財務共享服務模式的概念范文

導語：如何才能寫好一篇財務共享服務模式的概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】企業集團；財務共享；服務

一、引言

近年來隨著跨國企業集團日益發展，為了不斷提高自身國際競爭力，如何對其分支機構進行有效管理成為其重點關注問題。為推動財務管理不斷創新、合理控制成本、實現高效運作，財務共享服務模式受到越來越多企業的推崇。

二、財務共享服務模式概述

財務共享服務模式并不是一個全新的概念，是共享服務的一個分支。共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。

而財務共享服務中心則是對財務管理模式的一種創新，主要是依托信息技術通過財務流程再造將一些分散的、重復的基本財務業務集中到一個新的財務組織即財務共享服務中心進行統一處理，以此來降低成本、提高效率，為企業創造更高的價值。

財務共享服務模式自20世紀90年代開始成為跨國公司和企業集團推崇和實施的一種管理模式，目前已受到越來越多企業的青睞。全球500強企業90%以上已經實施或計劃實施該模式，如微軟、IBM、摩托羅拉等。據統計實施財務共享服務模式的美國企業平均降低成本50%，歐洲則為35-40%。財務共享服務模式在國外開展并已經運用了近30年，在實踐中也取得了很多成功經驗。該模式在國內引入較晚，其運用尚處于起步階段。目前有些大型企業做到了全國層面的共享，有些企業達到了區域共享，也有部分企業形成了虛擬共享。

三、財務共享服務模式的優勢

（一）有利于降低企業成本

在設立財務共享服務中心以前各個地區的業務單元都要設立獨立的財務部門，而通過將非核心的業務流程集中到財務共享服務中心以后，有利于實現規模效應，達到降低企業成本的目的。

（二）有利于提高效率，專注于企業核心業務

通過財務共享服務模式可以把原本復雜的工作變得細分化、標準化、流程化，企業工作的效率與質量會得到進一步提升。同時各業務單元管理者可以從繁雜的非核心業務工作中解脫出來，將自己的精力專注于有更高附加值的核心業務上，從而有利于保證企業核心競爭力的提升。

（三）有利于強化企業財務管控能力

隨著企業集團規模的不斷擴大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己獨立的財務組織。而其各自的財務核算和處理流程并非完全一致，這樣就會導致集團管理者對整個企業集團的財務狀況和經營成果很難進行監控。而通過實施財務共享服務模式建立統一的財務標準和核算流程，在強大的信息技術系統支持下，實時生成各分（子）公司的財務信息，則能有效地強化總部對各業務單元的財務管控能力。

四、企業集團成功實施財務共享服務模式的要點分析

（一）實施前期應該做好的準備工作

1、獲取管理層及員工的支持

財務共享服務模式的實施對企業來說是一次深層次的財務變革，它的影響面較廣，不僅涉及到業務活動、人員管理、財務管理等多個總要環節管理理念和模式的變化，也會深入影響到參與人員的切身利益。會改變他們固有的工作習慣或模式，實施過程中會面臨新的挑戰和阻力。因此要成功實施變革的關鍵在于獲得管理層的支持，讓他們充分認識到實施該模式的重要性和必然性。

2、正確選址及業務內容

財務共享服務中心的建立通常會選擇一個新的地點，低成本是選址時需要關注的一個重要方面。在對業務內容進行選擇時通常會選擇具有以下特征的業務：第一類是在各個業務單元中具有普遍性的任務，例如日常資金管理和賬務處理。第二類是具有相同屬性，大量重復發生的業務例如采購、銷售等。第三類是具有專業化、標準的業務，例如會計報表及附注的編制。

3、選擇正確的實施方式

目前常見的實施方式主要有以下幾種：①全面實施，即全地區全業務一次性納入共享中心，用全新的財務共享服務模式代替傳統的財務模式。②試點實施，即先選擇在一個地方實施，建立示范模型然后逐步推廣到其他地區③逐步實施，需要首先制定完整的方案和計劃，然后按照項目計劃去逐步推廣實施。企業的組織機構、業務內容、資源等都具有自己獨特的特點因此在實施方式的選擇上需要結合企業自身的情況。財務共享服務模式的實施要注重循序漸進、由點到面、逐步推廣，積極應對實施過程中的風險，積累經驗。

（二）財務共享服務模式成功實施的關鍵要點

1、財務流程再造

從本質上來看財務共享服務中心建立的過程其實就是財務流程再造的過程，即對財務業務流程進行根本性的再思考和重新設計，把財務工作的每一環節都進行細分判斷識別哪些流程交由財務共享服務中心來集中處理，同時制定統一的業務處理標準，在集團層面實現業務流程標準化，為將來業務流程管理及績效考核提供一定標準。原本復雜的業務通過流程的標準化后可以被分解為一個個標準的業務模塊，當有新業務出現時可以再現有模塊中迅速選擇適當的處理方式，可以提高業務處理的速度與效率。

2、信息技術系統支持

財務共享服務模式是一項實施難度較大的工程，涉及面廣、專業性較強、管理理念較先進，因此需要有統一的技術支撐。搭建統一的信息技術系統是財務共享服務模式成功實施的關鍵，一般包括企業ERP系統、網上支付、影響管理系統等。

3、制定服務水平協議

正如企業的經營運轉需要遵循一定的規則，在財務共享服務中心運作之前也需要制定服務水平協議。具體來說，首先要明確服務對象、提供服務的類型；其次要界定提供服務的方式及雙方之間的責任；再次對具體的服務內容、收費標準及其所依據的業績標準進行協商談判；最后對整個流程進行簡要回顧以確保達到服務質量和客戶滿意度。

五、結語

隨著經濟全球化不斷發展，地域性概念變得越來越模糊，財務共享服務中心提供服務范圍將進一步擴展，這種新型的財務管理模式其發展空間是十分廣闊的，并且在將來的財務業務處理中必將占據日益重要的地位。企業應該結合自身特點、權衡利弊，正確運用實施該模式為企業增值。

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關鍵詞：電網 財務 共享服務

1、共享服務概念

共享服務是一種企業管理模式的創新，它以降低成本、保障質量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業集團中各業務單位分散的、重復性的、非核心的業務整合在一起，形成共享服務中心并進行集中處理，進而促使各業務單位專注于自身獨特的、核心的業務。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內部，主要為企業內部業務單元提供跨組織、跨地區的專業支持服務；二是依據市場機制獨立運營、服務收費，業務成熟后可與外部供應商競爭來讓內部顧客選擇；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，它們統一“共享”SSC的服務。

2、如何建立財務共享服務中心

按照財務共享服務的管理目標，企業一般要完成 “標準化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現財務共享服務中心建立和運轉。

第一步“標準化”，即建立和優化財務管理標準和規范，為后續集中奠定基礎。標準化的過程能夠使各地的財務組織按照同樣的標準和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現專業化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過財務集中和一體化實現從分散式管理模式到集中式管理模式的轉變。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業務單位及子公司之間的業務界面和業務關系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，實現財務人員的集中化。集中式組織模式能夠實現資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。同時通過合理配置一個服務端對應的客戶端數量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務流程，實現財務共享服務中心的業務和數據整合。務流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據Hammer在5再造企業6中的權威性定義，BPR 是對企業業務流程做根本性的再思考和徹底的重設計，以達到成本、質量、服務和速度等現代關鍵業績指標的顯著提高。財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則

第四步“信息化”即借助信息技術實現財務共享服務中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。

3、電網企業建立財務共享服務中心的幾點思考

3.1、財務共享服務模式，應該如何定位

從全世界范圍來看，財務共享服務經歷了三個階段的發展，即集中管控階段、成本效率為目標階段和優質服務為目標階段。在集中管控階段，財務共享服務模式以最大化利用企業資源為目的，側重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標階段，強調以規模經濟與消除冗余所帶來的成本節約，比較注重中心選址、人員測算和最優工作量的標準核定等，表現出流程優化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點；在以優質服務為目標階段，強調以客戶需求為出發點的服務傳遞，在降低成本的同時，注重服務質量、技術支持等方面的持續改善。

