企業(yè)管理模式研究論文范文

導語：如何才能寫好一篇企業(yè)管理模式研究論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、知識管理的本質

在過去的30年里,有關企業(yè)的競爭力問題有兩種主要觀點：一種強調市場的占有,另一種強調核心能力或卓越資源。第一種觀點強調要抓住市場機會,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；第二種觀點關注保持競爭力所需要的有價值資源（如能力、知識和技能等）,這種強調由內而外提升企業(yè)競爭力的理念就是知識管理。

今天,在知識密集型企業(yè)和處于迅速變化的商業(yè)中,知識管理越來越受歡迎。知識管理是指把觀念轉化為知識以及把知識轉化為附加的價值。[1]（P36～38）可以說,知識管理是指以知識為中心,而且知識被有意識地改變、創(chuàng)造、傳播和貯存的所有實踐活動。這些實踐活動的目的是當需要時,把適當?shù)闹R引入到適當?shù)牡胤讲⑹蛊浒l(fā)揮作用。知識管理可以幫助個人和組織發(fā)現(xiàn)、分享和使用信息,提升知識創(chuàng)造,掌握革新和創(chuàng)造力。

按照知識管理的理念,研究智力資本比閱讀當前季報對未來更有價值。它是對公司根基的研究,是對隱性的動態(tài)因素的衡量。正是這些因素支撐著公司的實體,因為資本以六種形式存在于組織中。

1.人力資本,即基礎教育、個人技能和其他個體特征的綜合。后者包括團隊工作能力、和他人分享共同的價值觀、在相同思維模式下的協(xié)調性和自我控制能力。另一方面,它們影響公司文化和公司哲學。它們是真正無形的,因為公司無法擁有人力資本。雇主可以支付職業(yè)培訓的費用,但當員工離開公司的時候,知識也隨他們而去。

2.結構資本,即硬件、軟件、數(shù)據(jù)庫、組織結構和知識產權。它們是有效利用人力資本的有形結果,多數(shù)可被擁有和交易。

3.顧客資本,即客戶和他們的消費習慣。自然,公司無法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因為越來越多的公司不是因為卓越的技術而是因為其市場覆蓋率而被收購。最自然的原因來自著名的經驗理論,“獲得一位新顧客比留住一位老顧客貴六倍。”

4.組織資本,即競爭力的內部來源。在當今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉化為卓越的產品和服務,資金幾乎不是障礙。貪心的國際資金無時無刻不在尋找創(chuàng)造利潤的良機。擁有妙計的人很快就左右逢源。因此,至關重要的是,管理部門要有不斷更新的能力,要領導團隊創(chuàng)新。

5.程序資本,即內部過程的有效性。程序即組織內部的任何流動,廣義是指組織中的事項是如何完成的。也可以是外部活動,比如,每年同客戶和供應商的價格談判,處理投訴、融資、協(xié)調公共關系的方式等。

6.創(chuàng)新資本,即系統(tǒng)的自我更新能力。創(chuàng)新增長型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成為絕對最好的一個。他們愿意改進整體結構,積極地甚至雄心勃勃地持續(xù)更新增長的動力。（2）他們有迅速改進的能力。（3）成績優(yōu)異的公司中,員工動力十足。這動力不只是成功的結果,而且是成功的內在因素。（4）他們都規(guī)劃了增長曲線,制定戰(zhàn)略方針時高瞻遠矚而非被動響應,從而在瞬息萬變的環(huán)境中游刃有余。在他們剛剛進入市場的10年或者15年,很少有公司達到快速的收入增長。

可見,知識管理涉及更多有關知識方面的活動,而智力資本主要報告并測評這些活動。JohanRoos有獨到的論述：知識管理通常與核心能力、學習型組織以及知識創(chuàng)造過程相聯(lián)系；而智力資本的概念更吸引經理們,因為它能被直接應用并且在一開始就能運用于商業(yè)策略。今天許多成功的公司都應用智力資本參與競爭。競爭的關鍵并不是這個公司有什么,而是這個公司能做什么。作為一個策略性工具,知識管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場的挑戰(zhàn)。[2]

二、提升組織創(chuàng)造力的方式

知識管理的核心在于提升組織的創(chuàng)造力。知識型的組織是由人、人的能力和人際關系組成的有生命的機體。加上創(chuàng)造力,就組成了創(chuàng)新的配方。創(chuàng)造力是最變化多端的元素而且掩著神秘的面紗。它是創(chuàng)造新事物的能力,以全新的方式結合已知的事實,或者為老問題提供新答案。其實智商水平相當?shù)娜藫碛型瑯拥膭?chuàng)造力,只是有些人太懶惰,有些人的創(chuàng)造力得不到鼓舞,因此以下兩點尤為重要。

（一）激發(fā)員工的能力

能力是諸多特征的綜合,比如基礎教育、職業(yè)培訓、經驗和內驅力。基礎教育至關重要,它是未來行為和態(tài)度的基礎。職業(yè)培訓能使人們適應工作環(huán)境,學會使用儀器設備和了解后勤狀況。

同時經驗也是能力的重要方面。有些人認為經驗仿佛是無所不在的障礙。長期的經驗會帶給人保守和不愿適應變化的印象。但對知識經濟來說,只有后者才是缺點。深思熟慮的保守堪稱美德。在財務方面的謹慎或者對公司價值的尊重時常被理解為保守,其實它們并不算成功的障礙。另外,有經驗的人比無經驗的人更少犯錯誤。

內驅力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術和經驗的員工,如果內驅力不足或者根本沒有內驅力,他也將一事無成。當然在某種程度上他們也能讓機器運轉,可是一旦涉及到改革和創(chuàng)新,這些員工就失去了用武之地。更嚴重的是,低落的情緒很容易傳播、污染組織的氣氛。在關于內驅力的研究中,當研究者詢問員工什么使他們最受激勵時,答案往往另人費解。根據(jù)這些研究,能激發(fā)員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業(yè)培訓,雖然工資排在第11位,但是提供這個答案的人會因為多賺50塊錢下個月就跳槽。事實就是誰也不能激發(fā)別人,雇主唯一能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發(fā)。

（二）分享內隱知識

知識可分為三種,即外顯知識（ExplicitKnowledge）、內隱知識（TacitKnowledge）和新知識,這是現(xiàn)代知識管理的核心發(fā)現(xiàn)之一。外顯知識不需要進一步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識加入自己的經驗背景,不用任何特殊輔助即可應用。內隱知識是所有不能被書面化或者不能僅用言語解釋的知識。在擁有共同語言和文字的條件下,某人擁有并能夠使用的信息和技能,無法輕而易舉地傳授給他人,這就是內隱知識。傳遞內隱知識同樣障礙重重。最常見的困難如下：有經驗的雇員不愿意和他人分享內隱知識；沒有分享內隱知識的體系；缺少時間或者環(huán)境不斷變化。

野中郁次郎和竹內弘高在數(shù)家國際組織內深入研究。[3]（P99～127）他們將發(fā)現(xiàn)總結為知識創(chuàng)新螺旋,就像四個輪片的飛輪。在第一階段,人們分享彼此的內隱知識。這個過程叫做社會化。它可能是交換信息和經驗最普通的方式。然而,要在整個組織傳播內隱知識,社會化是一個較慢的方法。為了將信息傳遞到內部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識與不在同一組的同事分享。經驗和內隱知識被蘊藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態(tài)的知識容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內隱知識將與現(xiàn)存的外顯知識結合,它發(fā)生在日常工作和正式會議上。這是組織有機層面通過討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識,而這些知識很快只屬于少數(shù)人。顯形的知識又以隱性的形式存在,這叫做內部化階段。

據(jù)估計,超過80%的信息都是內隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡易的方式傳遞,可謂冰山一角。為數(shù)眾多的作家和知識管理專家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內隱知識,傳播給每位成員。在任何公共討論平臺都顯而易見：如果沒有引導和控制,討論會從一個主題跨越到另一個主題,留下大量的觀點、玩笑和古怪的想法,誰都無法從中受益。另外的障礙是,每個人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。

除了上面提到的顯性的和內隱的知識外,還有第三類,即新知識。正如英特爾資深專家吉恩所說：“英特爾的最主要任務不是分享現(xiàn)有信息而是創(chuàng)造新知識。”然而,新知識的創(chuàng)造是知識管理中最艱苦卓絕的部分,因為這需要深刻理解現(xiàn)代組織的動態(tài)環(huán)境。

三、成功知識管理模式

在激烈的市場競爭中,各類組織紛紛意識到,只有通過智力資本才能獲得持續(xù)的財富和發(fā)展。然而在全球經濟一體化的形勢下,廉價勞動力和價格合理的資本這些傳統(tǒng)的生產要素是多數(shù)組織都可以獲得的。在不久以后,這些因素將不再是創(chuàng)造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此視而不見。人們更傾向于直線思維：如果業(yè)務暢通無阻,那么增長一定會永遠持續(xù)下去,只需要一些小改進或者根本無須改進。

如果沒有明確的目標就不可能建造一個合適的知識管理結構,所以知識管理總是一個與高層管理者息息相關的論題。新的管理方法當然可以從組織的基層啟動,但是如果沒有來自董事會和首席執(zhí)行官的支持,新方法注定會失敗。

知識管理還面臨三種困境。首先,當前這一代管理者多數(shù)是技術專家,他們難免把組織看成機械系統(tǒng),把雇員看成機器的延伸或者機器的替代物。要轉變這種態(tài)度并不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著巨大的條幅,上面赫然寫著“員工是我們最有價值的資產”,可是這些多數(shù)出于形式主義,因為只有季度利潤才至關重要。第二,很多管理者無法說服投資人,使他們相信未來的利潤取決于今天的行為,短期的收益可能導致長期的虧損。第三,有時候高層管理者實在太忙了,沒有時間和精力關注新興而復雜的管理概念。因此成功的知識管理必定包含以下要素：

（一）高層管理者對未來的清晰展望

一些公司的管理者擁有堅定的信念和個人魅力,在此類公司可以看到實施知識管理的最佳效果,其中包括世界級的知識管理公司,比如朗訊、英特爾、惠普、3M和IBM.這些超級大贏家的首席執(zhí)行官立場堅定地說服了利益相關者,使他們相信真正的財富不是來自組織之外,而是蘊藏于組織的人力資本當中。在不同公司之間跳來跳去的職業(yè)經理人總是追求短期的個人利益,如果一種方法在他們離開組織之后才對盈利產生貢獻,那么他們斷然不會使用這種方法。所以,所有知識管理組織都有穩(wěn)定的首席執(zhí)行官,他們能承受和執(zhí)行在三年五載之后才顯效的決定。這是知識管理系統(tǒng)的基礎。

