并購基金范文

導語：如何才能寫好一篇并購基金，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

備受矚目的華夏基金吸收合并中信基金案塵埃落定，在中國基金發展史上，這無疑是一個標志性事件。它是否意味著――

中信證券導演“象吞蛇”

華夏基金并購中信基金，是國內基金行業第一起并購案。并購的主角都聲名顯赫。華夏基金是基金業的老大。作為1998年成立的國內首批全國性基金公司，它剛剛以2479.92億元的凈值總額名列2007年基金規模榜榜首。中信基金雖然只有4年多歷史，旗下有4只基金，規模遠不如華夏，但畢竟有中信證券撐腰，也是出自名門。

兩者的結合，并非“兩情相悅”，而是歸因于幕后的強勢導演：中信證券。為了得到華夏基金，中信證券煞費苦心，從2006年開始，一路過關斬將，砸下血本連環收購。

據證券業知情人士介紹，2006年7月，中信證券收購北京市國有資產經營有限責任公司、北京證券分別持有的35.725%和5%的華夏基金股權，出價“不超過3.3億元”，即每股5.90元左右；2006年10月，中信證券再次收購北京證券持有的華夏基金20%股份。此時，中信證券已持有華夏基金60.725%股份，位居控股地位。但中信顯然志不止此。

2007年1月，中信證券公告稱，董事會同意以不超過3000萬元的價格受讓中國科技證券有限責任公司所持3.55%華夏股權。此時，在中信之外，只剩下西南證券有限責任公司那35.725%的股權。

中信證券全面控股華夏基金的意圖已經顯露，華夏基金的股價也就水漲船高。據業內人士透露，西南證券曾委托第三方機構對華夏基金資產進行評估，評估結果為每股7.36元，與早先相比，已然升值25%。于是，中信證券和西南證券圍繞股權價格問題，膠著談判了將近1年。兩者最終在2007年9月12日簽署協議，中信證券獲得了垂涎已久的35.725%股權，也意味著中信證券完成了對華夏基金100%的控股。

中信證券同步進行的另一條主線是，大舉增持中信基金股份。2007年6月25日，中信證券收購國家開發投資公司、上海久事公司、中海信托投資有限責任公司分別持有的中信基金31%、10%和10%的股份。交易完成后，中信基金被“私有化”，中信證券100%控股。

由于證監會之前的《證券投資基金管理公司管理辦法》規定，一家證券公司只能全資控股一家基金公司，因此，中信證券全面控股的中信基金、華夏基金，必然要進行整合。究竟誰整合誰？市場上一時傳言四起，聲浪最高的反而是“蛇吞象”：中信基金作為“嫡系”，整合華夏基金這個“旁系”。

然而，實力的懸殊，最終讓“蛇吞象”成為空想。在去年秋天，中信證券公告：華夏基金吸收合并中信基金。接下來，將是復雜的業務整合過程。

券商布局能否引發燎原之火？

同樣在《證券投資基金管理公司管理辦法》中，還有另一個規定：“基金公司主要股東持股比例不超過全部出資的49%”。也就是說，中信證券煞費苦心得到了華夏證券之后，還得想辦法把51%的股權賣出去。

那么，中信證券苦心導演這場戲，究竟意欲何為？

或許，從中信證券誕生的那一刻起，血液里就流淌著不安于現狀的因子。早在2001年以來的熊市，中信證券就大舉收購，不斷擴張。2004年，中信證券已經收購了萬通證券、金通證券，并全面收購了華夏證券。資本市場的強力出擊，讓中信擁有了165家證券營業部、60家證券服務部，彌補了先天不足，成為數一數二的券商。

中信重組的華夏證券，正是華夏基金的發起人、大股東。不過，這并非中信證券收購華夏基金的原因。更主要的原因是，中信證券迫切需要一個規模更大、實力更強的基金公司從事資產管理業務，加強中信在資產管理、集合理財、產業投資基金、私募股權基金、風險管理、金融期貨等領域的實力。這是中信證券戰略布局的重要一環。而中信的嫡系，中信基金，由于規模有限，顯然無法承擔這一使命。

華夏基金作為實力最強、分紅最多、產品線最豐富的基金公司，成為不二之選。在2002年，虧損累累的華夏證券斷腕自救，將華夏基金股份全部轉讓給北京市國有資產經營有限責任公司，從而形成了中信證券收購前的股東格局。雖然后來中信證券吃下華夏證券，也還得投入血本，重新收購華夏基金股權。

業內人士提到華夏基金并購中信基金，結論不約而同地指向一點：“形式意義大于實質意義”。因為這場收購并非基金公司之間競爭的結果，而是同一個“爹”一手策劃的。不過，股東之間的合并，確實為基金業的整合指明了一條路。

根據《基金法》規定，基金公司主要股東須為金融機構。因此國內基金公司都是券商、銀行作為主要股東發起設立的。這一規定使得基金公司的整合難度大大加強。一些有實力的大型企業集團很難參與收購。而且，同業整合很難靠基金公司發起，而要借助主要股東的推動，比如券商。

一位基金業人士打了個比方，虛構了一場收購的路徑：假設匯豐晉信基金公司要收購交銀施羅德基金公司，原本兩家公司的中外方股東都很穩定，收購合并也無從談起。除非在英國的匯豐與施羅德合并，而匯豐銀行正好是交通銀行的股東。這樣一來，在中國的匯豐晉信就有望并購交銀施羅德。

基金行業集中度不升反降

原本業內人士預計，基金公司會像券商一樣，經歷一個從“野蠻生長”到并購整合的過程。然而，從去年的情況來看，基金行業的集中度不升反降。

據銀河證券基金研究中心統計，截至2007年底，基金總數達到了396只，基金凈值總規模達到32754.03億元，平均每家公司凈值規模高達560億元，其中，華夏、博時、嘉實、南方、易方達、大成、廣發、華安、景順長城9家基金公司凈值規模超過1000億元，成為千億俱樂部成員。華夏、博時、嘉實三家公司管理規模更是超過2000億元。

雖然如此，前10大基金公司管理的資產為16305.23億元，占全部基金公司的49.78%。而2006年12月31日，前10大基金公司管理著全行業57.25%的資產；2005年，這一數據為58.27%。可見，集中度逐年下降。

海通證券研究所首席基金分析師婁靜分析說，以資本市場發達的美國為例，大公司固然實力強勁，但那些產品有特色的小公司沒有消亡。從1985年以來的數據看，基金行業并沒有出現集中趨勢，美國前10大基金公司管理資產占所有公司的49%，與中國不謀而合。不同的是，美國前5大基金公司管理的資產占全行業的38%，中國占31.8%。

2007年的另一大特點是“中間集團”迅速崛起。銀河證券的統計顯示，有19家基金公司規模凈值增長超過5倍。比如，2007年底中郵創業基金公司管理規模達到769.13億元，比2006年底的21.48億元暴增了34.8倍，成為規模增長最快的公司；天弘基金增長30.94倍，光大保德信、中海、天治、東方、金鷹等公司規模增長速度也都超過10倍。

婁靜分析說，去年發展快的基金公司，都是業績突出。目前90%的基金投資都來自散戶，因此，老百姓看中的是基金的賺錢能力。業績的背后是團隊，團隊的背后是制度和流程，包括風險控制機制、投資流程、薪酬體制等等，而制度的背后是大股東的實力。這些才是業績背后真正的核心競爭力。

大小基金如何博弈？

牛市里，大大小小的公司都活得很好。面對風頭正健的新基金公司，老牌公司有何對策？

鵬華基金管理有限公司上海分公司總經理周罡分析說，大小基金公司，說到底，比的是研發和營銷。

在競爭初期，肯定是業績的比拼，實際上是研發投入、研發團隊的比拼。雖然去年新公司上升迅猛，但衡量一家公司的研發實力，還得看它所有產品的收益。大公司旗下的產品都很優異，而一些小公司把全部研發力量都押在一個基金上，推出一兩個“明星”，其實不是真實能力的反映。

研發投入決定了基金續航能力。據周罡介紹，業內省錢的辦法就是研發外包，直接買別人的研發報告，這里面風險很大。一方面，自己沒有研究團隊，就無法判斷別人的研究報告；另一方面，目前對研發機構缺乏有效監管，一旦基金公司“吃藥”，只能自己承擔后果。多年前，鵬華也走過這條路，現在公司自己的行業研究員就有19個，專人跟蹤各個行業，從熊市跟蹤到牛市，對每個行業的了解更深入，投資穩定性也提高了。所以，有實力的公司自己搞研發，外部報告只是作為參考。

發展到后期，公募基金的收益差異逐漸下降。這時候，公司之間的比拼就涉及營銷和服務了。老百姓知道買基金，但并不知道買什么好，基本是聽銀行客戶經理的介紹。每家基金公司都會給銀行客戶經理做推介會，講產品、講市場看法、講配置，讓客戶經理了解基金產品，再讓他們介紹給老百姓。那些營銷團隊出色的基金公司，平時靠內容打動客戶經理，在股市震蕩時，可以在第一時間召開推介會，把信心、市場對策傳遞出去，讓銀行的客戶經理持續營銷。可見，比拼的還是實力。此外，老牌公司在公司文化、投資紀律、人才儲備、投資研發結合上，更為深厚。

篇2

事實上，黑石是一家頗具傳奇色彩的金融機構，其作為一家有限合伙企業進行IPO，成為了一家極為另類的上市公司，令投資者嘖嘖稱奇。而其同股不同權、客戶利益至上、稅收規避等特質，更是讓習慣于傳統股票投資的投資者目瞪口呆。

私募投資一“炮”成名

如今的黑石早是一家令全世界矚目的金融巨鱷，其一舉一動都有可能會對全球經濟帶來影響，然而很少有人想到這么輝煌的公司成立時間還不到30年，成立之初與華爾街多如牛毛的小型金融機構并無二致。

1985年，當剛剛離開雷曼兄弟的彼得.彼得森攜手下愛將史蒂夫.施瓦茨曼共同創建黑石時，黑石擁有的僅僅是4個人和40萬美元。盡管規模小，但是他們的目標是當時如日中天的KKR。