考慮到建立財務共享服務中心是一項管理創新，涉及國網公司總部、網省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權重新分配運作的模式設計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標，把簡單的、重復的財務核算業務納入財務共享服務范圍，同時強化財務管控力度，提升財務服務意識；隨財務共享服務模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優質服務階段，以決策支持的需求為出發點，收集、整理和分析海量財務信息，從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展（Martin Fahy，2005），進一步發揮財務價值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財務共享服務中心后，誰是會計主體

按照國網公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務共享服務中心，通過電子化遠程財務系統，將與決策相關性低、重復性高的會計核算工作轉移到財務共享服務中心進行集中辦理。以財務報銷事項為例，建立財務共享服務中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務共享服務中心完成，不再設財務部，不設置出納、會計和會計主管崗位，而是設財務專員負責財務報銷相關事宜。

但財務共享服務中心不是會計主體，參加財務共享服務的單位仍保留會計主體地位，同時仍保持“三個不變”：一是預算管理不變，分公司財務資源需求仍按財務體制納入公司統一的財務預算內；二是財務授權不變，分公司總經理仍然是分公司財務第一負責人，仍獨立行使財務審批權，并承擔相應的財務管理責任；三是會計主體地位不變，財務共享服務中心代為完成會計報表后，分公司直接從財務系統打印并按規定對外提供。此外，實行財務共享服務后，分公司仍承擔著預算執行管理、財務分析報告、執行財經紀律等財務職能，以及稅務申報、對外報送報表、銀行賬戶維護、會計檔案管理等具體工作。

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財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣，是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其原理是將企業范圍內的共用職能集中起來，高質量、低成本地向各個業務部門提供標準化服務。

財務共享服務中心將企業各種財務流程集中在一個特定的平臺來完成。通常包括財務應付、應收，總賬、固定資產等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。財務共享服務中心既可以發揮規模效應，節約成本，同時也有助于保證這些職能的質量和一致性。通過共享服務將日常性的財務核算職能集中起來，也有助于業務部門更加專注于具有戰略意義的業務經營與拓展活動中去。根據埃森哲公司在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

二、企業構建財務共享服務中心的必要性

對于企業來說，財務共享服務中心的構建對它們的發展有著重要的作用。主要表現在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標是成本降低，包括人力成本和其他費用成本。集中處理財務事項后，原來各分支機構的財務人員會相應減少，而共享服務中心進行操作的人員總數會比原來各分支機構財務人員總數要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個成長性企業，業務量總是在增加，管理層則希望在業務增長的同時各種相應成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區14個國家的財務服務處理都集中在亞洲會計中心，中心服務人員僅有180人。

（二）企業采用財務共享服務中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過這種新興的財務管理模式達到提升管理質量的目標。共享中心通過集中核算與支付的模式將原本復雜的賬務工作變得更簡單，更標準化，分工更細，在理論上工作效率和質量將進一步得到提高。在財務共享服務的模式下，賬務處理被分成幾大模塊，而每個模塊又分成若干崗位，每個崗位只需處理一項或幾項固定的工作，因此從事共享服務人員的能力要求得到有效降低，許多優秀的財務人員就可以將更多的精力從基礎財務工作投入到關系企業發展的財務分析與決策中去。

（三）依據制定好的共享中心操作制度，財務共享服務中心對所有分支機構采用相同的標準作業流程。核算標準、操作流程、檢查標準完全統一，工作的效率獲得顯著提升從而實現了資源集中調度下的風險集中控制。同時擁有相關分支機構的所有財務數據，數據匯總由系統自動生成，數據分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。

（四）構建企業財務共享服務中心是適應現代化競爭的需要。隨著信息時代的到來，“網絡財務”已在企業逐步實現，企業的會計核算和會計控制面臨的外部和內部環境已經發生了翻天覆地的變化，傳統的財務管理體系已經不適用于企業的管理環境。共享服務作為一種新的管理模式，它的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。

三、企業在推進財務共享服務時需要考慮的因素

財務共享服務中心作為一種創新財務管理模式，其財務共享的基礎是統一的信息數據平臺（ERP系統），統一的核算方法和統一的操作流程等。要成功實施財務共享服務還要考慮到以下因素：

（一）管理創新和思維方式的改變

管理創新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領導和工作人員思想上的重視和行動上的支持。

首先，針對當前企業財務管理存在的問題，企業及其相關人員必須重視用先進的管理理論來指導企業財務共享服務中心的建設，學習現代構建財務共享服務中心的相關理論，不斷提升對財務共享服務中心和風險控制的認識。

其次，共享中心依靠業務規模化、集中化，來降低成本提高效益和控制風險。為達到這個目標，管理人員需要完成實際操作中的業務流程設計和相關規章制度的制定。標準化的操作性強的業務流程可以簡化操作程序提高工作效率，同時有效地降低風險，達到質量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責任管理體系，這是內部會計控制目標得以實現的基礎。合理的業務流程和完善的內控制度可以最大效度地維護企業利益，給企業構建財務共享服務中心贏得一個良好的環境。

（二）構建財務共享服務中心，信息化數據平臺是基礎

在現代社會，信息已經成為事業發展的關鍵和核心，沒有一個良好的信息占有，事業要想獲得很好的發展是難以想象的。財務共享服務中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業務模塊進行崗位配置，流水線式作業的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動起來的工具，就是說要讓共享中心運作起來要有統一的系統支持。

企業財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的基礎條件。在此基礎上，還應持續改進，不斷完善。一方面要積極加強數據庫建設。完善企業的數據庫建設，實現不同數據庫的資源整合，從而為信息管理提供一個良好的信息基礎，進而為企業財務管理和風險控制奠定更好的基礎。另一方面要積極引進和吸收現代先進信息技術，強化本企業的信息建設，實現管理的智能化和現代化。

（三）要加強人員的培訓

現在知識更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對會計、財務、稅務知識和政策的理解直接影響到操作的準確性。共享中心工作人員不是簡單的操作工，對各類賬務的核算應該有自己的理解，這就要求企業必須高度重視與本專業相關的培訓工作。做到（1）強化培訓工作的制度化和規范化建設，這是培訓可以獲得實效的根本。（2）完善培訓內容，要緊密結合企業業務的實際，提升培訓的針對性和時效性。（3）還要緊跟當前世界有關行業的發展趨勢，不斷提升培訓質量。

結束語

財務共享服務中心，重要的就是通過管理以實現財務風險的防控。對于企業而言，財務管理的問題一直是制約企業發展的重要因素。企業通過構建財務共享服務中心，可以保證企業的資金安全，從而為企業的發展奠定更好的基礎。

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一、財務共享服務的概念及在我國的發展狀況

財務共享服務是新興的一種財務管理模式，它是將不同地點具體的一些業務量大，重復性工作多、容易標準化和勞動量大的基本業務統一放到共享服務中心進行管理和報告。這樣的管理模式有如下幾個優點，第一，減少了一些不必要的開支。降低了企業內部的成本；第二，根據最新的數據信息，方便企業制定符合自身發展的經營目標和實施；第三，提高了企業財務部門的業務水平，優化了企業的財務流程，提高了財務部門的地位，使得企業對財務控制能力得到改善；第四，財務共享服務中心的成長，晉升了企業的財務管理能力，使得財務人員從傳統的繁瑣的財政核算事情中解放出來，舉行周全預算、本錢運行、本錢節制和財務闡發等財政事情，進而晉升企業的焦點競爭力。

我國的企業財務共享服務發展相對比較晚且緩慢。近幾年，隨著經濟全球化及信息技術的飛速發展，我國大部分企業起頭動手構建財務共享服務中心。據相應數據顯示，我國部分企業在采用財務共享服務的管理模式后，企業的發展取得了不錯的進展。所以，企業通過構建和實施財務共享服務中心，形成一套有效的內部管理方式來減少成本和提升企業的經濟效益。但是在現實構建過程當中，遭到隊伍的扶植、績效考核體例和信息化手藝是不是成熟等方面的影響，我國企業的財務共享辦事仍是存在諸多問題，難以充分發揮出企業財務共享服務中心的感化。

