擊。3．拓展新的市場(chǎng)任何企業(yè)尤其是大企業(yè)都有自己一套比較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)它們計(jì)劃拓展自己的市場(chǎng)時(shí)，都面臨針對(duì)新市場(chǎng)建立一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的問題。如果相關(guān)企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，利用對(duì)手已有的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行市場(chǎng)拓展，則可以避免銷售網(wǎng)絡(luò)的重復(fù)建設(shè)和不必要的銷售競(jìng)爭(zhēng)，而且還可分擔(dān)彼此的固定成本。這尤其在企業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)用的比較多。我國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)大都擁有比較完善的國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)，如果其產(chǎn)品想打入國(guó)際市場(chǎng)，卻缺乏足夠的營(yíng)銷力量，則可以尋找一家同樣擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品當(dāng)缺乏中國(guó)市場(chǎng)銷售渠道的國(guó)外企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用國(guó)內(nèi)過剩的銷售能力換取進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)[6]。4．實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)通過匯集兩個(gè)或兩個(gè)以上公司的資源，戰(zhàn)略聯(lián)盟通常可以提供從事一種特定經(jīng)營(yíng)的最有效的規(guī)模。如果能有效實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟的組合及整合，往往還能使企業(yè)發(fā)揮出整體大于個(gè)別企業(yè)加總的巨大協(xié)同效應(yīng)。這對(duì)于中小企業(yè)來說意義使尤其重大的。中小公司可以聯(lián)合起來成功的與大型全球公司相競(jìng)爭(zhēng)。試想，如果不聯(lián)合組成商用飛機(jī)制造商，空中客車公司的一些歐洲公司中，任何一家公司都不可能擁有足夠的投資水平以實(shí)現(xiàn)與波音公司進(jìn)行同等規(guī)模和實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。即使像GE這樣的世界最大的公司也與其他公司攜手，以便更有效的生產(chǎn)產(chǎn)品。所以盡管實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟具有很大的風(fēng)險(xiǎn)，在發(fā)展過程中會(huì)遇到很多的障礙性問題，但我們不能因此就放棄甚至否定它。高風(fēng)險(xiǎn)帶來高收益。只要我們能夠采取合理的措施就能有效的解決問題，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，就能獲得巨大的利益。以下將開始對(duì)如何解決這些問題做系統(tǒng)性的思考。三、對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟基礎(chǔ)性問題的思考我們對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙的解決不能只強(qiáng)調(diào)一些策略性方法的使用，而必須先從最基本的問題入手，即首先必須明確什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟，它的定義、分類是什么。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)比較新的概念，對(duì)其認(rèn)識(shí)并沒有形成完全的統(tǒng)一。而對(duì)其基本問題認(rèn)識(shí)上的模糊和不準(zhǔn)確往往是導(dǎo)致問題發(fā)生的根源所在，所以我們必須對(duì)其定義和分類有一個(gè)比較清晰的界定，才能有助于我們進(jìn)而尋找解決問題的具體辦法。這也就是說，我們首先必須來分析戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和分類等基礎(chǔ)性問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟最早起源于日本企業(yè)界的合資浪潮中，后盛行于美國(guó)的企業(yè)界。其概念由美國(guó)DEC公司前總裁簡(jiǎn)?霍普蘭德（J.Hopland）和管理學(xué)家羅杰?奈格兒（R.Nigel）最早提出。但對(duì)其概念的界定，并無統(tǒng)一的定義，一般界定為：戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上有著對(duì)等實(shí)力或者互補(bǔ)資源的企業(yè)之間，出于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考慮，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)，合作研究與開發(fā)，共享資源和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等目的，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的松散型合作競(jìng)爭(zhēng)組織[7]。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特征是一種非股權(quán)式的聯(lián)合，強(qiáng)調(diào)的是一種“以共同利益為核心，以協(xié)調(diào)一致為基礎(chǔ)”的合作關(guān)系，而不是一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)的控制與支配[6]。戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性，具有邊界模糊，運(yùn)作高效，機(jī)動(dòng)靈活，技術(shù)先進(jìn)，彼此信任等其他特點(diǎn)，它改變了傳統(tǒng)的以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消失為目標(biāo)的對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)，為競(jìng)爭(zhēng)而合作，靠合作來競(jìng)爭(zhēng)，通過尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以實(shí)現(xiàn)雙贏[8]。從最早的價(jià)格聯(lián)盟，經(jīng)歷后來的產(chǎn)品聯(lián)盟直至現(xiàn)在流行的知識(shí)聯(lián)盟，戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展出了很多形式，為了給戰(zhàn)略聯(lián)盟范圍一個(gè)比較明確的界定，Yashino和Rangan(1995)給出了戰(zhàn)略聯(lián)盟三個(gè)必要和充分的特征條件[9]：（1）兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)聯(lián)合致力于一系列目標(biāo)，并在聯(lián)盟后保持獨(dú)立性；（2）合作企業(yè)分享聯(lián)盟的收益并控制特定業(yè)務(wù)的績(jī)效，這可能是聯(lián)盟難以管理的一個(gè)最為顯著的特征；（3）合作企業(yè)在一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域如技術(shù)、產(chǎn)品等方面持續(xù)作出貢獻(xiàn)。根據(jù)這些特征條件，兼并、接管、收購、跨國(guó)公司的海外分部這些形式都不算是聯(lián)盟。而諸如許可證、特許經(jīng)營(yíng)、交互許可、聯(lián)合研究開發(fā)等形式都是比較典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟。在此基礎(chǔ)上，Yashino和Rangan再根據(jù)結(jié)盟組織的互動(dòng)關(guān)系和潛在沖突程度而劃分出了四種類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟[9]：潛在沖突高低前競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟后競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟非競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟低高組織互動(dòng)的程序1．前競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟：這是指一些常常分別處在不相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)聯(lián)盟，它們?cè)谀承┨囟I(lǐng)域如新技術(shù)開發(fā)上結(jié)成聯(lián)盟，對(duì)此，它們一般都不具備單獨(dú)開發(fā)的實(shí)力，而期望在產(chǎn)品開發(fā)出來后再各自獨(dú)立生產(chǎn)和營(yíng)銷。作為潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，聯(lián)盟各方都盡力保持戰(zhàn)略上的靈活性，避免對(duì)此形成依賴，隨著產(chǎn)品開發(fā)和商品化過程推進(jìn)，保護(hù)自身核心能力則成為聯(lián)盟的關(guān)鍵。2．后競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟：這通常是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)的垂直價(jià)值鏈關(guān)系，如制造商與供應(yīng)商或經(jīng)銷商之間結(jié)成的聯(lián)盟。在這種聯(lián)盟中，合作的沖突比較小，保護(hù)核心能力和學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略目標(biāo)就退居次要地位，主要的聯(lián)盟目標(biāo)就是保持戰(zhàn)略的靈活性和創(chuàng)造附加值。3．競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟：這種聯(lián)盟處于較高的互動(dòng)水平，但伙伴企業(yè)在終極產(chǎn)品市場(chǎng)上可能成為直接的競(jìng)爭(zhēng)者，沖突較大，因而靈活性和附加值不是關(guān)鍵，保護(hù)核心能力不被效仿是關(guān)鍵，學(xué)習(xí)對(duì)手也是非常重要的。4．競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟：這是產(chǎn)業(yè)內(nèi)非競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，如通用汽車和Isuzu聯(lián)合開發(fā)小型汽車雙方出售。這一聯(lián)盟的企業(yè)盡管處在同一產(chǎn)業(yè)之間，但彼此一般由較大的差異，因而相互學(xué)習(xí)成為管理者首要的問題。四、從戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建過程的分析中尋找解決問題的辦法在對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概況形成了比較清晰的認(rèn)識(shí)后，就可以開始尋找具體的辦法。而事實(shí)上，最有效的策略就是把對(duì)問題答案的尋求放到整個(gè)聯(lián)盟構(gòu)建過程中分析。其實(shí)一個(gè)完善的構(gòu)建程序本身也就能保證把問題出現(xiàn)的頻率盡可能降低。真正完整而合理的構(gòu)建過程應(yīng)包括七個(gè)環(huán)節(jié)，只有做好了每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作，才能實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟整體意義上的優(yōu)化[10]。具體的分析如下：1．必須明確戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)。只有先明確戰(zhàn)略聯(lián)盟的出發(fā)點(diǎn)，才能為建立聯(lián)盟確立明確的目標(biāo)，指導(dǎo)整個(gè)聯(lián)盟的運(yùn)行方向。2．根據(jù)動(dòng)機(jī)選擇合作對(duì)象類型，鎖定一個(gè)大的尋找方向。聯(lián)盟對(duì)象可以是同一價(jià)值鏈上的供應(yīng)商，可以是外包廠商，可以是融資渠道中的銀行，甚至也可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。選擇的標(biāo)準(zhǔn)就是一定要符合戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)，是為解決某個(gè)問題，實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)而與其它企業(yè)相聯(lián)合。3．尋找并確定正式的合作伙伴。在企業(yè)已經(jīng)明確了聯(lián)盟動(dòng)機(jī)和對(duì)象類型后，企業(yè)就必須為尋找合作伙伴而積極努力。它通過多種渠道收集相關(guān)企業(yè)的資料與信息，按照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)選擇少數(shù)作為可能的發(fā)展對(duì)象，在試探性接觸以明確了對(duì)方的合作意向后，與有意向的企業(yè)進(jìn)行會(huì)面與交涉，通過彼此條件上的優(yōu)勢(shì)，利益上的結(jié)合，有時(shí)甚至是人格上的魅力相互吸引，找到企業(yè)合作聯(lián)盟的基礎(chǔ)。