（二）創(chuàng)造組織的共同語言

公司的未來使命應有效地傳達給所有員工,要使他們明確組織目標與方向。如果不能就此達成一致,那么他們各自的用力方向將有所不同。眾所周知,只有相同方向的分力才能產生最大的合力。

各個層面上連續(xù)不斷的創(chuàng)新是組織的成功之本,但創(chuàng)新必須可行,必須帶來增值。如果員工不了解組織的基本框架,就可能會尋找不切實際的方法,無法在組織中實現(xiàn)也就毫無價值。要傳達公司的未來使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解的語言。有一個共同的誤區(qū)是認為所有員工的理解方式互相類似。實際上,由于教育背景不同,人們對行話和比喻的理解千差萬別。因此,建立共同語言,讓大家對核心詞匯達成共識是十分必要的。

（三）所有人都有責任為組織提供情報

信息網絡構成了組織的動態(tài)環(huán)境,所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來源。問題仍在于組織不會使用它們。組織的有機層面往往缺乏收集、過濾和分配信息的功能,所以有必要建立一種有效的機械環(huán)境,能夠將信息轉化為創(chuàng)新產品和服務。

（四）凝聚員工的力量

內部知識管理小組有兩種。第一種是正式小組,他們在一起探討工作中能夠改進的問題,也負責處理能夠轉化為創(chuàng)新的各種意見和構思。小組有一個領導,但他沒有高高在上,而是作為劑,鼓勵大家自由發(fā)言,為討論貢獻新思路。這里再次強調,創(chuàng)新不一定是可以專利化的發(fā)明,它可以是任何一項改進,無論看起來有多么微不足道,只要能為組織增加價值,就是值得推崇的。

另一種不是正式小組,但也不屬于完全非正式,可稱為半正式知識管理小組。很多成功的大型組織都發(fā)現(xiàn),如果兩位員工之間的物理距離增加,那么他們之間的接觸次數(shù)會迅速減少。如果兩名員工的工作距離是2米,他們每天會交談兩三次,一個月就是40到60次。隨著距離增加,接觸次數(shù)呈線性遞減,當距離達到50米或更遠,每個月的接觸次數(shù)是零。所以一個大面積非封閉的辦公室對交流也沒有太大幫助,處于對角線的兩名員工總是遇不到對方。只能通過其他手段使人們走到一起,比如午餐會,或者知識茶話會。除了把不常見面的人集中到一起,知識茶話會還有其他優(yōu)點：與員工在工作時間自行學習相比,這里的學習更具體也更有效。

（五）人人出謀劃策

所有知識組織的員工都要了解自己的組織,以便參與組織的創(chuàng)新過程。但是,只有不超過一半的信息來自正式會議或公司網絡,所以,讓員工參與計劃過程才能使他們獲得對組織的真正理解。為此羅伯特。卡普蘭和大衛(wèi)。諾頓在1992年的《哈佛商業(yè)評論》中建議使用平衡計分卡的綜合管理方法。[4]平衡計分卡是基于傳統(tǒng)財務數(shù)字的計劃和預算系統(tǒng),但以財務為核心的管理方法從三方面得到了延伸和擴展：即對客戶、內部流程以及創(chuàng)新與學習等方面的績效評估。平衡計分卡的第一步是將目標以確切的數(shù)字表達出來,到目前為止,這和普通的預算過程一樣。第二步是從客戶的角度去計劃和解釋這些目標。第三步要考慮這些目標將給組織程序帶來哪些影響,組織的哪些方面有待改進。最后,決定以上所有這些對組織的創(chuàng)新和學習能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互關聯(lián),每個步驟都影響其他三個方面,試圖改變一方面而保持其他三方面不變是不可能的。

總之,知識管理將給企業(yè)帶來以下的變化：（1）產品開發(fā)、生產、銷售和服務等各環(huán)節(jié)的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接觸到了相關知識,從而促進了決策過程；（3）內驅力增強；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的網絡；（5）高度預應性提升了消費者的忠誠度。成功的知識管理的確有助于提高投資回報率。

四、知識管理對我國企業(yè)發(fā)展的啟示

從上面的分析可見,如果完全依賴外部創(chuàng)新的注入,任何國家或組織都無法保持競爭力。未來的產品類似于服務,是無形的。只有預應性最強的供應商才能真正參與世界競爭。通過傳統(tǒng)生產要素競爭的大規(guī)模生產時代已經過時,組織必須充分利用它們的戰(zhàn)略儲備,那就是智力資本。啟動這項資本的第一步就是從智力資本的角度看待組織。由于親眼目睹了人類歷史的第三次變革———信息經濟的出現(xiàn),多數(shù)組織深感困惑。知識管理為在當今的混亂中尋求繁榮提供了一種概念,它也是面對機遇,改變自己的一種工具。組織創(chuàng)新是開啟持續(xù)發(fā)展和財富之門的金鑰匙,因為即使在艱難時代,創(chuàng)新型的組織仍然能保持其競爭力。

國內企業(yè)的一個共同誤區(qū)是以為自己可以置身于全球化之外。仿佛有兩種決策供其選擇：或者進入國際市場,或者繼續(xù)留在家里。其實這是一種十分危險的誤解。無論企業(yè)做出哪種選擇,外國競爭者都遲早會來敲門。到時候最不堪一擊的就是把腦袋埋在沙子里的企業(yè)。除了國際競爭勢力,真正的威脅還來自消費者。如果質量相同,消費者會毫不遲疑地選擇價格最低廉的,或者選擇服務最有效和最好的。此外,消費者非常愿意接受國際品牌的誘惑。他們時刻準備為著名品牌付出高價,以提高自己的身價或者向周圍人群傳遞富足和成功的信號。

因此管理者必須明白在變革時代求生存的組織需要什么。這也是遠景管理研究的主題：管理者應明白沒有人能逃離全球化,它將對我們的生活產生深遠的影響,這雖然是一項挑戰(zhàn),但也提供了機遇。坐在角落里靜觀其變的組織只能出局,而樂于聯(lián)合的組織能夠收集到所有相關信息和可行性意見,借助網絡的力量參與未來發(fā)展,以全面調動組織的智力資源。

（一）所有員工必須知道組織的最終目標以及組織實現(xiàn)目標的打算

實踐表明,多數(shù)員工對組織目標模糊不清,更不用說實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略和規(guī)劃；而管理者卻過高估計了員工對公司戰(zhàn)略方針和遠景規(guī)劃的理解,所以他們想當然地忽略了內部交流。或者不存在交流,或者有交流,但彼此之間的理解十分有限。這將導致員工當一天和尚撞一天鐘,不能為長遠計劃作貢獻。

（二）員工要了解組織的知識庫

員工可能十分清楚自己需要什么信息,但是無從得知誰能提供這些信息。為解決這個問題,一些最成功的知識管理組織在實踐中使用了以下工具,并取得明顯的效果,值得我們借鑒。

第一,能力地圖（competencemapping）：為員工建立電子名片,記錄所有個人相關信息。其中應該包括基礎教育、職業(yè)培訓、特殊技能,以及對參與項目的簡要描述。這些信息必須便于關鍵詞搜索。當需要其他員工的信息或支持時,任何組織成員都能搜索能力地圖。此外,能力地圖也可用來為新項目尋找合適的人選。

第二,最佳范例（bestpractices）：公司顧問和咨詢公司每天都要提供大量服務,解決各式各樣的復雜問題。雖然時而出現(xiàn)相似的案例,但并非所有人都知道過去使用的解決方案。因此,ArthurAnderson之類的咨詢公司滿懷雄心壯志地開展了一個國際項目,旨在收集新案例及其解決辦法,并建立大型的數(shù)據(jù)庫。[5]“最佳范例”的理想數(shù)據(jù)庫應便于通過合適的關鍵詞搜索,它不僅包括問題的簡要介紹和解決辦法,還要包括能提供更多信息的雇員的聯(lián)系方式。

第三,項目日志（projectlog）：有些公司在完成一個復雜的項目之后,沒有留下足夠的記錄。或者因為項目參與者的離開或退休,信息被弱化為數(shù)據(jù),再沒人能解釋這些數(shù)據(jù)。所以即使保存了信息,如果必須依賴內隱知識的支持,也會產生問題。而大型工程公司,比如通力電梯,將項目日志附在圖紙上。日志包括有特殊性的問題,并記錄工程的時間表和負責人。這種做法值得借鑒。

「參考文獻

[1][芬蘭]StahleP,GrnroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000.

[2][美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37.

[3][日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledgecreatingcompany：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnovation[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995.

篇2

關鍵詞：企業(yè)家精神教育；工商管理；創(chuàng)新模式；體系建設

1引言

隨著知識經濟、網絡經濟、信息經濟的新經濟形態(tài)的出現(xiàn)，社會經濟領域正在發(fā)生一系列深刻的變革。為了適應這種變化趨勢，迎接新經濟時代帶來的挑戰(zhàn)，美國興起了企業(yè)家精神教育，這是理論界和實踐界共同努力嘗試用新方法解決新問題的產物，實踐證明，這也是一種用新方法解決新問題的有效途徑。與此同時，高等教育大眾化既是當今世界高等教育的發(fā)展趨勢，也是中國社會進步、經濟發(fā)展、國民素質提高的重要途徑。但在高等教育大眾化的進程中，國內工商管理類本科生規(guī)模（指畢業(yè)生規(guī)模、在校生規(guī)模和招生規(guī)模）在近些年一直處于迅速增長的態(tài)勢，工商管理類本科畢業(yè)生總體的就業(yè)率和就業(yè)質量已經開始出現(xiàn)下滑的趨勢，對畢業(yè)生及其家長、高等學校和政府都產生了較大的壓力，是影響高等教育可持續(xù)發(fā)展與和諧社會構建的不容忽視的社會問題。

企業(yè)家精神教育的教學目標、方法和模式給傳統(tǒng)的工商管理教育的創(chuàng)新和改革提供了有益的啟示。研究企業(yè)家精神教育的教學目標、方法和模式，并在此基礎上構建工商管理創(chuàng)新教育模式是一個值得研究的課題，有利于提高國內工商管理教育質量，為人才培養(yǎng)、高等教育可持續(xù)發(fā)展與社會和諧貢獻一份力量。