二、我國執行財務共享服務的存在的問題

（一）財務工作人員轉型困難

因為財務共享服務中心代替了傳統的核算與根基的財政事情，大量的財政事情人員都處于落拓的狀況。必需對本來的財務部門舉行整合和從頭改變體例。職位該如何設置，剩余人員該如何安置成為各個企業急需解決的問題。同時，財務共享服務中心對財務工作人員的綜合本質請求較高，除具有一些根基的業務知識外，還應具有必然的綜合管理經驗，而傳統的財務員工只舉行簡略的重復性操縱，和共享服務的高請求不立室。新來的員工又不能勝任財務共享服務中心的事情，如許必定影響了財務共享服務中心的事情和質量。企業需成立一套有用的職員分工體系體例來提升財務共享服務中心的成長。

（二）信息化執行效果較差

我國大部分企業都進行了信息化技術建設，實現了從手工模式向信息化模式的轉變。但是當前的信息化建設大部分還是只停留在數據的集成階段。雖然一些先進的管理理念指引著企業實現了企業財務數據的集成，但是也僅限于簡易操作等方面。距離財務共享服務的標準還有著很大的差距。某些企業借鑒一些進步前輩成熟的財務共享服務體系，卻疏忽了本身的實際情況，致使在構建財務共享服務中心時碰到良多的堅苦，攔阻了財務共享服務中心的監理。

（三）管理和經營的風險較高

企業財務共享服務中心的建立必然削弱了企業內部某些部門的權利，使得企業的文化制度產生矛盾，進而引發財務共享服務工作不能順利的執行的管理風險。財務工作人員在執行財務共享服務的業務工作時，受到傳統思維的影響，加大了業務溝通的成本，使得企業陷入一定得經營風險中。

三、現代企業的財務共享服務中心的構建措施

（一）財務共享服務模式的選擇

企業構建財務共享服務模式的方針便是為了削減本錢、對危害舉行節制和實現財務轉型。因此不同的目標有著不同的關注重點，因此選擇同企業發展相適應的財務共享模式是促進自身企業發展的關鍵因素。如某些企業主要是對成本的關注，它們就會選擇成本造價較低的地點進行財務共享服務的工作，從而減少成本；另有的企業為了加強對財務危害的節制，是以選擇將財務共享服務中心建立在本身企業的總部。所以，企業必須根據自身的經營目標和當前的經營狀況來選擇合適的財務共享模式。財務共享服務包括日常交易、支持決策和專業服務三種類型。企業的財務核算具有工作量大和規范性的特點，因此企業在構建共享服務中心時首要選擇的類型就是日常交易處理。

（二）組織結構的合理建立

目前大部分企業都是擁有企業總部、區域管理總部和營業部。具有這樣組織結構的企業一般將財務服務共享中心建立在自己的總部，在區域管理部門設立財務共享服務中心的分管機構，撤銷營業部的財務組織。在總部的財務服務中心建立遠程報賬系統，著重審核區域總部的財務相關業務，實現會計憑證和報表自動生成的結果。使得會計核算和企業的經濟管理獲得進一步的晉升。區域管理總部的財務報銷審批由專業人員按照財務體系將報銷根據上傳到總部的財務共享服務中心，由總部考核，包管后續事情的不變推動。在新的組織結構下，區域總部和營業部的工作內容就發生了改變，必須事先明確各部門的內容，否則就會出現責權混亂的問題。導致財務共享服務的質量降低。在構建財務共享服務中心的過程中，必須對每位員

工的職權進行劃分，充分發揮員工的業務能力和綜合管理能力。

（三）改造標準化流程

財務共享服務的工作中，流程的共享是主要內容。當代企業在構建財務共享服務中心時必須要包管流程的持續發展和成立的科學合理性。企業要晉升財政共享服務流程的運行結果，滿足客戶的需求，進而對財務營業的流程就行切磋，包管流程的標準化。促進現代企業的飛速發展。財務服務中心的詳細標準化流程以下：第一，應付賬款流程，首要賣力就是對發票信息收集。數據業務處置和付出及反饋等事情內容；第二，應收賬款流程，首要賣力定單條約辦理、開票及收入確認、收款及單據辦理和對賬反饋等營業內容；第三，用度報銷流程，首要賣力票據接管及掃描、票據考核和數據錄入等營業；第四，總賬核算中心，主要提供投資核算、固定資本和報表等方面的服務工作；第五，企業結算中心，主要包括轉賬，存取現金、費用報銷和發放工資等工作。

（四）合理構建信息系統

以信息化平臺為根本來構建的財務共享服務中心，能搞包管財務的數據信息舉行平安的傳輸，客戶可以經由過程這個共享服務中心取得相應的共享服務。財務共享服務中心也能實現資源共享，為支持客戶的財務業務，因此在構建信息系統時，必須考慮到系統的安全和兼容性。科學安全的信息系統包含企業資源信息系統、網上保障系統、影像掃描系統和銀企互聯四大系統，運用現代化的信息技術能促進財務共享服務中心的構建。

（五）建立績效考核體系

企業財務共享服務的績效考核相對來說比較復雜，它需要考慮成本、效率和質量等各方面的因素。共享服務中心的績效考核要從宏觀上把控服務中心的發展和創造利益的價值，并對這些因素進行細化。財務共享服務中心的考核體系需要將服務中心和員工作為績效考核的主要對象。財務共享服務中心的使用包括草創期、成長期和成熟期。草創期應當注重減少成本，提高效率；成長期首要存眷員工和客戶，重視企業的效益；成熟期的辦事重點工作就轉移到企業的謀劃上，注視員工的長遠發展和客戶的質量上。總之，財務服務中心的查核系統便是增進企業員工、部分及構造的績效獲得晉升，實現企業的飛

速發展。

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關鍵詞：財務共享服務中心；企業財務

財務共享服務中心是一個集中承擔企業集團內支持性、重復性、操作性強等業務職能的半自主式業務單元，有專門的管理結構，它的主要功能是提高效率、節約成本、創造價值，還有提高對內部客戶的服務水平。

一、財務共享服務中心的作用分析

（一）降低公司的運營成本

財務共享服務中心通過統一分、子公司的會計核算等重復性、操作性較強的職能，重新定位財務、業務之間的關系，將從事標準化財務工作的財務人員直接歸屬到財務共享服務中，脫離原本的單位約束，集中財務人員，不僅減少了人員數量，還減少了管理層級。通過將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數量的同時，直接減少了單位憑證的處理費用，降低企業的運營成本。

（二）提高公司的財務運營效率

制定標準化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業化的分工，員工的工作具體化，發揮其中的規模優勢以及協同效應，從而提高各企業的工作效率。運用電腦信息系統提升企業業務數據的傳輸能力，并實現財務數據的共享，提高業務核算和相關資金收付工作的效率，也有利于信息系統的標準化、更新變得更加方便快捷，更加節約成本。

（三）提升公司財務管控能力

建立財務共享服務中心對于各分子公司來說，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來加強決策支持、加強績效考核等。而建立財務共享服務中心對于整個公司來講，公司的財務部門可以在稅務籌劃、內部審計與風險控制、投融資、管理變革等方面強化管理，總之，建立服務中心，能讓公司的財務工作人員、各分公司的財務工作人員從繁雜的事務性工作中解放出來，有更多的時間投入到各自的財務管理領域之中。

（四）提高企業的整合能力和核心競爭力

財務共享服務中心建立之后，由于公司的財務部不再負責會計核算的工作，他的主要職責轉向財務分析以及經營決策支持等工作，有更多的精力為公司經營管理、業務發展提供更多的支持。同時，公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務中心來完成，通過服務中心讓企業的工作效率更上一層樓，也使得各業務部門能夠從冗雜的、非核心的各種業務中解脫，有更多的時間傾力于公司的核心業務。

二、財務共享服務中心的構建

財務共享服務中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個長期的、逐漸完善的建設過程。其建設主要有以下幾個階段：財務共享中心的建設的初始，業務范圍比較小，服務范圍較為集中；隨著業務的發展，服務范圍也會不斷擴大，主要體現在核算的費用要素增加、付款單的制作、定期預算使用情況等；再擴大到一定的程度之后，服務中心最好的運營模式應該是采取收費服務，與所服務的對象以市場上的方式來確定服務關系，同時，服務中心的服務質量也要承擔相應的指標考核；到高級階段的時候，它完全可以作為一個獨立的商業實體來經營，在服務好企業內部的同時，還能對公司之外的單位提供相關服務。所以，共享服務中心的建設必須從以下幾個方面出發：