通過這樣的過程能夠、保證企業(yè)能足夠了解對(duì)方，選擇合適的聯(lián)盟對(duì)象，防止錯(cuò)誤的選擇造成企業(yè)人力、物力、才力上的浪費(fèi)，同時(shí)避免企業(yè)錯(cuò)過寶貴的商機(jī)。4．正式簽署合作協(xié)議。通過不斷的溝通和談判，雙方逐漸在各個(gè)方面，尤其是關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成一致，擬訂計(jì)劃，簽訂合約，正式確定合作關(guān)系。協(xié)議的正式簽署表明合作關(guān)系的正式確立，一定程度上對(duì)聯(lián)盟企業(yè)的行為起到約束作用。5．矛盾沖突與磨合階段。聯(lián)盟各方雖然在簽約時(shí)已經(jīng)就許多方面，尤其是主要問題達(dá)成了一致。但當(dāng)聯(lián)盟正式開始運(yùn)作時(shí)，實(shí)際操作中仍會(huì)遇到許多開始時(shí)沒有預(yù)見到的新情況，或者時(shí)剛好與預(yù)計(jì)相背離的情況，此外，環(huán)境的不確定性與多變性也使實(shí)際與計(jì)劃有一定的出入，在這種情況下，矛盾與沖突使難以避免的。針對(duì)出現(xiàn)的種種問題，聯(lián)盟各方必須以建設(shè)性的態(tài)度通過不斷的協(xié)商，修正來減少彼此的分歧，一起共同探討融洽相處，適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的技巧。這一過程是至關(guān)重要的。聯(lián)盟能否維持下去，能否朝更好的方向發(fā)展，直接取決于磨合的好壞。如果聯(lián)盟企業(yè)間的分歧得不到及時(shí)的解決，那么聯(lián)盟企業(yè)間的裂痕必然會(huì)逐步擴(kuò)大，不信任，抵觸的情緒便會(huì)在聯(lián)盟中滋生，聯(lián)盟必然會(huì)走向瓦解。6．持續(xù)性反饋和控制階段。這是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，前面各環(huán)節(jié)中存在的諸多問題都可以通過這一環(huán)節(jié)的工作檢視出來。聯(lián)盟中是否存在路徑依賴性傾向，是否存在不合作行為，組織管理是否出現(xiàn)明顯的滯后與不協(xié)調(diào)性，內(nèi)部是否缺乏信任和必要的協(xié)調(diào)，整個(gè)聯(lián)盟工作進(jìn)度和節(jié)奏是否合適，都可以在控制中得以體現(xiàn)，然后組織及時(shí)把這些信息反饋給相關(guān)的部門和管理者，促使他們能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效的解決問題。7．初步形成階段。隨著雙方對(duì)這種協(xié)作關(guān)系的不斷適應(yīng)，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟也相對(duì)的穩(wěn)定下來，同時(shí)這也意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的初步成功，及時(shí)總結(jié)成功的合作經(jīng)驗(yàn)，相互之間持續(xù)性的溝通成為這時(shí)期聯(lián)盟工作的重點(diǎn)。我們應(yīng)該注意到良好的過程只是一個(gè)基本的保證，除了程序上準(zhǔn)確完整的操作外，我們還必須注意六個(gè)層面上的整合。把這種整合貫穿于整個(gè)構(gòu)建的方方面面，并形成為我們思想中的一種對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的自覺認(rèn)識(shí)。因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)積極有效的整合，才能減少分歧，達(dá)成一致，并且形成良好的合作氛圍。這六大整合即是[10]：1．戰(zhàn)略整合聯(lián)盟企業(yè)各方的高層領(lǐng)導(dǎo)者必須就聯(lián)盟的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行持續(xù)性的接觸與溝通，以此共同探討聯(lián)盟未來的發(fā)展方向，并由此確定每個(gè)企業(yè)更為明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略以適應(yīng)聯(lián)盟調(diào)整的總體要求。他們之間接觸的越多，獲取的信息就越多，達(dá)成的理解就越深刻，在聯(lián)盟總體戰(zhàn)略的制定與變動(dòng)上就更容易達(dá)成共識(shí)，使得企業(yè)沿著合作而不是沖突的方面演進(jìn)，從而有效抑制不合作行為的產(chǎn)生，同時(shí)也由于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展能形成共識(shí)，從而能促使企業(yè)相互監(jiān)督，有效克服其路徑依賴性，使聯(lián)盟能隨環(huán)境而動(dòng)，不斷適應(yīng)戰(zhàn)略的需要而進(jìn)行調(diào)整。2．戰(zhàn)術(shù)整合聯(lián)盟企業(yè)各方為了實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)術(shù)整合，通常會(huì)任命一位高級(jí)管理人員，專職負(fù)責(zé)聯(lián)盟的管理工作。他們相互磋商，共同計(jì)劃聯(lián)盟的操作方案與具體細(xì)節(jié)，協(xié)調(diào)彼此的行為，使企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的正常運(yùn)作。溝通是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)整合的一大關(guān)鍵。因?yàn)槁?lián)盟各方只有行動(dòng)協(xié)調(diào)一致，總體效應(yīng)才能得以最大限度的發(fā)揮，如果沒有及時(shí)有效的溝通，聯(lián)盟只是尋求各自領(lǐng)域的局部?jī)?yōu)化，必然使聯(lián)盟的整體優(yōu)化大受影響。這樣，通過戰(zhàn)術(shù)整合，不僅聯(lián)盟內(nèi)可以通過持續(xù)性溝通增強(qiáng)了相互之間的信任與支持，同時(shí)，通過協(xié)調(diào)彼此的行為，可以大大降低管理上的難度。3．操作整合這種整合相對(duì)來說難度不是很大，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是最簡(jiǎn)單的整合手段。聯(lián)盟企業(yè)的各方一般都會(huì)計(jì)劃安排參與對(duì)方的培訓(xùn)計(jì)劃，以使其在用語和產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成一致，這對(duì)于以技術(shù)合作為目的的聯(lián)盟企業(yè)尤為重要。在進(jìn)行操作整合后，企業(yè)就可以完全解決管理中各種標(biāo)準(zhǔn)不一致的問題，從而極大提高管理的效率。4．組織整合①由于聯(lián)盟是由不同企業(yè)自發(fā)形成的非股權(quán)式松散的聯(lián)合，強(qiáng)調(diào)一種良好的合作與互動(dòng)，從而聯(lián)盟的企業(yè)在自身的組織設(shè)計(jì)上必須考慮到聯(lián)盟合作的需要，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，彼此之間才能更好的協(xié)調(diào)。由于聯(lián)盟的開展一般都只是局限在某些領(lǐng)域，所以一般企業(yè)專設(shè)負(fù)責(zé)聯(lián)盟的部門，并且設(shè)計(jì)好該組織和本企業(yè)其他部門，聯(lián)盟對(duì)方合作企業(yè)的相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作機(jī)制，以確保組織上實(shí)現(xiàn)良好的整合，使整個(gè)聯(lián)盟成為一架高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，各部分運(yùn)行順暢有效。這一部分整合也就是解決聯(lián)盟中具體組織管理問題的關(guān)鍵所在。5．人際關(guān)系整合事實(shí)上，企業(yè)之間就聯(lián)盟事宜達(dá)成再多的協(xié)議也只是美好的愿望，只有當(dāng)企業(yè)的許多人員彼此開始了解，并且愿意努力去交換技術(shù)、接洽顧客或者愿意加入合作隊(duì)伍，或以各種方式表達(dá)對(duì)聯(lián)盟的關(guān)注與支持，誕生于紙上的廣泛協(xié)作才能真正付諸于實(shí)踐。此外，穩(wěn)固的人際關(guān)系還將有助于及時(shí)解決某些可能升級(jí)的小沖突。而人際關(guān)系的整合難度比較的大，因?yàn)檫@涉及不同企業(yè)不同層次不同背景的員工，組織一般可以采用培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、工作輪換、社交活動(dòng)等多種方法實(shí)現(xiàn)有效整合。6．文化整合。不同的企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過程中都形成了自身獨(dú)特的企業(yè)文化。它具有相對(duì)穩(wěn)定性和重要影響力。如何實(shí)現(xiàn)文化整合是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個(gè)重點(diǎn)也是難點(diǎn)。如果在組織哲學(xué)、管理模式、組織制度等領(lǐng)域不能實(shí)現(xiàn)有效的整合，則會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟企業(yè)在合作中沖突不斷。相反，如果彼此的文化能夠?qū)崿F(xiàn)有效的融合與吸收，無疑會(huì)增進(jìn)聯(lián)盟間的溝通與理解，增強(qiáng)整個(gè)聯(lián)盟的聚合力。而要有效進(jìn)行文化上的整合對(duì)聯(lián)盟各方企業(yè)來說都是極大的挑戰(zhàn)。一方面他們要盡可能保持組織原有良好文化基本不變，另一方面又要吸收對(duì)方的一些文化精髓，并以此為補(bǔ)充進(jìn)一步發(fā)展自身文化，形成與聯(lián)盟相適應(yīng)的企業(yè)新文化。五、幾種具體的對(duì)策分析以上都是以比較大的角度來看待聯(lián)盟障礙的解決方法，而具體到操作上，存在著一些比較具體的對(duì)策。通過對(duì)這些對(duì)策的學(xué)習(xí)和把握，可以使我們對(duì)如何克服戰(zhàn)略聯(lián)盟障礙有更為清晰的認(rèn)識(shí)和更為準(zhǔn)確的把握。這些對(duì)策主要有以下六個(gè)方面：（一）注意建立新型的組織關(guān)系建立科學(xué)合理的新型組織關(guān)系，這是確保戰(zhàn)略聯(lián)盟高效運(yùn)作的保證，它必須注意：1．對(duì)聯(lián)盟的管理與執(zhí)行要在戰(zhàn)略與執(zhí)行兩個(gè)層面上展開，使高層與中層管理人員都參與到聯(lián)盟的管理與執(zhí)行中來，統(tǒng)一它們的思想，以保證戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略能有效的執(zhí)行，防止出現(xiàn)執(zhí)行者采取一些與戰(zhàn)略制定者的目標(biāo)不相符的行為[1]。2．要增加戰(zhàn)略聯(lián)盟的柔性。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟具有路徑依賴性，它降低了戰(zhàn)略的柔性，使得企業(yè)不能有效適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜變化而在競(jìng)爭(zhēng)中歸于失敗。要想解決這一問題，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，建立一種愿景式的聯(lián)盟成為保持聯(lián)盟靈活性，使之柔性化的良好手段[1]。3．建立完整的信息溝通網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)盟企業(yè)間必須通過積極有效的溝通，才能盡可能保持本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與合作目標(biāo)的高度一致，建立一套完整的信息溝通網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)必然的選擇[2]。4．形成親密的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系具有這樣一種邏輯思維：組織間接觸的廣度成為合作的關(guān)鍵，從而企業(yè)不能把合作停留在簡(jiǎn)單的金錢交換關(guān)系上，要努力創(chuàng)建伙伴間非交易性的，事業(yè)導(dǎo)向?qū)用娴年P(guān)系，加強(qiáng)組織內(nèi)技術(shù)與能力的交流[2]。（二）注意選擇合適的聯(lián)盟對(duì)象選擇聯(lián)盟伙伴必須具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，必須做好詳細(xì)的調(diào)查研究。首先在明確企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)后，依據(jù)動(dòng)機(jī)選擇可能的合作企業(yè)，在仔細(xì)審查了其技術(shù)、市場(chǎng)、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)力等與本企業(yè)相關(guān)的因素后，依據(jù)與其能否產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)的效應(yīng)，予以確認(rèn)。一般認(rèn)為可以根據(jù)兼容性、能力和投入三方面因素來選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴[4]。兼容性高，發(fā)展能力強(qiáng)，所需投入少的企業(yè)成為戰(zhàn)略合作伙伴的首選。但是最為關(guān)鍵的還是聯(lián)盟對(duì)象必須實(shí)現(xiàn)和本企業(yè)的戰(zhàn)略互補(bǔ)。