2美國企業(yè)家精神教育評介

美國的企業(yè)家精神教育（或稱創(chuàng)業(yè)教育）經歷了以下四個階段：萌芽階段，1947-1970年；起步階段，1970-1990年；發(fā)展階段，1990-2000年；成熟階段，2000年至今。從20世紀70年代開始，美國的社會經濟出現(xiàn)了前所未有的變革，中小企業(yè)創(chuàng)造了美國經濟的大部分財富，在這種經濟結構轉型的過程中，硅谷的發(fā)展和以比爾•蓋茨為代表的創(chuàng)業(yè)者掀起的“創(chuàng)業(yè)革命”起了決定性的作用。在這樣的時代背景下，美國一些著名高校如哈佛大學、麻省理工學院、斯坦福大學等，從20世紀80年代開始紛紛設置企業(yè)家精神教育課程，以適應社會經濟的變革。美國考夫曼企業(yè)家精神研究中心將企業(yè)家精神教育定義為向個體教授理念和技能以使其能識別被他人所忽略的機會、勇于做他人所猶豫的事情，包括機會感知、風險性的資源整合、開創(chuàng)新企業(yè)和新創(chuàng)企業(yè)管理等內容。企業(yè)家精神教育突出管理教育的創(chuàng)新與整合特征，強調以企業(yè)家精神為核心的整合課程設置模式，強調環(huán)境互動和應對不確定性環(huán)境的能力，強調理論與實踐互動的靈活多樣的授課方式，以期望學員從基于現(xiàn)實模擬的教學方法中逐步鍛煉其企業(yè)家能力。

企業(yè)家精神教育是素質教育的有機組成部分，以提高學生的創(chuàng)業(yè)素質為核心，以素質教育和創(chuàng)新教育為基礎，是培養(yǎng)和提高人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造能力的教育活動。企業(yè)家精神教育也是在世界社會經濟高度發(fā)展，勞動者面臨就業(yè)、再就業(yè)巨大壓力的背景下，提倡和發(fā)展起來的一種教育模式。企業(yè)家精神教育具有終身教育的特征，在于通過這種教育過程來培養(yǎng)和訓練學生的創(chuàng)業(yè)意識、創(chuàng)業(yè)思維、創(chuàng)業(yè)知識和創(chuàng)業(yè)技能等綜合素質，為準備將來進行創(chuàng)業(yè)打下一定的基礎。

3國內工商管理教育的現(xiàn)狀與困境

目前，國內大多數(shù)高校工商管理本科教育在人才培養(yǎng)目標導向和人才培養(yǎng)質量觀上存在誤區(qū)。大部分重點高校的工商管理本科教育以學科和科研為導向，而且一部分高素質本科畢業(yè)生繼續(xù)直接攻讀碩士學位研究生和博士學位研究生；而很多一般性地方高校工商管理本科教育的人才培養(yǎng)質量令人擔憂，相當一部分本科畢業(yè)生存在較大的素質缺陷，無法較好地適應社會需求。

這樣一來，在中國社會經濟轉型背景下，國內高校工商管理本科教育一方面不能提供很多用人單位特別是企業(yè)急需的高素質人才，即高素質人才有效供給不足；另一方面，很多工商管理類本科畢業(yè)生找不到合適的工作崗位，甚至無法就業(yè)，即一般性人才供給相對過剩。此外，還有一部分工商管理類本科畢業(yè)生有創(chuàng)業(yè)的打算，但缺乏創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)基本素養(yǎng)，不得不放棄或以失敗告終。

國內現(xiàn)行的工商管理教育體制主要還是基于職能構建，難以突出各學科知識的融合，難以培養(yǎng)富于創(chuàng)新的新型人力資本，甚至是對個體創(chuàng)新精神的扼殺。國內現(xiàn)行的工商管理教育最突出的一個缺陷是實踐教育的缺失，學生普遍只是對書本知識“死記硬背”，而不能真正領悟其中的真諦，無法將理論與實踐有效互動，這樣影響了學生對所學知識的價值的認識，從而嚴重影響了學生學習的積極性，最終嚴重影響了人才培養(yǎng)質量。國內高等教育界甚至出現(xiàn)了關于是否應該取消普通全日制工商管理本科教育的爭論，這說明國內現(xiàn)行工商管理教育存在著不容忽視的問題。然而取消普通全日制工商管理本科教育在現(xiàn)實上是不可行的，國內工商管理教育要走出困境，必由之路是進行改革和創(chuàng)新。

4嵌入企業(yè)家精神教育，構建工商管理創(chuàng)新教育模式

企業(yè)家精神教育體系在通過系統(tǒng)性的課程體系、新型教學方法培養(yǎng)富于創(chuàng)新的人力資本的同時，能大力促進現(xiàn)行工商管理教育體制的創(chuàng)新性變革，使中國管理教育的整體水平大幅提高，主要表現(xiàn)為以下三個方面：①企業(yè)家精神教育跨學科整合資源的課程設置模式有利于促進學科間交流和資源共享，從而推動管理教育的整體發(fā)展；②企業(yè)家精神教育所強調的緊密型產學研互動能帶動現(xiàn)行管理教育向實踐靠攏，并有利于從中發(fā)掘理論研究的實踐立足點；③企業(yè)家精神的本質是創(chuàng)新精神，推行企業(yè)家精神教育的過程必然是將創(chuàng)新因素滲透進現(xiàn)行管理教育體制運行的過程中，改進現(xiàn)行工商管理教育體制的課程設置模式和教學方法。

因此，可以嘗試將企業(yè)家精神教育的精髓嵌入現(xiàn)行的工商管理教育體系中，構建工商管理創(chuàng)新教育模式。下面從教育理念、課程體系、教學方法三個方面探討工商管理創(chuàng)新教育模式的構建策略。

4．1把握企業(yè)家精神教育目標，創(chuàng)新教育理念

企業(yè)家精神教育既要在機會識別、整合資源、創(chuàng)建企業(yè)方面給學員以理念和決策邏輯方面的指導，同時要在新創(chuàng)建企業(yè)管理方面提供學員必要的技能知識，如商業(yè)計劃書的撰寫、資本運作、營銷和現(xiàn)金流分析等。企業(yè)家精神教育的首要目標是增加學生對新創(chuàng)事業(yè)創(chuàng)始與管理過程的認知與了解。企業(yè)家精神教育的核心目標在于企業(yè)家精神（創(chuàng)業(yè)精神）的培養(yǎng)，創(chuàng)業(yè)精神的培養(yǎng)包括創(chuàng)業(yè)意識培養(yǎng)和創(chuàng)業(yè)心理品質培養(yǎng)兩個方面。

工商管理教育只有在真正把握企業(yè)家精神教育目標的基礎上，才能形成真正有利于學生成長與發(fā)展的教育理念，才能形成正確的人才培養(yǎng)質量觀與人才培養(yǎng)目標導向，才能保證人才培養(yǎng)根本目標的實現(xiàn)。在工商管理教育的各個方面，教學目標、課程體系、教學方法與策略、實踐教育、教學過程管理與教學業(yè)績考核以及教學主體的選擇應該以企業(yè)家精神教育目標指引的創(chuàng)新教育理念為指南，進行全面的適應性改革和系統(tǒng)性創(chuàng)新，突出對學生的企業(yè)家精神的培養(yǎng)和創(chuàng)業(yè)能力的培養(yǎng)。

4．2參照企業(yè)家精神教育課程模式，優(yōu)化課程體系

企業(yè)家精神教育的核心在于培育學員在識別和把握機會、承擔風險、迅速整合資源等方面的隱性知識，并且外化為培訓學員與新創(chuàng)企業(yè)管理、公司型創(chuàng)業(yè)相關的一系列技能，這決定了企業(yè)家精神教育在課程設置模式、課程側重點及課程體系三個方面的特征。從課程設置模式看，企業(yè)家精神教育更加突出管理教育的創(chuàng)新性與整合性特征，強調以企業(yè)家精神為核心的整合課程設置模式，強調環(huán)境互動和應對不確定性環(huán)境的能力。圖1是企業(yè)家精神教育的圓形課程模式。

根據(jù)工商管理本科教育的特點，可以在思想政治教育、專業(yè)教育和課外活動過程中全面融合創(chuàng)業(yè)教育元素，嵌入企業(yè)家精神教育的精髓，努力開發(fā)有效的載體，使大學生樹立創(chuàng)業(yè)意識，樹立正確的人生觀、世界觀和價值觀，并引導大學生挖掘心理潛能，形成良好的自我心理特質，以適應開放、競爭的國際大市場的需要：敢想、敢做、敢闖、敢冒險，不墨守成規(guī)，大膽展示自我、凸現(xiàn)自我、發(fā)展自我，勝不驕、敗不餒。

工商管理教育課程設置要圍繞大學生企業(yè)家精神培養(yǎng)、創(chuàng)業(yè)能力培養(yǎng)來進行，企業(yè)家精神教育課程不是孤立的課程，而要同現(xiàn)存工商管理類本科教育設置的相關專業(yè)課程發(fā)生聯(lián)系，從而優(yōu)化工商管理類本科教育的課程體系結構，做到通識教育、專業(yè)教育和企業(yè)家精神教育的一體化和相互促進。超級秘書網

4．3引入企業(yè)家精神教育教學方法，提高教育質量

企業(yè)家精神教育的目標決定了蘊涵在其教學方法中的資源整合性與創(chuàng)新性，其教學形式以靈活多樣的現(xiàn)實模擬為主要形式。與一般管理教育相比，企業(yè)家精神教育強調理論與實踐互動的靈活多樣的授課方式，其采用的主要教學方法如下：組織學員團隊設計并推薦商業(yè)計劃書，進行商業(yè)模擬練習；邀請成功創(chuàng)業(yè)者向學員講授現(xiàn)實創(chuàng)業(yè)的經驗，以加深學員對創(chuàng)業(yè)過程的感性認識；組織學員進行個案分析，以提高學員的理論水平；鼓勵學員演講，以鍛煉學員的表達能力與溝通能力，并逐步培養(yǎng)說服他人的談判技巧；組織學員完成現(xiàn)實中的企業(yè)課題，使學員了解企業(yè)的運作與經營；定期舉行課程研討會和文獻探討活動，以促進學員對相關理論知識的掌握等。

