集中管理范文10篇

摘要：近年來，中國保險業(yè)一路高歌猛進(jìn)、飛速發(fā)展，在國際上的影響力越來越大的。目前，保險公司普遍面臨著分支機構(gòu)眾多、組織架構(gòu)復(fù)雜、地域分布廣泛的情況，保險公司的競爭也將從產(chǎn)品競爭、保費競爭、服務(wù)質(zhì)量競爭等方面來彰顯公司的綜合競爭實力。面對行業(yè)的競爭，如何降低公司經(jīng)營成本、提升服務(wù)品質(zhì)，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足企業(yè)管理的需要，借鑒國外保險行業(yè)先進(jìn)的財務(wù)管理經(jīng)驗，財務(wù)管理集中化已勢在必行。本文就財務(wù)集中管理的意義、現(xiàn)狀、優(yōu)勢與弊端、及如何進(jìn)一步改進(jìn)保險財務(wù)管理集中模式的方法進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：保險財務(wù)集中；現(xiàn)狀；利弊；措施

一、保險公司財務(wù)集中管理的意義

財務(wù)集中管理是保險公司運用先進(jìn)的IT信息技術(shù)支持系統(tǒng)、統(tǒng)一財務(wù)核算處理技術(shù)、統(tǒng)一財務(wù)費用報銷、統(tǒng)一資金管理等，從而實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一性、完整性、節(jié)約公司資金及人力成本、提升財務(wù)工作質(zhì)量與時效。具體包括：會計核算、流動資金、費用預(yù)算、資產(chǎn)及人員等方面的集中管理。由于保險公司具有很強的行業(yè)特點，采用財務(wù)集中管理模式更有利于加速行業(yè)資金周轉(zhuǎn)、降低運營成本、提高財務(wù)信息的及時性及可靠性、確保企業(yè)資產(chǎn)的保值與增值，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

二、保險公司財務(wù)集中管理的現(xiàn)狀現(xiàn)以CC人壽保險公司為例，來說明目前保險行業(yè)的財務(wù)集中管理現(xiàn)狀。

（一）人事管理集中

長期以來郵政企業(yè)的財務(wù)管理都在“收”和“放”之間不斷摸索,總是陷入“一收就死、一放就亂”的矛盾。“郵政企業(yè)財務(wù)管理的‘收’和‘放’應(yīng)該控制在一個什么程度上才最為科學(xué)合理?”這是困擾財務(wù)管理的一個難題。在競爭越來越激烈的今天,筆者認(rèn)為只有“集中”的財務(wù)管理形式,才能突出大型企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢,凝聚起企業(yè)發(fā)展動力,把各級郵政企業(yè)擰成一股繩,形成推動企業(yè)增長的合力。現(xiàn)就財務(wù)集中管理談一點初步想法。

一、集中核算,加強橫向?qū)Ρ?小標(biāo)桿撬動大型轉(zhuǎn)變

目前,郵政企業(yè)依托新版的網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)系統(tǒng)實行了市縣一體化核算和資金收支兩條線管理。通過一體化核算,使地市一級郵政企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一些從前未被發(fā)現(xiàn)的管理真空,掌握了面向市場一線的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。可以此為基礎(chǔ),逐步統(tǒng)一費用開支標(biāo)準(zhǔn),規(guī)范成本計列,參考當(dāng)?shù)谿DP增長率、地區(qū)人口結(jié)構(gòu)、各地區(qū)公司的收入結(jié)構(gòu)、固定資產(chǎn)成新率等指標(biāo),不斷增強行業(yè)內(nèi)各分公司財務(wù)數(shù)據(jù)的可比性,建立起一套通行的成本標(biāo)桿。