（三）注意戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)防范戰(zhàn)略聯(lián)盟處于一種動(dòng)態(tài)的內(nèi)部與外部環(huán)境中，隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)許多意想不到的變化，而這些變化中有一些會(huì)對(duì)聯(lián)盟構(gòu)成巨大的威脅。如果不及時(shí)觀察到這種變化趨勢(shì)的發(fā)展，采取積極有效的措施予以規(guī)避，聯(lián)盟企業(yè)往往會(huì)遭致重創(chuàng)。因此，企業(yè)必須對(duì)可能出現(xiàn)的問題及其承受能力進(jìn)行預(yù)測(cè)并加以防范。企業(yè)一般可以通過采取幾種方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的防范：建立并完善合作企業(yè)的自身監(jiān)控機(jī)制，在成立之初就針對(duì)聯(lián)盟的運(yùn)行，設(shè)立監(jiān)督機(jī)制，以便隨時(shí)了解聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)部生產(chǎn)要素的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)和轉(zhuǎn)移情況，保證聯(lián)盟發(fā)展目標(biāo)系統(tǒng)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)系統(tǒng)的功能得以實(shí)現(xiàn)；設(shè)立獨(dú)立的實(shí)體，以便于進(jìn)行個(gè)別的監(jiān)督與控制；在許可證轉(zhuǎn)讓中制定反向許可安排；在聯(lián)盟規(guī)劃中制定明確的階段性目標(biāo)[2]。（四）注意戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的協(xié)調(diào)、信任和溝通[3]首先，必須保持聯(lián)盟伙伴的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。當(dāng)然這并不是說其各方目標(biāo)必須完全一致，由于它們的目標(biāo)沖突難以避免，如何縮短或消除目標(biāo)差距與沖突成為保證戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)行的手段。其次，必須建立信任。信任可以促使聯(lián)盟企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力，尤其當(dāng)聯(lián)盟的運(yùn)作出現(xiàn)各種危機(jī)時(shí)，信任成為使其克服困難最為重要的因素，相互猜疑的必然后果是聯(lián)盟的瓦解。最后，溝通有助于建立聯(lián)盟企業(yè)之間的相互信任。溝通必須隨時(shí)、隨處進(jìn)行，從而保證整個(gè)聯(lián)盟處于動(dòng)態(tài)適應(yīng)變化的狀態(tài)。（五）注意聯(lián)盟企業(yè)文化對(duì)此，聯(lián)盟企業(yè)一方面應(yīng)注重自身文化的開發(fā)，同時(shí)要吸收合作方的優(yōu)秀文化，將其注入到管理實(shí)踐中去，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的兼容，創(chuàng)造出新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化。在文化整合的初期特別要注意防止一種文化的慣性，即以本企業(yè)文化來理解聯(lián)盟中其它企業(yè)的行為，自我文化慣性的結(jié)果通常是導(dǎo)致溝通障礙，理解分歧，沖突不斷。聯(lián)盟各方企業(yè)應(yīng)該針對(duì)文化的整合采取一系列措施，如開展文化的學(xué)習(xí)培訓(xùn)以加速對(duì)對(duì)方企業(yè)文化的了解，相互交流討論問題以取得對(duì)對(duì)方一些基本認(rèn)識(shí)方式的洞察，聯(lián)盟的企業(yè)之間也可以開展形式多樣的聯(lián)誼活動(dòng)實(shí)現(xiàn)彼此間更好的溝通。（六）注意控制聯(lián)盟形成的時(shí)間長(zhǎng)的時(shí)間周期雖有利于管理者有充分時(shí)間來解決聯(lián)盟中可能出現(xiàn)的問題，但它也同時(shí)延長(zhǎng)了戰(zhàn)略決策的時(shí)間，在快速變動(dòng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，過長(zhǎng)的時(shí)間會(huì)使戰(zhàn)略歸于失敗。或者喪失一些良好的機(jī)會(huì)。從而合理控制聯(lián)盟形成時(shí)間，成為聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)該注意的一大問題。既要保證足夠時(shí)間以實(shí)現(xiàn)有效合作關(guān)系的建立，同時(shí)也應(yīng)盡量加快合作步伐，爭(zhēng)分奪秒，減少時(shí)間的浪費(fèi)。為此，建立一項(xiàng)明確而又完備的計(jì)劃，并在聯(lián)盟組織中設(shè)立一個(gè)監(jiān)控機(jī)制，成為一種有效手段。通過監(jiān)控機(jī)制的作用得以實(shí)時(shí)掌握聯(lián)盟構(gòu)建的進(jìn)展情況，并與計(jì)劃要求相對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距并向有關(guān)的聯(lián)盟合作企業(yè)方反饋信息，從而調(diào)整其工作以確保計(jì)劃能及時(shí)高質(zhì)量的完成。pp通過這樣一系列的系統(tǒng)性思考，制約戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的障礙對(duì)我們來說不再是不可克服。只要企業(yè)首先能明確戰(zhàn)略聯(lián)盟的真正含義，在此基礎(chǔ)上按照合理而規(guī)范的程序按部就班的構(gòu)建聯(lián)盟，并把六大整合融入整個(gè)構(gòu)建和運(yùn)行過程中去，依托于一些具體的策略性行為，就能科學(xué)有效的解決障礙性問題，推動(dòng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的良性運(yùn)行。注釋：①組織整合是本人在對(duì)周健臨老師所著《管理學(xué)教程》（上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2000年版）中提到的其它五個(gè)層面整合進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上補(bǔ)充提出的。【參考文獻(xiàn)】[1]趙昌平,王方華,葛衛(wèi)華.戰(zhàn)略聯(lián)盟的負(fù)效應(yīng)及其啟示[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,p2002,(10):115-117.[2]張弘.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展障礙與對(duì)策分析[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理,p2001,(3):81-85.[3]于克信.論戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,p2001,(3):78－81.[4]陸旦.跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟：提升我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2002,(12):103-107.[5]周力軍.論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟及其在我國(guó)的發(fā)展[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2001,(4):48-49.[6]郭昕煒.戰(zhàn)略聯(lián)營(yíng)：中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的新思路[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2001,(11):74－77.[7]陳耀.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論研究與評(píng)述[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2002,(9):47-52.[8]陳志宏.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提條件、運(yùn)作形式和運(yùn)營(yíng)策略[J].世界經(jīng)濟(jì)研究,p2002,(4):79－83.[9]李新春.企業(yè)聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)[M].廣東：廣東人民出版社，2000.26-33.[10]周健臨.管理學(xué)教程[M].p上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2000.135-137.[11]史言信.論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)演進(jìn)[J].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報(bào),2002,(7):105-108.[12][美]安德魯?坎貝爾.戰(zhàn)略協(xié)同[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001.50-96.[13][美]邁克爾?波特.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，1988.102-200.[14]宋華.網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)力分析[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2001,(11):85-98.[15]蔣運(yùn)通.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京：企業(yè)管理出版社，2000.[16]高建光.企業(yè)聯(lián)盟的目標(biāo)協(xié)調(diào)[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2002,(8):80-82.[1][2]

[摘要]：20世紀(jì)90年代以來，我國(guó)出現(xiàn)了為數(shù)不少的各種類型的企業(yè)聯(lián)盟。但一些企業(yè)聯(lián)盟在運(yùn)作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發(fā)揮聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)。鑒于這種情況，本文從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)于提高中國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的意義入手，指出我國(guó)企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中存在的問題，并提出對(duì)策。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟，中國(guó)企業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力，建議

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是20世紀(jì)90年代以來國(guó)際上流行的一種新興的戰(zhàn)略管理思想。戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliance）最早由美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學(xué)家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出。它是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一定方式組成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性，具有邊界模糊、運(yùn)做高效、機(jī)動(dòng)靈活等特點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消失為目標(biāo)的對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)盟中競(jìng)爭(zhēng)與合作并行不悖，為合作而競(jìng)爭(zhēng)，靠合作來競(jìng)爭(zhēng)以尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的獨(dú)特之處在于：在增強(qiáng)聯(lián)盟企業(yè)總體核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，并不削弱每個(gè)企業(yè)的原有核心競(jìng)爭(zhēng)力。它可以在保持雙方核心競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)獨(dú)立的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享，最后達(dá)到雙贏的目的。

一、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)于提高中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的意義

作為時(shí)代的產(chǎn)物，戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)發(fā)揮著越來越重要的作用。就中國(guó)企業(yè)而言，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟具有如下意義：

1．有利于中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。

