產業集群中戰略聯盟

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產業集群與戰略聯盟

（一）集群對地區競爭優勢的影響

邁克爾•波特于1990年在《國家競爭優勢》中首次提出了產業集群（IndustrialCluster）一詞，之后又在1998年發表的《集群與新競爭經濟學》中提出了新競爭經濟學的產業集群理論，把產業集群理論推向新的高峰，他認為，產業集群往往從三個方面增強區域的競爭優勢：

提高該區域成員企業的生產率，具體表現為：集群提高了企業專業化程度；空間的臨近性、技術聯系和人際關系使技術和專業化知識在集群更好地傳播和積累；集群可以促進產品互補和聯合營銷；同時集群會給面臨相同環境的競爭者帶來強大的激勵效應。

指明創新方向和提高創新速度，增強了創新能力。產業集群能夠提高集群內企業的持續創新能力,并使之成為創新中心。同時近距離的觀察模仿，使新技術、新產品和新的管理方式得到迅速擴散，增強了企業快速反應的能力和靈活性。集群有利于判定創新需求，降低參與者在獲取信息上的花費，更能靈活地將創新機會轉化為運營和戰略優勢，從而帶來未來生產率的增長。

促進新企業的建立。集群提供了更豐富的資產、技術、投入和員工配置，從而能夠降低新企業進入的門檻，擴大和加強集群本身。

（二）戰略聯盟的作用

戰略聯盟是通過若干個組織的力量以達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標的一種合作，合作途徑是通過各種契約而結成優勢相長、風險共擔、要素多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟可為合作各方提供顯著的優勢：通過整合聯盟中分散的公司資源凝聚成一股力量，使各方原有的生產要素得到充分的利用，各自的相對優勢在生產規模擴大的條件下得到更大程度的發揮；戰略聯盟有利于分擔和降低企業經營的風險，尤其是有利于降低技術風險，并且有利于使合作者在各自獨立的市場上保持競爭優勢，避免雙方展開兩敗俱傷的競爭。同時，通過聯盟可給各方帶來工程技術信息和市場營銷信息，使他們對于新技術變革能夠做出更快速地調整和適應，大大提高市場運作速度。

戰略聯盟是重構產業集群內成員關系的合理選擇

產業集群和戰略聯盟都追求共贏，它們具有兩個鮮明的共性特征：資源共享和競爭與合作并存。基于此，本文提出可通過戰略聯盟重構產業集群內成員關系。

（一）解決產業集群擁擠效應和過度競爭的必然選擇

由于各地區要素稟賦差異，一些相同行業的企業在市場的引導下開始向要素稟賦較好的區域集中，逐漸形成了產業集群。在固定區域內，優勢的要素稟賦是有限的，隨著企業及相關上下游企業數量的增加，當超出該區域的容納能力時，必然會導致企業相互爭奪資源，出現所謂的擁擠效應。同時隨著產業集群的發展，其所處的行業會發展成熟，市場會趨于飽和，企業想從競爭者手中搶奪市場份額就越發困難，這就需要做大產業集群整體規模，形成共贏格局，于是戰略聯盟就成為產業集群解決擁擠效應和過度競爭的必然選擇。

（二）降低集群內企業交易費用的有效手段

在集群內部，企業通常是高度專業化的，他們的產品有許多是中間產品，這些中間產品必須相互配套組合，才能成為市場上的最終產品。為了實現中間產品的組合，大量的中間交易就會在集群內部的企業間發生。由于上下游企業之間在中間產品的供需量不明朗、市場信息不均衡的情況下會出現上游企業囤積產品，或下游企業無處購買原材料甚至向集群外尋找中間產品的情況而導致交易費用增加。企業戰略聯盟有助于上下游企業在集群內部形成一個相對明朗的市場環境，使企業可以更迅速地根據市場變化做出調整，優化使用企業資源，降低集群內交易成本。另外，企業戰略聯盟還可以通過專業人才庫與人才流動機制，減少人才交易成本；供應商和經銷商之間供銷網絡和批量通道的形成，節省大量的渠道成本。總之，戰略聯盟能夠大大降低集群內各種交易費用。