過去由于核算不統(tǒng)一,各郵政企業(yè)的會計處理方式千差萬別,相互之間可比性不強,所以很難進(jìn)行橫向的比較,總是只與本企業(yè)的歷史水平對比,因而無法區(qū)分各年間成本的變動是由經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化引起,還是成本控制措施的影響。另外,以成本費用總額的增減來衡量企業(yè)財務(wù)管理水平的高低,實際是建立在“歷史成本均是合理的”這一假設(shè)之上,如果歷史成本中存在非正常支出,成本的增減就無法真實反映成本控制的效果。

在統(tǒng)一的標(biāo)桿下,經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對企業(yè)的影響可以清晰地反映出來,各局成本控制的水平得以量化,成本超支不能再隨便歸咎于幾個客觀原因,迫使各項成本管理的責(zé)任單位增強責(zé)任感,提高管理水平,尋找節(jié)約成本的方法、措施。

例如,某基層郵政企業(yè)車輛修理費支出偏高,單車平均日常修理費支出曾一度達(dá)到835元/月,較同一地區(qū)其他企業(yè)高出50%。針對這一問題,上級郵政企業(yè)出臺了《車輛管理辦法》,對車輛的每百公里油耗、修理費支出等制訂了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn),車輛的新舊程度也在標(biāo)準(zhǔn)中予以考慮。辦法要求對車輛相關(guān)的費用實行單車核算,定車定人,每一輛車的費用控制水平與該車主班駕駛員、車隊管理員的績效考核掛鉤,每月單車費用登記表經(jīng)主班駕駛員簽字確認(rèn)方能報銷車輛相關(guān)費用。這些措施將駕駛員和車隊管理員明確為車輛運行成本的管理責(zé)任人,加大了成本管理的力度。通過實施以上措施該基層郵政企業(yè)單車日常修理費支出下降為734元/月,車輛每百公里運行成本與同一地區(qū)其他企業(yè)水平基本一致。

【摘要】本文主要探討了物資集中管理模式下的精細(xì)化管理,精心組織貨源,嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)口,為物資集中管理統(tǒng)一采購奠定堅實的基礎(chǔ),并推行陽光作業(yè)使采購過程透明化。

【關(guān)鍵詞】精細(xì)化管理管理模式物資供應(yīng)

物資供應(yīng)管理體制,是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購、倉儲活動進(jìn)行的管理,其職能是供應(yīng)、管理、服務(wù)、經(jīng)營,目標(biāo)是以最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)為企業(yè)提供物資和服務(wù)。

現(xiàn)代企業(yè)為了追求經(jīng)營的目標(biāo),實現(xiàn)最大的利潤,必須建立一套完整而嚴(yán)密的組織架構(gòu)與管理制度。實行“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備和統(tǒng)一結(jié)算”的物資供應(yīng)管理體制大大加強了物資供應(yīng)專業(yè)化管理的力度,促進(jìn)了物資供應(yīng)管理水平及經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高。物資采購供應(yīng)作為公司生產(chǎn)經(jīng)營的重要環(huán)節(jié),在生產(chǎn)運行中占有舉足輕重的地位。許多單位對物資供應(yīng)體制實行了不同程度和不同方式的改革,有的單位推出了“兩集中,六統(tǒng)一”制度,即:物資采購資金集中和物資供應(yīng)集中,實行統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理,探索出一條物資管理的改革新路,收到了顯著的效果。

通過科學(xué)合理的機構(gòu)設(shè)置和人員配備,加強了采購工作的執(zhí)行力,使業(yè)務(wù)流程整體走上了良性運轉(zhuǎn)、持續(xù)發(fā)展的軌道。這就要求全系統(tǒng)廣大干部職工以面向基層、服務(wù)一線為出發(fā)點和落腳點,以陽光招標(biāo)采購為主線,以提高企業(yè)綜合效益為目標(biāo),嚴(yán)把經(jīng)營管理入口關(guān),努力構(gòu)建現(xiàn)代化物流管理體系,實現(xiàn)了物資的保質(zhì)、保量、按時供應(yīng)。按照“兩集中,六統(tǒng)一”的整體工作部署,具體實施了如下改革方案。