通過彼得曼的個人關系，黑石獲得Sony公司的收購權，并代表Sony公司出價20億美元收購哥倫比亞唱片公司，并從中挖到了第一桶金。在此基礎上，彼得森和施瓦茨曼決定創立私募基金。

由于黑石剛剛成立不久，在華爾街尚屬無名小輩，在募集資金的過程中彼得森吃了不少閉門羹。在被488個潛在投資人拒絕后，美國保險及證券巨頭保德信副董事長凱斯以及杰克.韋爾奇成為了黑石的貴人，成為黑石基金的首批投資者。

最終，黑石第一只基金共吸引了32個投資者，募集規模達到了8.5億美元。在基金成立后的第一單交易中，黑石花費2500萬美元獲得USX物流業務51%的股份，待賣出時黑石已凈賺近6億美元，一舉確立了其在華爾街的地位。

發展至今，黑石業務范圍也逐漸擴展到房地產、對沖基金、公司債券等領域，投資領域涉及旅游、酒店、化工、汽車、國防、消費品、醫藥等行業。截至今年6月30日，黑石管理的資產規模已經達到1900多億美元，實力非同小可。

在黑石的各大業務中，私募股權投資帶來的收益無疑是非常重要的一部分。黑石成立至今經典案例無數，包括176億美元收購芯片公司飛思卡爾、395億美元收購美國最大商業物業集團—權益寫字樓投資信托公司（EOP）、260億美元收購希爾頓酒店集團等。這些成功的收購案例，為黑石帶來了良好的名望以及豐厚的收益。

2007年以來，黑石逐步將觸角伸到中國。繼2007年1月任命前香港財政司長梁錦松為高級執行董事兼大中華區主席之后，黑石先后對中國藍星集團、山東壽光物流園等進行投資，對房地產行業亦有涉及。黑石的一舉一動，都吸引了國內各界關注的目光。

以“石”為鑒

中國作為新興的并購市場，在吸引了諸如黑石之類的國外并購巨頭之外，國內的并購基金也漸漸興起，成為一股不容忽視的力量。但是和黑石等巨頭相比，國內的并購基金在規模、品牌、管理能力上還有較大的差距，需要不斷向國外優秀的并購機構學習。

黑石在成立之初便定下一條基本原則：不進行惡意收購。施瓦茨曼認為，一旦進行惡意收購，很可能就要面對可能出現的毒丸計劃（美國并購律師馬丁·利普頓1982年發明的，正式名稱為“股權攤薄反收購措施”）、金色降落傘（按照聘用合同中公司控制權變動條款對高層管理人員進行補償的規定）、白衣騎士（當公司成為其他企業的并購目標后，公司的管理層為阻礙惡意接管的發生，去尋找一家“友好”公司進行合并，這家友好公司被稱為“白衣騎士”）等情況，反而將大大增加企業并購的成本。

因此在黑石二十多年的歷程中，始終秉承非惡意收購原則，與每次交易中的相關公司建立友善關系。這與并購市場上某些你死我活的金融斗爭相背而行，但正是這樣一條原則，黑石成為一個連競爭對手都愿意與之打交道的公司。

除了非惡意收購外，黑石還始終堅持杠桿收購，即便在公募獲得了大量資金后，黑石的債務權益比仍保持在3:1至4:1。堅持杠桿收購，不僅大大降低黑石對自身資金的壓力，同時大幅提高了基金的收益，獲取了高額的回報。

除了這兩大原則之外，黑石兩位創始人二十多年默契的合作也是黑石成功的關鍵。從成立之時起，黑石的兩位合伙人便開始了并肩作戰。老謀深算的彼得森作為“劑”，利用豐富的人脈資源游走于金融界和商界；精力充沛的施瓦茨曼則作為“發動機”，推動黑石不斷前行。

篇3

理論研究表明，并購基金可以通過收購、控制公司涉獵廣泛的行業，直接參與企業集團競爭。此外，并購基金能使被收購企業高負債財務結構發生變化，使后者債務增加，從而享受政府稅收優惠，降低成本，公司的市值隨著經營的好轉而上升。

對美國、英國等發達市場大型杠桿收購的案例實證研究也表明，并購基金對被收購企業一般都有資產重新調整、成本降低計劃啟動，以及營銷戰略改變、公司整合活動。這些實踐印證了上述被收購企業經營績效大幅提高的理論成果。

國外的PE退出機制相對完善，形式多樣，但中國幾乎都是以IPO的方式退出，退出途徑單一，因此，研究PE對目標公司的管理、投資的退出以及收益分配，可為中國的PE提供更多的借鑒。

資本增值管理

隨著全球金融市場的逐步成熟，收購后通過對目標公司的公司治理和價值創造來實現股東價值最大化將是私募股權基金的重要目的和任務。

構造債務約束

通過利用資本市場和貨幣市場中的金融工具和機構投資者，杠桿收購融資使企業新的資本結構能夠改善公司治理。其中，債務的約束控制了成本的提升，促進提高現金流的主動機制形成，這被專家解釋為債務支出減少了公司的“自由現金流” (Free Cash Flow),削減了經理從事低效投資的選擇空間，從而創造了股東價值。

資本結構可影響公司治理結構的制度安排，而公司治理結構反過來也影響資本結構的制度安排。一是債務可控制現金流流失，強迫管理者保留資金，不會投資在低回報率或者是虧損的項目上。二是債務是一個有力的適應變化的制度。三是債務具有預警作用。四是債務能迫使管理者采取之前不愿采取的價值創造政策。

能動的董事會

PE的投資人掌控董事會的重要動機是讓公司長期價值創造計劃不受干擾地實施。因此，必須要保留對董事會的多數控制權。在PE投資人和公司管理層的責任分工一般是經營戰略的制定權和操作的選擇權在管理層，而公司財政支出的控制權以及各項戰略的決策權則在PE。所以，相比上市公司消極無為的董事會而言，PE占主要控制權的董事會將具有更高的監督和決策效率。

管理層激勵

在所有權與經營權分離的企業中，由于經理人不是企業的完全所有者，因此存在較為嚴重的問題。這又進一步使公司產生成本。管理層激勵是大多數PE采取的降低成本的方式。對管理層激勵的方式有兩種：一是通過管理層持股（MBO）的方式對公司管理層進行激勵，二是建立股票期權機制。

資產整合

PE杠桿收購交易結束并完成管理層持股后的第一項任務就是剝離和出售低效率資產和部門。收購后的前3年企業計劃必須考慮到迅速償還債務特別是那些期限短的優先級債務，這類債務有著苛刻的定期償還條款。這就給管理階層施加了嚴厲的限制，迫使經理出售那些出售價格可能高于目前用途的價值的資產。

剝離行使了重要的經濟功能。資源一般從低價值使用區轉移到高價值使用區上。企業是否向另一家企業出售資產有時代表了對以前的錯誤的努力糾正，這就是市場制度在運行的證據。收購的結構鼓勵管理層既在短期里滿足債權人的利益，又在未來創造股東價值。

削減和控制管理費用，降低費用。嚴格的“債務約束”不允許有松懈，不允許有意外，不允許有偏離。出現了問題，坦率是最要緊的。在收購中，管理變得透明。

裁減冗員，簡化公司管理機構。PE收購后一個重要的任務就是解雇冗員，簡化公司管理機構。

調整資本結構，降低資本成本。在并購基金的交易結束后的若干年中，要不時調整資本結構，以降低資本成本。企業財務總監的首要任務之一就是在資產的現金流創造能力已給定的情況下，選擇恰當資本結構，實現資本成本最小化和企業價值最大化。

退出及收益

退出方式

首次公開發行（Initial Public Offering， IPO）。IPO的實質是把一家私人持股公司變成一家公眾持股公司。無論對于普通合伙人還是對于有限合伙人，PE通過IPO的方式退出都是一個獲利巨豐的選擇，以IPO方式退出的好處是PE在存續期內不必一次性出售所有股份，而可以選擇分次分批出售股份，從而在二級市場上再次獲利，增加PE最終的資本利得。

但是，由于IPO受到的法律約束比較多、監管和審核的周期比較長，所以這種退出方式的難度最大，資本變現速率較低。

管理層收購（MBO）。管理層收購是指企業的管理層利用自身籌集與外部融資向企業所有者購買股權或資產和業務，改變公司的所有者結構、控制權結構以及資本結構，并進一步對目標公司進行重組以獲得預期收益的一種收購行為。作為PE的一種退出方式，MBO是指PE將股權出售給公司管理層。

這種退出方式很有可能在未來成為PE退出的主要方式之一。

出售給戰略投資者。PE將股份出售給被收購企業的戰略投資者，或許被收購企業是其上游或下游的公司，戰略投資者在購買之后能夠實現資源的內部整合。

二次收購（Secondary Buy-Out，SBO）。是指公司的買方和賣方都是私募股權公司或財務發起人。二次收購一般都令出售公司的PE和它的有限合伙人決裂。歷史上來看，對于出售者和購買者來說，二次收購都是一種不好的現象，有限合伙人會認為公司的吸引力大大下降，并盡量避免這種情況發生。但是二次收購在一定的情況下也是非常成功的，如PE已經為企業創造出卓越的業績或者是已經持有相當長時間并獲得超額收益，出售比持有更有價值。

PE選擇通過二次收購的方式退出也可能出于一定的原因，如企業的規模可能不夠IPO或出售給戰略投資者的標準；二次收購比其他退出方式的速度更快、流動性更強。

股權回購。是指被收購企業以約定的價格將PE所持有的公司股份購回的操作，管理層收購是股權回購中的一種，除此之外還包括員工回購（Employee Buy-Out， EBO）和企業自身的回購。這種退出方式交易對象比較清晰，程序也相對簡單。