（一）功能定位

服務中心的功能定位，總體上要考慮三個層面的內容：首先是一般性事務處理功能；其次是決策支持；第三個層面是專家咨詢。不同的服務功能就需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般情況下，財務共享服務的雛形只提供第一個層面的功能，即一般性事務處理功能。

（二）組織結構

組織結構不僅包括服務中心內部的組織架構設置，而且包括服務中心和企業其它部門之間的關系定位（核心）。目前結構的設定主有兩種模式，一是設置在財務部下面，這種模式與企業財務系統的關系緊密，但會有很多限制，不利于運營效率的提升和后期發展壯大；二是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，這種模式的組織調整的幅度較大，但它的獨立性強，具有很強的擴展性，還可以成為一個相對獨立的盈利單元。

（三）業務流程規劃

流程規劃包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接、如何在中心內部流程三個環節。對于前兩個環節，重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、結果的提供及審核、推送節點及權限等問題。共享服務中心內部，則需要根據提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，設定最小單元工作的標準數，把所有的工作量都標準化，為后期的發展奠定基礎。

（四）技術實現方案

信息技術是其實施的基礎，是服務中心的支撐，是實現業務流、實物流和價值流的同步。在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。

（五）績效管理體系

通過簽訂協議來明確財務共享服務中心與客戶之間的權責以及對應的承諾，使所有職責落實到每個具體的責任人和責任實體。明確每個崗位的工作職責、關鍵績效考核指標，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實到具體工作崗位中去。

三、結語

在當前市場上，財務共享服務中心是企業未來財務發展的主要方向，企業應該抓住這個機遇，建設更加高效高質量的內部財務共享服務體系，讓企業在市場競爭中處于不敗之地！

參考文獻：

[1]張亞峰，殷蜀敏，王利兵.企業財務共享服務中心體系的構建[J].商業經濟研究，2015（4）.

[2]吳一平. 財務共享服務中心運作模式分析[J].財會通訊，2009（7）.

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財務共享全球化戰略

1相關概念界定

它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計。

財務共享服務中心作為一種創新的管理模式，是以客戶需求為導向，根據市場價格和服務水平協議，為企業內部各業務單位以及外部企業提供專業化的共享服務。財務共享服務將企業中分散進行的部分，重復性質的業務單位通過合理整合到共享服務中心來處理，使得企業可以將有限的時間投入到自身的核心業務中去，并以此來創新并保持企業的競爭優勢。

2案例描述

2.1企業介紹

蒙牛乳業（集團）股份有限公司成立于1999年8月（股票簡稱：蒙牛乳業；股票代碼：02319），總部設在呼和浩特市，是國家農業產業化重點龍頭企業、乳制品行業龍頭企業。2009年7月，中國最大的糧油食品企業中糧集團入股蒙牛，成為第一大股東。近年來，蒙牛著力整合全球優勢資源，先后與丹麥Arla、法國Danone（達能）、美國White Wave、新西蘭AsureQuality（安碩）達成戰略合作，快速與國際乳業先進水平接軌，為消費者提供營養健康的食品。

2.2財務共享建立

2015年度，蒙牛集團與金蝶攜手，采用金蝶EAS資金共享平臺建設“蒙牛乳業集團財務共享管理模式（FSSC）一EAS資金共享平臺”項目。在集團資金共享結算模式下，實現共享結算、票據池、理財業務、國際結算、掌上資金，以及資金支付業務的電子化流程審批，支撐蒙牛新財務、新管控、新平臺的優質高效服務。

3案例分析

3.1業務構建

基A業務：當前的結算業務、票據業務，還有把銀行合作進行的銀行理財產品的服務。

重點業務：融資、國際結算、債券發行、保險等業務。這些風險收益相對比較高，而且這些業務一旦開展之后，能夠大幅度降低集團的財務成本，減少損失。而且業務需求量比較大。

創新業務：未來蒙牛集團根據整個產業鏈的布局，要在產業鏈開展具有蒙牛集團產業特色的金融業務，在業內有一些創新。比如有自己價值鏈上的小微客戶，提供在線的信用評估、在線融資，而且要跟終端的乳品銷售網店和實體店實現線上和線下的打通。

3.2資金管理需求

（1）提高資金管理水平，提高集團財務管控能力，確保集團整體的資金安全與使用效益；（2）通過實時監控成員單位資金流、定時資金歸集、合理內部調劑，形成一個有效的“資金池”；（3）通過資金共享為成員單位提供資金管理服務，形成一個高效的“資金渠”；（4）找準資金收付波動規律，提高資金預算管理水平，形成一道“資金閘”。

3.3資金共享中心的作用

（1）實現資金共享結算：依據中國蒙牛組織架構，運用EAS資金管理平臺設立多個獨立運營的現金池，覆蓋全球業務，統分結合、分級管理；（2）實現金融級安全：按照授權矩陣實現全流程的電子審批。付款環節采用CA電子認證，該認證為銀監會推薦，銀行結算唯一的安全認證方式；（3）閉環集成：業務信息處理形成閉環，信息能夠從業務到銀行跟蹤、追溯，提高工作效率，降低人為風險；（4）投融資、外匯業務線上操作：通過銀行對接可在線上進行投資理財、票據池、電子票據、信用證、電子回單等業務處理，做到線上線下結合，提高效率，防范風險。

4案例評價

（1）蒙牛集團的共享服務中心將企業各單位后臺基礎結算功能集中在一起，形成精細化、標準化管理，更有利于管理人員專注決策；原有機構部分人員向高價值的管理活動轉型；

（2）蒙牛集團依據原有系統進行改良，按照授權矩陣實現全流程的電子審批；付款環節采用CA電子認證；資金管理實現用管分離，通過資金監控及共享模式保障資金安全；

（3）資金的運營全面掌控在集團，能更有效提升資金收益；投資、融資、存量結合管理，有效提升資金收益管理能力，結算工作效率能夠提升77%；業務量不增加的情況下人員減少，業務量增長與人員不成正增加，大大降低人員成本；

（4）業務單位將非核心業務（后臺業務）交由共享服務中心來運作，而共享服務中心又能提供足夠的后臺支持，使各業務單位可以將自己的重心完全放在它們的核心業務和顧客上；

5啟示

通過對蒙牛集團設立財務共享背景分析，詳細介紹蒙牛集團財務共享中心的業務，在此基礎上對蒙牛集團財務共享中心的建立過程進行全面的剖析，本人認為可以得出以下結論：

第一，財務共享中心的共享服務應該以信息技術為起點。財務共享服務中心的主要工作需要通過一個強大的信息平臺來完成，建立共享服務中心的網絡平臺，將共享服務中心處理的所有財務數據與流程全部固化，進入共享中心的數據庫，可以說，財務共享服務的前提與保障，是建立在數據的共享之上的。

第二，財務共享服務中心的建立促進財務部門的轉型，通過轉型，將各業務部門的財務核算業務和出具報表的活動進行集中處理或者外包，使各業務單位的財務部門從簡單的日常事務中解放出來，實現真正的轉型。

第三，財務共享服務中心的建立，必須是在公司全面支持、精心安排，周密設計、集中實施的情況下才能順利完成轉型。

第四，通過蒙牛集團的資金共享案例，可以看到財務共享服務在企業當中的運用不單單是降低人工成本、提高效率，還為企業創造價值，為實現全球化發展提供幫助。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務共享服務[M].中國財政經濟出版社，2009.

[2]段磊，張宏波.企業集團管控――理論、時間及案列[M].中國發展出版社，2012（5）.

[3]丁文欣.大型企業如何建構服務共享服務中心[J].財會月刊，2010（9）.