一、完善機構(gòu),進(jìn)一步明確各部門的職能

摘要：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理的經(jīng)營模式不僅能有效提高企業(yè)資源的使用效率、提升企業(yè)的核心競爭力，而且能從根本上降低企業(yè)集團(tuán)的投資成本，使得資金在統(tǒng)一調(diào)配的過程中發(fā)揮最大效用。目前企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)集中管理的過程中仍然存在一些問題，本文旨在探討企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理的策略方法，為推動財務(wù)集中管理的穩(wěn)健發(fā)展提出建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);財務(wù)集中管理

財務(wù)集中管理的含義即是在資源分配、財務(wù)業(yè)務(wù)處理以及會計核算決策領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)集中的規(guī)范化處理，以有效解決財務(wù)管理漏洞，對企業(yè)的綜合經(jīng)營管理起到重要的促進(jìn)作用。目前來看，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的新趨勢，在提升企業(yè)核心競爭優(yōu)勢和優(yōu)化企業(yè)資源配置等方面都有著積極的促進(jìn)作用。

1財務(wù)集中管理的概述

伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)必須采取適當(dāng)?shù)慕?jīng)營管理手段以提高自身的核心競爭力，在此背景下，企業(yè)需對內(nèi)部財務(wù)核心要素進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型，摒棄傳統(tǒng)的財務(wù)模式帶來的諸多弊端。創(chuàng)新財務(wù)集中管理的運營方式，對于各領(lǐng)域企業(yè)發(fā)展而言都有一定程度的促進(jìn)作用。企業(yè)的財務(wù)集中管理不僅局限于資金的集中管理，還包括財務(wù)核算和財務(wù)數(shù)據(jù)等內(nèi)容一體化的實現(xiàn)，進(jìn)而使得財務(wù)資源實現(xiàn)最優(yōu)化分配、各級部門的職能角色實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，最終實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)運營的精細(xì)化目標(biāo)。從另一層面來講，通過會計集中核算、資金集中管理、重要經(jīng)濟(jì)活動的集中管理等管理內(nèi)容的改變，會進(jìn)一步彌補傳統(tǒng)財務(wù)管理模式形成的信息不對稱缺陷，并且在財務(wù)風(fēng)險控制方面更容易獲得數(shù)據(jù)信息支持，對促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健、安全及可持續(xù)發(fā)展具有極大的理論意義和實踐價值。當(dāng)前很多企業(yè)存在財務(wù)管理松散、資源使用效率不足、外部監(jiān)督控制力度不夠的情況，由此產(chǎn)生的財務(wù)信息不對稱、會計核算數(shù)據(jù)失真的情況會嚴(yán)重影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要從根本上解決此類問題，需要進(jìn)一步完善健全企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的機制，更好地發(fā)揮其監(jiān)督約束作用，最大程度地對企業(yè)集團(tuán)整體資金的流動、資金使用以及會計核算管理等做到行之有效的處理和應(yīng)對。從企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的發(fā)展趨勢來看，目前最主要的財務(wù)集中管理的內(nèi)容包括會計集中核算、資金集中管理以及重大經(jīng)濟(jì)活動的集中管理等內(nèi)容。因此，本文將從以下三個方面入手，系統(tǒng)梳理財務(wù)集中管理需要注意的問題，進(jìn)而論述完善財務(wù)集中管理的諸多方法。

2財務(wù)集中管理的范圍

摘要：資金集中管理作為電力企業(yè)財務(wù)管理核心工作，如何使電力企業(yè)在資金集中管理工作中實現(xiàn)資金使用周轉(zhuǎn)順暢、調(diào)度有力，是財務(wù)管理重點要解決難題。據(jù)此，根據(jù)電力企業(yè)實行資金集中管理的實踐情況，分析當(dāng)前電力企業(yè)資金管理存在的主要問題，并對今后電力企業(yè)如何進(jìn)一步優(yōu)化資金集中管理策略進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；資金集中；風(fēng)險管理