企業(yè)家精神教育著重培養(yǎng)學生較強的對知識的重組、創(chuàng)新、整合與運用的能力，因此，根據(jù)工商管理的學科專業(yè)特點，在教學過程中應該加強學生自主性學習的環(huán)節(jié)，比如引導課后自學、課堂開放式啟發(fā)式討論、布置大型案例性作業(yè)、課堂教學與課外“創(chuàng)業(yè)計劃競賽”活動相結合等，使學生學習的知識活化，讓學生在自主性學習過程中感受有關知識的價值并對其產生興趣；以“講一、教二、考三”的做法打破傳統(tǒng)教學“講三、教二、考一”的做法，真正培養(yǎng)學生的自學能力和創(chuàng)新能力，讓學生學會學習，能夠終身學習。同時，應積極爭取社會各界的參與，不定期邀請一些創(chuàng)業(yè)成功人士、投資專家、管理專家到學校演講，介紹各種類型創(chuàng)業(yè)成功與失敗的經驗教訓。更重要的是，教師，作為教學方法創(chuàng)新的執(zhí)行者，是提高教育質量的關鍵。因此，需要一支既有創(chuàng)業(yè)理論知識，又有創(chuàng)業(yè)實踐能力的教師隊伍，不僅要求教師具備一定的專業(yè)知識，而且要求教師具有一定的跨學科綜合知識和創(chuàng)業(yè)實踐技能。因此，應加強教師的培訓工作，積極創(chuàng)造條件，支持開展各種形式的繼續(xù)教育，讓教師特別是專業(yè)教師能夠“走出去”，有組織地加強專業(yè)教師與一些企業(yè)的聯(lián)系。

5結語

中國目前處于社會經濟轉型期，國家的科教興國戰(zhàn)略和人才強國戰(zhàn)略，建設創(chuàng)新型國家目標，這些都給高等教育的改革既提供了機遇，又帶來了挑戰(zhàn)。對于高等教育中的工商管理教育領域，必然要融合時代的變化，實施創(chuàng)新型教育模式，這是高等教育改革的需要，更是培養(yǎng)適應時代需求的高素質人才的需要。借鑒美國企業(yè)家精神教育的模式，并結合中國國情，是工商管理教育發(fā)展與創(chuàng)新的一個重要方向，需要引起多方面的關注和參與，也需要不斷探索和實踐。

參考文獻

1張玉利，楊俊．國外企業(yè)家精神教育及其對我們的啟示［J］．中國地質大學學報（社會科學版），2004（4）

篇3

1引言

大數(shù)據(jù)時代的到來，對國內企業(yè)的運作模式產生了巨大的影響，各行各業(yè)的領先企業(yè)紛紛把云計算、大數(shù)據(jù)分析融入企業(yè)管理與發(fā)展中。隨著科學技術的不斷普及，越來越多的企業(yè)加入大數(shù)據(jù)的使用浪潮中，顯然傳統(tǒng)的管理模式已經無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和壯大。因此，企業(yè)的管理者一定要掌控好大數(shù)據(jù)時代中企業(yè)的發(fā)展方向，把握機遇積極地尋找適合企業(yè)管理模式改革的新舉措[1]。

2大數(shù)據(jù)的相關概述

2.1大數(shù)據(jù)的概念

大數(shù)據(jù)實際上是指：網絡集成數(shù)據(jù)，其最核心的部分是將龐大的網絡數(shù)據(jù)程序逐層細分，然后細化成一個個簡單的小程序。從用戶使用角度來看，大數(shù)據(jù)對各個分支細化小程序的處理結果是非常科學嚴謹?shù)模瑥亩褂脩舻氖褂酶胁粩嗉訌姟?/p>

2.2大數(shù)據(jù)的相關特點

大數(shù)據(jù)之所以被現(xiàn)代企業(yè)所廣泛使用，究其原因是大數(shù)據(jù)具有非常明顯的優(yōu)勢：功能強大。首先，正如其字面意思，大數(shù)據(jù)所包含的數(shù)據(jù)是非常龐大的，隨著經濟社會的發(fā)展，人們的消費需求也越來越多樣化，隨之會產生很多的消費數(shù)據(jù)。所以數(shù)據(jù)的不斷累積，為企業(yè)對個人的分析提供了非常有利的參考數(shù)據(jù)。其次，大數(shù)據(jù)的組成結構也非常豐富，按照數(shù)據(jù)形態(tài)來分，可以分為結構化數(shù)據(jù)和非結構化數(shù)據(jù)以及半結構化數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)類型不同，其對應的功能也不盡相同。最后一點，大數(shù)據(jù)的處理速度非常之快，人們幾乎是可以得到即時的消息[2]。

3大數(shù)據(jù)時代企業(yè)管理創(chuàng)新的必要性

3.1提高企業(yè)的競爭力

隨著社會逐步進入大數(shù)據(jù)時代，不僅地域界限的影響被減弱，而且地理位置的優(yōu)勢也隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展而被減弱，可以說企業(yè)依靠地理位置而產生的優(yōu)勢已經不再明顯。與此同時，大部分地方政府對地方企業(yè)的政策保護也在逐漸減少，隨著地理優(yōu)勢以及政策保護的減少，越來越多的企業(yè)面臨著生產和發(fā)展的雙重困境。此時，大數(shù)據(jù)在企業(yè)中的使用就顯得尤為重要，大數(shù)據(jù)可以為企業(yè)減少人力成本的支出，同時合理規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展方向，在降低企業(yè)運營成本以及提高企業(yè)決策合理性方面，大數(shù)據(jù)都顯示出明顯的作用，這一優(yōu)勢使得企業(yè)的綜合競爭力得到明顯的提升[3]。

3.2整合電子信息數(shù)據(jù)

大數(shù)據(jù)所包含的信息量十分的豐富，而且信息的來源渠道也是非常的廣泛。企業(yè)以往采用的傳統(tǒng)數(shù)據(jù)處理模式，對音頻、視頻、圖片類的數(shù)據(jù)文件處理能力十分欠缺，往往只能集中處理一些文本類的數(shù)據(jù)。使用傳統(tǒng)數(shù)據(jù)處理模式的公司，一般都是企業(yè)信息量較小、信息分散速度較慢的公司，公司內部無法實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的及時更新與分享。而處于大數(shù)據(jù)時代背景下，企業(yè)可以充分利用大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，加強企業(yè)內部信息的處理速度，整合各個不同渠道的信息數(shù)據(jù)，為企業(yè)的發(fā)展方向提供科學合理的規(guī)劃路線，有效促進企業(yè)的長遠發(fā)展[4]。

4大數(shù)據(jù)時代企業(yè)管理存在的問題

4.1缺乏對大數(shù)據(jù)的正確認識

企業(yè)管理決策的制定絕對不能脫離有效數(shù)據(jù)的支持。因為，大數(shù)據(jù)具有以下的優(yōu)勢：大量、高速、多樣、低價值密度、真實性。以上的這些因素可以有效地提高企業(yè)管理者對企業(yè)實際發(fā)展情況的認知程度，并且對企業(yè)發(fā)展方向提供具有決策性的建議。然而實際工作中，很大一部分企業(yè)卻沒有將大數(shù)據(jù)應用到企業(yè)管理工作中，這部分企業(yè)的管理者仍然只推行傳統(tǒng)的工作模式，他們沒有給予大數(shù)據(jù)相應的重視程度，所以員工在工作時，只關注數(shù)據(jù)表面上呈現(xiàn)出來的損益情況，對造成這些現(xiàn)象的本質原因并沒有進行深入的了解和研究，從而導致企業(yè)對外部的發(fā)展趨勢一概不知，不能及時地在市場變革中改變自己的航向，使企業(yè)在發(fā)展中不斷遇到阻礙，甚至是逐漸走向敗落[5]。

4.2企業(yè)管理信息技術水平不高

隨著大數(shù)據(jù)技術的普及使用，各個企業(yè)的信息管理平臺也逐漸走向完善。但是，結合當前部分企業(yè)的信息化管理平臺的建設進程來看，并未使用最先進的信息技術，由此便對企業(yè)的創(chuàng)新管理模式造成了一定的影響。很大一部分企業(yè)，其硬件設備以及軟件調控設備，都不能滿足大數(shù)據(jù)技術的操作要求。

5大數(shù)據(jù)時代企業(yè)管理的策略

5.1有效創(chuàng)新企業(yè)管理模式

身處于大數(shù)據(jù)時代浪潮中的企業(yè)，一定要緊跟時展的步伐，積極尋找適合企業(yè)發(fā)展的改革措施。企業(yè)管理者一定要積極改變企業(yè)的管理模式，使用科學合理的新方法取代以往的傳統(tǒng)管理模式。同時，企業(yè)管理者要注意加強企業(yè)內部部門之間的溝通與交流，通過大數(shù)據(jù)技術的使用，讓每一位企業(yè)員工可以進行及時的信息交流與共享，通過大數(shù)據(jù)技術的應用，員工可以更加細致地了解自己的工作方向，而企業(yè)也可以借助大數(shù)據(jù)的分析結果綜合評估企業(yè)員工與崗位之間的匹配度，從而合理優(yōu)化人才的使用[6]。

5.2建立企業(yè)管理數(shù)據(jù)平臺

如果想在大數(shù)據(jù)的時代背景下，創(chuàng)新企業(yè)內部的管理模式，其核心內容就是要在企業(yè)創(chuàng)新管理模式中充分地發(fā)揮大數(shù)據(jù)的作用。首先，企業(yè)需要建立自己的數(shù)據(jù)庫，使大數(shù)據(jù)技術的使用有足夠的素材。然后，組建相應的管理體系，加強對大數(shù)據(jù)收集范圍的擴展，從而為企業(yè)的大數(shù)據(jù)分析帶來更為全面的結果。最后，企業(yè)的大數(shù)據(jù)庫要與全網絡平臺進行對接，積極推進數(shù)據(jù)網絡平臺的建設進程，使自身的數(shù)據(jù)資源更加豐富。通過網絡數(shù)據(jù)資源的共享使用，公司可以與其他同行業(yè)或者同一領域的企業(yè)建立良好的戰(zhàn)略合作關系，使得雙方的大數(shù)據(jù)使用更加具有針對性，從而更好地為企業(yè)發(fā)展提出建議。

5.3培養(yǎng)企業(yè)管理優(yōu)秀人才

專業(yè)管理人才的培養(yǎng)，是企業(yè)管理模式創(chuàng)新必不可缺的部分。企業(yè)需要為人才的發(fā)展和培養(yǎng)提供合適的發(fā)展空間和發(fā)展平臺。企業(yè)尤其要加強對員工信息素養(yǎng)方面的培養(yǎng)，因為企業(yè)管理信息化是當今企業(yè)發(fā)展的主流趨勢。通過信息素養(yǎng)的加強，員工可以逐漸提升自身的信息應用技術，例如，企業(yè)可以采用“委托培訓”的方式，為員工尋找適合的培訓平臺進行專業(yè)化培訓。通過專業(yè)化訓練平臺的訓練，員工的工作理念以及工作技能都會得到大幅度的提升，從而為企業(yè)管理方式的創(chuàng)新注入新鮮的活力，幫助企業(yè)縮短改革周期，加快速度追趕上社會發(fā)展的步伐。

6結語

綜上所述，隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式受到了嚴重的沖擊，這就需要企業(yè)管理模式進行創(chuàng)新改革。未來，大數(shù)據(jù)將廣泛應用于企業(yè)管理。做好大數(shù)據(jù)時代企業(yè)管理模式創(chuàng)新研究，將有助于我國許多企業(yè)更好地在大數(shù)據(jù)環(huán)境中生存。企業(yè)要發(fā)展，就必須用大數(shù)據(jù)思維進行企業(yè)管理創(chuàng)新，更有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

【參考文獻】

【1】吳宜純.大數(shù)據(jù)時代企業(yè)管理創(chuàng)新研究[J].中國管理信息化,2017,20(12):53-54.