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關鍵詞：財務共享服務；流程再造；業務處理

本文系安徽三聯學院省級質量工程項目：“財務管理教學團隊”（項目編號：2013jxtd040）

中D分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年2月14日

一、研究背景與研究意義

（一）研究背景。全球化的出現帶來了一系列格局的變化，商品的流通周期縮短，隨著生產資料和技術在世界范圍內的周轉，每個國家的經濟命脈都與全球化相聯系。資本周轉加快的同時，必然會慢慢衍生出一個適應當前世界的管理模式，而財務作為集團企業的核心部分，改革之路也勢在必行。在20世紀的80年代初期，歐洲成立了第一批財務共享服務中心。從2005年開始，財務共享服務模式每年在全球范圍的增速均在25%以上。

（二）研究意義。財務數據的處理主要就是處理企業內外部財務數據之間的關系，對成本、費用、利潤分配等進行統一的核算和監管。而針對財務管理上所關注的問題，一是我們究竟應采取什么樣的財務管理方式；二是我們的財務管理什么時候變革最合適；三是為了優化企業的財務管理，我們應該注意哪些方面。根據以上問題的解答，在企業尤其是大型企業當中，越來越把關注點集中在跨國公司對財務管理的方式上，即財務共享服務模式（FSS）。FSS的提出是在傳統的財務管理已經不能夠滿足企業在當今社會的需要情況下。第一，質量上的標準化遠遠不達標；第二，傳統的財務核算指標不能為企業的管理層提供決策支持。因此，財務共享服務模式首先在一些跨地區和跨國企業中首先被應用起來。

財務共享實施前后的數據對比顯示：第一，財務人員的改革促進了工作的細化和再分配；第二，加速了企業標準化生產的進程，在服務和市場化運營方面都更加的專業化；第三，使得集團企業的核心業務得到管理層的關注，財務管理更加多變而靈活。如當一個企業實施了財務共享服務之后，當它想進行收購或者兼并的時候，可以通過在財務共享服務中心實現數據的業務整合，新的業務被迅速地整合至原有的業務中去，在時間上和精力上都得到緩解，從而使企業可以把大量的精力投入到其他的業務中去；第四，財務共享服務衍生出了新的企業附加值。如世界知名公司摩托羅拉、花旗銀行等都在實施這一新型的財務管理模式。我國的財務共享之路作為一種新興的財務管理方式，它的第一次提出是在2005年，無論是在理論界還是實務界都是一個嶄新的課題。國內對財務共享服務模式的研究只是起步階段，我國的企業集團如中興、華為、物美等都已經在使用或者逐步接受了財務共享的服務模式。

二、財務共享服務模式概述

（一）財務共享服務基本概念。“共享服務”在Bryan Bergeron的《共享服務精要》一書中則定義為“將非核心業務集中到一個新的半自主業務單元，這個業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供計費服務，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶服務的質量”。目前關于財務共享服務的理論主要有以下幾種：

1、競爭優勢理論。財務共享服務的競爭優勢理論是美國哈佛大學學者邁克爾?波特提出的，指出構成企業競爭優勢的來源是低成本和差異化的戰略。這種戰略模式也將固定成本分攤到更大熟練的產品上，形成規模經濟、采取低成本的競爭策略。另外，在客戶服務方面的服務非常個性化，客戶可從中獲得超額的服務價值。

2、交易成本理論。此理論是英國經濟學家羅那恩?哈里?科斯提出的，指出通過組織內部所采用的不同的分析方法，從而導致效果不同的理論。組織內部可以通過比較內部的成本和市場上交易成本的大小來計算組織邊界，此時會導致兩種相反的結果，若內部交易成本在兩者中偏高，則采用市場經濟的形式存在更為合理；若偏低，則采用企業組織的形式存在。

3、委托理論。該理論指出委托人為了維護自己的利益，雙方簽訂條款，委托人采取一定的手段以此來實現預期的目標，委托人通常會采用一定的激勵手段，而人則在激勵手段的促使下完成既定目標，最大限度地實現委托人的利益。

（二）財務共享服務模式的發展。在20世紀80年代，福特公司在歐洲成立了世界上第一家財務共享服務中心，發展到今天，許多世界級的企業集團紛紛開始走向財務共享服務之路。財務共享服務的成效在服務水平上升和營運效率的提高方面表現十分明顯，在美國《財富》統計的五百強企業中，86%的企業已經在投入運營，而在歐洲，50%以上的歐洲集團也已經在籌建或是已投入使用。

我國正是在這樣的大環境下逐漸有了財務共享服務管理的意識，在我國的西安、大連、青島等一部分城市，財務共享服務正在崛起，我國本土的企業諸如長虹、太平洋保險等已經創建了屬于自己集團的財務共享服務中心，一方面財務共享服務模式這種新興的管理思維已經開始萌芽；另一方面在大型企業中，這種思維已經開始慢慢變為現實。

三、我國企業財務共享模式現狀

（一）我國企業財務共享模式的優勢

1、實現了協議性與服務性相結合。所謂服務性就是在財務共享服務中心里，共享中心不僅對內外部提供信息的輸入輸出服務，同時被定義為服務的提供者。而協議性的具體含義就是在共享服務在實施之前就會簽訂一個平等的協議，這種協議類似一種契約，明確了實施的內容、收費的標準與方式、最后的時間期限以及質量滿意度標準等。通過這種契約的保障，共享服務在為組織內外部成員提供所需資料的同時收取一定的費用。

2、實現了技術性與專業性相結合。技術性主要體現在共享服務中心需要依賴一套信息系統，這個系統必須是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收費報銷標準、影音影響管理和客戶內部往來等主要數據。ERP與FSSC所呈現的關系是：ERP系統內的管理模塊被提煉出來，通過進入FSSC中心進行管理，按照提交―復核―生成憑證等程序報賬登賬。基于ERP系統的財務共享服務中心的構建可以分為三個框架：影像管理子系統、網上報銷子系統和賬務管理子系統。為了方便員工進行管理，FSSC的費用報銷和信息查詢又可以分為三個模塊，即個人信息平臺、系統管理模塊和流程引擎模塊。

3、實現了規模性與統一性相結合。所謂規模性最大的體現就是通過整合資源與分散的業務，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通過這種凝結被分攤到數量更多的產品上，從而實現了簡易化、統一化。而這種統一化的性質決定了財務共享服務模式必然要按照一個統一的操作流程標準來執行。

（二）我國財務共享服務模式存在的不足

1、財蘸誦墓ぷ髏媼僮型的挑戰。與傳統的財務管理模式相比較來說，財務共享在某些方面是存在一定的相似度的，這種相似度往往更多的體現在財務核算方面。但是，財務共享服務是對傳統財務共享服務模式的一種再創造，即往往更多的運用ERP系統以及電子通訊設備等技術來進行突破。最根本的表現就是在于財務核心工作面臨著轉型期。第一，對財務行業從業者的綜合素質方面提出了新要求，不僅要對基礎的會計核算工作進行掌握，還要對財務等相關的專業有所涉獵，財務行業的從業者將要具備更高的素質；第二，溝通上存在的障礙。由于財務共享的服務模式是依靠遠程進行集中服務管理的，這就要求財務人員要具備良好的溝通能力。

2、管理體制和流程執行力度不夠。財務共享服務模式的提出是建立在企業流程再造的基礎上的。一套科學的管理體制與流程，涵蓋了對崗位職能與職責的具體劃分、對流程要求的規范性、對流程的管理與定期的考核等。在組織內部逐步建立起科學的財務共享服務中心之后，應該嚴格按照制度的要求對流程進行執行，在實踐中不斷地得到檢驗并加以修正，達到最適合組織內部的財務共享服務模式，使得流程在被執行的過程中更加的標準化和簡單化。

3、績效考核指標滯后。我國企業在借鑒國外和跨國企業經驗的同時，往往是生搬硬套，一些原有的績效考核指標仍在不恰當地使用，有的企業在管理方面雖然采用了類似平衡計分卡的指標，但由于不能正確的區分各個業務單元不同的運作方式，績效考核指標并不能夠真正反映中心的績效。一套完整的、科學化的指標會為企業帶來高效的運營方式，在整個評價過程中，管理層只是單純的對員工的工作成績進行評價，而績效考核作為員工考核的手段，在一定程度上并沒有使得管理層認識并了解到管理的決策與行為對考核的影響，從而影響管理層做出對組織內部最優的管理決策。

4、信息系統的整合能力不足。財務共享管理中心從建立初期開始就與信息化系統密不可分。財務共享服務中心的日常活動和業務的推廣，首先就要依賴于一套完整的信息化的運行系統，此后在實施過程中，在向各個業務單元傳遞信息的同時，依據的信息化的數據處理就更加必不可少。而信息系統建設的不完備性，無法對資源進行優化的整合。