就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對(duì)全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過濾。【摘要】當(dāng)今世界企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，許多核心競(jìng)爭(zhēng)力互補(bǔ)的企業(yè)都企圖運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟來尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文從戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)聯(lián)角度入手，通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的生命周期及其核心競(jìng)爭(zhēng)力特征的分析，探討了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期中的核心競(jìng)爭(zhēng)力管理，并指出貫穿這一管理過程的主線是聯(lián)盟核心競(jìng)爭(zhēng)力的學(xué)習(xí)。這為我國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟條件下培育和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造并維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提供了可以借鑒之處。p【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期核心競(jìng)爭(zhēng)力聯(lián)盟學(xué)習(xí)1【Title】ManagementoftheCoreCompetitiveness【Abstract】Thecompetitionamongenterprisesisbecomingfiercerandfiercerinourtimes.Enterpriseswithcomplementarycorecompetitivenessallattempttoengageinthestrategicalliancetoseekcompetitionadvantages.Thisarticlestartswiththeintroductionoftheinterrelationbetweenthestrategicallianceandthecorecompetitiveness;andthen,bytheanalysisofthelifecycleofthestrategicallianceandthecharacteristicofthecorecompetitivenessaccordingly,theauthordiscussesthemanagementofthecorecompetitivenessinthiscycle,andpointsoutthatthestudyofthecorecompetitivenessisthemostimportant.【Keywords】trategicalliance;lifecycle;corecompetitiveness;alliancestudy【文獻(xiàn)綜述】企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategicAlliances）最早起源于日本企業(yè)界的合資浪潮中。一些日本企業(yè)在尋找合資伙伴時(shí)，發(fā)現(xiàn)也可以只購買先進(jìn)的技術(shù)，這便是戰(zhàn)略聯(lián)盟的雛形。戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念雖然起源于日本，卻首先在美國(guó)企業(yè)界盛行。1990年以來，美國(guó)國(guó)內(nèi)及跨國(guó)性質(zhì)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，每年以25%的增長(zhǎng)率快速發(fā)展。“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這一概念，也由美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn).霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰.奈格爾最早提出。一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟概念的界定，學(xué)術(shù)界至今尚無統(tǒng)一的定義，學(xué)者們分別從戰(zhàn)略管理(代表人物：Michael?E?Porter)、資源集合體(代表人物：Stuart)、社會(huì)學(xué)(代表人物：Gulati)、企業(yè)能力理論(代表人物：Beamish)、合作競(jìng)爭(zhēng)(代表人物：Sierra)等角度對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行了認(rèn)識(shí)和界定。戰(zhàn)略聯(lián)盟概念的一般界定是：戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著對(duì)等實(shí)力或者互補(bǔ)資源的企業(yè)之間，出于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考慮，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、合作研究與開發(fā)、共享資源和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力等目的，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的松散型合作競(jìng)爭(zhēng)組織。二、基于企業(yè)能力角度的戰(zhàn)略聯(lián)盟觀20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)能力理論得到矚目，企業(yè)能力理論實(shí)際上是一系列具有特定密切聯(lián)系的理論的集合體。包括“企業(yè)資源基礎(chǔ)論”、“企業(yè)動(dòng)力能力論”、和“企業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)論”，這些理論的共性是：更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識(shí)的積累，是企業(yè)獲得超額利潤(rùn)和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，企業(yè)能力理論為戰(zhàn)略聯(lián)盟做出了最新的解釋。企業(yè)之間通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上相互合作，從而能力在價(jià)值活動(dòng)中創(chuàng)造更大價(jià)值的深層原因就在于企業(yè)之間存著資產(chǎn)互補(bǔ)性。通過聯(lián)盟可獲取合作伙伴的互補(bǔ)性資產(chǎn)，擴(kuò)大企業(yè)利用外部資源的邊界。這里的資產(chǎn)包括企業(yè)資源、核心能力和知識(shí)資源：（1）20世紀(jì)80年代中期，以沃納菲爾特(B?Wemerfelt)、格蘭特(R?M.Gromt)、巴爾奈(J?Rrney)等學(xué)者的研究促成了戰(zhàn)略管理理論的新流派——資源基礎(chǔ)理論（Resource-basedTheory）的產(chǎn)生，這一理論認(rèn)為企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要性在于不完全流動(dòng)，不可模仿和不可替代的資源可以通過聯(lián)盟而獲得，企業(yè)的資源不僅指有形資產(chǎn)，而且還包括無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)共同構(gòu)成企業(yè)的潛在能力。同時(shí)，各企業(yè)的資源具有極大的差異性，也不能完全自由流動(dòng)。企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就來源于選擇性的積累和配置以及要素市場(chǎng)的不完善。而戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)資源運(yùn)籌的范圍從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到外部，在更大范圍內(nèi)促進(jìn)資源的合理配置，從而帶來資源的節(jié)約并提高其使用效率。（2）核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。”（普拉哈拉德和哈默）其基本特征是獨(dú)特不易模仿性，是在特定的“路徑依賴”中積累形成的。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一組技能和技術(shù)的集合體，而不是某一單一單個(gè)技術(shù)和技能。哈默和普拉哈拉德探討核心專長(zhǎng)的一種方法是使用比喻的方法，將企業(yè)看作一棵樹，企業(yè)的最終產(chǎn)品是果實(shí)，最終服務(wù)是葉子，結(jié)合產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SUB）是樹枝，核心產(chǎn)品是樹干，它支撐了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位和最終產(chǎn)品，而支持核心產(chǎn)品的核心專長(zhǎng)，就是樹根。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中需要彼此互異的核心能力以形成更大的競(jìng)爭(zhēng)合力，是促使雙方建立聯(lián)盟合作關(guān)系，聚合彼此核心能力的原動(dòng)力。（3）帕維特（Pavitt）、納爾森（Nalson）、福斯（Foss）和格蘭特（Grant）（1996）等人提出的企業(yè)知識(shí)理論認(rèn)為，生產(chǎn)的關(guān)鍵投入和企業(yè)價(jià)值最重要的來源是知識(shí)，社會(huì)生產(chǎn)是在知識(shí)的引導(dǎo)下進(jìn)行的。企業(yè)知識(shí)可被劃分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，難以表達(dá)，難以轉(zhuǎn)移，只有通過應(yīng)用和實(shí)踐才可外現(xiàn)并獲得。以進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移和共同創(chuàng)建新知識(shí)為目的的結(jié)盟通常被稱為知識(shí)聯(lián)盟。Inkpen(1998)把通過知識(shí)聯(lián)盟和對(duì)方建立合作關(guān)系是獲取隱性知識(shí)的良好途徑。博擱、頓肯和佛里德曼（1982）的研究表明：80年代初期，50%的聯(lián)盟企業(yè)在合作過程中是為了獲取對(duì)方知識(shí)，因此把這類為了轉(zhuǎn)移和學(xué)習(xí)知識(shí)的聯(lián)盟稱之為“知識(shí)聯(lián)盟”。三、我國(guó)關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究張堃（2001）認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中核心能力的管理實(shí)踐基于三個(gè)方面：核心能力的重新部署、保護(hù)以及學(xué)習(xí)/發(fā)展。并指出它們不是彼此孤立，而是暗示了一定的邏輯層次關(guān)系，遵循了一定聯(lián)盟從建立到完善的基本時(shí)間順序。于克信（2001）指出戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取密切相關(guān)，其關(guān)鍵問題是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和建立。因此，企業(yè)要做到思想認(rèn)識(shí)到位，把握戰(zhàn)略聯(lián)盟特點(diǎn)及其演變趨勢(shì)，選擇好的合作伙伴，構(gòu)建資源和能力基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略模式，建立學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。向濤（2001）用學(xué)習(xí)派的理論研究戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理，介紹了戰(zhàn)略聯(lián)盟的學(xué)習(xí)循環(huán)機(jī)制，指出可以通過聯(lián)盟成員的學(xué)習(xí)加強(qiáng)這種機(jī)制，持續(xù)這個(gè)循環(huán)，從而延長(zhǎng)聯(lián)盟持續(xù)期。陳耀（2003）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造的基礎(chǔ)進(jìn)行了研究，分析了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心能力互補(bǔ)，提出通過戰(zhàn)略聯(lián)盟促進(jìn)企業(yè)間核心能力的互補(bǔ)，使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得新的延伸，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟促進(jìn)企業(yè)間核心能力的融合，使企業(yè)形成新技能，開拓新業(yè)務(wù)，從而獲得企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。周柯（2003）對(duì)企業(yè)基于資源（能力）的互補(bǔ)性組建的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行了研究，指出聯(lián)盟中資源的共享和戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施過程呢中會(huì)有共享風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)文化沖突、誠(chéng)信等問題。