深究戰略聯盟人力資源監管

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技術革命和經濟的全球化使企業經營環境發生了迅速的變化，為了既實現全球化的范圍經濟又能夠在全球范圍內具有創新性和柔性，越來越多的企業與合作伙伴建立戰略聯盟。然而，戰略聯盟失敗的比率似乎很高。有人曾經對49個國際戰略聯盟進行了研究，結果表明，三分之二的戰略聯盟在聯盟形成的兩年之內就遇到了嚴重的管理和財務困難。其中，將近33%的戰略聯盟被聯盟雙方認為是失敗的。導致戰略聯盟失敗的一個重要原因是聯盟內部的人力資源不能實現有效的整合。因此，探求人力資源的有效整合途徑就成為戰略聯盟管理實踐的重要問題。

戰略聯盟人力資源管理的基本特征

戰略聯盟的人力資源管理不僅具有一般企業人力資源管理的基本特點，而且由于聯盟形成的復雜性，它還擁有自己的獨特方面：

聯盟雙方具有平等的地位

戰略聯盟是以平等互利的原則形成的經營聯合體，聯盟組織中的各方都是平等的。首先是實力的平等，每一合作方都必須持有重要的王牌，無論是在技術、市場準入、人員或其他領域。任何一個合作者都不會要一個軟弱的合作伙伴。其次是權力的平等，權力的平等不僅僅是股權結構比例大小的問題，也是一個思想觀念問題。合作的一方不能凌駕于另一方之上，聯盟中勢力較強的一方在制定管理決策時要考慮另一方的要求。第三是利益分配的平等，在聯盟中，各方必須獲得與其付出相應的收益。不能一方所得豐厚，而另一方所得微薄，這樣的聯盟是無法維持下去的。

戰略聯盟的雇員來源多樣性

聯盟雇員往往來自兩個或更多的公司或國家，有不同的企業文化和價值觀及思維方式。而不同國家、不同企業的文化往往存在沖突的可能，具體來說可能有以下原因：一是不同國家的社會文化存在差異，而聯盟伙伴之間采用“自我參照標準”來進行思考，從而導致伙伴間缺乏了解，引發沖突；二是同一國家的不同企業由于在價值觀、企業目標、道德標準等方面存在差異，也會引發聯盟伙伴的文化沖突；三是由于語言、方言、語言習慣上的障礙和信息理解上的障礙導致的溝通障礙所引發的文化沖突；四是由于對聯盟中文化差異與沖突的認識與意識不足，或聯盟伙伴企業對此態度的不正確而導致增大其范圍、可能性與頻率。

信任是實現聯盟人力資源有效管理的前提

在戰略聯盟的管理中，聯盟的合作者之間必須相互信任。因為合作各方都希望從對方那里學到一些知識或是與對方共同創造出一些新知識，但很多這樣的知識是蘊涵在公司的實踐和文化中的，很難用簡單的語言將它們表達出來，只有在一種沒有溝通限制和障礙的工作關系中的合作者們才有可能學到這些知識。如果雙方不信任，經理們都以戒備和懷疑的心態來對待對方，而來自雙方的員工們也隨之相互提防、封鎖消息，合作就會受到很大的限制，聯盟則失去了活力，甚至面臨分裂解體的可能。

戰略聯盟人力資源整合的模式

戰略聯盟中的人力資源管理面臨的挑戰是要形成一個整合的人力資源管理戰略，這個戰略是戰略聯盟成功的關鍵所在。這里的整合有兩個方面的含義：一是外部整合，使聯盟中人力資源的作用與聯盟的組織目標相整；二是內部整合，使聯盟人力資源管理的各種活動形成一個高績效的工作系統。外部整合反應了聯盟共同愿景對人力資源整合的導向作用，內部整合則包括人才配置整合、觀念整合和利益整合三種人力資源整合途徑。