四、我國財務共享服務模式完善建議

在一個SSC的工作過程中，財務人員被得到大規模的精簡，大部分的工作集中在對原始數據簡單的收集上。企業日常中的對于原材料的采購、產品的生產、規模的擴大、對庫存商品的管理、對外銷售的會計處理等在建立SSC系統之后，都可以在財務共享服務中心進行，從而節省大量的人力和物力成本，財務報告也從中自動生成。而在一些企業的非日常活動中，一些關于需要經驗判斷的業務，比如對應收賬款的壞賬準備、計提存貨的減值準備，這一部分的業務是無法被SSC內部的數據處理來實施的。

（一）建設財務類復合型人才。第一，基礎會計核算業務的工作可以由基礎業務處理能力強的工作人員來進行完成；第二，對管理的掌控、財務報表的編制等需要融合其他學科尤其是金融方面知識的業務，需要分配工作能力比較強、專業比較扎實的人員來進行完成。在人員選拔方面，可以采用選聘、競聘等多種形式，補充專業化的人才隊伍，提高員工的綜合素質和多方面的能力水平。

（二）建立全方位評價指標體系。企業應該建立起包括組織內部結構、工作方式、流程與標準的一系列指標。這些指標不單單包含財務指標，更應該包括各個方面，多個角度的績效考核指標。應該把對員工的考核擴展到綜合性的各個評價指標上。應該考慮企業所處的真實環境，在財務共享服務模式的特點下實施對企業的績效管理。不僅要尋求適當的績效評價體系，也要在不斷變化的內外部環境下不斷的進行調整，保持企業運營的靈活度。

篇8

1管理會計信息化和財務共享服務分析

1.1管理會計信息化

管理會計興起于上個世紀初，現如今已經發展成會計工作中不可缺少的一部分，而管理會計這一概念是在1952年由國際會計師聯合會進行確定的，并將其作為企業自身會計體系的統稱[1]。管理會計的工作是使用相關數據信息，將會計和管理之間進行有機融合，不僅在企業經營規劃、投資決策、財務管控等方面發揮著積極的作用，也是現代化管理科學在會計領域中的成果。管理會計最早起源于西方發達國家，同時也為企業以及公共管理等方面帶來了非常廣泛的應用。然而，管理會計引進我國的時間相對較晚，其實際作用也沒有得到充分地發揮，導致這種現象發生的根本原因是由于我國較為特殊的歷史原因所造成的。就我國管理會計的實際情況來看，管理會計信息化尚且處在初級階段，實際的應用范圍也沒有得到有效拓展，使得管理會計水平得不到有效提升。而管理會計信息化就是將管理會計和先進的信息技術進行有機結合，進而為企業發展決策、企業管理等方面，提供切實可靠的信息。

1.2財務共享服務

財務共享服務就是將信息技術作為企業財務流程處理的基礎，把組織結構的合理配置、相應流程的規范、提高流程效率、減少運營成本的支出以及創造價值作為最終目標，站在市場視角上為企業客戶提供專業化服務，進而對企業進行有效的分布式管理模式[2]。簡單來說，就是企業充分使用專業技術和信息技術有機融合的優勢，將企業各部門的財務進行整合，構建起財務共享服務中心，從而對企業財務進行統一、有效地管理。而共享服務中心則是利用計算機技術、互聯網技術、通信技術等現代化技術手段，為企業部門提供標準化、程序化的財務工作方式。然而，現階段對于財務共享服務的探究過于側重于模式建設、未來發展趨勢等方面，而少有對會計信息化的研究，尤其是對管理會計和會計信息化二者相結合的研究，因此在一定程度上也限制了企業管理會計信息化的發展。

2財務共享服務對促進管理會計信息化發展的意義

2.1促進管理會計水平的有效提升

財務共享服務的有效構建為企業制定了完善且統一的財務制度，還有效地將財務部門相關的工作人員進行整合，同時構建了適合企業發展財務管理程序，使得企業財務人員的工作強度得到降低，工作效率得到明顯提升，而對于企業經營管理、企業決策等方面可以投入更多的關注和精力，從而推動企業管理會計的良好發展。例如，某大型通訊集團構建了各項水平達標、功能相對完善的財務共享服務中心，而集團則取消內部單位中的財務部門，通過制定相應的財務制度，科學、合理的管理流程，進一步實現了會計人員的集成化[3]。使得一部分會計人員進入到基層單位為其提供咨詢以及相應的管控服務，而另一部分會計人員則為集團投資發展、決策以及戰略制定提供真實、準確的數據信息，達到了會計人員轉型的目的，更好地推動了集團管理會計各方面能力的有效提升。

2.2有效推動會計信息化水平的提高

會計信息化已經成為經濟社會發展過程中不可或缺的重要支撐，因此會計信息化的重要作用是不容忽視的。如果企業財務共享服務中心與企業間的各部門一旦出現分離，在想要克服區域上的距離，達到向客戶提供高效率、全面性、質量高的服務目的，就必須使用計算機、互聯網技術、通信技術等現代化先進的信息技術作為其有力支撐，不管是財務核算、管理、決策等業務，都要使用信息系統才能完成[4]。現階段我國大部分企業使用的信息化體系有以下幾種：ERP系統、網上銀行系統以及銀行和企業互聯系統，除去上述幾種常用信息化系統以外，其中還包含了會計核算系統、報賬系統和輔助系統等。例如，在企業報賬環節中，信息系統對報賬整個過程的全面覆蓋，充分利用信息系統的優勢，進一步實現報銷、支付等具有一定重復性的財務工作標準化、程序化，便捷化的目的，使得企業財務成本得到了降低，避免了企業財務風險的出現。

3財務共享服務背景下，促進管理會計信息化發展的途徑

3.1要保證企業會計信息的安全

財務共享服務是將大數據作為本質前提，依靠先進的信息技術，進而對企業預算、成本控制、績效體系等方面進行全面管理，使其能夠更加高效率地運行，最終達到創造利益價值的根本目的。財務共享服務所使用和涉及到的數據都會存儲在相應的電子媒介中，然后利用網絡進行傳輸和共享，在服務中心和客戶端之間進行往返，因此，信息安全的重要性是可想而知的，所以想要保證會計的有效發展，就必須要保證數據信息的可靠性[5]。首先，要對數據的訪問權限進行確定。對于企業來講，部分數據可以在企業內部進行使用和共享，但是還有部分數據會涉及到較為機密的文件，不能在企業內進行共享,因此，對于這類數據就一定要設置相應的訪問權限，進而保證信息數據的安全和穩定性。其次，還要加大對數據使用人員的管理力度。在用戶進行數據使用過程中，一旦出現操作不當或者是其故意行為等，都會造成財務信息的泄露和被篡改，進而使企業受到嚴重的損失，因此加強對用戶的管理，減低由于人為原因而導致信息安全事故的出現幾率。

3.2注重管理會計和已有會計信息之間的結合使用

現階段，我國國內信息化水平較高的企業已經擁有了自己的會計信息系統，而在財務共享服務背景下，管理會計信息化發展就不能對現存的信息體系做出否定，同時還要將其與之進行良好的結合，從而有效地推動企業管理會計信息化建設的速度。例如，不少企業已經使用了ERP系統，而財務共享的服務中心就可以充分利用這一系統，對企業實際的經營情況進行搜集和整合，并得到有效的支持。

3.3對管理會計信息化的人才進行創新

現階段，我國會計人才隊伍結構已經呈現出失衡狀態，傳統形式的核算會計人數占據了會計從業總人數的一大部分，使得我國對于高層次的會計管理人員的缺口達到近乎300萬人數[6]。另外，企業在應用財務共享服務以后，財務人員就要面臨自身職能上的轉變，由原來的核算會計逐漸轉變成社會所需要的管理會計，由此可知，企業未來發展需要核算型會計的數量會越來越少，管理會計的需求量會呈直線趨勢增加。因此，想要更好地應對這一變化，就要加大管理會計信息化人才的培養力度。此外，還要不斷加強校企之間有效結合，構建科學、有效的人才培養計劃，進而更好地滿足企業發展對其的切實需求。