清算。清算是PE的合伙人最不愿意看到的結果，但是由于對企業的后期整合不力以及財務結構安排得不合理導致債務崩潰，最終以清算方式退出的PE占比并不低。

國外學者對美國1970～2007年的杠桿收購退出方式進行的統計分析表明， 最常見的退出路徑是將公司出售給戰略投資者（非金融投資者），這種方式占38%；另一種常見的退出方式是將企業出售給另一家私募股權公司，這種方式占24%；IPO占14%，且這種退出方式正呈現逐年下降態勢。

在中國，IPO仍然是PE退出的主要方式，可能有兩個原因：一是中小板和創業板為IPO提供了較為便利的條件。二是中國的資本市場發育還沒有完全成熟，還處于新興市場的成長期，股權轉讓市場尚不發達。

退出時機

退出時機的選擇要基于被收購企業的現行經營狀況，然后要綜合考慮當前的宏觀經濟形勢和行業的發展趨勢，在企業最為鼎盛的時期順利實現退出。其中更關鍵的影響因素是所處的市場環境，尤其是信用市場和股票市場的環境，債券市場流動性的強弱影響私募股權市場的繁榮和衰退，當資本市場整體環境比較好的時候，退出可以實現較好的收益。

PE的交易模式使其受到信用市場條件的明顯影響。PE在債券市場和股票市場的系統性錯誤定價中尋找機會。也就是說當負債成本相對于股權成本更低的時候，PE就可以在這種差別間套利，這個觀點的存在依賴于股票市場與債券市場的分割。

收益

篇4

公元前239年，秦基金管理總部，黑色宏大的宮殿建筑內彌漫著緊張的氣氛，一個重大的秘密會議已經在此召開數月。秦基金的現任總裁嬴政沉著臉看著面前堆如小山的財務報表與分析簡報，現任CFO李斯和COO尉繚坐在一側，默默地等著總裁發話。

此時，這家西部投資機構已歷經了數百年的發展，逐漸形成了自己創新求變、不拘一格、下手狠辣的投資風格。盡管一直在優質資源方面受到其它幾家自命正統的大集團的長期壓制，但秦歷任總裁不斷進行兼并收購、擴大勢力的投資策略并未動搖。

多年來，他們成立的幾個專項并購基金已經不動聲色地陸續將位于西北的義渠集團、西南的巴公司、蜀公司納入囊中，雖然這些都是地理位置更優越、項目壟斷更具優勢的幾家老牌機構不重視的項目。

在總裁嬴政上任的時候，秦基金制度靈活、權責明晰、資源豐沛，完全具備了完成超大型并購的實力，而這也正是嬴政籌劃成立一個新的專項并購基金——六國基金最主要的目的。

債券攻勢

“從報表和綜合信息來看，成立六國基金，一口氣吞并中原六大集團并不是不可能的，關鍵是方式和步驟，要知道，百足之蟲、死而不僵，兼并這些大型實業集團畢竟不像之前的小項目，一個小錯誤，就可能被反噬。”嬴政總裁語氣異常沉著地說，只有與他交往已久，關系密切的李斯聽得出來，他在咬字間的微微顫音，壓抑了內心的激動。

李斯不由心想，這位嬴政總裁盡管才20多歲，可真是殺伐果決、胸懷天下。不久前他才剛剛解決了秦基金內部的股權紛爭，將以大股東呂不韋與自己親生母親為代表的董事局勢力一股腦清除出去，全面掌控了公司，隨后就迫不及待地讓自己與尉繚迅速拿出六國基金的可行性報告。

“正如您說的，目前完全憑秦基金的實力完成六國基金募集并開展收購戰并非太難，但這么做策略風險偏大，并不全然可取。”尉繚的話打斷了李斯的思緒，他趕忙接話說道：“尉繚說的有理，我們可以在資金方面借力打力，而步驟上則從相對實力較弱、并近在嘴邊的公司吃起，步步為營。”

“怎么說？有什么好建議？”嬴政總裁目光一閃，又立刻不露聲色的問。

李斯與尉繚交換了一下眼神，他們對此早有默契。

“從財務狀況上看，幾個大集團，比如齊公司、楚公司早就外強中干，看上去業務龐大，實際管理層都是債臺高筑，但他們比起韓公司、趙公司、魏公司來還是好一些。我們應利用這一點，首先向齊、楚發行某種債券產品，回報則是成功收購韓、趙等公司后，兌現的高收益率，這個收益率一定要比現在通行的國債高出很多，當然也要告知他們這一產品的高風險。我們已經賄賂了齊、楚管理層的重要人員，他們的貪心一定會使其接受這款高收益產品。這樣不僅在心理上穩住了他們，同時也在融資和精力上都令我方獲利。”李斯胸有成竹。

尉繚接口道：“我們第一批面向齊、楚、燕公司發行債券，在表面上形成了對趙、韓、魏的收購合攻之勢。但實際上，我們發行的債券根本沒有任何承諾，待第一步完成之后，那幾家公司也必然府庫空虛，摧枯拉朽，這根本可以說就是一些垃圾債券。”

“有意思！”嬴政不禁拍著桌子，站了起來。“秦基金歷來最愛推陳出新，這個兼并策略靠譜，遠交近攻，步步為營。對于六國基金的投資經理人選，不知道兩位是否跟我想的一樣？”

三人互相對視了一下，共同說出了“王翦”的名字，隨即抵掌大笑。一場史上最為轟烈，讓其他幾位集團總裁和他的小伙伴們不斷震驚的收購戰就此打響。

籠絡燕齊，穩住楚魏，吃掉韓趙

收購戰一旦打響，便如滿弦之弓。而前期周密的部署，何等的弓，何等的箭，何人執弓則是勝利的要訣。

正如李斯和尉繚所說，齊、楚、燕、魏幾家大集團的高管早就拿了好處，秦基金發行債券和假意合作的想法一經提出，那些貪了好處的人立刻在內部推波助瀾。何況，幾家集團總裁都是驕奢逸慣了的，秦債券7%～8%的年化收益率讓他們大喜過望，并購策略的第一步非常成功。

并購之中，“大魚吃小魚”是最直接最廣泛的一種方法。六國基金的投資經理王翦首先將矛頭直指最弱的韓公司，這個僅擁有10余個子公司的韓氏家族毫無招架之力，很快便被王翦的手下內史騰成功收購。

韓公司雖然弱小，卻長期把持著秦基金拓展業務的關鍵環節，韓公司的收購成功讓業務類型和地域相近的趙、魏等公司頓失競爭門檻。

在并購趙公司的過程中，王翦正面收購，嬴政總裁和李斯、尉繚等人則離間分化趙集團內部，打了一次非常漂亮的配合仗。

利用發債資本，解決完兩家實力較弱的公司后，秦基金終于撕破臉皮，扯掉債券高收益率的假相，在其它幾大集團資金鏈瀕臨斷裂的的慘景下，先后成功收購了魏、楚、燕、齊，六國并購基金的成功，造就了史上第一個綜合型超大企業集團。

整合難題，留下后患

這場轟轟烈烈的收購兼并之戰打了17年，秦基金的勝利，得益于資源充足、策略充分，但嬴政心里明白，并購真正的難點在于并購后的整合，而整合最難突破但同時也是最關鍵的的一點則是企業文化的統一。

被收購的公司均有百年以上歷史，各有各的企業文化，在資源重組之后，文化如無法達成統一，而是互相抵觸，企業將面臨極大的危機，這一點，嬴政和他的智囊團們都非常清楚。

他們首先做的是統一企業管理制度，以中央集權、層層分管的方式，取代了原有的子公司各自為政的模式。在這一新型制度之中，強行規范了一致的文字書寫和財務報表制作細節。

嬴政期望以高壓式的文化統一，讓各個公司的中高層和基層員工，徹底放棄對舊公司的留戀，轉移到新的大一統的集團公司的拓展建設中去。

但被他忽視了的一點是，這次大并購，并不是一次雙方達成共識、互相合作的和平行為，而是以近乎破產式的兼并重組，基本上可以說是惡意收購。在這種收購中最受傷的是那些曾經的利益擁有者和舊體制內的管理者。如果需要平穩過渡，則不能不顧及原有企業管理層的既得利益，他們雖然成為新集團的一員，卻仍掌握著大量資源和人脈。

秦基金采用的新型企業管理制度，在撤銷子公司的過程中，必然涉及到精簡管理人員，那么原有的管理層人員則被大量閑置，他們在身份上不被認同，能力上不被重用，致使這樣一批人心懷不滿，是動搖管理體系最根本的問題。比如原楚公司的高層項梁，原韓公司的高層張良都是這樣的例子。

而基層員工看重的則更為實際，無非是薪水上是否得以提高，以及職位上是否有晉升機會。秦基金并購完成后處于快速擴張階段，本應合理分配資源，創造大量崗位給予有能力的基層員工。但總裁嬴政從內心上對非秦公司老員工并不信任，不僅沒有用高福利籠絡人心，還在精簡機構的過程中，阻塞了大多被并購公司基層員工的晉升希望。資源的極端壟斷使員工對未來發展失去信心，心理上必然懷念舊公司制度，無法認同新公司文化，草根創業者陳勝、吳廣就是這樣的例子。

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鋰電池產業是全球高新技術發展的重要方向。鋰電池具有高密度、無記憶、轉換效率高、重量輕、壽命長、無污染等優勢，而且從全生命周期看，其成本已低于鉛酸電池。因此，動力鋰電池將成為新一代動力電池的發展方向。動力鋰電池在電動汽車領域的應用，不僅能夠以電替代石油，減少溫室氣體排放，還可以儲存電網谷電。隨著鋰電池汽車逐步走向市場，世界鋰資源的使用和消耗將大幅增長，由此衍生出來的產業鏈發展潛力巨大、前景廣闊。可以預見，誰能搶占發展先機，誰就將贏得未來鋰電產業發展的主動權。

目前，我國鋰電池產業發展主要有兩條技術路線：一是磷酸亞鐵鋰系。磷酸亞鐵鋰系是目前國內大多數企業采用的技術路線，其缺點在于兩個核心技術的專利一個在美國，一個在加拿大，而我國發展磷酸亞鐵鋰系繞不開這兩個核心技術，因此存有知識產權隱患。此外其耐低溫性能差，材料一致性控制困難。二是錳酸鋰系。錳酸鋰系起步早，技術較為成熟，其缺點是單體電池壽命短，滿充滿放2000次，耐高溫性能差。不管怎樣，鋰電池技術路線應該由市場機制來選擇，發展趨勢應該是要高安全、長壽命、輕量化、低價格。