林季紅（2003）闡述了資源基礎(chǔ)論的戰(zhàn)略聯(lián)盟觀及其對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的啟示，指出企業(yè)應(yīng)致力于發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，運(yùn)用信息技術(shù)和電子商務(wù)等現(xiàn)代化手段，與其他企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以此增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性。四、本文的思考框架、主要內(nèi)容及其意義從總體上看，國(guó)內(nèi)外理論界和學(xué)術(shù)界對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的單獨(dú)研究都已經(jīng)比較深入，也取得了不少成果。但是較從戰(zhàn)略聯(lián)盟和核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在關(guān)聯(lián)角度出發(fā)，把二者聯(lián)系并有機(jī)地結(jié)合起來進(jìn)行的研究卻比較少。事實(shí)上，戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)就是通過控制和利用外部獨(dú)特的戰(zhàn)略資源或戰(zhàn)略要素來增強(qiáng)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力，核心競(jìng)爭(zhēng)力是進(jìn)入戰(zhàn)略聯(lián)盟的首要的合作資本，也是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立和發(fā)展，反過來能進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只不過，戰(zhàn)略聯(lián)盟究竟能力在多大程度上帶來企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，這要取決于企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期中對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理。管理得越好，戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升作用就越大；反之，則越小，甚至?xí)聿焕绊憽Ｒ虼耍髡邚囊陨峡紤]出發(fā)，寫作了本文。本文從對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)聯(lián)的認(rèn)識(shí)入手，提出了戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期的四個(gè)階段，并對(duì)每一階段企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征進(jìn)行了分析。在此基礎(chǔ)上，探討了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期中的核心競(jìng)爭(zhēng)力管理，指出：在聯(lián)盟初建期，要遵循更節(jié)約成本的某種路徑對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行重新部署；在聯(lián)盟快速發(fā)展期，要通過建立模仿障礙或資賦來完善和保護(hù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；在聯(lián)盟成熟期，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升有賴于技術(shù)上的創(chuàng)新和企業(yè)已有核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合；在聯(lián)盟衰退期，企業(yè)要有培育可能取代傳統(tǒng)技能基礎(chǔ)的新核心競(jìng)爭(zhēng)力的氣魄和膽識(shí)。而貫穿企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理全過程的主線是聯(lián)盟的學(xué)習(xí)，企業(yè)要努力通過聯(lián)盟學(xué)習(xí)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。文章最后指出，戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期中的核心競(jìng)爭(zhēng)力管理對(duì)企業(yè)管理者提出了新的要求，并且企業(yè)要正視和學(xué)會(huì)處理聯(lián)盟中企業(yè)文化的沖突。本文有機(jī)結(jié)合了戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)我國(guó)企業(yè)在聯(lián)盟條件下更好地發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有一定的指導(dǎo)意義和啟示作用。參考文獻(xiàn)：[1]史占中.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟[M].上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2001.[2]林季紅.資源基礎(chǔ)論的戰(zhàn)略聯(lián)盟觀及其對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的啟示[J].中國(guó)經(jīng)濟(jì)問題，2003，（1）：77-80.[3]陳耀.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造的基礎(chǔ)研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)探討，2003，（1）：51-54.[4]于克信.論戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取[J].工業(yè)企業(yè)管理，2001，（3）：78-81.[5]周柯，楊梅英.資源互補(bǔ)性的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2003，（2）：33-34.[6]陳耀.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論研究與評(píng)述[J].工業(yè)企業(yè)管理，2002，（9）：47-52.[7]張堃.論戰(zhàn)略聯(lián)盟中核心能力的管理[J].經(jīng)營(yíng)與管理，2001，（5）：45-47.[8]向濤.論戰(zhàn)略聯(lián)盟的學(xué)習(xí)機(jī)制[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2001，（9）：32-36.[9]杜云月等.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究綜述[J].經(jīng)濟(jì)縱橫，2002，（3）：59-64.[10]趙秋君.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究[J].大連民族學(xué)院學(xué)報(bào)，2002，（1）：31-35.[1][2][3]就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對(duì)全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過濾。【正文】前p言當(dāng)今世界企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。面對(duì)市場(chǎng)和外部環(huán)境的不斷變化和挑戰(zhàn)，企業(yè)需要不斷培育和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主題由完全對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)向合作競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化。聯(lián)盟戰(zhàn)略已成為企業(yè)生存和發(fā)展不可或缺的重要戰(zhàn)略。許多企業(yè)之間既競(jìng)爭(zhēng)又合作，企圖運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟來達(dá)到核心競(jìng)爭(zhēng)力的互補(bǔ)，并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)條件下,企業(yè)作為合作資本的單個(gè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為聯(lián)盟的整體能力，因此已不同于單個(gè)企業(yè)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要進(jìn)一步保持或獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須關(guān)注其在聯(lián)盟條件下的核心競(jìng)爭(zhēng)力管理，利用聯(lián)盟關(guān)系不斷培育和提升作為參與方企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一、戰(zhàn)略聯(lián)盟與核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，是20世紀(jì)90年代初期由密歇根大學(xué)普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院的哈默爾提出的。這一理論被引入中國(guó)后，引起了企業(yè)界和理論界的廣泛關(guān)注和高度重視。1、核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵與作用(1)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵。根據(jù)普拉哈拉德和哈默爾的定義，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，又稱核心能力（CoreCompetence），是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。蒂斯?皮薩爾和舒恩將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為“提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)能力和支柱優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則”。而巴頓則認(rèn)為，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)定義為“識(shí)別和提供優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系”。因此綜合以上定義，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力可定義為：是一個(gè)以知識(shí)、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)中關(guān)鍵資源的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)、國(guó)家在一定時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)實(shí)或潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。pp核心競(jìng)爭(zhēng)力不是某一單個(gè)技術(shù)和技能，而是資源、知識(shí)、技能、信息和價(jià)值的集合體，不僅包括對(duì)已有的知識(shí)、資源、技能的融合和運(yùn)用，而且包括敏銳感覺市場(chǎng)需求，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)機(jī)遇和及時(shí)為顧客提供價(jià)值的能力。它可以表征或外顯為市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力、研究與開發(fā)能力、資源整合能力、生產(chǎn)制造能力、產(chǎn)品營(yíng)銷能力、經(jīng)營(yíng)管理能力、資金投入能力、企業(yè)文化氛圍、戰(zhàn)略決策能力、價(jià)值增長(zhǎng)能力、組織學(xué)習(xí)能力等。（2）核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。企業(yè)要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力正是形成和維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源和價(jià)值增長(zhǎng)的重要保證。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)，以及企業(yè)內(nèi)部所有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，將企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)直接升華為企業(yè)整體實(shí)力之間的博弈，因此核心競(jìng)爭(zhēng)力的生命力比任何產(chǎn)品或服務(wù)都長(zhǎng)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力比局限于具體產(chǎn)品的發(fā)展，更具有戰(zhàn)略意義。其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力可以增強(qiáng)企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位和優(yōu)勢(shì)，其意義超過單一市場(chǎng)上的成敗得失，對(duì)企業(yè)的價(jià)值增加尤為重要。