資金在企業(yè)財務(wù)管理中占據(jù)重要地位。長期以來，我國電力企業(yè)作為資金規(guī)模和現(xiàn)金流量巨大的典型企業(yè)，普遍重視資金集中管理，并且，根據(jù)實際情況，各電力企業(yè)也組織了不同形式的資金集中管理。資金集中管理實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)揮資金規(guī)模效益，有效降低了資金成本。但同時也出現(xiàn)一些問題，特別是資金集中以后如果出現(xiàn)經(jīng)營資金流動不暢甚至資金鏈出現(xiàn)斷裂，企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營將會出現(xiàn)極大問題。特別是電力企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，資金集中管理與高效使用的效果如何，如何有效規(guī)避資金管理風(fēng)險，是一個十分重要且迫切需要研究的課題。

1電力企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀

1．1基本完成了資金全面集中管理模式搭建。目前，電力企業(yè)通過加強人力、財力、物力集約化管理系統(tǒng)建設(shè)，提升財務(wù)控制和管理水平，通過財務(wù)集約化管理基本實現(xiàn)了“統(tǒng)一、集中、有效、精益”的資金管理目標(biāo)。借助于財務(wù)管理信息化和資金管理流程再造，財務(wù)管理水平得到顯著提升，在資金集中管理、融資統(tǒng)一核算、資金預(yù)算約束、資金集中運作以及資金風(fēng)險監(jiān)控等方面都得到加強，資金管理呈現(xiàn)良性發(fā)展勢頭。1．2建立了資金集中管理組織機構(gòu)。資金集中管理以后，改變了原有電力企業(yè)松散和低效的資金管理模式，對企業(yè)組織體系也是一種變革。在電力企業(yè)集團(tuán)公司層面，依托財務(wù)部門建立了資金集中管理專業(yè)管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)資金集中支付、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一調(diào)配、資金結(jié)算等職能。大部分電力企業(yè)還通過集團(tuán)財務(wù)公司進(jìn)一步實現(xiàn)了資金的精細(xì)化管理，極大的降低了資金成本。1．3資金管理信息化水平大幅提升。現(xiàn)在處于大數(shù)據(jù)時代，電力企業(yè)普遍依托信息化科技建立了完善的資金管控信息管理系統(tǒng)，對電力企業(yè)的資金支付、資金應(yīng)用審批、資金集中監(jiān)控和資金集中管理等信息通過信息化系統(tǒng)處理，整合資金管理資源，完善了資金信息形成與傳遞渠道，對于集中企業(yè)集團(tuán)的資金數(shù)據(jù)，提升資金管理效率通過了良好的支持作用。1．4實現(xiàn)了資金全面預(yù)算管理。電力企業(yè)通過推行全面預(yù)算管理，預(yù)算范圍不斷擴(kuò)大，由企業(yè)總部單一主體逐步擴(kuò)大到涵蓋集團(tuán)所有單位的全方位預(yù)算，具體包括基建投資、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和大宗物資采購等。資金預(yù)算管理有效提升了電力企業(yè)資金管理的精細(xì)化程度，通過加強考核，對資金預(yù)算的硬約束越來越強，使電力企業(yè)進(jìn)一步精打細(xì)算資金利用安排，節(jié)約資金成本和財務(wù)費用，充分發(fā)揮了資金統(tǒng)一集中管理和利用效益。