我國屬于鋰資源儲量大國，鋰資源儲量為110萬噸，2008年的產量為3500噸。鹽湖鹵水鋰礦主要分布在青海、、湖北等地，礦石鋰主要分布在四川、江西、湖南、新疆等地。如果2012年我國生產100萬輛電動汽車，那么至少新增2萬噸電池級碳酸鋰需求。隨著電動汽車的不斷推廣，對鋰的需求大幅上升，今后電池產業將成為碳酸鋰最大的市場。因此，我國應從戰略資源高度規劃鋰產業發展。

未來電動汽車制造企業之間的競爭，主要在于所裝配動力電池性能的競爭。電動汽車的快速發展，將會帶來對鋰電池需求的大幅增長，尤其是單體大容量鋰電池。但鋰電池并非僅為電動汽車的一個部件，應將鋰電池產業明確定位為儲能產業，及時編制鋰電池產業發展規劃。發改委、工信部、科技部等職能部門應明確管理權限、各司其職。動力鋰電池電源系統集成涉及到電池、電力、電子、機械制造等多個領域。當前我國電源行業組織松散、管理基礎薄弱，缺乏整體規劃和行業規范。應加強行業協會職能，建議成立中國電源行業協會。

總之，我國鋰電池產業發展前景十分廣闊，但基礎還很薄弱，不僅在技術上有待進步，而且低水平重復建設和產能過剩的頑疾有再度上演之勢。同時還要注重廢舊電池回收的環保問題，實行循環利用。實際上，低水平重復建設是鋰電池的癥結所在。現在各種電池廠家產能是很大的，特別是大的、具有國家背景的企業，但都處于一個低端的水平。收購合并鋰電池行業中的中小企業，整合產業鏈，將是鋰電池行業未來的發展思路。此時私募基金進入鋰電池行業不僅可以實習盈利而且能對整合行業的發展起到重要作用。

二、鋰電池行業已經出現的并購案例

第一，鋰礦資源爭奪戰也如火如荼。比亞迪就與一家名為金浩投資的公司組成聯合體，以2億元現金收購礦業旗下扎布耶鋰業高科技有限公司18%的股權。

第二，珠海銀通新能源公司（下稱“銀通”）宣布收購美國鋰電池制造商Altair Nanotechnologies 51%的股份，交易涉及金額4900萬美元（約合3.25億元人民幣），這被稱為中國電池行業跨國并購第一案。

三、產業并購基金在鋰電池行業中形成和運作的模式探討

從前述對鋰電池行業的分析中可以看出，鋰電池行業是典型的朝陽產業，發展潛力巨大，前景廣闊。但生產企業受制于資金和上游資源的限制，在現階段的發展過程中面臨不少瓶頸。如果能夠借助產業并購基金的雄厚資金實力，實現與上游鋰礦石資源行業和中游碳酸鋰行業的整合，則有可能實現跨越式的發展。

在具體實施過程中，產業并購基金可先與生產企業達成協議，作為主要資金供給者，與生產企業共同完成對產業鏈上游企業的并購。作為投資回報，產業并購基金將會持有整合后的企業一部分股權。對于這部分股權，產業并購基金既可以作為戰略投資長期持有，也可以派駐人員進入企業董事會，參與企業的日常經營管理，發揮自己專業機構投資者的優勢，在幫助企業成長的同時，實現投資價值的最大化增值。

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晨暉基金首期計劃募資10億元人民幣。截止發稿時止，已有眾信旅游、網宿科技、東方網力、拓爾思、四方達、通光線纜等多家上市公告，稱公司作為LP參與到晨暉基金的組建中。公布中披露的投資條款大同小異，除四方達及其實際控制人方海江共同投資9000萬元外，其他企業的投資金額多為3000萬元人民幣。

晨暉基金以TMT、大消費及創新升級傳統產業股權投資為投資方向，圍繞與上市公司升級轉型相關的并購重組，開展協作收購、杠桿收購、參股投資及跨境并購等業務。

兩位資深基金管理人看中了什么樣的市場機會？晨暉基金的定位具體到底如何？后期有些什么樣的計劃和動作？晨暉資本創始合伙人晏小平、韓大為接受《融資中國》記者專訪。

差異化定位，帶來哪些新機會？

盡管目前資本市場多有專注于TMT行業的基金，亦有采用“PE+上市公司”運作模式的投資機構，但在晏小平看來，作為一家聚焦于新經濟行業中后期投資與并購的新興投資機構，晨暉基金的定位依然具有獨特的優勢，原因在于其“采取了差異化的運作模式。”

在運作模式方面，國內常見并購基金所采取的“PE+上市公司”模式多是綁定一家上市公司，因此“在GP的運作中，上市公司的影響力相當大，基金管理人很難保證投資決策的獨立性。”而晨暉基金的LP中“集合打通了多家細分領域的優秀上市公司，而這十多家上市公司在GP中并不占有任何權益，以此保證基金管理人決策的獨立性。”

在投資領域與投資階段方面，晨暉基金將“新經濟，特別是TMT行業的中后期并購作為切入點”――晏小平表示，國內的并購基金要么較少聚焦TMT行業，要么在階段上比較寬泛，“同時聚焦TMT和中后期并購的基金很少。”

在資本市場方面，晨暉基金同時聚焦中國市場與海外市場，“國內能夠打通這兩塊資源的小型機構不多，很多機構局限在國內市場，眼光很少看到境外，同時他們也缺乏豐富的海外資源。”

選擇“并購”的定位，晏小平和韓大為有著自己的理由：在市場需求方面，“大多數上市公司的確存在并購的需求，但其缺少專業的團隊”――市場需求的日益旺盛與供給能力的低下讓晨暉基金看到了機會，“基于多種理由，上市公司有并購需求：轉型升級、市值管理、內生與外延式增長、產業鏈擴張及跨境并購等等。”因此，多家上市企業選擇成為晨暉基金的投資人，其看中的“不僅僅是作為投資人的收益，更多的是希望晨暉基金滿足其并購的需要，真正彌補自身的短板。”

在投資鏈條的后端，有大量的上市企業需要并購機會，在投資鏈條的前端，有大量的投資機構做早期投資，“但連接前后兩端的中間渠道卻并不通暢。”晨暉基金將自身定位為“橋梁”――“由于晨暉了解雙方各自的需求，因此可以用專業的眼光和手段挑出大量并購標的，再匹配到對應的上市公司。”

除了上市公司作為LP參與到晨暉基金的組建中，晨暉基金還在積極對接重點關注早期投資的創投機構，以期獲得足夠的投資標的，“眾多創投機構所投項目需要本土資本市場的出口，而晨暉恰好與其互補。”晏小平表示，某早期互聯網投資領域的業內大佬已經出資成為晨暉基金LP，將帶來豐富資源；此外，晨暉基金目前還在與TMT領域知名的早期投資機構和主流外資基金溝通項目對接事宜。

在市場機會方面，盡管證券指數高企，但晏小平依舊看好未來二到三年內中國資本市場的發展趨勢，因此“新基金要從并購切入，抓住牛市的機會，為投資人創造良好的回報。”換句話說，“現在再考慮做早期TMT投資，將錯過目前A股市場的機會。”

從另外一個角度考慮，韓大為表示，目前國內資本市場的繁榮使得上市公司有足夠資本投入到并購中去；此外，“中國實體經濟狀況不佳，而要完成從舊經濟到新經濟的轉型，企業能夠選擇的道路無非兩類：有機的內生增長，或者通過兼并收購的投資”――而后者正是晨暉基金的長項。

此外，韓大為還詳細解釋了“晨暉基金在定位上選擇打通中國與海外兩個市場的原因”，一方面因為國內資本市場繁榮，眾多已經或計劃在海外上市的中概股企業選擇拆除VIE結構，而被國內上市企業收購是其回歸國內資本市場的途徑之一；另一方面，國內資本市場的走勢高企讓眾多被并購對象價格飛漲，相較而言，“歐洲和美國的資產現在更便宜，基本是藍海，套利空間巨大。”

除了滿足基金成立初期基石投資人的并購需求外，晏小平還透露，“還有一些上市公司由于各種原因此次并沒有出資成為LP，但其依然是晨暉基金推薦項目的退出渠道之一：只要標的與上市公司的需求相匹配。”而對于被投企業的創業者而言，其也可以自行選擇發展道路：被上市公司并購或者選擇在A股市場IPO或在新三板掛牌。

資深基金管理人單飛創業，原因何在？

在成立晨暉基金之前，合伙人之一的晏小平曾供職達晨創投及鼎暉投資，主導了對網宿科技、藍色光標、數碼視訊、晨光生物等多家創業板上市公司和微眾傳媒、又拍云、黑桃互動等互聯網企業的投資；而另一位合伙人韓大為則曾供職凱雷投資及萬達集團，曾參與多家在美上市中概股的私有化交易，包括分眾傳媒、七天酒店、盛大游戲及巨人網絡，并主導投資盈方體育收購、盛大文學并購、普茨邁斯特并購等跨境股權并購交易。

晨暉基金出世，創始合伙人們基于什么樣的考慮創立了這家嶄新的投資機構？“盡管大家經常投資于創新企業，但投資機構自身的創新恰恰最慢，它自身最需要創新。”晏小平如此評價私募股權投資行業，“盡管很多機構很優秀，但都會面臨機制和體制上的挑戰：如在利益分配、團隊激勵、內部管理和決策流程，包括合伙人在一線對行業變化的感知上，都需要與時俱進。”因此，“在各方面的積累和資源已經足夠”的前提下，晏小平和韓大為選擇共同成立一個“能夠實現自己夢想和愿景的平臺。”

除了在理念上“一拍即合”，晏小平與韓大為之間互補的背景也成為兩人能夠走到一起的重要因素：晏小平“在A股和境內市場經驗豐富，積累了很多資源”，而韓大為則“擅長跨境并購”。