【2】方瑾楠.大數(shù)據(jù)時代企業(yè)管理創(chuàng)新中的政府因素[J].現(xiàn)代交際：學術版,2017(22):48-48.

篇4

關鍵詞：非營利組織；執(zhí)行力；現(xiàn)狀；提升

中圖分類號：C36 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-00-01

一、引言

當前，學術界和社會實踐部門從執(zhí)行力的角度研究和探討了提高政府組織和營利組織在社會經濟體系中的作用，并認為執(zhí)行力是影響政府組織和營利組織作用發(fā)揮和能力提升及目標實現(xiàn)的關鍵因素。由于中國的非營利組織起步較晚，與強大政府和愈加繁榮的企業(yè)相比，非營利組織仍然顯得那么無力與弱小，受關注程度也低，理論成果和實踐探索較少，關于非營利組織執(zhí)行力的研究就更少。本文試圖將執(zhí)行力理論引入非營利組織研究領域，用執(zhí)行力理論促進非營利組織發(fā)展，進一步提高非營利組織在經濟和社會建設中的作用。

二、非營利組織執(zhí)行力含義

結合執(zhí)行力的理論分析和實際情況，本文對非營利組織執(zhí)行力的定義是：非營利組織執(zhí)行力是指在正確的組織使命指引和合理的制度安排下，通過發(fā)揮組織內各個成員及組織的功效，配置和使用各種有效資源，貫徹落實非營利組織制定的戰(zhàn)略決策，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，最終實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的能力。

三、非營利組織執(zhí)行力現(xiàn)狀

1.執(zhí)行過程存在執(zhí)行主體缺失

筆者走訪非營利組織發(fā)現(xiàn)，在非營利組織存在不同程度的執(zhí)行角色缺失。高層領導認為非營利組織執(zhí)行力強不強關鍵在于中層人員能否正確領會高層的意圖并把這種意圖完整地落實下去，并在落實過程中做好監(jiān)督和指導，從而使整個組織在執(zhí)行過程中具有旺盛的生命力和強大的競爭力。中層人員認為自己既不是戰(zhàn)略的制定者，也不是戰(zhàn)略的最終實施者，只是處在高層和基層之間一個“夾層”，起橋梁紐帶作用，因此非營利組織的能否做好，發(fā)展好，既要看高層領導的領導能力，又要看基層員工的執(zhí)行力。所以，在非營利組織中普遍存在執(zhí)行主體的缺失現(xiàn)象。

2.執(zhí)行過程缺乏有效的執(zhí)行文化

在我國，相當一部分的非營利組織的高層領導都是從政府部門退休的領導，其將非營利組織作為保留原來政治待遇的平臺，缺乏將非營利組織的發(fā)展作為事業(yè)來做的動力，容易滿足于現(xiàn)狀，忽視了要創(chuàng)新，忽視了非營利組織內外環(huán)境是一直變化的，更無暇進行文化的塑造和升華，導致非營利組織的文化與非營利組織自身及外部環(huán)境脫節(jié)，長期以往，非營利組織文化將被束之高閣，起不到應有的效果，良好的執(zhí)行文化也無法在非營利組織落地生根。

3.執(zhí)行缺乏有效控制，流于形式

筆者調查發(fā)現(xiàn)，由于缺乏有效的控制系統(tǒng)，非營利組織的員工在執(zhí)行過程中對什么樣的結果是合格和滿意的，感到困惑，無所適從，于是出現(xiàn)注重“口號執(zhí)行”，不按制度執(zhí)行，使執(zhí)行流于形式。更有甚者，有些非營利組織對執(zhí)行的控制還停留在高層領導的想法或做一些表面文章，并沒有具體、科學的、系統(tǒng)的、完善的控制體系，這就很容易造成“無制可依”的嚴重后果。執(zhí)行過程中存在因時而異、因人而異、因情而異、因事而異，處于無原則狀態(tài)。諸如此類現(xiàn)象導致各種制度變成了一紙空文，執(zhí)行力也就無從體現(xiàn)。這種現(xiàn)象不僅浪費非營利組織的資源，而且具有一定的欺騙性，使人盲目樂觀。

4.執(zhí)行過程中缺乏明確定位

非營利組織的性質和地位決定組織從事的是群眾性、弱勢性工作，特別是在我國這樣的環(huán)境，很多人認為非營利組織是政府的附屬機構，因此使得許多非營利組織工筆者把非營利組織地位看得比較低，定位比較低，沒有意識到非營利組織有獨特的優(yōu)勢，沒有充分認識到非營利組織負有關懷弱勢群體、促進社會公平正義的使命，它們通過開展各種公益活動，起到均衡社會分配、緩解社會矛盾的作用，在社會管理和公共服務中發(fā)揮無可替代作用。所以，非營利組織的執(zhí)行力受到了嚴重挑戰(zhàn)，沒有了在人民群眾心中那種公信力，也就沒有了社會影響力。

四、非營利組織執(zhí)行力提升措施

1.樹立明確目標，確定執(zhí)行方向

目標是組織和員工得以發(fā)展的動力所在。目標能為組織和員工的行為設定明確的方向，使組織和員工充分了解自己的行為所產生的效果；目標可以使組織和員工明確事情的重要程度，有助于合理安排時間；目標為組織和員工提供了評估行為進展和效果的標準和參考。

2.采用企業(yè)管理模式，優(yōu)化業(yè)務流程

非營利組織內部管理采用企業(yè)管理模式并不是指非營利組織機械地搬用或套用企業(yè)的模式，而是指非營利組織在管理事務和向公眾提品的過程中，在某些方面和在一定程度上借鑒或仿效企業(yè)經營管理中一些行之有效的做法，涉及管理理念、組織結構、運作機制、人事行政以及管理方法等[1]。

3.建立執(zhí)行力文化，營造良好執(zhí)行氛圍

認為，人是一定歷史環(huán)境的產物，人創(chuàng)造環(huán)境同樣環(huán)境也改造人。環(huán)境于人，有著一種潛移默化的作用。社會心理學家烈文曾提出這樣一個關于人的行為的公式：B=F（P·E）。這里，B表示行為，F(xiàn)表示函數(shù)，P表示個人，E表示環(huán)境。從公式可以看出，人的行為是一個人及其所處環(huán)境的函數(shù)。因此，提升非營利組織的執(zhí)行力離不開非營利組織有利于提升非營利組織員工執(zhí)行力的人文環(huán)境[2]。

4.增強政府監(jiān)管力度，激發(fā)組織執(zhí)行力

政府作為國家政治、經濟、文化等各方面的調控者和非營利組織的利益相關者，對非營利組織的監(jiān)管負有不容忽視的責任。增強政府監(jiān)管力度，應從以下幾方面著手：（1）建立健全非營利組織監(jiān)管法律體系。（2）改革政府對非營利組織監(jiān)管機制。（3）建立非營利組織信譽檔案制度。

五、結束語

提升執(zhí)行力是非營利組織追求進步的過程，不是一朝一夕可完成的，應樹立系統(tǒng)思考的理念，從自身實際情況出發(fā)，圍繞明確目標、內部管理采用企業(yè)管理模式、營造執(zhí)行力文化和增強政府監(jiān)管力度等方面，全方位、全過程提高非營利組織執(zhí)行力，才能把非營利組織做大、做實、做強。

參考文獻：

篇5

論文摘　要：在經濟日益全球一體化，文化交流越來越國家化以及知識經濟作用凸顯的年代，　企業(yè)的外部環(huán)境日趨開放，面臨國際市場挑戰(zhàn)更加激烈。因此本文以企業(yè)文化與企業(yè)管理在企業(yè)經營中最為重要因素對企業(yè)發(fā)展、升級中的重要性及相互間的影響進行系統(tǒng)性的分析與研究。以探討如何把握企業(yè)管理發(fā)展趨勢，把國外新的管理思想、管理文化與我國企業(yè)實際情況結合起來，積極探索建立符合我國國情的企業(yè)管理模式，縮小與國外的差距，增強企業(yè)的國際競爭力。

1.企業(yè)管理在企業(yè)運營中的作用及新的形勢下企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)

1.1企業(yè)管理在企業(yè)運營中的作用

企業(yè)管理涵蓋對企業(yè)的一切管理行為，包括對財務的管理，對生產活動的管理，對投資的管理，對營銷的管理，對危機的管理等等[1]　可以這樣認為“企業(yè)管理”是一個企業(yè)生命體的骨架，這個骨架結構支撐著企業(yè)中的每個細胞的新陳代謝的同時也需要自身不斷的新陳代謝。從整體上分析　企業(yè)管理包括四種職能：計劃、組織、領導和控制，也可以這樣認為廣義上的企業(yè)管理就是這么一個為了企業(yè)能順暢并成功經營而進行的計劃、決策、組織、領導、控制、協(xié)調等一系列活動的總稱。