2電力企業(yè)資金集中管理問題

摘要：近幾年，隨著國有企業(yè)市場化改革和放寬政策管制，促使我國民營油服企業(yè)發(fā)展較快，導(dǎo)致國內(nèi)市場競爭日益加劇。但國際市場需求較大，項目利潤空間大，投資回收周期較短，且我國石油鉆探設(shè)備人工成本低，性價比高，競爭優(yōu)勢明顯。因此，國內(nèi)民營油服企業(yè)加大了“走出去”的力度，加大開發(fā)國際市場。但是民營油服企業(yè)海外工程項目由于開展時間短，市場占有率不高，且國內(nèi)油服企業(yè)高度依賴中石油中石化中海油海外市場的勘探開發(fā)，其人員配備有限財務(wù)管理水平不高，因此更加迫切需要加強財務(wù)集中管理。文章具體分析了油服企業(yè)海外工程項目采取財務(wù)集中管理的意義，闡述了財務(wù)集中管理的方法，包括財務(wù)人員集中管理、會計核算集中管理、資金集中管理和財務(wù)監(jiān)督，以期提供一些建議，促進(jìn)油服企業(yè)海外工程項目財務(wù)集中管理，提高企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量，為民營油服企業(yè)成為提供油氣設(shè)備、油田服務(wù)一體化的大型跨國公司，且能與國際三大油服巨頭公司斯倫貝謝、貝克休斯、哈里伯頓齊頭并進(jìn)奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；海外工程項目；財務(wù)集中管理

油田服務(wù)企業(yè)簡稱油服企業(yè)，是專門為石油和天然氣勘探、開采服務(wù)，從事地理物探、鉆井、固井、測錄井、完井等地面工程建設(shè)的石油工程技術(shù)服務(wù)以及技術(shù)研發(fā)、材料制造的企業(yè)。目前我國民營油服企業(yè)主要海外項目區(qū)域在哈斯克斯坦、蒙古共和國等中亞地區(qū)。其服務(wù)對象為中石油、中石化、中海油的海外項目部，其海外工程項目開展時間短，人員配備有限、往往通過遠(yuǎn)程控制進(jìn)行各項管理操作。由于民營油服企業(yè)總體規(guī)模小，各項業(yè)務(wù)市場地位不高、管理水平有限，尤其是財務(wù)管理水平有待加強，因此更加迫切需要加強財務(wù)集中管理。

一、財務(wù)集中管理概述

企業(yè)財務(wù)集中管理,是財務(wù)治理的模式之一，是企業(yè)通過對財權(quán)的集中控制和合理分配，協(xié)調(diào)投資者與經(jīng)營管理者之間關(guān)系,最終實現(xiàn)委托人與人之間利益一致。財務(wù)集中管理模式的特點是:集成化管理、直接管理、實時管理。財務(wù)集中管理就是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，建立集團(tuán)和成員單位完善的財務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合財務(wù)內(nèi)部資源，防范決策風(fēng)險，提高效率。財務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團(tuán)所屬子公司的財務(wù)情況全部列入母公司的核算和管理中，所屬子公司只有日常抉擇的權(quán)利和執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)各項政策的義務(wù)。當(dāng)前財務(wù)管理的集中管理已成為國際上一種流行的趨勢。

二、民營油服企業(yè)海外工程項目財務(wù)集中管理的意義

第一篇：集團(tuán)公司的資金集中管理研究

摘要：資金是企業(yè)運營發(fā)展的“生命線”，資金的有效管理能夠確保企業(yè)在激烈的市場競爭中穩(wěn)步發(fā)展，降低財務(wù)管理風(fēng)險。集團(tuán)企業(yè)因其規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，接觸業(yè)務(wù)數(shù)量和種類較多，遭遇風(fēng)險的概率更高，因此應(yīng)當(dāng)重視資金管理工作。本文從當(dāng)前央企集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀、完善央企集團(tuán)資金集中管理的具體措施兩個角度，對本文論題進(jìn)行分析闡述，希望能為央企集團(tuán)資金集中管理工作提供一些參考建議。