第三，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建要求企業(yè)管理人員擯棄急功近利的短期行為，超越部門利益和市場(chǎng)機(jī)遇的局限，更多地從企業(yè)整體發(fā)展的角度考慮問題，重視識(shí)別和構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，以取得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這樣有利于企業(yè)的全面發(fā)展。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力資源基礎(chǔ)論認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要性在于不完全流動(dòng)、不可模仿和不可替代的資源可以通過聯(lián)盟獲得。而具有這些特征的資源經(jīng)過整合就可以形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這樣就找到了戰(zhàn)略聯(lián)盟與核心競(jìng)爭(zhēng)力的契合點(diǎn)。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上有著對(duì)等實(shí)力或者互補(bǔ)資源的企業(yè)之間，出于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考慮，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、合作研究與開發(fā)、共享資源和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力等目的，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的松散型合作競(jìng)爭(zhēng)組織。（1）企業(yè)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力互補(bǔ)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在利用生產(chǎn)要素的過程中所表現(xiàn)出來的獨(dú)特的能力，而要發(fā)展這種其他企業(yè)難以企及的獨(dú)特能力，首先是企業(yè)必須擁有或者通過某些渠道擁有某些獨(dú)特的生產(chǎn)要素；其次，企業(yè)必須以獨(dú)特的方式對(duì)可以獲得的生產(chǎn)要素加以組合和利用。由于要素市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的存在，企業(yè)往往難以擁有，特別是長(zhǎng)期擁有某些獨(dú)特的生產(chǎn)要素，這樣，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力最主要的特征是其獨(dú)特不可模仿性，它是在特定的“路徑依賴”中積累形成的。因此，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中需要彼此互異的核心競(jìng)爭(zhēng)力以形成更大的競(jìng)爭(zhēng)合力。這就促使企業(yè)雙方或多方建立聯(lián)盟合作關(guān)系，聚合彼此的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣，戰(zhàn)略聯(lián)盟便應(yīng)運(yùn)而生。通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力互補(bǔ)、融合及新技能創(chuàng)造，獲得和強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)就是通過控制和利用外部獨(dú)特的戰(zhàn)略資源或戰(zhàn)略要素來增強(qiáng)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，企業(yè)僅在關(guān)鍵環(huán)節(jié)保持和發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而在次要環(huán)節(jié)則通過資源外取，借助其他企業(yè)的資源和能力，這就可以使企業(yè)更多地集中于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力上。戰(zhàn)略聯(lián)盟增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制是：戰(zhàn)略資源→核心競(jìng)爭(zhēng)力→核心產(chǎn)品→（最終產(chǎn)品→）強(qiáng)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟既定的市場(chǎng)環(huán)境中，依據(jù)其所擁有和控制的戰(zhàn)略資源構(gòu)建和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過整合核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)建核心產(chǎn)品，在核心產(chǎn)品基礎(chǔ)上產(chǎn)出最終產(chǎn)品或直接出售，這樣就可以強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)影響力，塑造出更強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力，獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期及其核心競(jìng)爭(zhēng)力特征分析從以上對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)聯(lián)的分析中可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟與核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)是兩個(gè)緊密相連的概念。出于建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的和愿望，合作企業(yè)之間只有具有某種核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能成為聯(lián)盟的伙伴成員；而在戰(zhàn)略聯(lián)盟組建之后，在聯(lián)盟良好運(yùn)行機(jī)制的作用和影響下，企業(yè)的這種核心競(jìng)爭(zhēng)力又會(huì)被提升。但是，在聯(lián)盟的發(fā)展歷程中，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)有一個(gè)變化的過程，并表現(xiàn)出一定的特征。1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的生命周期企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟也存在發(fā)生、發(fā)展、衰退的過程，即它具有生命周期。戰(zhàn)略聯(lián)盟的生命周期一般包含以下四個(gè)時(shí)期：初建期、快速發(fā)展期、成熟期和衰退期。由于聯(lián)盟合作契約的不完備性降低了對(duì)合作各方的約束、關(guān)系專用性資產(chǎn)的投資導(dǎo)致了相互的不信任、合作企業(yè)利益的爭(zhēng)奪浪費(fèi)了聯(lián)盟資源等原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟的生命周期一般較短，企業(yè)的合作過程也充滿了不確定性，且聯(lián)盟在高速發(fā)展期也可能走向衰退。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期中的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力特征分析如前所述，隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的成長(zhǎng)，在其生命周期的不同階段，參與聯(lián)盟的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也將表現(xiàn)出不同的特征。圖1：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的生命周期及其核心競(jìng)爭(zhēng)力特征與管理對(duì)策pppp階段ppppp企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力特征ppppppp管理對(duì)策pppp初建期pppp單個(gè)、松散、存在不確定性pppp核心競(jìng)爭(zhēng)力的重新部署pppp快速發(fā)展期pp已識(shí)別，但可能被模仿pppppp核心競(jìng)爭(zhēng)力的完善與保護(hù)pppp成熟期pppp較完善，但面臨重新談判的挑戰(zhàn)pp核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新和整合pppp衰退期pppp逐步喪失地位，尋求新聯(lián)盟pppp核心競(jìng)爭(zhēng)力的更新（1）聯(lián)盟初建期。單個(gè)企業(yè)在分析外部環(huán)境及其內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)此來尋找能夠帶來本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)，以及文化上相容、相似的企業(yè)作為合作伙伴，并以自己已有的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為合作資本組建并進(jìn)入聯(lián)盟。在這一時(shí)期，每個(gè)企業(yè)僅僅只將本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力帶入聯(lián)盟中，也就是說這些單個(gè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力還處于松散狀態(tài)，還沒有確定它們?cè)诼?lián)盟中的分配機(jī)制。并且，由于聯(lián)盟還處于前期投資期，見不到多少收益，單個(gè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在這一階段還具有一定的脆弱性并面臨諸多不確定性。（2）聯(lián)盟快速發(fā)展期。參與聯(lián)盟的各方企業(yè)之間的合作關(guān)系此時(shí)已經(jīng)走上正軌，合作范圍不斷擴(kuò)展，合作內(nèi)容不斷深入，合作收益也開始兌現(xiàn)并不斷增長(zhǎng)。在這一階段，單個(gè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)過重新部署和融合后，企業(yè)已經(jīng)識(shí)別了各自在聯(lián)盟中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并會(huì)利用這種核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)建核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及經(jīng)濟(jì)效益，但是這一時(shí)期高速增長(zhǎng)的收益成為聯(lián)盟各方爭(zhēng)奪的目標(biāo)，企業(yè)之間的合作關(guān)系并不穩(wěn)定，其核心競(jìng)爭(zhēng)力也存在被聯(lián)盟內(nèi)其他企業(yè)模仿，甚至是竊取的危險(xiǎn)。（3）聯(lián)盟成熟期。參與聯(lián)盟的各方企業(yè)之間開展全面深入的合作，合作帶來的收益已經(jīng)比較穩(wěn)定，最高收益就出現(xiàn)在這一時(shí)期，聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)自身也逐步成熟，且部分企業(yè)力量不斷壯大，它們將會(huì)要求利潤(rùn)的重新分配和企業(yè)之間的重新談判，這將導(dǎo)致部分企業(yè)竭力保護(hù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力再次受到威脅和挑戰(zhàn)。（4）聯(lián)盟衰退期。企業(yè)之間的沖突大于合作利益，聯(lián)盟關(guān)系的維持困難重重，直至最終各方解除合作關(guān)系，聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)由合作轉(zhuǎn)入分散乃至針對(duì)性競(jìng)爭(zhēng)，部分企業(yè)尋找到新的合作伙伴，進(jìn)入新聯(lián)盟。在這一階段，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在聯(lián)盟中的地位逐漸地喪失，向聯(lián)盟的一般化能力演變，企業(yè)需要尋求新的戰(zhàn)略資源或戰(zhàn)略要素來強(qiáng)化和更新現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。四、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期中的核心競(jìng)爭(zhēng)力管理因?yàn)榈湫偷膽?zhàn)略聯(lián)盟表現(xiàn)為合作企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力上的聯(lián)盟，而我們又必須認(rèn)識(shí)到，核心競(jìng)爭(zhēng)力不是一種固化的競(jìng)爭(zhēng)力，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，所以，在戰(zhàn)略聯(lián)盟的環(huán)境下，企業(yè)如何對(duì)其核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行管理是一個(gè)不容忽視的重要問題。同現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)事物一樣，戰(zhàn)略聯(lián)盟中的核心能力的管理首先表現(xiàn)為一個(gè)過程。為了分析的方便，我們將首先假定戰(zhàn)略聯(lián)盟中的合作各方能夠擁有某種核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且能夠清晰地識(shí)別并界定之。