1.2我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀

改革開放的幾十年里，我國經濟模式發(fā)生了復雜的變化，由傳統(tǒng)的國有化經濟模式發(fā)展成為多種經濟體相結合的經濟模式體。在這種經濟背景下，我國企業(yè)管理模式也隨之發(fā)生著變化。為適應我國經濟快速發(fā)展的性質，牽動著我國企業(yè)管理也隨著經濟形勢完善和創(chuàng)新。近幾年隨著中國加入　WTO，以及經濟全球化的深入發(fā)展，中國企業(yè)將有更多的機會走出國門，進入國際市場。此時，企業(yè)的生產管理活動范圍將由國內拓展到全球，不能僅靠利用國內資源來謀求發(fā)展，而是必須廣泛地利用世界各國的資金、技術、勞動力等生產要素發(fā)展自己，以求實現(xiàn)資源的最佳配置；　同時，其生產協(xié)作關系也不再局限于國內，而是要在全球范圍內尋求合作伙伴；而且，企業(yè)的發(fā)展也不僅僅受國內經濟形勢、資源環(huán)境等因素的影響，同時也要受到國際經濟形勢、資源、環(huán)境等因素的制約[2]。隨著我國經濟發(fā)展日趨規(guī)模化、智能化。這使得我國企業(yè)管理由制度化和程式化轉向了模塊化。簡明、精確、快速的模塊化電子管理程序使得傳統(tǒng)的職能計劃和信息處理變得異常簡單。

1.3在新的形勢下如何建立企業(yè)管理系統(tǒng)

經濟全球化背景下，戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為西方企業(yè)間合作競爭的新形式。在知識經濟和網絡經濟下，企業(yè)間的合作已經成為當代經濟體中最為重要的因素，任何一個企業(yè)都不可能在所有的技術上享有優(yōu)勢，網絡化又使知識之獲取如此便捷低廉，企業(yè)間的合作對雙方有利。西方企業(yè)推出的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，就是這一趨勢的具體體現(xiàn)。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個或兩個以上經濟實體為特定的戰(zhàn)略目標而采取的以任何股權和非股權形式共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。重新設計企業(yè)內部組織和企業(yè)之間的界面關系，充分關注企業(yè)的顧客資本以及客戶關系管理，這些課題都對企業(yè)管理提出了新的挑戰(zhàn)。在我國經濟運行中，越來越的企業(yè)管理者將會不斷加強企業(yè)間的聯(lián)合和合作，并將這種“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的經濟營銷模式中將是企業(yè)應對經融危機和金融風暴等風險最重要的手段，這種聯(lián)合經濟體需要完備的經濟管理體系的支撐。在當今經濟模式下的企業(yè)管理體系是開放的、　數(shù)字化的和網絡化的，此外也是多個企業(yè)共同建立與維護的共同體。此外在當今經濟模式下的企業(yè)管理體系是企業(yè)生存的靈魂，是企業(yè)立于不敗之地的必經之路。因此為我國企業(yè)在國際競爭中處在優(yōu)勢地位，我國企業(yè)在進行技術革新、科技創(chuàng)新的同時更要加強企業(yè)管理體系的建立和維護。

2.企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用及新形勢下企業(yè)文化在企業(yè)管理中的地位

全球經濟一體化對我國企業(yè)管理的發(fā)展提供了機遇，同時也面臨著種種挑戰(zhàn)和困難。企業(yè)要想發(fā)展壯大，增強國際競爭力，就必須在經營管理上下大工夫，學習先進的管理技術和體制，根據(jù)自身制定合理的管理體系，逐步縮小與西方發(fā)達國家的差距，在國際競爭中獲得成功。

企業(yè)文化是企業(yè)精神文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)物質文化等貫穿于企業(yè)經營管理的全過程中，它不是虛無形態(tài)獨立存在的，而是可以滲透在企業(yè)的運行過程、經營過程、管理過程以至產生物成果的過程當中。其中制度文化與企業(yè)的主體經營理念關系非常密切，在企業(yè)管理過程中必須緊緊抓住企業(yè)文化與企業(yè)管理緊密結合這個重點。只有實現(xiàn)文化與管理的緊密結合，企業(yè)文化導入建設才能走出只做表面文章、空提概念口號、滿足表層“效果”的誤區(qū)，而扎根于企業(yè)管理的沃土之中，突顯其生命力。一個成功的企業(yè)，必然有一套的完善的管理體制、科學的管理制度、先進的管理理企業(yè)管理與文化導入念。如果說，企業(yè)的體制、制度是企業(yè)經營管理的主體手段，有著非常重要的作用，處在非常重要的位置，那么，提煉先進的管理理念，培育良好的管理行為，就成為了企業(yè)文化導入建設的重要任務。這就決定了企業(yè)文化導入必須與企業(yè)管理“結緣”，才能使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

對于中國而言，很多企業(yè)以企業(yè)文化為主、企業(yè)管理為輔的配合也是成立的。在企業(yè)管理中以企業(yè)文化教化和感染員工及客戶，使社會認同這個企業(yè)文化的同時認同企業(yè)。這種經營理念是中國500文化古國特有的經營理念和企業(yè)文化。企業(yè)管理的運行是以企業(yè)的一系列制度、規(guī)則、章程的有效執(zhí)行來維持的，具有顯性、剛性的形態(tài)特點，而企業(yè)文化導入是企業(yè)倡導的“道德規(guī)范”，企業(yè)文化導入的確立是以企業(yè)的價值觀、經營理念的培養(yǎng)和有效踐行來實現(xiàn)的，具有隱性、柔性的形態(tài)特點。企業(yè)文化是企業(yè)長期以來一直信奉及遵守的經營觀念或價值觀體系，這種價值觀體系可以具體從企業(yè)的產品、服務、員工的行為以及管理規(guī)范當中體現(xiàn)出來。在新的經濟形式下我國企業(yè)對內及對外的經濟活動中更應該堅持和宣傳自身的企業(yè)文化，因為這種企業(yè)文化是經過時間和歲月沉淀出的一個企業(yè)的精華。是一個企業(yè)能夠在國民及國際立足的根本。

通常企業(yè)文化決定著企業(yè)管理的特色和效率，決定了企業(yè)將會以怎樣的方式進行內部和外部的行為一旦企業(yè)文化形成（而企業(yè)領導者通常會以自身價值觀構建企業(yè)文化），人們便會不自覺地、無意識地依照企業(yè)文化選擇自己的行為。企業(yè)文化被蘊含在企業(yè)的整個管理程當中。這個過程，是沒有辦法通過先構建管理模式與系統(tǒng)后建立企業(yè)文化這樣一個順序達成的。換句話說，當管理者試圖去創(chuàng)造構建企業(yè)文化的時候，是依照他們心中的價值取向、他們的文化傾向為核心，配以各種規(guī)章制度、管理行為作為骨架，緊緊地將核心包在其中。這種情況，正如有些學者所說，企業(yè)文化是企業(yè)管理的靈魂。

3.結語

制度和管理是有形的，文化是無形的。制度是基礎是硬件，文化是動力是軟件，管理是橋梁，制度和文化透過管理發(fā)揮作用。制度是企業(yè)管理的低層次，制度化的管理絕不是好的管理；管理的中級形式是管理人員所實施的管理；文化是企業(yè)管理的高級形式，因為企業(yè)文化靠管理者發(fā)起，是管理者的責任。因此，管理靠企業(yè)文化來維系。企業(yè)要做到讓員工有歸屬感、成長感、成就感，這樣才能發(fā)揮員工的最大價值，使員工產生最終的使命感。

參考文獻

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論文摘要：我國民營企業(yè)普遍采用家族式的企業(yè)組織形式。通過對家族式企業(yè)社會關系網絡的分析，試圖說明社會關系網絡對家族式企業(yè)的治理具有重要的意義。這主要體現(xiàn)在減少企業(yè)內部協(xié)調成本和外部交易成本方面。我國正處于社會經濟轉型時期，社會關系網絡的獲取和積累對于家族式企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成具有顯著的正效應。

中國的民營企業(yè)普遍采用的是家族企業(yè)組織和管理方式。從文化角度而言，家族式企業(yè)在亞洲文化環(huán)境下顯示出了特定的競爭優(yōu)勢，這一競爭優(yōu)勢主要來自于家族倫理的內部凝聚力、關系網絡帶來的信任和特許權以及在管理上降低監(jiān)督、控制等方面的交易成本等。實際上，在美國和其他發(fā)達國家，家族式企業(yè)也是一種主要的組織形式。但是，我國的家族式企業(yè)具有一定的特殊性，這體現(xiàn)在社會關系網絡在企業(yè)管理中的作用相當重要。從關系網絡的角度來界定，所謂家族企業(yè)，就是按照血緣、親緣以及地緣等特殊關系組成的網絡。曾經闡述過我國傳統(tǒng)社會關系與西方的“團體格局”的不同，即所謂的“差序格局”。他指出，一個以家文化為核心的“差序格局”社會，是由無數(shù)私人關系達成的網絡。這一網絡是某種在時間流程內相對穩(wěn)定的人與人之間相互關系的模式，其特征是相互聯(lián)系和互利。家族式企業(yè)多是“弱組織和強網絡”。所謂弱組織，是指以家族企業(yè)為主的組織形式；所謂強網絡，是指家族企業(yè)之間以信譽為基礎的聯(lián)系具有長期穩(wěn)定的特點。家族式企業(yè)之所以能夠成功，正是這種網絡關系彌補了組織軟弱的不足。在市場機制不完善、市場調節(jié)能力有限、社會規(guī)則不健全以及信息不完全的情況下，強網絡可以被視為一種具有明顯優(yōu)勢的廉價組織資源。因此，在特定的歷史階段和社會背景下，應該肯定家族式企業(yè)存在與發(fā)展的必然性和合理性。

一、家族式企業(yè)產生的歷史背景

家族式企業(yè)作為一種企業(yè)形式，它是一種經濟關系的具體表現(xiàn)。它的產生、發(fā)展、轉變與消亡，不以人的意志為轉移。中國的小農經濟歷史悠久，家族經濟的根基較之其他國家更加根深蒂固。中國的國情決定了家族式企業(yè)將會長期存在和發(fā)展，尤其是在廣大農村不斷城鎮(zhèn)化、產業(yè)化的歷史進程中，家族經濟和家族式企業(yè)將會繼續(xù)大量出現(xiàn)。