形成共同愿景

彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出：共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，是引導組織成長的重要因素。聯盟組織的戰略目標就是共同愿景，它是戰略聯盟的導向系統，在結成聯盟的不同企業間，共同愿景是創造更大貢獻的起點和基礎，也是成就企業戰略聯盟的共享理念，是所有成功戰略聯盟的基石。因此，戰略聯盟是一種“愿景驅動型”的組織形態，共同愿景是戰略聯盟人力資源整合的方向，它決定聯盟人力資源的使用模式，聯盟人力資源的各種實踐活動都必須為它服務。共同愿景是在聯盟企業雙方深刻分析對方的潛能和貢獻的基礎上，通過謹慎地多次談判逐步形成的，它伴隨著聯盟的形成過程，當聯盟形成時，共同愿景也就形成。在聯盟形成共同愿景的談判過程中，合作企業派到聯盟中去執行合作戰略的經理人員應當參與其中，這樣不僅促進了雙方經理人員之間的溝通，建立起私人感情，同時也有利于他們在聯盟中共同貫徹聯盟的戰略目標。被安排到聯盟中去的普通員工也必須早日知道聯盟的重要性和它的目標，以及聯盟對他們的積極的和消極的影響，這樣，各層次的雇員就能理解建立戰略聯盟的動因，明白母公司的聯盟目標，減少對聯盟所帶來變革的心理抵制。

人才配置整合

聯盟經理層的整合。當聯盟管理是由一個合作企業支配或是獨立的時候，決定誰擔任聯盟中的CEO是最重要的事情。一方面，他是負責執行和設計合作戰略的人。另一方面，他還承擔著保持聯盟凝聚力的艱難任務，是尋找解決雙方沖突措施的調停者。要想能夠有效地管理聯盟，CEO必須受到雙方的信任。因此，CEO最好不要來自某一個合伙企業，或者和他們有親密的聯系。至于他個人的特征，CauleyDeLaSierra提出了如下的要求：戰略聯盟的CEO必須是獨立的，并且能熟練地從原來企業的管理角色中轉變過來。他必須在聯盟自己利益和合作企業利益之間找到平衡。他必須知道戰略聯盟需要實現的目標，同時在作出決策的時候有足夠的自主權。他必須對所有伙伴的利益給予同樣的重視。他必須是自信的，能清楚地知道他代表誰，他對聯盟應負的責任。他必須是誠實的，并且忠誠于聯盟。為了在雇員中間創造一種合作的精神，他常常不對他們直接行使職權。從在這個意義上說，他必須成為一個真正的領導者。他必須能夠在合作者之間促進和創造一種信任的氣氛。為了這個目的，他應當知道怎樣和其他人交往，以及怎樣和不同國家的、不同公司的文化聯系。聯盟的CEO確立后，接下來就要著手組建一支有開拓精神的、團結的、能力結構合理的經理隊伍。每個公司都應當按照合同的要求派出專業的經理。而且，公司應當派最好的經理到聯盟去。聯盟的經理應善于同來自不同國家文化和公司文化的合作伙伴緊密合作。一方面公司需要挑選有能力去推進聯盟業務的經理，另一方面這些經理必須有必要的外交技巧來有效處理不同聯盟伙伴間微妙的關系和互動性。在尋找有才能的聯盟經理時應集中注意以下五點：一是挑選善于跨文化管理的技術員。這不是指找一位中層經理來主管技術，而是需要一位管理技巧高超的人，它能理解母公司以及聯盟具有的不同文化。聯盟建立的主要目標是確保得到合作伙伴的信任和尊重，并能對他們施加影響，因此，那些心胸寬闊能同時容納自身文化與對方文化的經理承擔這一任務會更合適。二是挑選具有上升潛力的經理。最初任命到聯盟的經理是合作伙伴對聯盟給予支持和投入的強烈信號。如果聯盟任命的是一位將要提升到母公司高級職位的經理，這將極大地提高聯盟員工的積極性，注意不要安排平庸的雇員擔任聯盟的領導工作。三是挑選一位善于聽取別人意見的人；四是根據聯盟企業的條件來選擇經理人才；五是挑選受聯盟各方尊重的聯絡人員。