（三）增強集群成員對外競爭優勢、提高創新能力的重要路徑

集群內中小企業占有絕對比重，在技術、資金、品牌等方面處于劣勢，一旦形成戰略聯盟，相互之間既有競爭又有合作，在精細的專業化分工和密切協作的基礎上，就會形成集聚經濟效應，提升企業和集群整體的市場競爭力。聯盟有利于集結各種資源，節省研究成本，分攤風險。戰略聯盟實際上組合了集群內可用的生產系統，在這個系統內，通過交流與合作，可解決中小企業學習能力不足和創新能力不足的難題，增加企業創新的成功率。隨著集群區域創新氛圍的培育，戰略聯盟可以聯合集群內多個企業投入技術和產品的創新研究中，實現科研資金和生產技術的聯合，從而有利于集群創新的出現。

產業集群中戰略聯盟的形式

（一）初級的價格聯盟

在產業集群中當產品差異并不明顯時，由于產品之間的替代性強，導致產品的競爭在市場上體現為產品價格之間的競爭，控制價格是企業取勝的關鍵，此時可建立價格戰略聯盟以避免集群內企業間的惡性價格競爭。

（二）技術研發戰略聯盟

產業集群中企業多為高度專業化的中小企業，資金實力不夠雄厚、難以承受住巨大的技術風險，因此，相互間可結成技術研發戰略聯盟來降低技術投資風險，技術研發戰略聯盟是基于單個企業各方面的資源限制而需要結成聯盟構建技術研發平臺，共享資源信息。

技術研發聯盟形成的發起人不同可有不同的合作框架：一種是大企業主導型，由于大企業具有相對資源優勢，它往往立足于集群內核心技術的開發，處于主導地位，而外圍企業或輔助企業進行邊緣技術的開發。另一種是共同開發型，這種聯盟不分企業大小，也不分主次，聯盟只為各企業開發同一技術提供資源平臺，核心層企業與外圍企業一起投入資源進行技術開發，共享收益共擔風險。前一種形式的集群聯盟相對比較緊密，在遇到危機時也能以集群的力量應對，不容易發生矛盾。而后一種由于平時關系就相對松散，往往在發生危機時各方利益得不到很好權衡而使聯盟瓦解。（三）區域性品牌戰略聯盟

人們對一個地區的認識和記憶，常常與當地最有名的產業有關。區域品牌一旦形成，就會吸引國內外的消費者或經銷商，消費者或經銷商的大量增加，反過來會進一步提升區域的品牌效應，更多的人流、物流、資金流就會向有品牌優勢的區域流動，使區域產業集群更好地發展。通過區域性品牌戰略聯盟著力培養產業集群，就是培育區品牌，增強區域的知名度和影響力。要打造區域品牌，產業集群成員應該利用整體的力量形成強大的對外宣傳陣容，聯合開展對外宣傳，改變中小企業沒有實力開展宣傳的狀況。

（四）產銷戰略聯盟

產銷戰略聯盟是指處于同一分銷渠道的多方成員（供應商與分銷商）之間通過簽定協議的方式，按照商定的分銷策略和游戲規則，共同開發市場，共同承擔市場責任和風險，共同管理和規范銷售行為，并共同分享銷售利潤的一種戰略，具體形式有兩種：聯合生產和聯合銷售戰略聯盟。聯合生產戰略聯盟使分散在不同企業中的最具有比較優勢的生產力結合起來，完成產品的制造過程。聯合銷售戰略聯盟是聯盟一方利用另一方或雙方相互利用對方的渠道銷售自己的產品，以實現銷售的規模效益。

參考文獻：

1.[美]邁克爾•波特.競爭論[M].高登第等譯.中信出版社，2003

2.胡爭光，賈興洪.解讀企業集群理論——地區優勢的重新認識[J].特區經濟，2005（4）

3.彭禮坤.論中國企業戰略聯盟的發展[J].商業研究，2007（6