基于晨暉基金兩位核心人物不同的背景，其分工也有所側重：晏小平將“側重于本土市場的成長性投資，以及國內資本市場上市公司資源對接。”而韓大為則重點負責國內資本市場與海外投資項目的對接。

“為什么基金的中文名叫‘晨暉’？”晏小平自問自答，“來自達晨、鼎暉。”――“作為我非常敬重的老東家，達晨和鼎暉是我人生中非常重要的兩段職業經歷：我得到了很好的成長，也積累了很多資源。而這兩家機構又是中國非常有特色的兩家機構，我想取其精彩的長處，揚長避短，讓我在創業之初能夠站在巨人的肩膀上去看問題。”

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[關鍵詞]金融危機；中資銀行；跨國并購；機遇；挑戰

[中圖分類號]F830.33

[文獻標識碼]A

[文章編號]1006-5024(2008)06-0174-03

國際金融危機襲來，歐美銀行遭受沉重打擊，紛紛想法渡過難關，中資銀行沒有受到多大影響，反而發展迅速。2008年中資銀行利潤總額、利潤增長和資本回報率等指標名列全球第一；在最新的全球銀行市值排行榜上中資銀行占據了前三名。以歷史經驗來看，每一次經濟危機后，金融業總會出現大規模的并購案例，這也正是中資銀行通過跨國并購手段實行戰略擴張，提高國際化程度和提升綜合競爭力的機會。

一、金融危機下中資銀行跨國并購的現狀

銀行從事跨國經營主要通過新建投資和跨國并購。新建投資就是通過在投資國開設代表處、分行或者設立在當地享有獨立法人資格的子銀行從事跨國銀行業務。跨國并購則是以現金、股權或現金加股權的形式購入目標銀行的股份達到參股或控股的目的，從而將業務延伸到海外。在加速演變的全球化趨勢下，近年來中資銀行為了加快國際化進程，跨國并購交易日趨活躍，并且顯現出一些新的投資趨勢。

1．中資銀行跨國并購推進迅速，數量增多，投資規模逐漸擴大。最近掀起的并購浪潮是以并購國外較大銀行為主流，有多家中資銀行積極參與海外并購，加快海外擴張的步伐，并購數量增多，金額呈現出明顯的遞增趨勢。2007年，中國工商銀行并購南非標準銀行，金額就達54.6億美元；國家開發銀行投入30億美元參股巴克萊銀行；中國工商銀行收購印度尼西亞哈利姆銀行90％股份，哈利姆銀行正式更名為中國工商印度尼西亞有限公司。2008年，招商銀行出資超過300億港元收購香港有75年歷史的家族制銀行永隆銀行；中國銀行收購法國洛希爾銀行股權。據統計，近兩年來海外的中資銀行并購額超過了100億美元，這遠遠超過了2006年以前的數據，是以前中資銀行海外擴張規模無法比擬的。

2．中資銀行跨國并購的目標涉及全球各個地區。香港由于其語言、文化、位置以及金融中心的優勢，使得國內銀行紛紛在港設立分行或開展并購，從而邁出國際化發展的第一步。我國在海外經營規模最大的中國銀行截至2006年末，在香港的資產占到了該集團海外資產總額的83.42％。海外貢獻凈利潤的92.52％。而近兩年來，中資銀行正在擴大在全球的投資并購的領域，由近及遠，并購的目標也遍布全球。

3．銀行機構開始涉足證券、保險、基金等非銀行金融業務。國外尤其是歐美的商業銀行很多是采用混業經營，既經營傳統的存、貸、匯業務，又有投資銀行的債券、股票發行及各類證券、外匯、期貨、衍生金融產品的交易業務，同時還兼營項目融資、投資咨詢、基金管理、抵押、租賃和保險。金融混業經營已經成為國際上普遍趨勢，但中資銀行還主要是分業經營，既經營傳統的存、貸、匯銀行金融業務，又積極通過海外并購開始嘗試混業經營，并開展現有業務互補，突破國內一定的業務經營限制，改善業務結構，豐富中資銀行經營業務品種。

二、金融危機下中資銀行海外并購的機遇

1、國際金融市場引資需求增大。金融風暴反映了金融機構資金緊張的局面，并在相關行業引起連鎖反應。首先，西方各大金融機構因股價深幅下挫，受到損失，在一定程度上制約了其在新興市場的擴展步伐。其次，由于金融危機，花旗等境外金融機構愿意出售資產，而歐美監管當局對大批金融機構實施國有化，也在一定程度上放松外資進入的限制。再則，許多海外金融股價在經歷前期大幅下跌后目前已經達到可投資區間，而且相對于國外金融，國內上市銀行目前的平均市盈率較高，現在進行海外并購相對便宜。中資銀行迎來比較好的并購時機。

2．中資銀行發展勢頭良好，受此次金融動蕩的沖擊小，因此成為國際金融市場尋資的一個方向。首先，中資銀行資產狀況和流動性良好。經過1998年以來的改革，中資銀行的主要指標已經有了很大改善。截至2008年底，中資銀行資本充足率全部達標。而在2003年，達標銀行只有8家，占比僅為0.6％；不良貸款率繼續降低，截至2008年底，中資銀行不良貸款率2.45％，達到歷史最低水平。

其次，中資銀行在此次危機中沒有受到太大影響，而且中資銀行通過上市融資和我國政府的注資，募集了大量資金，充裕的現金和外匯資產，在“現金為王”的市場規則里，競爭力自然大為提升，中資銀行對外投資具有良好的條件。

3．金融危機導致的對世界經濟的悲觀預期，造成人民幣兌美元和歐元同步升值，對外投資成為中資銀行規避匯率風險的一個選擇。首先，中行、工行和建行三家銀行在香港上市，均是美元融資，其戰略投資者也是以美元入股，而人民幣升值，幾百億的美元資產面臨相對于人民幣不斷貶值的局面，銀行產生了相當數量的匯兌損失，這使中資銀行要尋求用美元投資的途徑，以減小損失。其次，跨國并購后，人民幣的持續升值則有助于降低中資銀行的海外經營成本，提高其經營能力。

4．跟隨中國客戶進軍海外，配合中國企業境外投資的一體化發展。金融危機對中國非金融企業影響不大，反倒帶來了機遇，中國非金融企業出現了海外的并購熱潮，僅2008年，我國共對全球1112個國家和地區的1500多家境外企業進行了直接投資，這些中國企業處在“走出去”的初級階段，信譽沒有建立起來，很難得到當地銀行的信任，而企業母公司的實力和信用難以延伸到境外。加上文化或語言的障礙，溝通不是很方便，這些在境外投資的中國企業迫切需要中資銀行為他們提供各種融資、金融咨詢和結算等服務。而中資銀行可方便地利用其中國境內的部門對中國企業的信用、業務規模、經營效應作出快速有效的評估，解決企業的信用和融資問題。

三、中資銀行跨國并購面臨的挑戰

1、并購前風險判斷和評估的挑戰。金融危機使國際上的銀行損失慘重，價值被低估，這些對于中資銀行跨國并購，直接介入當地市場是一個很好的機會。但是，并購有風險，比如現在的一些歐美金融機構，不知道風險達到什么程度，是不是已經釋放到底了。因此，風險的判斷和評估是中資銀行跨國并購的重要前提，能否正確進行并購前的風險判斷和評估，關系到并購能否成功。

2．政策法律環境復雜的挑戰。首先中資銀行在并購過程中往往會遭遇目標國政局動蕩、政策調整、政治抵制等政治風險。由于銀行業的并購事關東道國的金融穩定，影響其經濟命脈，所以受到的政策約束是最嚴格的。很多國家對金融機構的跨國并購和參股采取了非常審慎的策略，通常會制定嚴格的審批程序，有的甚至要通過議會的批準，因而增加并購成本和

并購難度；其次是法律風險。目前世界上已經有60％的國家有反托拉斯法及管理機構，在美國并購就受到證券交易法、反托拉斯法和州立公司法等法律的監管。這些法律經常使并購過程曠日持久，往往需要花費高額的法律和行政費用。

3．對中資銀行的經營管理能力的挑戰。中資銀行的管理水平能否滿足海外經營的需要是個挑戰。大部分中資銀行的海外經營經驗都較為欠缺，尤其是管理水平、經營理念、人員素質等基本還停留在本土企業的層次，面臨經營管理能力的挑戰。

4．并購完成后整合的挑戰。跨國并購交易的成功，并不等于并購成功，國際上關于并購有一個“七七定律”，指70％的并購沒有實現期望的商業價值，70％的并購失敗是由于后期整合的失敗。整合包括戰略、業務、文化、人員和管理的整合。企業的核心競爭力差異、文化差異等原因使得整合將面臨很大風險，一旦整合不好，所有從前預期的協同效應將會不復存在。

5．人才的挑戰。中資銀行人才國際化程度仍然是比較低，海外并購涉及經濟、企業管理、金融、法律等多方面因素，擁有高素質的專業人才，特別是高素質的具有國際化水平的經營管理人才是并購成敗的關鍵，人才匱乏是制約今后中資銀行海外拓展的重要因素。

四、中資銀行面對挑戰的應對策略

1．中資銀行實施國際化過程中應注重向國際大銀行學習，努力提高中資銀行的跨國經營能力。目前，中資銀行若要達到參與全球化競爭的水平，在風險控制、產品多樣性、資產負債管理、客戶渠道管理、熟悉國際慣例，把握有關國際法規等方面仍需要學習和改進；在學習的過程中摸索中資銀行的經營特點，建立與中資銀行特點相結合的治理體系與治理方式，適應跨國經營管理的需要。