這樣，循著戰(zhàn)略聯(lián)盟的生命周期發(fā)展軌跡，企業(yè)在聯(lián)盟中的核心競(jìng)爭(zhēng)力管理實(shí)踐將基于以下四個(gè)方面：核心競(jìng)爭(zhēng)力的重新部署、完善和保護(hù)、整合和提升以及更新，如圖2所示。強(qiáng)pppppp（1）ppp（2）ppp（3）pppp（4）企在ppppppppppppppppppp核心競(jìng)爭(zhēng)力的pp核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)聯(lián)ppppppppppppppppppp創(chuàng)新和整合pppp的更新核盟ppppppppppp核心競(jìng)爭(zhēng)力的心中ppppppppppp完善和保護(hù)競(jìng)的pppp核心競(jìng)爭(zhēng)力的爭(zhēng)地pppp重新部署力位ppppppppppppppppppppppppppppppppp新聯(lián)盟弱ppppppp初建ppppp成長(zhǎng)pppp成熟pppp衰退ppp聯(lián)盟生命周期ppppppp圖2：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期中的核心競(jìng)爭(zhēng)力管理軌跡1、初建階段——核心競(jìng)爭(zhēng)力的重新部署核心競(jìng)爭(zhēng)力依賴于企業(yè)發(fā)展過程中所產(chǎn)生的異質(zhì)性資源，而企業(yè)發(fā)展的獨(dú)特性決定了異質(zhì)性資源必然是企業(yè)一定歷史進(jìn)程的產(chǎn)物。在這一企業(yè)歷史進(jìn)程中，我們可以假定，企業(yè)在建立聯(lián)盟之前在內(nèi)部或市場(chǎng)范圍內(nèi)將核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)做了部署，這些可能是高級(jí)人才，也可能是一流的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。由于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟并不是嚴(yán)格的一體化，只是含有或隱含有某種契約形式的企業(yè)間合作關(guān)系，所以無論具體的聯(lián)盟形式是什么，聯(lián)盟參與方都要以一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力（或者核心資源）作為初期的投入。這樣在聯(lián)盟的初建階段，相對(duì)于企業(yè)進(jìn)入聯(lián)盟之前已經(jīng)形成的部署來看，其核心競(jìng)爭(zhēng)力（核心資源）必須在聯(lián)盟協(xié)議范圍內(nèi)通過一定的機(jī)制進(jìn)行重新分配。在聯(lián)盟中，參與聯(lián)盟的企業(yè)依然是一種非一體化關(guān)系。而我們知道，企業(yè)間任何形式上的“合作”都多多少少意味著至少在某一方面節(jié)約了市場(chǎng)交易成本。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要特征之一——邊界模糊恰好暗示著在某一個(gè)或幾個(gè)邊界上，市場(chǎng)行為被大大削弱了。在一個(gè)理想的狀態(tài)下，企業(yè)規(guī)模是越大越好。然而往往由于市場(chǎng)缺陷、政府管制以及信息不對(duì)稱等等原因?qū)е缕髽I(yè)內(nèi)部分配核心競(jìng)爭(zhēng)力所需耗費(fèi)的成本可能要大于通過市場(chǎng)在不同企業(yè)之間進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力分配所耗費(fèi)的成本。因此，在企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟以達(dá)到擴(kuò)大企業(yè)邊界的過程中，其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重新部署也必然要遵循著更能節(jié)約成本的某種途徑而進(jìn)行。例如基于共同的市場(chǎng)目標(biāo)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力可以部署于符合聯(lián)盟各方共同利益、能為各方創(chuàng)造生長(zhǎng)點(diǎn)的新產(chǎn)品開發(fā)、新技術(shù)創(chuàng)新方向上。2、快速發(fā)展階段——核心競(jìng)爭(zhēng)力的完善和保護(hù)在戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展階段，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力可能由于聯(lián)盟各方之間利益的爭(zhēng)奪而被其他企業(yè)順手牽羊地帶走。因此，如何在聯(lián)盟關(guān)系中保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力不被模仿，不被竊取，或者保護(hù)核心能力不致下降且更加臻于完善，是這一時(shí)期企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的焦點(diǎn)問題，也是聯(lián)盟關(guān)系中核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的重要問題。根據(jù)前面提到的假設(shè)，我們初步認(rèn)定，參與聯(lián)盟的企業(yè)必然能夠識(shí)別自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么。這樣，我們至少有以下兩種方式來完善或保護(hù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（1）建立模仿障礙。盡管企業(yè)資源從長(zhǎng)期來看，無法保證不被對(duì)手模仿，但就短期而言，企業(yè)資源尤其是其核心資源的不可模仿性卻是企業(yè)保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)性贏利能力的重要條件。至少有以下四種特征使得資源難以被模仿：首先，資源的獨(dú)一無二性。它使得核心資產(chǎn)在本質(zhì)上難以被模仿；其次，“路徑依存”。它使得競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行模仿存在困難。由于路徑依存原因，企業(yè)資源不能被瞬間獲得，而必須建立在時(shí)間基礎(chǔ)之上，加快速度達(dá)到同樣規(guī)模與效果是困難的；第三，因果模糊性。它表明潛在的復(fù)制者既不能了解真正有價(jià)值的資源是什么，也不能識(shí)別想復(fù)制的資源的精確構(gòu)成。因果模糊性的資源常常是企業(yè)能力，它們存在于復(fù)雜的社會(huì)結(jié)構(gòu)和人際交往中，可能更依賴于少數(shù)異常個(gè)體的個(gè)性。第四，經(jīng)濟(jì)因素。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能復(fù)制企業(yè)的資源時(shí)，但由于有限的市場(chǎng)規(guī)模存在，則它會(huì)因經(jīng)濟(jì)原因而選擇放棄。當(dāng)戰(zhàn)略圍繞著大量資本投資建立時(shí)，如復(fù)雜的連續(xù)性處理機(jī)器，由于規(guī)模敏捷性與特定的具體市場(chǎng)問題，則這種情況更有可能發(fā)生。如果企業(yè)存在多重模仿障礙，則其核心競(jìng)爭(zhēng)力可能更加難以模仿或竊取。建立模仿障礙為公司保護(hù)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力不受侵犯提供了基本的保障。（2）通過資賦完善和保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。資賦是指企業(yè)過去逐漸形成的一種資源或者某種稟賦，如專利、行為標(biāo)準(zhǔn)等。通過建立模仿障礙來保護(hù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不被損害，并不總是有效的。事實(shí)上，企業(yè)資源被模仿的可能性是永遠(yuǎn)存在的。因此，如果在建立模仿障礙的同時(shí)，企業(yè)再擁有某種資賦，將使維持核心競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)領(lǐng)先地位更加牢固。一個(gè)有趣的例子是微軟公司。當(dāng)微軟公司于80年代初開始為IBM公司生產(chǎn)的計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)操作系統(tǒng)時(shí)（實(shí)際上微軟的DOS系統(tǒng)是從另外一家公司購買的），微軟有意無意中保留了對(duì)DOS的所有權(quán)。IBM預(yù)裝DOS的計(jì)算機(jī)開始風(fēng)行全球時(shí)，DOS也逐漸變成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)算機(jī)用戶及應(yīng)用軟件開發(fā)商們發(fā)現(xiàn)，他們?cè)僖搽x不開DOS了。而微軟申請(qǐng)的專利則保護(hù)了微軟在核心技術(shù)上不受其他廠商侵犯。后來的Windows操作系統(tǒng)則幾乎是這一歷史進(jìn)程的翻版。很顯然，專利和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不是微軟的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但其在事實(shí)上卻起到了維持微軟較高的贏利能力以及持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用。我們無法去假設(shè)一旦這些資賦不存在了，微軟將如何繼續(xù)保持其持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、成熟階段——核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新和整合隨著聯(lián)盟進(jìn)入成熟階段，不斷有新技術(shù)的突破、新產(chǎn)品的開發(fā)，因而，聯(lián)盟對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求會(huì)有些改變，這就要求企業(yè)利用內(nèi)外環(huán)境和條件，不斷進(jìn)行創(chuàng)新和整合，以達(dá)到核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。由于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)等要素的有機(jī)結(jié)合，明顯帶有技術(shù)的特征，因而這里所指的創(chuàng)新是以技術(shù)為主的創(chuàng)新，包括組織制度等方面的創(chuàng)新。在培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程中，技術(shù)創(chuàng)新無疑是至關(guān)重要的，它是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，沒有技術(shù)上的突破性創(chuàng)新，所創(chuàng)建的核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值是十分有限的，因此企業(yè)要在加強(qiáng)研究與開發(fā)，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，重視汲取和獲得相關(guān)的新技術(shù)和技能，來改進(jìn)或創(chuàng)新技術(shù)核心體系，造成核心競(jìng)爭(zhēng)力新的整合。這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合，不僅是關(guān)鍵能力，有效能力的提升，而且是那些多余、落后、無關(guān)的機(jī)制、程序或功能的消除，并由此而形成“11>2”的增值效應(yīng)。當(dāng)然，企業(yè)還要注意技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)機(jī)，由于它是一個(gè)連續(xù)的過程，這其中即蘊(yùn)藏著不少機(jī)會(huì)也潛伏著陷阱。。這里所說的整合指的是對(duì)已有核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行的有機(jī)整合，從而進(jìn)一步形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要有效進(jìn)行整合，就必須做到識(shí)別已有核心競(jìng)爭(zhēng)力，并從企業(yè)整體上統(tǒng)一配置資源和能力。如果不能確定最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力與某些特定能力之間的關(guān)聯(lián)性，也就難以把握企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在，因此，識(shí)別已有核心競(jìng)爭(zhēng)力是進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力整合的首要條件。這也是核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的關(guān)鍵所在。4、衰退階段——核心競(jìng)爭(zhēng)力的更新這一階段由于外部環(huán)境的變化，如顧客需求的不斷改變，技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，競(jìng)爭(zhēng)者的不斷模仿和創(chuàng)新，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位逐漸損減或喪失；或者由于聯(lián)盟內(nèi)部管理和企業(yè)管理的變化，比如說由于聯(lián)盟投資不足，造成核心競(jìng)爭(zhēng)力的萎縮；由于企業(yè)疏忽，核心競(jìng)爭(zhēng)力被聯(lián)盟伙伴順手牽羊帶走并撤退到新的聯(lián)盟，造成核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失。因此企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力需要更新。