（一）市場競爭效率的必然

在企業(yè)組織形式中，能夠在特定的市場環(huán)境、文化環(huán)境下更好地整合資源，提高資源配置效率的組織形式，就是有效率的。按照市場競爭的一般特性，國有企業(yè)的效率相對較低。而外國企業(yè)進入中國市場的時間尚短，其在中國扎根不深，不了解我國市場的文化底蘊，因此，不能擔當我國配置市場資源的主力軍。家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，以其小而靈活的特點，適應以市場為導向的資源配置模式。在市場競爭中，利益的一致性使得家族各成員對外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能夠很快地傳遞到企業(yè)的每位成員。同時，家長制的權威領導，可以使公司的決策速度達至最快。因此，在改革開放初期，國有企業(yè)產權制度和管理模式在逐漸轉變，而現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然地承擔起整合社會資源的責任。

（二）管理上的家長制

家族內部的凝聚力使家族成員能夠不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作，這在創(chuàng)業(yè)的初始階段發(fā)揮了主要作用。家族式企業(yè)的創(chuàng)立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業(yè)中扮演著家長的角色。“家長”依托家族的血緣關系，將企業(yè)的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩(wěn)定而強大的領導實體。 但在很多時候，資產所有者和人的目標常常不一致，客觀上也存在著人的“逆向選擇”和“道德風險”等問題。資產所有者可能面臨著資產流失的危險。家族式的管理幫助企業(yè)降低了監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總成本相對于其他類型的企業(yè)更低。家族成員彼此間的信任以及了解的程度遠高于其他非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負擔較低的心理契約成本。因此，在企業(yè)規(guī)模不大、市場范圍有限、管理技術要求不高的創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)所有者經營的家族治理結構是有一定道理的。家族管理模式符合最小成本的管理學原則。

二、家族式企業(yè)管理模式的優(yōu)缺點

無論是內地近年成長起來的私人企業(yè)，還是港、澳、臺以及在東南亞地區(qū)久負盛名的華人企業(yè)，無一不是從家族式企業(yè)起家。他們的管理理念和經營成功的文化底蘊都是中國傳統(tǒng)文化。華人在海外的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，使他們必須以自我奮斗、依靠家庭成員協(xié)作、依靠同族、同鄉(xiāng)幫助才能獲得成功。因此，家族成員、同鄉(xiāng)之間自然產生了一種信賴和親情，管理中也就形成了以寬容、仁愛、平均為準則的倫理型管理模式。

（一）家族式企業(yè)的優(yōu)點

盡管許多家族式企業(yè)的管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優(yōu)點，其集中表現(xiàn)在：第一，企業(yè)的員工多實行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動，因而人力資源開發(fā)投資少，員工培訓成本低，且能夠確保員工的整體素質較高。第二，職工對企業(yè)的依賴性強，企業(yè)有較強的凝聚力。終身雇傭和年工資制使員工不愿離開企業(yè)，一旦跳槽到新的企業(yè)，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業(yè)聯(lián)系起來，提高了企業(yè)的耐久力和抗風險能力。第三，內部人際關系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者使用職位權力較少，運用個人權威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產生西方企業(yè)那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。第四，對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能夠有效地防止企業(yè)機密和技術專利的泄露，其內部技術創(chuàng)新也有較強的針對性和實用性。第五，家族式企業(yè)中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的內在邏輯。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答。

（二）家族式企業(yè)的缺點

家族式企業(yè)的最大缺點是管理者憑其優(yōu)越感而濫用權力，親疏分明，從而造成一些員工存有怨言。因而，這類企業(yè)成長到一定規(guī)模后，其弱點就表現(xiàn)得明顯，常常導致企業(yè)的不攻自破。

家族式企業(yè)管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式，使企業(yè)內部人際關系融洽，為企業(yè)帶來了和諧的利益。但企業(yè)不是家庭，而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業(yè)目標和利益存在著一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間以及員工與管理者以及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標準。用統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能夠形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

家族式企業(yè)管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業(yè)的表率作用，業(yè)務素質上也要求有一技之長。他們大多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人和公關能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制了人才的成長，容易形成個人絕對權威。因此，這類企業(yè)經常會出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的現(xiàn)象。同時，當此人不在或退位，組織會出現(xiàn)人才斷檔、權力真空的現(xiàn)象，造成企業(yè)一段時期內處于無組織的狀態(tài)。

家族式企業(yè)管理任人唯親現(xiàn)象嚴重。在處理人際關系時，常常按照親疏遠近而非因才適用。因此，在組織內產生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。“外人”為生存，也就趨炎附勢，拉幫結派，容易造成企業(yè)內訌。因此，家族式企業(yè)管理，要么凝聚力很強、人際關系融洽，要么內部四分五裂、派系紛爭嚴重。

總體而言，家族式企業(yè)管理模式是具有一定優(yōu)勢的，關鍵是看自己的領導能力。

三、家族式企業(yè)社會關系網絡的主要特征

社會關系網絡在我國家族式企業(yè)經濟活動中往往起著替代正式制度的作用，而在配置資源功能上顯得尤為突出。

第一，社會關系網絡在一定程度上可以減少企業(yè)內部的協(xié)調成本，降低道德風險。有學者指出，以社會關系網絡為基礎的個人中心型管理是家族式企業(yè)內部管理的重要特征。企業(yè)內部各成員之間的交易是長期的，信任程度較高。通過內部的人際網絡關系，可以避免過高的行政費用和規(guī)模過大而缺乏靈活性。

第二，社會關系網絡可以協(xié)調企業(yè)與外部組織環(huán)境的關系。由于家族式企業(yè)缺乏搜尋、獲取資源的能力以及聲望，進而在傳統(tǒng)的市場上進行交易時處于劣勢。在這種情況下，家族式企業(yè)只有依靠其外部網絡，來獲得資源和完成交易。

第三，家族式企業(yè)對于社會關系網絡有著很強的路徑依賴。由于體制缺陷以及市場法制環(huán)境的不健全，家族式企業(yè)的管理高度依賴于企業(yè)家預先存在的社會網絡。無論是創(chuàng)業(yè)初期，還是發(fā)展壯大時期，均是如此。

第四，社會關系網絡對于家族式企業(yè)的人力資本的影響是顯著的。正是這種以血緣、親緣、地緣以及業(yè)緣關系為基礎形成的特殊的信任和規(guī)范的強關系，使得家族式企業(yè)在用人上具有明顯的“任人不避親”和排外性。其人力資本具有高趨同性和高緊密型的特征。而且，這種特殊的關系還深刻地影響著企業(yè)職員崗位的分配和職位的提升，也使得外部的人力資源很難融入家族式企業(yè)之中。

四、社會關系網絡與家族式企業(yè)的競爭優(yōu)勢

家族式企業(yè)的社會關系網絡作為社會資源的載體是復雜的、不可見的、獨特的、隱性和專屬的，因而使得其他企業(yè)難以模仿，具有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。具體而言，這種“異質性”決定了其獲得高額經濟回報率的可能。這些長期的、能夠獲取高于正常利潤回報的特性，正是家族式企業(yè)在“有缺陷的”和“不完全的”要素市場中獲取并開發(fā)社會關系網絡的能力所決定的。

現(xiàn)代資源觀也認為，獨特資源帶來的“隔離機制”是競爭優(yōu)勢的源泉。從內部而言，家族式企業(yè)擁有的關系資源與企業(yè)所擁有的其他資源是互補的。而且，其所帶來的功效也是巨大的；從外部而言，其對市場中的制度規(guī)范有著正向的替代關系。利用外部網絡所帶來的暗含契約，能夠更快捷地擁有信息，節(jié)約機會以及交易成本。尤其是依賴于企業(yè)動員、企業(yè)文化、外部聯(lián)盟網絡以及政治體系獲取的關系租金，更是具有極強的制度性隔離效應，從而成為家族式企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個主要來源。

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關鍵詞：企業(yè)檔案管理，數(shù)字化，知識管理

 

1、前言知識經濟的到來在廣泛影響人們物質文化生活的同時，也引發(fā)了人們對于企業(yè)經營管理的思考，引起了企業(yè)競爭行為和態(tài)勢的革命性變化。在經濟全球化、知識普及化的今天，知識管理成為提高企業(yè)核心競爭力及可持續(xù)發(fā)展力的關鍵。面對著無限的發(fā)展機遇，企業(yè)管理者只有充分的利用知識來武裝自己才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，使企業(yè)科學管理之樹常青。那么，如何實現(xiàn)企業(yè)管理的全面知識化從而增強企業(yè)的綜合競爭力使之利于不敗之林，首要目標就是實現(xiàn)企業(yè)檔案管理的數(shù)字化。這是由于企業(yè)檔案是企業(yè)生產、經營、管理等環(huán)節(jié)的最真實的寫照。它便于企業(yè)各方面的利用，為企業(yè)的各類活動提供檔案服務，是企業(yè)維護自身經濟利益和再現(xiàn)歷史面貌的重要依據(jù)。論文格式，知識管理。企業(yè)經營管理者及員工通過檔案展開對企業(yè)經營文化、歷史的追憶和回顧，在追古意今的思緒中明確企業(yè)的發(fā)展方向，制定企業(yè)的改革政策，為員工及企業(yè)提供了前進的動力。企業(yè)檔案是企業(yè)豐富知識資源的象征，是一種無形的資產，因此實現(xiàn)企業(yè)管理的知識化首要任務即是對企業(yè)檔案的全面管理。

2、企業(yè)檔案管理的數(shù)字化趨勢信息化的社會決定了高科技的廣泛應用與快速發(fā)展。這種應用同樣體現(xiàn)在企業(yè)檔案管理中。它們多樣化、復雜化、細致化、信息化的管理流程決定了高科技手段的廣泛應用和全面數(shù)字化的發(fā)展進程。在眾多檔案中快速查詢到需要的內容，對檔案進行年代的編排與錄入，檔案的全面分類管理、檔案的借還、歸檔、檔案的查詢及共享管理均需要數(shù)字化的檔案管理方式。論文格式，知識管理。同時，企業(yè)的生產、經營方式的自動化、智能化也給企業(yè)檔案管理的數(shù)字化帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。檔案管理的數(shù)字化有利于企業(yè)提高檔案管理效率，降低管理成本，促進信息資源的共享與流通，增強企業(yè)綜合競爭力。因此，便捷、高效、有序、統(tǒng)一的自動化、共享化管理是企業(yè)檔案管理數(shù)字化發(fā)展的趨勢。