2、明確發展戰略，配合發展戰略來確定跨國并購的具體方式。國際化是中資銀行共同的戰略目標，各銀行要根據自身的市場定位，實施不同的國際化發展戰略。跨國并購具體方式的選擇應配合戰略目標來確定，首先要分清海外擴張的目的究竟是希望參與高經濟增長國家的市場，分享其利潤率，或是希望學習全球的頂級金融服務和金融產品，然后在中國推出類似的服務和產品，還是想建立自己的全球業務。如果戰略目標只是要參與高增長國家的市場，或者只是向西方學習頂尖的服務和產品，可以采用參股方式，成為財務投資者或戰略投資者。如果是希望在國外建立業務成為自身全球業務的一部分，最好還是建立自己的機構，要么是從頭開始建立一個自己的分公司或者分行，這需要的時間比較長，要么收購一個現有的海外機構，這是較快捷的方式。

比如，中國工商銀行的發展戰略是成為全球性的金融企業，要把海外業務的份額逐步從現在的3％提高到10％左右。按照工行以往的發展速度，通過傳統增設機構的辦法實現海外發展，需要一個非常長的時期才能夠實現，難以滿足現在加速演變的全球化趨勢，所以工行是以并購為主，其他方式為輔。目前其海外機構資產的71％和利潤的87％，都是通過跨國并購實現的。

而建行、交行等中資銀行則綜合考慮目的地市場的準入情況和自身的經營能力。以參股并購方式為主，即以財務投資者或戰略投資者的身份進入，等條件逐漸成熟時再爭取掌握控制權。

3．按照自身的實力和發展戰略選擇目標市場和目標銀行。中資銀行需要在全球不同區域配置資產，以避免中國單一市場的風險，面對經濟發展水平差異很大的國際市場，中資銀行在進行跨國并購的目標選擇時要注意：一是要考慮并購目標的成長性和目標市場的發展，把并購目標的成長性和資源整合效果的評估作為重點，要謹慎考察并預測未來目標市場可能會發生的變化。二是選擇并購對中資銀行業務互補、服務功能多元化、有產品研發能力的目標銀行，可以彌補中資銀行的不足，提高國際業務的綜合實力。

4．并購前要吃透國家參與簽訂的各種國際投資保護協定，防范風險，同時進行完善的“盡職調查”。提高風險意識，全面考慮并購目標國家的政治法律體制和社會文化環境對并購的影響。做好盡職調查，一是調查文化差別，提高文化差異的透明度，看目標銀行是否能夠接受并購后的變革。二是對目標銀行的歷史數據和文檔、管理人員的背景、市場風險、管理風險、技術風險和資金風險做全面深入的審核。確定對方的財務架構合乎標準，并能夠在短期內應付由于金融危機帶來的負面效應。摸清目標銀行的財務狀況，在一定程度上保證不至于第一步就虧損。

5．整合被收購銀行過程中應建立一個有效的溝通框架和流程。在跨國并購中，容易出現“重并購”，“輕整合”的狀況。實際上，整合是整個跨國并購戰略中的重要組成部分，能否達到預期目的就要做到：一是從發現并購機會開始，就應由專門的整合經理負責；二是有明確的整合計劃，整合計劃有效，應具備四個內容：(1)聯合度，中資銀行同收購目標銀行在核心業務和市場功能上的關聯程度；(2)標準化，中資銀行同被收購銀行在其經營范圍和管理方式、企業文化等方面的規范化程度；(3)協調性，雙方銀行的品牌、人力資源、營銷渠道、管理風格的融合度；(4)干涉度，中資銀行對被并購銀行在經營利潤、現金流、協同效應等方面的干涉及整合度。三是整合工作應迅速進行；四是進行全方位的溝通；五是提出更高的業績標準。

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得潤電子（002055.SZ）主營電子連接器和精密組件的研發、制造和銷售，2006年上市。

雖然得潤電子近年來營業收入保持不錯的增長勢頭，但增收不增利，業績反而逐年下降。2013年至2015年、2016年1-9月營業收入分別為20.70億元、26.35億元、30.38億元、31.81億元，分別同比增長33.21%、27.29%、15.29%、29.42%；營業利潤分別為1.29億元、9261.83萬元、5832.14萬元、1707.58萬元，除了2013年增長16.14%，其他時間段同比均是下降；凈利潤也是如此。營業利潤率分別為6.22%、3.52%、1.92%、0.54%。由此可見，得潤電子的盈利能力急劇惡化。而且，2016年1-9月的凈利潤有一半以上主要來源于3245.51萬元的營業外收入。

得潤電子盈利能力惡化與激進并購及運營效率低下有著重大關系。

停不下來的收購

2012年12月末，得潤電子為了提升生產產能及鞏固和擴大國際市場，以120萬美元（折合人民幣763.67萬元）收購柏拉蒂電子（深圳）有限公司（下稱“深圳柏拉蒂”）75%的股權。同時，為了完善產品和市場布局獲得歐洲制造基地和市場，以300萬歐元（折合人民幣2422.88萬元）增資擴股方式注資PLATI ELECTTRO FORNITURE S.P.A（意大利柏拉蒂電子產品股份有限公司，下稱“意大利柏拉蒂”）獲得其51%股權。收購完成后公司持有深圳柏拉蒂87.75%的股權。

2013年7月底，得潤電子以1.12億元收購深圳華麟電路技術有限公司（下稱“華麟技術”）70%的股權。公告顯示，華麟技術2012年度銷售收入為1200萬元，凈利潤為129萬元；截至2013年6月末，銷售收入為603萬元，凈利潤為79萬元（數據未經審計）。在此基準日之前，華麟技術主要以華大科技的名義對外經營。

以華麟技術2012年凈利潤計算，本次交易市盈率高達124倍，形成商譽4615.64萬元。華麟技術隨后業績爆發性增長。2013年、2014年實現營業收入分別為1.02億元、3.71億元，凈利潤分別為511.30萬元、1864.19萬元。

2015年3月末，得潤電子以6500萬元再次收購華麟技術30%股權，本次收購完成后得潤電子持有其100%股權。恰好在此時，華麟技術的業績開始大幅下滑，2015年一季度實現營業收入及凈利潤分別為5975.34萬元、-801.91萬元，而上年同期分別為7291.27萬元、81.83萬元。隨后，2016年上半年，華麟技術實現營業收入1.37億元、凈利潤-1299.52萬元。也就是說，2013年、2014年業績爆發，2015年業績下滑，2016年上半年虧損。

意大利柏拉蒂及深圳柏拉蒂的業績也不盡如人意。2012年，深圳柏拉蒂實現營業收入及凈利潤分別為3746.01萬元及333.32萬元。2013年至2015年、2016年上半年實現營業收入分別為5046.39萬元、5490.93萬元、9335.65萬元、5720.52萬元，實現凈利潤分別為-67.32萬元、-116.39萬元、409.20萬元、163.94萬元。

意大利柏拉蒂2013年至2015年、2016年上半年實現營業收入分別為2.43億元、2.40億元、2.29億元、1.35億元，實現凈利潤分別為-466.26萬元、-2687.18萬元、-2788.45萬元、-60.32萬元。看上去，2016年上半年明顯好轉，虧得不多，其實，虧損的重頭戲是發生在下半年。意大利柏拉蒂2014年、2015年都出現上半年盈利、下半年虧損的情況。2014年上半年、下半年實現凈利潤分別為32.14萬元、-2719.32萬元；2015年上半年、下半年實現凈利潤分別為422.97萬元、-3211.42萬元。

但得潤電子的收購步伐并未停下。

2015年6月底，以2320.86萬元現金增資取得柳州方盛電氣系統有限公司60%股權，該公司2015年實現營業收入2622.65萬元、凈利潤-122.50萬元。2016年1月1日以4876萬元的價格收購惠州市升華科技有限公司100%股權，該公司上半年實現營業收入6096.87萬元及凈利潤-295.69萬元。

此外，2015年9月底，得潤電子以5682萬歐元（折合人民幣4.24億元）收購Meta System S.p.A. （意大利美達電子有限公司，下稱“美達電子”）60%股權，交割日確認Meta System S.p.A.財務狀況凈值為346.5萬歐元，形成商譽3.66億元。美達電子2015年實現營業收入及凈利潤分別為2.06億元、-1876.79萬元。2016年上半年實現營業收入及凈利潤分別為4.41億元、-2334.33萬元。得潤電子在半年報中樂觀地表示：Meta目前重點拓展的新能源汽車車載充電模塊業務，隨著全球新能源汽車的快速發展，將持續帶來穩定的收入。

令人奇怪的是，得潤電子接手意大利柏拉蒂、深圳柏拉蒂及美達電子之后，業績都大幅下滑，導致少數股東虧損暴增。少數股東2012年及2013年盈利分別為341.54萬元及7.03萬元，2014年及2015年卻分別虧損1081.76萬元、2437.97萬元，2016年1-9月虧損2583.38萬元。

合資公司虧損累累

得潤電子2012年出資45萬歐元與Kromberg&Schubert Eastern Asia AG合資成立廣東科世得潤汽車部件有限公司（下稱“科世得潤”），持有45%的股權。

2013年實現營業收入、營業利潤及凈利潤分別為3.86萬元、-359.88萬元、-284.15萬元，2014年實現營業收入、營業利潤及凈利潤分別為5293.36萬元、-1080.52萬元、-817.04萬元，2015年實現營業收入、營業利潤及凈利潤分別為1.05億元、-1378.96萬元、-1047.09萬元。

2016年上半年沒有披露該公司的相關信息。是持續虧損嗎？

柳州雙飛盈利能力異于同行

2016年“雙11”，得潤電子又一次出手。公司擬以發行股份及支付現金方式購買蘇進持有的柳州雙飛60%股權，初步商定交易價格為6億元，募集配套資金總額不超過4.39億元。

柳州雙飛主要從事汽車線束的研發、生產、檢測和銷售。持有其100%股權的蘇進承諾柳州雙飛在利潤補償期間實現的經審計的扣除非經常損益后的凈利潤將不低于：2017年1.2億元、2018年1.4億元、2019年1.6億元，三年累計4.2億元。

預案顯示，柳州雙飛產品主要供應上汽通用五菱、東風柳汽、北汽福田、柳工機械等國內知名汽車廠商，是國內最大的汽車線束生產企業之一。柳州雙飛亦開始進軍海外市場，目前，在印尼的生產基地已經開始建設，預計2017 年即能夠正式投產。