關(guān)鍵詞：央企集團(tuán)；資金集中管理；對策分析

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國內(nèi)商業(yè)環(huán)境發(fā)生了明顯變化，并且變化速度在不斷加快。國內(nèi)各行各業(yè)在迎來前所未有的發(fā)展機遇的同時，也面臨著巨大的市場競爭壓力。央企集團(tuán)作為我國經(jīng)濟(jì)命脈的核心部分，應(yīng)當(dāng)在嚴(yán)峻的商業(yè)環(huán)境下，積極開拓進(jìn)取，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和資金管理工作高度結(jié)合起來，改進(jìn)舊有的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化自身產(chǎn)業(yè)形態(tài)，從而探索出新型商業(yè)管理模式。當(dāng)前央企集團(tuán)在資金管理工作方面還存在一些問題，比如資金管理制度不完善、人員專業(yè)素養(yǎng)不足、風(fēng)險機制不健全等狀況，因此有必要對以上問題進(jìn)行探討分析。

一、當(dāng)前央企集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀

（一）資金管理制度不夠完善

摘要：改革開放以來,中國的很多企業(yè)已成長為企業(yè)集團(tuán),中國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的關(guān)聯(lián)度也越來越密切。在目前金融危機形勢下,企業(yè)集團(tuán)采用財務(wù)集中管理的體制,其重要性更是不言而喻。

關(guān)鍵詞：金融危機企業(yè)集團(tuán)集中管理

資金集中管理對于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理水平的提高,尤其是對加強財務(wù)控制和防范財務(wù)風(fēng)險兩方面的重要性已經(jīng)為理論和實踐所證明,成為財務(wù)管理界的一個共識。由于我國企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)建的時間還不長,缺乏組建與管理經(jīng)驗,集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)狀況不容樂觀。因此,如何加強對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理,如何實現(xiàn)有效的財務(wù)控制、達(dá)到集團(tuán)財務(wù)管理的最佳目標(biāo),特別是在世界金融危機嚴(yán)重沖擊下如何實現(xiàn)抱團(tuán)取暖、聯(lián)手抗浪,成為當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)面臨的一個十分重要的課題。

一、財務(wù)分散管理與財務(wù)集中管理的比較分析

根據(jù)集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間財務(wù)決策權(quán)限劃分的不同,企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制可劃分為財務(wù)分散管理和財務(wù)集中管理兩種。所謂財務(wù)分散管理,是指按照重要性原則對集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?各子公司擁有足夠的財務(wù)決策權(quán),集團(tuán)公司只是專注于集團(tuán)方向性和戰(zhàn)略性問題的決策。而財務(wù)集中管理,是指企業(yè)集團(tuán)的各種財務(wù)決策權(quán)絕大部分集中在集團(tuán)公司,由集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)并做出決策,各成員企業(yè)只能嚴(yán)格執(zhí)行。

1.財務(wù)分散管理的缺陷分析

摘要：近年來，隨著重工業(yè)的快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)效益得到提高的同時也帶來了環(huán)境的惡化。國家大力扶持節(jié)能型和環(huán)保型電力企業(yè)的，因此我國電力企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，快速發(fā)展的同時電力企業(yè)的財務(wù)管理也存在著巨大的挑戰(zhàn)與隱患。本文就電力企業(yè)在財務(wù)集中管理模式方面做了簡單介紹。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；集中管理；指導(dǎo)思想；管理框架

從管理學(xué)角度考慮的話，管理的本質(zhì)就是最大程度的優(yōu)化資源配置，面對我國正在發(fā)展中的電力企業(yè)，我們必須做出管控和平衡，所以，我國電力企業(yè)實施財務(wù)集中管理制度，即總公司集中管理子公司。總公司全方位掌握基層公司的財務(wù)信息，有利于總部對子公司的實時了解和管制，同時，總部利用信息網(wǎng)絡(luò)對分部實行事前、事中和事后的管理，加強財務(wù)管理控制。另外，集中管理模式也有利于整個電力企業(yè)財務(wù)管理工作的明確化，使上層與基層之間的距離大大縮短，提高了工作效率。