專業及技術人員的配置。在戰略聯盟中，為不同的職位選擇合適的專業人員和技術人員是一項非常重要而風險又極大的決策。一方面，這些人員要具備保證聯盟成功所必需的技能，公司必須抵制將不想要的人員放到聯盟內的傾向。另一方面，母公司還須認識到專業人員、技術人員及其他雇員在聯盟內任職會持續很長時間，可能永久不會再回到母公司，兼顧聯盟長期和短期的利益，母公司需保證有足夠的技術人才來滿足聯盟發展的需要。

聯盟員工的整合。一般情況下，戰略聯盟主要涉及的是技術與管理人員的交流，基層雇員往往并不來自合作母公司，主要來自聯盟所在地，這種情況有利于聯盟形成自己的文化。從聯盟所在地招收具有必要技能的工人的時候，合作企業需要考慮當地的勞動供給、勞動法和文化價值觀對聯盟的影響。

觀念整合

文化整合。聯盟中的文化沖突表現在戰略制定過程，領導風格，聯盟績效的評估等各種經營管理環節上。為了實現戰略聯盟的目標，聯盟內部必須進行有效的文化整合。

第一，文化整合要求合作關系中涉及的人員具有交流的技術和文化的意識以溝通他們之間的差異。

第二，文化整合應當從理解對方的思維方式和行為方式開始。

第三，應當努力地利用培訓來增進文化理解。通過跨文化培訓方式，培養聯盟員工的協作精神和團隊精神。文化整合的最終目的是培養合作雙方的信任度，讓具有不同文化背景的聯盟企業之間、管理人員之間、以及其他聯盟雇員之間相互理解、相互尊重對方的文化，并創造出各種文化相融度很高的合作。

溝通整合。有效持續的溝通是管理好聯盟的重要因素，是戰略聯盟中人力資源整合的基礎性工作。在聯盟內部建立一個清晰的溝通體系，有助于促進聯盟伙伴之間的相互信任，而信任對聯盟的成功至關重要，一個成功的合資企業的日方經理層深有感觸地說：“我認為，相互信任是合資企業開展業務唯一不可動搖的基礎?！?。溝通的基本形式包括：一是召開聯盟間不同層次的定期會議。經常性的會議可讓員工有機會檢查聯盟是否在預定的目標上運行。二是創造條件讓員工之間互訪和交流，建立私人友誼，如員工在一起共進午餐。三是經常舉行禮節性的聯盟活動，也有助于增進雙方的信任。

利益整合

職業生涯規劃。瑞士IMEDE的商業管理教授GeorgeTaucher對戰略聯盟的前景是非常悲觀的，他的一個重要理由就是在聯盟目標和當事經理的私利之間制造矛盾沖突的職業發展方面的考慮。母公司任命一些經理人員到聯盟去，對他們個人來說意味著相當的不確定性。

首先，他們非常擔心工作的穩定性和聯盟結束時他們職業生涯的發展。他們常認為繼續留在公司中的經理將會首先被提升并得到更好的工作，然而他們卻被忘記在聯盟中的職位上。

其次，到聯盟中工作需要一次空間上的搬遷，會影響生活的質量（家庭問題，地址改變，更加昂貴的生活等），而且還有購買力的降低，公司中資歷的損失，和一些能從公司得到的其他利益的減少。為了避免所有的這些經濟的和感情的負面的激勵，為那些到聯盟中去的人設計一個好的職業生涯計劃是必要的，它應當包括建立一些在聯盟結束時再合并的機制，給予他們從事以前任務的機會，或分配一個相近的或更高水平的職位。

績效評估與報酬系統。聯盟內部的績效評估和報酬系統應是對聯盟中所有的成員來說都是一樣的，不管這些成員來自哪個企業，否則，公平和公正的問題將會產生。在這個方面，為了防止每一個企業評價來自自己企業的經理人員，應當成立一個評價委員會，成員由兩個企業共同組成。另外，為了激勵員工努力為聯盟創造價值，報酬應當具有市場競爭力。同時，報酬體系中應當體現對協作行為的激勵，更多地強調團隊合作，鼓勵員工之間的相互幫助，以促進聯盟的成功整合。