柳州雙飛2014年、2015年、2016年1-9月實現營業收入9.02億元、13.36億元、11.77億元，營業利潤分別為5979.90萬元、1.18億元、1.50億元，凈利潤分別為0.48億元、0.99億元、1.27億元，營業利潤率分別為6.63%、8.86%、12.71%，銷售凈利潤率分別為5.37%、7.40%、10.79%。營業收入及凈利潤雙雙增長，凈利潤更是逐年飆升。

從行業狀況來看，柳州雙飛主營低端市場，能獲得高達10.79%的銷售凈利潤率可以說是難以置信，因為低端市場的競爭最為激烈。雖然目前中國汽車零部件產業規模已位居世界前列，但有外資背景的零部件廠商占據了75%以上的市場份額，并占據了絕大部分的核心零部件市場份額。同樣的情況也存在于汽車線束行業，出現了強而大的類似寡頭壟斷的局面。大部分優秀的內資廠商還停留在與合資品牌、國內品牌整車廠商合作，主要供應中低檔車型，而中低檔車型的競爭以成本競爭為主，高端車型的競爭以產品質量競爭為主。

而且，柳州雙飛的盈利能力遠遠超過競爭對手。上海金亭汽車線束有限公司（下稱“金亭線束”）主要為上海通用、上海大眾、上海汽車、沃爾沃等汽車廠商以及康明斯、延鋒江森、偉世通等汽車零部件廠商研發、生產高級汽車線束及其零部件。金亭線束為上海大眾的A級供應商和上海通用汽車的綠色供應商，另外，金亭線束為國內唯一一家獲得沃爾沃線束供應商資質的內資企業。2015年7月，金亭線束被永鼎股份（600105.SH）并購。數據顯示，2012年至2014年，金亭線束對合資公司蘇州波特尼的投資收益分別為7443.87萬元、3746.86萬元、2749.33萬元，投資收益占凈利潤比重分別為55.93%、70.18%、55.01%，扣除投資收益，金亭線束凈利潤分別為5864.43萬元、1592.34萬元、2248.94萬元，銷售凈利潤率分別為8.59%、3%、3.92%。

2015年，中國汽車零部件的上市公司經營情況堪憂，不僅有近半數上市公司凈利潤下滑，銷售凈利潤率也從2014年的7%降到5%，零部件上市公司的盈利能力整體下滑。

那么，柳州雙飛是如何取得異于行業和競爭對手的業績的？

激進的資本化支出

2013年開始，得潤電子的研發投入急劇增加。

2013年，研發投入4907.06萬元，2014年暴增至1.02億元，同比增加108.22%，得潤電子表示，公司持續加強研發團隊的建設，特別是FPC連接器、高端連接器和汽車連接器相關新技術新產品的開發。2015年研發投入繼續增加至1.44億元， 2016年上半年研發投入8045.67萬元，同比增長19.64%。

2013年至2015年，研發投入占營業收入的比例持續提高，分別為2.37%、3.88%、4.73%。2015年之前，研發投入全部計入當期損益，從2015年開始，得潤電子開始研發投入資本化，2015年資本化金額3130.60萬元，2016年上半年資本化金額1833.24萬元。通過研發資本化，得潤電子2015年可以增加3130.60萬元稅前利潤，2016年上半年可以增加1833.24萬元稅前利潤。如果沒有研發投入資本化，得潤電子的業績會更加糟糕。

資產暴增埋隱患

2006年至2009年為固定資產持續增加而營業收入萎靡不振的階段，實現營業收入分別為6.75億元、7.24億元、7.25億元、6.54億元，各年末固定資產原值分別為1.08億元、1.25億元、2.23億元、3.40億元，固定資產凈值分別為7221.66萬元、7762.94萬元、1.66億元、2.65億元。雖然2009年年末固定資產原值、凈值分別比2006年年末增加了2.15倍、2.67倍，但2009年的營業收入反而比2006年有所下降。在2009年年報中，得潤電子表示，年初受國際金融危機持續效應的影響及全球經濟發展速度明顯放緩所致。

其實，上市后，得潤電子增長勢頭就已經明顯放緩。上市前2004年、2005年營業收入的增幅分別達到39.47%、42.46%，2006年上市，這一年增幅降至20.50%，2007年增幅進一步減緩，只有7.16%。

2010年開始，得潤電子進入固定資產及營業收入均大幅增長的階段。2010年固定資產增加約三分之一，但營業收入及凈利潤幾乎翻番。2011年3月，公司順利通過非公開發行方式募集資金6億元。資金到位后，公司又開始加大投資，雖然此后固定資產及營業收入不斷增加，但2011年過后，業績已經開始大幅下滑，營業利潤從1.41億元銳減至2016年1-9月的1707.58萬元。

得潤電子固定資產周轉變得緩慢，2015年總資產周轉率只有0.69次。與此同時，應收賬款、應收票據及存貨暴增。2013年至2015年各年末應收賬款凈額（計提壞賬準備后）分別為7.73億元、8.44億元、10.99億元，應收票據分別為4.97億元、5.86億元、7.13億元，存貨分別為4.85億元、5.68億元、9.26億元；2016年9月末應收賬款凈額、應收票據及存貨分別為12.27億元、9.44億元、12.99億元，占資產總額比例為52.18%，加上固定資產，比例高達65.25%。

負債同步暴增

得潤電子經營活動獲得現金的能力持續惡化，2013年、2014年，經營活動現金凈流入分別為9037.29萬元、8953.73萬元，2015年、2016年1-9月，經營活動現金凈流出分別為8439.88萬元、11980.78萬元。資產負債率持續上升，2013年至2015年各年末分別為53.39%、57.69%、67.43%，2016年9月末繼續升至72.97%，主要是應付賬款、短期借款及長期借款持續大增所致。

短期借款及長期借款暴增引發財務費用飆升。2013年年末短期借款為6.10億元，同比增加2.48億元，2014年末為8.35億元，2015年年末突破10億大關，達到10.68億元，2016年9月末飆升至16.27億元。長期借款2013年年末為1728.04萬元，2014年年末為3195.29萬元，2015年年末為4.62億元，2016年9月末為4.59億元。財務費用每年都在飆升，2013年為3963.78萬元，2014年暴增至7109.63萬元，2015年為7326.24萬元，其中利息支出分別為3487.48萬元、5341.99萬元、7386.56萬元。2016年上半年財務費用為4055.55萬元，同比增加1216.64萬元，其中利息支出為4564.73萬元，同比增加1428萬元。2016年1-9月財務費用6899.76萬元，同比增加2287.03萬元。

雖然2015年通過非公開發行方式募集資金3.95億元來補充流動資金，在一定程度上緩解了資金壓力，但依然是杯水車薪。得潤電子已經無法從經營活動獲得足夠的現金流來償還銀行借款的本金及利息。

職工薪酬漲漲漲

2013年年末，得潤電子員工人數為7223人，2014年年末為7245人，增加22人，2013年全年的職工薪酬3.81億元，而2014年為5.04億元，增加1.23億元。以年末員工人數計算，人均職工薪酬從2013年的5.27萬元大增至6.96萬元，增幅達到32.16%，但2014年的業績下滑近20個百分點。

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【關鍵詞】金融危機 跨國并購 機遇

任何一個企業在全球化時代，都必須具備全球化的視野，諾貝爾經濟學獎得主喬治·施蒂格勒曾經說過：“所有美國的大企業都是通過某種程度、某種方式的并購成長起來的，幾乎沒有一家大企業主要是靠內部擴張成長起來的。”當前的全球金融危機，為我國企業實施跨國并購提供了機遇，由于人民幣升值及我國企業受經濟危機影響相對較輕等因素，我國企業的跨國并購也隨之活躍。2011年前11個月，中國并購市場共完成并購案例1040起；披露金額的880起案例并購總額達565.13億美元，平均并購金額為6421.89萬美元。與2010年全年并購交易案例數622起和并購交易總額348.03億美元相比，均呈現大幅增長。

跨國并購指一國跨國性企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的一定份額的股權直至整個資產收買下來，可以通過直接向目標企業投資，或通過目標國所在地的子公司進行并購。在我國通常把企業兼并和收購統稱為企業并購。

一、危機后從宏觀環境變化分析中國企業跨國并購的機遇

經過二十多年的持續快速經濟發展中國已經逐步具備了“走出去”進行企業外向并購的一些條件。各國企業現在都面臨著重組和生產要素的流動來調整現在發達國家的經濟結構，并購成為了重要的途徑和方式。

（1）各國政府出臺各種救市政策為企業帶來政策上的優惠和便利。美國政府出臺政策放低國外資本注入本國經濟的門檻，大量引進國外資本以扶持本國企業和經濟的復蘇。我國政府也出臺了各種政策和措施推進和引導我國企業進入并購重組階段。

（2）金融危機促使國外資產貶值，并購成本下降。在金融類股價大幅度下降，整個市場估值相對較低的今天，成就了我國金融機構并購外國企業的大好機會。企業可以以較低的價格購得優良的資產。人民幣被迫升值。人民幣升值使并購的成本下降，大大增加了并購的成功機率。國內資本供給渡過了短缺期，具有一定外向投資能力。

（3）金融危機促使企業重組加速。金融危機的到來，促進了生產要素加速流動，企業重組加快的時候。因為要通過生產要素的流動、企業的重組來調整經濟結構，使得原來失衡的經濟關系能夠達到新的平衡。

（4）國內企業并購的成功經驗。最近幾年來，國內有許多跨國并購成功的例子值得其他有意跨國并購的國內企業借鑒。例如：聯想集團、三大石油集團、海爾集團、TCL等混合型企業，還有些私營企業，都為跨國并購提供了很好的經驗。例如“聯想”在2004年初確立了新三年戰略，其中收購IBM PC業務是“聯想”新三年戰略的一部分。購并后“聯想”不僅獲得了自己缺少的品牌效應和多元化的客戶基礎和領先技術，而且一躍成為全球第三大個人電腦生產廠商。同時在與供應商的談判能力、降低采購成本方面取得了主動權，使“聯想”的核心優勢得以發揮，大大提高了競爭能力，確立了在個人電腦上的競爭優勢。