一、構(gòu)建財務(wù)集中管理模式的指導(dǎo)思想

(一)財務(wù)集中控制。財務(wù)集中管理并非只是單一的財務(wù)管理，它還包括會計核算的集中化管理。所謂會計核算集中管理就是指會計核算由總部一致管理，也就是核算由之前的先基層公司做出會計核算報表，再由總電力公司后期合并報表。因此，集中化的會計核算有利于落實會計信息的及時性和準(zhǔn)確性的原則，有利于減少工作步驟，提高工作效率。另外，財務(wù)管理的集中化主要是指總部對子公司的財務(wù)控制與管理，也就是說總部可以及時獲取子公司的有關(guān)會計信息，并對子公司的經(jīng)營狀況做出判斷，需要時可以為子公司提供具體解決措施，幫助其渡過難關(guān)，從而提高電力企業(yè)的運行效率。(二)資源集中配置。電力企業(yè)的財務(wù)集中管理模式克服了之前松散型財務(wù)管理模式的弊端，它將整個集團(tuán)公司的財務(wù)狀況掌握在手，并對子公司以及集團(tuán)的運行情況了如指掌，所以，總公司可以通過對內(nèi)部資源的有效整合，將資源合理配置，極大提高資源的利用率。另外，資源集中配置有利于總部建立起完整的資金鏈，從而提高資金的運行效率。同時，電力企業(yè)總部能夠建設(shè)完整的銀行賬戶體系，從而降低資金劃撥成本，有利于節(jié)約資金。(三)信息集中共享。隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息共享平臺也層出不窮，因此，對于電力企業(yè)來講，實現(xiàn)信息共享是較為輕松的，目前電力企業(yè)運用的辦公軟件主要包括IP軟件、ERP軟件、OA軟件、遠(yuǎn)光等，一般大部分發(fā)電企業(yè)會選擇及時便捷、低成本的遠(yuǎn)光軟件，利用其對相關(guān)票據(jù)進(jìn)行審核，并對子公司做出工作指導(dǎo)和調(diào)整。另外，信息集中共享可以提高發(fā)電企業(yè)的監(jiān)督效率，也能夠促進(jìn)基層公司的發(fā)展。

二、財務(wù)集中管理模式的框架

摘要：現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的基本理念。近年來，國內(nèi)外爆出的金融丑聞，絕大多數(shù)都與資金違規(guī)有關(guān)；國內(nèi)外多家大型上市公司、企業(yè)集團(tuán)轟然倒下，究其原因多數(shù)公司也是在資金鏈上出了問題。強化資金控制，實現(xiàn)資金運轉(zhuǎn)的高效率，提高其使用效益，成為集團(tuán)的核心工作之一。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展看，大型集團(tuán)公司的財務(wù)與資金管理日趨集中是一種必然趨勢。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)資金；集中管理；探析

一、傳統(tǒng)資金管理面臨的主要難題

大型集團(tuán)公司由于成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出。雖然很多公司的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)在市場上很有競爭力，但由于在資金管理方面，企業(yè)集團(tuán)面臨著成員企業(yè)資金盈缺不平衡；成員企業(yè)之間交易通過外部銀行結(jié)算，產(chǎn)生大量的資金體外循環(huán)；集團(tuán)總部不能有效監(jiān)控子公司資金支付；不能迅速掌握集團(tuán)整體資金的存量、流量、流向；成員企業(yè)的籌資、投資決策不規(guī)范等等問題；直接影響著集團(tuán)資金運動的效率、效益，制約著企業(yè)集團(tuán)市場的進(jìn)入能力與競爭的后續(xù)保障能力。許多企業(yè)由于缺乏必要的技術(shù)手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價。

資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)管理的核心之一。如何使企業(yè)集團(tuán)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速，是財務(wù)管理者所普遍關(guān)注的問題。各企業(yè)集團(tuán)為加強資金管理，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財手段，實現(xiàn)資金的集中管理，已成為大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的共識。

二、資金集中管理的意義