3.4拓展管理會計的服務領域和范疇

目前，企業依靠財務共享服務來推動管理會計信息化的建設，隨著企業發展，企業還有可能選擇相應的外包模式[7]。所以，相關財政部門要正確指導和鼓勵企業對管理會計的重視程度，同時，通過相應政策以及技術上的支持，促進軟件開發企業加大對其的研發力度，進而有效促進管理會計信息化建設水平的提升。

3.5加強云計算在財務共享中的應用

云計算作為一門先進性很強的技術，強大的計算能力已經使其得到了廣泛的應用。將云計算運用到財務共享服務中，其優勢就會被立馬顯現出來。首先，能夠有效地減少企業信息化發展過程中成本支出。企業將云計算平臺運用到財務共享服務中，先要購買相應的云計算服務，然后再按照實際使用情況進行付費，而供應商則會提供相應的安裝和后續的維護，和傳統信息化進行比較，云計算的運用有效減少了企業成本的支出[8]。其次，推動企業內各部門之間良好合作。使用云計算平臺，進一步實現了會計信息核算共享、相關業務上的支持以及對企業戰略決策的支持，推進財務和業務之間協同能力的提升。最后，提升相關人員實際的工作效率。由于我國管理會計信息化水平還有一定欠缺，因此就要在企業內部大力推行財務共享服務的應用，然后再將云計算引進其中，進而有效減少財務人員的工作量，提升工作效率。

4結語

篇9

    第一階段是1999年至2003年,日本企業開始實施共享服務。實施的背景是90年代泡沫經濟崩潰之后,日本陷入嚴重的不景氣,許多企業效益不佳,只能進行變革或重組。因此,高成本、低效率、過于龐大的間接部門成為變革的對象之一。同時,隨著法律制度的完善,合并財務報表取代了個別財務報表,日本企業由重視母公司的效益,轉向重視集團整體的效益。因此,將集團整體的間接業務統一集中并進行標準化的共享服務備受關注。在這個時期,大多數實施企業處于摸索階段,所以關注的是間接部門的成本削減。同時,關于共享服務的定義、目的、組織形式、業務的集中化+改進+標準化等,這些與基本概念相當的內容成為了實施過程中的課題。第二階段是2004年至今,共享服務作為管理手法,對于日本企業來說已經成為一種常識,因此實施企業關注的是共享服務如何更有效率的運營,即共享服務中心如何為客戶提供更優質高效的服務。企業探討的內容和課題如下:(1)從管理手法來看,如何采用企業流程再造(BusinessProcessReengineering,以下簡稱BPR)、作業成本管理(ActivityBasedManagement,以下簡稱ABM)、平衡計分卡(BalancedScoreCard,以下簡稱BSC)、服務等級協議(Service-LevelAgreement,以下簡稱SLA)等方法進行更好的管理;(2)如何同時滿足成本削減和業務品質提高這兩個目標,因為業務品質提高的同時成本也相對增加了;(3)SSC組織形式的選擇和組織實體的業績評價;(4)員工的工作動力。

    二、從三個特征看日本企業實施共享服務

    由于開展共享服務需要設立共享服務中心,并對業務和人員進行變革,以下從業務、組織形式和人員這三個具體方面來看日本企業實施共享服務的現狀。

    1、業務(1)集中化。日本共享服務的集中化具有如下三個特點。第一,根據園田(2006)和澤田(2006),除了將會計部門的業務進行集中,人事、總務、資金管理、采購、物流等領域的業務也集中到共享服務中心。第二,將大量制定了規則和流程、低附加值、能夠標準化的日常業務進行集中。例如,會計分錄的錄入、應收應付賬款管理、員工的薪酬計算等。除此之外,一些企業不僅將日常業務集中于共享服務,也嘗試將專業性較強的業務、決策相關的業務進行集中。第三,日本企業不是一次性將各地分散的業務集中到共享服務中心,而是循序漸進地進行集中。(2)改進和標準化。日本企業積極地采用BPR、ABM等管理方法,同時利用電子信息技術,對業務進行改進和標準化。例如,小松集團在會計核算業務中,通過如下手段進行業務的改善:(1)采用電子信息技術。即原始單據(例如,收據、發票等)全部被掃描成電子文檔,這些信息通過網絡平臺在各事業部(或子公司)和共享服務中心間進行傳遞和審批;(2)減少憑證的審核程序。即憑證原來需要財務經理、主任、課長的審批,改進后統一由一人進行審核確認;(3)對流程采用平準化處理。即采用“重點確認”,在月末結算的忙碌期間,對于金額較小且不重要的會計憑證,利用信息系統自動審核通過。月末結算完畢后,才由審核人進行事后的確認。此時發現的錯誤在下一個會計期間里進行修改;(4)取消事業部(或子公司)對原始單據的保存。即原始單據集中寄送到共享服務中心,由共享服務中心進行保管。通過以上改進,工作效率得到提高,同時信息統一保存到共享服務中心,也能夠防止舞弊的發生。

    2、組織形式一般來說,共享服務中心有兩種組織形式,即設立為集團總部的一個部門,或是獨立的子公司。根據小畑(2004)和澤田(2006),日本多數企業是將共享服務中心設立為子公司,這是因為考慮到如下兩個優點:(1)能夠明確共享服務中心的組織績效;(2)能夠使員工更加關注成本的削減、業務品質的提高,同時增強對顧客的服務意識。也就是說,首先SSC作為獨立的子公司,需要編制利潤表等報表,而且由于員工需要根據提供的各項服務制定價格,向各事業部(或子公司)收取對等的金額,因此SSC的績效比較容易量化評定。其次,由于SSC自負盈虧,因此SSC的員工必須關注如何削減成本、滿足顧客的需求從而提高收益。而與此相對,當SSC設立為總部的部門時,員工的危機意識相對較小,關注的只是部門費用是否超過預算編制,無法重視成本的削減和顧客的要求。

    3、人員首先,日本企業充分考慮了員工的調動問題和崗位安排。許多實施公司(例如,三菱商社、新日本石油公司等)通過業務流程梳理,按照工作的難易度分配一般員工、派遣公司的員工、臨時員工等,將最合適的人才進行分配。同時,將各業務的關鍵點抽取出來,做成工作手冊,這樣一來,即使新雇傭的臨時員工也能夠很快上手。此外,實施企業采用了積極的輪崗制度,將員工在總部和子公司間進行職位的輪換,以便提升員工的工作技能,并提高工作積極性。其次,日本企業關注員工意識的變革,以便提高服務品質。第一,為了促使員工關注服務的質量,許多共享服務中心與客戶簽訂SLA。通過SLA,客戶可以對服務的價格、內容、范圍等設定定量的目標,并進行評價。當業務品質較差,或者沒有完成時,共享服務中心需要支付一定的金額作為賠償。例如,日清制粉集團的共享服務中心在發生服務質量方面的問題時,需要支付給客戶相當于服務價格三倍的罰金。第二,為了正確把握顧客的需求或者不滿,許多實施企業進行了顧客滿意度的調查,并與顧客一起召開改善會議,共同商討改善方案。然而,實施企業普遍存在的問題在于共享服務中心集中的日常業務相對單調,容易導致員工的工作熱情不足,而且不少企業缺少專業水準的人才。對此,實施企業采取多種措施。例如,NTT集團共享服務中心的員工有改進業務流程的權利。又如,不少企業將FASS(Finance&AccountingSkillStandard,即財務和會計技能檢定)考試作為技術鑒定的手段。再如,朝日啤酒公司支持員工取得簿記、社會保險勞務士、理財規劃師等與業務相關的資格,給予獎勵金并進行表彰。

篇10

關鍵詞：集中報銷 試點推廣 共享服務

為進一步探索建立和完善“國際一流”的財務管理體系，適應建設綜合性國際能源公司的目標要求，集團公司在2012年年初在集中報銷業務上開展共享服務模式的初步嘗試，升級網上報銷系統，發行公司卡，形成集團公司集中報銷平臺，優化、規范、統一相關標準和流程，強化對非生產性支出的全面管控，降低運營成本，加強財務職能管理，同時為以后的集團公司財務共享中心的建設積累經驗，創造條件，統一思想。