二、金融危機后航運業的行業分析

航運業作為世界經濟重要的基礎性和服務性行業，是實現國際貿易的重要保障，推進經濟結構調整的堅實基礎，在促進世界經濟發展和人類社會進步中有著不可替代的作用。而航運業為中國的對外貿易發展，鞏固世界主要貿易大國的地位提供了便利的運輸服務，其興衰榮辱與國內外總體的經濟、貿易、社會和政策法規的發展態勢關系密切。2011年，我國航運業整體平穩發展，水運貨物周轉量、水運客運周轉量和港口貨物吞吐量較2010年都有所增長，同時，水運貨物周轉量占綜合運輸體系比重略有增長，水運客運周轉量占綜合運輸體系比重略微下降，外貿貨物吞吐量占港口貨物吞吐量比重略有下降。

總體來看，后金融危機時代航運業發展較為平穩。水路貨運小幅增長；客運情況好轉，實現正增長；港口貨物吞吐大幅增長；港口客運吞吐低速增長；進出口方面，港口外貿情況發展較好，沿海港口外貿仍占據絕對主導地位；投資方面，航運業固定資產投資完成額下降，占全國的投資比重也下降。

沿海干散貨運輸市場方面，受全球經濟增長放緩、國際海運市場低迷拖累以及運力過剩嚴重等因素影響，2011年沿海運輸市場總體十分低迷，沿海運價已退回到2002年水平，其嚴重程度已超過2009年金融危機海運業最衰退時期。受沿海運輸需求增速放緩與沿海運力嚴重過剩的影響，2012年我國沿海散貨運輸市場運價將進一步下跌，但同時由于沿海運輸成本限制，沿海運價下跌的空間不大。全國經濟保持合理、較快的增長將促使國內沿海干散貨運輸需求進一步增加，但是其增速將比2011年有所放緩。而沿海運力2012年進入集中交付期，運力將嚴重過剩。

三、總結

通過以上的分析，金融危機和實體經濟的低谷期，給并購領域提供了一個很好的機遇。也是促進中國經濟產業結構調整和企業轉型的良機。但是，并購重組又是一項復雜而專業性很強的工作，對企業充滿了風險和挑戰，企業要在復雜多變的國際形勢下用好并購這柄利劍，使企業做大做強，同時促進產業升級，保持宏觀經濟的良好發展。同時需要指出的是企業并購并非是治療企業所有痼疾的萬能妙藥，關鍵要練好內功，建立起真正的現代企業制度。以全球化的視野來看，入世、并購、投資都不是目的，而是手段，增強中國企業的國際競爭力才是目標。

參考文獻：

[1]宋雪蓮.中國企業海外抄底攻略[J].中國經濟周刊，2009， （25）.

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關鍵詞：金融危機 跨國并購 可持續發展 風險

0 引言

任何一個企業在全球化時代，都必須具備全球化的視野，諾貝爾經濟學獎得主喬治·施蒂格勒曾經說過：“所有美國的大企業都是通過某種程度、某種方式的并購成長起來的，幾乎沒有一家大企業主要是靠內部擴張成長起來的。”當前的全球金融危機，為我國企業實施跨國并購提供了機遇，由于人民幣升值及我國企業受經濟危機影響相對較輕等因素，我國企業的跨國并購也隨之活躍。僅2008年，我國對外直接投資就達到521.5億美元，同比增長96.7%，其中非金融類直接投資406.5億美元，同比增長63.6%。2003-2008年，我國非金融類對外直接投資年均增長速度高達70.2%。據渣打銀行估計，2009年我國的對外直接投資額有望首次超過引進外國直接投資額。然而，國外研究機構的大量研究也表明，僅僅十分之三的大規模企業并購真正創造了價值，依照不同的成功并購標準，企業并購的失敗率在50%到70%之間。這就是說，并購既是企業成長壯大必須采取的方式，又是復雜程度最高、風險最大的戰略行為，尤其是跨國并購。近期，中鋁公司確認，我國最大的海外投資因力拓毀約宣告失敗。四川民企騰中重工收購通用悍馬，則遭到了不少質疑。一個想收購海外優質資產，卻被無情拒絕，另一個則可能拿來不良資產，想買的，對方不賣了，不良的，買了不放心。這似乎表明，我國企業眼下進行的跨國并購并不順利。近年來，我國企業跨國并購成功和失敗的案例都大量涌現，這使我們不得不更理性的思考我國企業的跨國并購行為。

1 我國企業跨國并購的原因

1.1 我國近年來經濟飛速發展，隨著工業化和城市化進程的不斷推進，人們消費能力不斷增加，我國對各類資源的需求也在不斷增加。多年來，我國經濟實現了持續快速發展，1995-2008年的平均實際GDP增長率達到了年同比9.7%，特別是自2003年以來，實際GDP增長率均保持在10%以上，2007年更是達到了年同比13.0%的歷史較高水平。盡管2008年經濟增長速度有所放緩，但是依然保持在9.0%這一遠遠高出發達國家水平的經濟增長率。經濟的快速增長大幅增強了我國的消費能力。然而，我國本身資源有限，需要靠大量進口，這些需求使有能力的企業不斷去尋求跨國并購機會。

1.2 我國企業具備跨國并購的實力。很多有實力的企業的財務狀況良好，雖然自2008年第三季度以來受經濟環境的影響，利潤增長率大幅下挫，但依然實現了盈利。這些企業近年來所積累的良好的財務狀況和盈利能力為其進行海外并購提供了條件。

1.3 我國政府對國內企業跨國并購的政策支持。為進一步落實“走出去”戰略，中國政府出臺多項措施支持我國企業進行海外并購。如，2009年3月16日，商務部《境外投資管理辦法》，將境外投資審批權進一步下放到地方政府。另外，截至2008年底，我國政府積累了1.9萬億美元的外匯儲備，這一水平遠遠高于其他國家，并且在必要時可以為中國企業的海外并購提供支撐。

1.4 我國健康的金融體系和充足的流動性也能為我國企業海外并購的融資活動提供巨大支持。目前我國的銀行業狀況良好，截至2008年12月，中國商業銀行的平均不良貸款率僅為2.5%，貸存比僅為65.1%。這使得我國的銀行業能夠在許多國家的銀行正在被迫去杠桿化之時，不但無需降低杠桿率，還能擴大杠桿率，為企業的海外并購提供融資支持。

1.5 國際金融危機導致部分海外企業經營困難，部分經營不善的企業資產價值大幅縮水，資產嚴重貶值。為緩解流動性短缺，迫不得已大量出售資產，導致資產價格下跌，折現能力嚴重下降，現在這種價格是購買的絕好機會。此時進行跨國并購不但可以解決被收購企業的燃眉之急，也可以大大節省我國企業的收購成本。

1.6 海外并購的監管和審查放松。在過去數年，我國企業的海外并購計劃多以失敗告終，主要原因在于我國企業的“國有”背景讓海外企業家和政治家擔憂不已。不過，金融危機的到來，為籌集資金而疲于奔命的歐美企業和相關政府部門都放松了對中國國有企業的監管和審查，減少了跨國并購的政治障礙和隱性成本。

2 我國企業跨國并購的模式

面對機遇，我們更需冷靜，對外投資是對企業綜合競爭力很大的挑戰，雖然在資金充裕、人民幣升值的背景下，海外資產會顯得相對便宜，但便宜不應該成為購買的理由，如果資產不能帶來效益，再便宜也沒有價值，甚至有可能因“消化不良”而背上沉重的負擔。我國企業實施國際化經營戰略是必然趨勢，但在“走出去”的過程中要注意規避和防范風險。面對海外的并購機遇，我們只有找到適合可持續發展的模式才能能最大程度的保障企業的利益。筆者認為我國企業應從以下三個方面做為切入點，去進行跨國并購。

2.1 對實體產業的投資，買缺少的東西是明智之選。僅以中國石油天燃氣公司近期的海外并購為例，今年6月21日，公司公告，以69.4億元收購新加坡石油公司45.51%的股權已經完成，公司可能對其余的股權做出強制性全面現金收購要約，預計收購總額可能達到152億元人民幣左右；公司還有可能從法國道達爾公司的手中接手伊朗南帕爾斯氣田上游開發，而中石油集團或將為此支付47億美元(約322億人民幣)。另外，中石油、中海油也正在以40億美元的價格競購美國公司KOSMOS能源處于非洲加納沿海jubilee油氣田30%的股權。不僅是中石油，我國其它一些行業，如鋼鐵、有色金屬等對資源依賴性比較強的行業也趁機對海外資源進行了大規模的并購。這些將極大地緩解我國長期浪費所造成的資源緊缺狀況，增加我國戰略資源儲備，為企業的可持續發展增加了能量。

2.2 技術是我國企業跨國并購的當務首選。去年年底，湖南株洲南車時代電氣股份有限公司正式搞掂國內軌道交通行業首例跨國并購案。以不到1億元的代價，控制全球排名第六的大功率半導體器件企業丹尼克斯，同時擁有高壓絕緣雙極型晶體管制造這一與時代電氣主業關聯頗大的核心技術。時代電氣為其提供了良好的融資平臺，解決丹尼克斯資金難題，而利用丹尼克斯的技術生產的高壓半導體元件，正是我國基礎建設大量需要的。另外，吉利今年初對全球第二大自動變速器公司澳大利亞自動變速器公司（DSI）的收購更是技術并購的經典。其收購的是國內目前最缺乏的、最核心的自動變速箱產能和技術。同時，DSI的大扭矩自動變速箱技術正好與吉利掌握的現有自動變速箱技術形成互補，對未來吉利全面掌握中高檔車核心技術和競爭力大有裨益。最適合的就是最好的，在選擇海外技術并購的時候，并不一定要并購最先進的技術。技術上具有適當的領先性、能夠解決企業技術瓶頸，是選擇海外并購目標的基本原則，能使企業得到飛速的發展。