企業(yè)要關(guān)注產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，及時(shí)了解和培育可能取代傳統(tǒng)技能基礎(chǔ)的新核心競(jìng)爭(zhēng)力。舊能力的更新和新能力的培育方向可以主要集中于以下四個(gè)方面：培育企業(yè)準(zhǔn)確進(jìn)行市場(chǎng)診斷和需求分析，提高客戶服務(wù)質(zhì)量的能力；培育有助于突破阻礙創(chuàng)新的企業(yè)剛性，洞察企業(yè)下一步方向及選擇的能力；培育提高企業(yè)的速度、一貫性、敏銳性、靈活性和創(chuàng)造力的能力；培育企業(yè)的系統(tǒng)思考能力和變革適應(yīng)的能力等。通過更新，企業(yè)獲得新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在聯(lián)盟解散時(shí)將之帶入新的聯(lián)盟，進(jìn)行下一輪的循環(huán)。5、主線：聯(lián)盟核心競(jìng)爭(zhēng)力的學(xué)習(xí)從以上的分析可以看出，同現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)事物一樣，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期中的核心競(jìng)爭(zhēng)力管理首先表現(xiàn)為一個(gè)過程，需要保持持續(xù)的全程管理。在排除了所有的偶然因素以及某些特性之后，我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)了這一過程中的四個(gè)既相互緊密聯(lián)系又邏輯層次分明的步驟——核心競(jìng)爭(zhēng)力的重新部署、核心競(jìng)爭(zhēng)力的完善和保護(hù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新和整合、核心競(jìng)爭(zhēng)力的更新。從分析中不難發(fā)現(xiàn)，貫穿這一管理過程的主線是聯(lián)盟核心競(jìng)爭(zhēng)力的學(xué)習(xí)。對(duì)于參與聯(lián)盟的企業(yè)而言，自身的學(xué)習(xí)自然不必多說，如何向合作者學(xué)習(xí)也是重要的問題。它是保護(hù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本之道。因此，傳統(tǒng)的以資源互補(bǔ)或風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟正向新型的學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。這種學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟是以向戰(zhàn)略伙伴學(xué)習(xí)為其主要目標(biāo)，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得新知識(shí)，同時(shí)將其與自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力融合連接，加速自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)和提升，以創(chuàng)造更大的價(jià)值。但企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟之間核心競(jìng)爭(zhēng)力的相互學(xué)習(xí)絕非總是對(duì)等的。有學(xué)習(xí)對(duì)等特性的企業(yè)聯(lián)盟通常都是非互補(bǔ)型的合作形式，在一定意義上，這意味著學(xué)習(xí)聯(lián)盟的各方必然是其核心競(jìng)爭(zhēng)力在一定程度上的合作。可能一不小心，合作一方會(huì)被認(rèn)為是竊取了對(duì)方的技術(shù)或知識(shí)。為避免類似尷尬局面的出現(xiàn)，一個(gè)行之有效的做法是通過在協(xié)議中對(duì)合作雙方的權(quán)、責(zé)、利作詳細(xì)的規(guī)定。盡管合同不可能完備，但大多數(shù)情況下，這一方法對(duì)于可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)還是可以規(guī)避的。對(duì)于具有學(xué)習(xí)不對(duì)等特性的企業(yè)聯(lián)盟來說，情況則稍微復(fù)雜一些。但無論如何，除非某一合作方想開發(fā)出新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則，這一學(xué)習(xí)過程的效果將比不上具有學(xué)習(xí)對(duì)等性的企業(yè)聯(lián)盟。通過聯(lián)盟學(xué)習(xí)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，可能還同自身的核心剛性有關(guān)。根據(jù)D.L.巴頓（巴頓，1995）的提法，核心剛性在物理系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、技能/知識(shí)以及價(jià)值觀等四個(gè)方面顯示其作用。考察非正式一體化的所有聯(lián)盟形式，幾乎無不在其參與聯(lián)盟的進(jìn)程中或多或少地涉及到這個(gè)方面。即使是最偶然的機(jī)會(huì)聯(lián)盟，參與聯(lián)盟方也不得不至少在管理系統(tǒng)、技能/知識(shí)以及價(jià)值觀等三個(gè)方面發(fā)生接觸。比如，可能參與聯(lián)盟的一方的領(lǐng)導(dǎo)人過分地相信自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而忽視了對(duì)方潛在的優(yōu)勢(shì)（比如早期的IBM和微軟），這種盲目樂觀的情緒可能也影響到參與聯(lián)盟工作的具體工作人員，這就妨礙了學(xué)習(xí)的進(jìn)行。也有可能，聯(lián)盟一方過多地關(guān)注彼此之間在文化上的差異，只是因?yàn)橐殉墒聦?shí)的聯(lián)盟關(guān)系，才不得不勉強(qiáng)自己與對(duì)方合作，從而導(dǎo)致聯(lián)盟雙方的精力沒有放在相互學(xué)習(xí)，而是相互猜忌、防范上。因此，參與聯(lián)盟的企業(yè)必須學(xué)會(huì)在物理系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、技能/學(xué)習(xí)以及價(jià)值觀等四個(gè)方面防止核心剛性在企業(yè)內(nèi)部的蔓延。6、應(yīng)該注意的問題對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理除了遵循戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期的基本時(shí)間順序，并推進(jìn)聯(lián)盟學(xué)習(xí)以外，還應(yīng)該注意以下問題：（1）對(duì)企業(yè)管理者的要求。在戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期的各個(gè)階段，企業(yè)高層管理者必須嘗試在核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的這四個(gè)步驟之間做出某種決策，并且能夠?qū)W習(xí)做出此種決策的種種技巧，甚至通過對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估來評(píng)價(jià)聯(lián)盟的效果或績(jī)效。企業(yè)高層管理者還必須努力培養(yǎng)以戰(zhàn)略的眼光來看待聯(lián)盟中的核心競(jìng)爭(zhēng)力管理。戰(zhàn)略聯(lián)盟終究是短暫的，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理則是長(zhǎng)期的。盡管可能為了聯(lián)盟整體的利益，企業(yè)將不得不放棄原先在核心競(jìng)爭(zhēng)力上的某些要求，但適當(dāng)把握兩者之間的平衡必然對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生積極的意義。（2）對(duì)企業(yè)文化沖突的處理。企業(yè)之間文化的融合對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟及企業(yè)本身的持續(xù)發(fā)展都有著非常重要的作用。雖然企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)是企業(yè)間資源的差異性和互補(bǔ)性，但除了這些相互依賴、互為補(bǔ)充的差異外，聯(lián)盟內(nèi)還存在許多互相抵觸、難以相容的因素，它們對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理以及聯(lián)盟的持久性帶來阻礙作用，并構(gòu)成了極大的威脅。其中一個(gè)重要的因素就是企業(yè)文化上的差異。由于聯(lián)盟各企業(yè)相互獨(dú)立，彼此是平等和相互依賴的關(guān)系，它們之間往往在經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)乃至員工的行為習(xí)慣上發(fā)生沖突，從而影響了彼此間的合作信任關(guān)系，給資源共享帶來極大的障礙，造成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的困難。因此，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，對(duì)企業(yè)間文化沖突的影響做出可預(yù)見性的估計(jì)，并通過各種途徑盡量減少這種不良影響。[1][2][3]就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對(duì)全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過濾。結(jié)束語綜上所述，本文從對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)聯(lián)的認(rèn)識(shí)出發(fā)，分析了戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期的四個(gè)階段以及每一階段的核心競(jìng)爭(zhēng)力特征，進(jìn)而對(duì)企業(yè)在這一周期中的核心競(jìng)爭(zhēng)力管理進(jìn)行了理論上的分析和研究。但是有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期中的核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的實(shí)際性操作、具體方法的引進(jìn)以及實(shí)證方面的研究，作者將在以后的學(xué)習(xí)中做進(jìn)一步的討論和研究。【參考文獻(xiàn)】[1][美]邁克爾.波特，加里.哈默等.未來的戰(zhàn)略[M].四川：四川人民出版社，2000.[2][美]邁克爾.波特.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].中國(guó)財(cái)經(jīng)出版社.[3]陳佳貴.戰(zhàn)略聯(lián)盟：現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式[M].廣州：廣東人民出版社，2000.[4]蔣運(yùn)通.企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理（第二版）[M].北京：企業(yè)管理出版社，2001.[5][英]安德魯.坎貝爾等.核心能力戰(zhàn)略[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999.[6]史占中.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟[M].上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2001.[7]周柯，楊梅英.資源互補(bǔ)性的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2003，（2）：33-34.[8]于克信.論戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取[J].工業(yè)企業(yè)管理，2001，（3）：78-81.[9]韓釉嵐.企業(yè)國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展[J].工業(yè)企業(yè)管理，2000，（6）.[10]謝科范等.高科技企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的生命周期[J].科學(xué)學(xué)研究，2001，（4）：32-36.[11]陳耀.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論研究與評(píng)述[J].工業(yè)企業(yè)管理，2002，（9）：47-52.[12]張p.論戰(zhàn)略聯(lián)盟中核心能力的管理[J].經(jīng)營(yíng)與管理，2001，（5）：45-47.[13]向濤.論戰(zhàn)略聯(lián)盟的學(xué)習(xí)機(jī)制[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2001，（9）：32-36.[14]秦斌.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論評(píng)述[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)態(tài)，1998，（9）.[15]陳耀.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造的基礎(chǔ)研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)探討，2003，（1）：51-54.[16]林季紅.資源基礎(chǔ)論的戰(zhàn)略聯(lián)盟觀及其對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的啟示[J].中國(guó)經(jīng)濟(jì)問題，2003，（1）：77-80.[1][2][3]