一、集中報銷平臺的概念

集中報銷平臺是按照集中、共享理念研究開發的，由專門管理團隊負責運營，集公司國內外非生產性支出報銷管理的總和。集中報銷平臺團隊負責集中報銷業務的政策、制度、標準的管理及修訂，以及所屬企事業單位集中報銷業務計劃安排、推進與落實。

二、集中報銷平臺指導思想、建設目標和工作原則

（一）指導思想

堅持集約化、專業化、一體化方向，按照結構精簡、管理扁平、流程縮短和共享服務的管理思路。通過信息系統固化集團公司非生產性支出管理規范，強化源頭控制、減少人為干預、提高集團公司對非生產性支出的管控能力。實現報銷服務的專業化和資源共享，為財務共享中心的建設和運行提供基礎條件，促進集團公司管理理念、管理方法、管理手段持續創新，更加有力推動集團公司整體管理水平的提升。

（二）建設目標

總體目標是建立兼顧集團公司海外和國內，實現集中管理、開放共享、統一使用的涵蓋所有非生產性支出的完整報銷信息管理平臺。在服務范圍上覆蓋從集團公司總部到所屬企事業單位基層的管理和生產單元；在管理手段上通過流程標準的統一、審批的集中、公司卡的使用和預算的額度控制，實現有效管控。

具體目標是實現集團公司報銷業務的標準化、程序化、自動化、制度化，以及在線審批和決策支持，即：

一是實現費用項目、管控流程、費用標準和數據結構統一。

二是通過身份識別、報銷審批、付款和會計處理的程序化，最大限度地將人工操作通過系統程序來實現。

三是通過以ERP為核心的應用集成，充分利用ERP系統資源，與FMIS、預算、資金平臺、大司庫、HR、合同、影像掃描、出國人員管理、機票訂購、郵件、短信等系統對接，自動同步人員、組織機構等相關信息，實現業務端發起、自動識別和自動提醒，提高處理效率。

四是通過貫徹執行相應制度和操作手冊，實現集團公司相關流程和標準的制度化、統一化和規范化。

五是通過技術手段，固化業務流程和標準，實現預算控制和在線審批。

六是通過對數據的集中分析，完成標準化和個性化報告，為所屬企事業單位、集團公司總部的相關決策提供有效支持。

（三）工作原則

一是立足企業實際，學習借鑒先進。針對集團公司的實際情況與戰略發展，按照國際化的共享服務理念和管理模式，開展集中報銷平臺的研發和實施方案規劃，更加有效地服務于企業生產經營，促進企業的長遠發展。

二是注重系統融合，便于推廣應用。集中報銷平臺的開發和應用注重統籌規劃，實現與各類財務系統、業務系統的集成整合、相互共享，便于集中管理和人員使用，切實減輕財務人員的工作負荷，為財務人員工作職能轉變創造條件，有效地發揮對集中報銷工作的支撐作用。

三是堅持探索實踐，不斷管理創新。以推進實施集中報銷工作為先導，不斷總結經驗，持續開展財務共享的頂層設計和方案研究，進一步深化研究財務共享的范圍、功能、技術方法。

四是依法合規推進，保障規范實施。設計科學合理的集中報銷開發、測試、推廣階段的時間表和階段目標要求，先易后難、穩步推進，確保實施工作規范、有序進行。

三、華北油田公司集中報銷平臺實施情況及問題

華北油田公司為確保集中報銷平臺順利上線，2012年9月項目組先以公司機關、采油一廠兩家做為試點單位，克服困難、積極探索，精心組織、統籌安排，做了大量卓有成效的工作、積累了一定工作經驗，取得了階段性進展和成果，為華北油田公司集中報銷平臺的全面啟動實施奠定了堅實的基礎。2012年11月1日，公司所屬上市、未上市、礦區40家二級單位已全部上線，上報銷系統與集中報銷平成整體切換。年底，集中報銷系統與資金平臺、大司庫系統運行平穩并進一步完善。上市CMIS集中報銷接口系統經過各單位測試，基本滿足成本核算要求，集中報銷成本單據均通過該系統生成。未上市單位資金平臺升級后運行平穩，能夠生成憑證，完成業務流程。

自集中報銷上線運行以來，集中報銷系統也在不斷的完善、改進，現已基本能夠滿足我公司各級單位核算的要求，2013年集中報銷平臺基本運行平穩，但在實際應用中仍然存在較多的問題需要改進。

（一）在生成對外付款單時，多個業務不能進行合并

2013年5月17日股份公司資金平臺系統升級后，報銷單合并生成付款單與合并生成會計憑證規則有所變化，各單位普遍反映存在無法將多個付款業務合并生成一張付款單，導致業務流程繁瑣，不能生成一張憑證。如對公與對私付款如提交到一張付款單據中，必須對付款單據進行復印，先進行對公業務的付款，待付款業務生成憑證單號后，才能依據復印的付款單據進行對私業務的個人付款。如程序顛倒，對公業務的付款將無法進行。

（二）單據推送較慢，影響業務處理

各單位在實際操作過程中，普遍認為單據推送較慢，導致憑證生成不及時，影響到結算效率。按照集團公司總部對集中報銷業務操作的要求，需要地區公司財務審核人員對本地區的業務單據按照一定的比例進行抽查，對系統單據進行重點、隨機抽查，因此，單據推送不能實現自動推送。為保證我公司各單位報銷業務的正確性，減少各單位單據的退回頻率，避免不必要的重復操作，我公司財務審核人員每日分上、下午分兩次對單據進行抽查后將報銷單據推送到資金系統中，為不影響各單位業務核算，單據推送不限于上述時段。

（三）公司卡發放、使用不符合要求

為規范企業財務管理，完善財務監督，降低現金管理風險，提高報銷效率和資金支付透明度，規范報銷行為減少備用金的使用，根據國家有關法律法規和集團公司有關規定，制定了《中國石油天然氣集團公司公司卡管理暫行辦法》。根據各單位上報資料顯示，部分單位仍以職工持有工行、建行等銀行卡，透支額度大，還款期長，便于業務核算為由，沒有發放公司卡，在較大程度上影響公司卡業務的推行進度。

公司卡主要用于員工公務消費和小額采購業務支出，不能用于個人消費。但在實際操作中，員工個人消費時經常誤刷公司卡，造成透支公款占用，此行為屢禁不止。另一方面，有些員工不習慣使用公司卡，或大筆舉借備用金，或報銷時造成大額的現金支付。對于不規范使用公司卡核銷的行為，財務部門應加大考核監督機制，對現金交易的業務不予報銷，減少備用金支取，才能在根本上發揮公司卡的管理職能。

（四）同一報銷人同一報銷單的多筆報銷業務不能按照資金計劃進行付款

部分單位反映如下問題：一條集中報銷單據不能同時勾選多條資金計劃，有時業務部門在填寫集中報銷單據時，習慣同一個人的報銷填寫在一起，這時會出現不同費用要素存在于同一張表的問題，面對這種情況，會計人員只能做退回，否則會出現竄用預算的情況，無形之中增加了工作量，建議集中報銷單據可以同時勾選多條資金計劃，方便業務處理，提高處理效率。

集中報銷系統是按照實際經濟業務進行處理，業務人員在報銷時應以客觀事實為依據，及時逐條逐筆核銷相關費用，而不是將多筆業務合并報銷，會計人員在結算時也應重點檢查此類問題，進行正確處理，防止不必要的風險發生。

四、集中報銷工作的重要意義

自集團公司重組上市以來，財務管理緊緊圍繞公司戰略發展目標，借鑒國際同行先進管理理念和方法，不斷推進財務管理體制、機制和技術創新，積極探索建立以“一個全面，三個集中”為核心的財務管理體系，有力地促進了公司的戰略發展和生產經營目標的實現。

集團公司已確定建設綜合性國際能源公司的目標，圍繞這一目標，“十二五”期間，集團公司財務工作要加快構建與之相適應的財務管理體系，步入國際大石油公司財務管理先進行列。目前，與管理水平較先進的國際公司相比，集團公司在管理上還存在較大差距，特別是在財務職能管理上，仍較多的受固有體制和傳統習慣的影響和制約，存在著組織層級多、用工總量大、職能重復、操作流程缺乏統一規范等問題，不能滿足集團公司未來長遠發展的要求。