3、企業(yè)知識管理概述企業(yè)知識管理的最終目標是實現(xiàn)知識的價值，為此知識管理必須力圖將最恰當?shù)闹R在最恰當?shù)臅r間傳遞給最恰當?shù)娜耍员闶顾麄冏龀鲎詈玫臎Q策。因此企業(yè)知識管理對檔案管理、生產管理、經營管理有著科學的導向作用。論文格式，知識管理。知識管理對企業(yè)信息、資訊進行全面的收集、科學的加工和充分的運用，并通過促進知識的共享、創(chuàng)新來實現(xiàn)知識的增殖，從而達到企業(yè)全面升華的目的。市場分析、經營戰(zhàn)略等特有的經驗和成熟的方法需要知識的協(xié)調統(tǒng)一，進而優(yōu)化為全面的企業(yè)知識體系，成為企業(yè)最薄厚悠遠的戰(zhàn)略資源。

4、知識管理對檔案管理的要求知識管理是目標，檔案管理是手段，因此，知識管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標、經營理念、管理方式、業(yè)務流程、營銷體系、人力資源管理、信系管理等方面的不同程度的要求決定著企業(yè)檔案管理的轉變方式。論文格式，知識管理。即從注重檔案實體管理轉向注重檔案內容即知識的管理，強化對檔案知識的開發(fā)利用，實施智能化、科技化、一體化的檔案管理服務，實現(xiàn)企業(yè)檔案知識的資源共享。這種角色的轉變，要求檔案管理人員應將工作重心向信息、知識的綜合管理轉變，而非對文檔、案件的具體管理，是一種由表及里、由現(xiàn)象到本質、由機械到自動化的管理轉變，為企業(yè)管理全面數(shù)字化，高質量的提供信息資源提供了必要保證。

5、企業(yè)檔案管理與知識管理功能的結合企業(yè)檔案管理與知識管理的結合主要包括：采集與轉換、挖掘與發(fā)現(xiàn)、分類與建模、反饋與推薦等。采集與轉換從檔案中采集各類數(shù)字信息，并按知識管理的要求對信息進行加工處理，這包括信息整理、格式轉換、信息錄入、信息集成等環(huán)節(jié)。經過這些環(huán)節(jié)的加工從而實現(xiàn)檔案管理數(shù)字信息向知識管理系統(tǒng)的轉換。挖掘與發(fā)現(xiàn)則通過建立檔案信息資源體系，數(shù)據(jù)庫和相關鏈接實現(xiàn)信息資源的編輯、集成、存儲與修改。同時將原始數(shù)據(jù)和信息作統(tǒng)一分析并總結出隱含的規(guī)律，挖掘出知識的聯(lián)系。分類與建模中的分類通常按照數(shù)字檔案分類標準構建分類體系，形成資源分類庫，從而為知識管理服務提供便捷、高效、自動化的分類方式及有序的信息基礎。建模則是在用戶信息獲取、描述和反饋的基礎上，進行需求分析，建立用戶需求偏好模型。論文格式，知識管理。分類與建模更好的實現(xiàn)了數(shù)字檔案信息向知識管理服務的切實轉變，為其提供了規(guī)范、科學的模型和算法支持，具有很好的導向作用。反饋與推薦從前者所得的用戶的需求分析、操作記錄、對系統(tǒng)的建議及反饋入手，進行用戶信息的編輯與量化，為用戶需求模型的優(yōu)化及整改提供反饋與支持。論文格式，知識管理。同時，針對用戶的習慣性需求還可向用戶推薦適合自身的知識系統(tǒng)。

6、結語為適應未來的競爭環(huán)境，企業(yè)必須加快實施檔案管理信息化、數(shù)字化建設進程，促進檔案信息管理與知識管理的結合，提高檔案管理的效率，豐富檔案管理的資源配置，使之向高科技、規(guī)范化、科學化、自動化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式邁進。只有這樣才能實現(xiàn)檔案資源、知識信息的全面共享，使企業(yè)經久不衰，常勝、常青。

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篇8

論文關鍵詞：民營企業(yè)；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業(yè)都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業(yè)由于受到企業(yè)性質、規(guī)模、發(fā)展目標、產品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設計往往難以符合企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)律的要求。建立一套對內具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務之急。

一、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

(一)民營企業(yè)管理者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質參差不齊，對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進行薪酬設計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營企業(yè)吸引人才的重要原因。但是，從長遠看，很多民營企業(yè)的薪酬制度缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，尤其是不適應企業(yè)在不同經營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應，薪酬標準、薪酬發(fā)放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設計與發(fā)放過程缺乏公平與透明。一般來講，民營企業(yè)管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標準這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業(yè)的薪酬發(fā)放程序不透明，發(fā)放過程也諱莫如深，不進行公示。他們認為，只要企業(yè)員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現(xiàn)這種對等，就不重要了。部分民營企業(yè)在發(fā)展起步時無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企業(yè)在今后發(fā)展過程中人才戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

(三)忽視薪酬制度中的“內在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。“內在薪酬”包括舒適的工作環(huán)境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權；“外在薪酬”分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務名片、動聽的頭銜等。目前，許多民營企業(yè)管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。導致員工對企業(yè)的滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現(xiàn)員工價值。長久以來，民營企業(yè)根據(jù)員工的級別和頭銜來發(fā)放薪酬，管理者會精心設計不同部門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在進行職業(yè)規(guī)劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務晉升上，而不是充分發(fā)揮主觀能動性，用勞動創(chuàng)造價值并且享受這種創(chuàng)造的過程，從企業(yè)方面而言，也會使企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發(fā)展的需求，也不能實現(xiàn)員工的真正價值。

二、民營企業(yè)薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業(yè)管理模式的影響。大多數(shù)民營企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè)經營管理模式，即由有血緣關系相連的家族作為決策層控制企業(yè)經營，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期乃至發(fā)展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都有血緣關系的緣故，家族企業(yè)員工在創(chuàng)業(yè)之初并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資源所沒有的優(yōu)勢。但是，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，家族員工無論是數(shù)量還是素質，都不再適應企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補充。但是，家族式的民營企業(yè)帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各種人才，包括專業(yè)技術人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環(huán)境，家族企業(yè)員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創(chuàng)業(yè)之后來之不易的勞動成果，企業(yè)員工之間的凝聚力很難得到加強。

(二)缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和技術。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模不大、人員不多、人員結構不復雜，員工大多是由家族內部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權威地位，在企業(yè)的經營管理上發(fā)揮主導作用，對于員工的薪酬發(fā)放程序和標準也不那么規(guī)范。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業(yè)和管理者素質已不能適應形勢發(fā)展的需要，需要吸收先進、成熟的管理理念。目前，民營企業(yè)普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術，如薪酬體系建設不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。

(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。大多民營企業(yè)愿意在廠房、設備等硬件方面進行投資，而對員工的收入?yún)s不關心，甚至將員工的薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種人力資源投資。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視為互動的良性循環(huán)。這是因為，員工的薪酬水平較高，企業(yè)高素質員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發(fā)力度，從而提升員工的整體素質，進而提高企業(yè)的經濟效益，形成員工薪酬水平提高與企業(yè)經營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關系認識不夠。企業(yè)物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

三、我國民營企業(yè)薪酬管理的對策

(一)建立科學合理的戰(zhàn)略薪酬體系。根據(jù)民營企業(yè)的特點，可以選擇以下三種薪酬體系：一是可變薪酬體系。可變薪酬是固定薪酬之外的報酬部分，它主要隨企業(yè)業(yè)績的變化而變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預定標準給特定雇員群體現(xiàn)金獎勵的薪酬制度，這種體系適合于中小民營企業(yè)發(fā)展初期與成長期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數(shù)的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬的等級觀念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業(yè)文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓人力資源專業(yè)人員更好地處理其核心工作。這種體系適合與中小民營企業(yè)發(fā)展成長期和穩(wěn)定期。三是兩種薪酬體系的結合模式。這種模式不僅能達到充分激勵的作用，且易培養(yǎng)員工的主人翁精神，使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良好的企業(yè)文化。這種結合體系要求比較高，首先企業(yè)的員工有較高的綜合素質；其次企業(yè)也要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合在中小民營企業(yè)成熟期施行。

(二)逐步弱化家族式管理。在創(chuàng)業(yè)階段，由于企業(yè)所有權高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的人力資本權威，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時合理調整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經濟中發(fā)展下去。

(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣的涵義。民營企業(yè)的薪酬管理應該是以企業(yè)的人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配置和協(xié)調使用，從而達到人力資本保值增值、實現(xiàn)團隊產出和企業(yè)效益最大化目標。為了維護和保障人力資本，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產“作資人股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配薪酬。這是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。

(四)增強人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長關系的認識。人力資本主要是指人的知識等智能資本。與物質資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的技術、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質資源和人類智能的不斷開發(fā)，使得現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出以人力資本轉化替代傳統(tǒng)資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統(tǒng)資本的增長。因此，民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有根本性突破，必然經歷一場股權多元化和決策權均衡的管理革命。

篇9

關鍵詞：業(yè)主方；工程變更；管控

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年5月9日

工程變更是指在工程項目實施的過程中，按照合同約定的程序對部分或全部在材料、工藝、功能、構造、尺寸、技術指標、工程量、施工方案及施工組織等方面做出的調整與改變。工程變更一方面表現(xiàn)為對合同約定的修改、補充或對雙方權利、義務的改變；另一方面則表現(xiàn)為對項目范圍內工作的修改與補充，如任務的增減變化、質量標準的改變、時間的調整等。由于建筑產品的單一性、復雜性以及各種主客觀因素的影響，對任何一個建設項目而言，工程變更都是不可避免的。因此，做好工程變更管理，對實現(xiàn)建設項目的總體目標具有重要的意義。

一、加強工程變更管理的重要性

工程變更產生的原因很多，主要包括主體行為因素、政策法規(guī)因素、市場因素、環(huán)境因素等。建設項目主體行為是影響工程變更產生的重要因素，特別是業(yè)主、設計單位與施工單位的主體行為對建設項目工程變更的生成具有決定性的作用。如業(yè)主對工程項目的部分功能、用途、規(guī)模、標準的調整；設計單位對圖紙的修改，以及解決設計不完善和專業(yè)之間相互矛盾的變更；施工單位從施工方案出發(fā)，對設計圖紙?zhí)岢龅淖兏取o論是哪一參與主體提出的工程變更，都將對項目建設產生較大的影響。主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

首先，工程變更的發(fā)生直接影響項目投資與進度。頻繁的工程變更將打亂正常的作業(yè)順序，造成變更項目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工和返工現(xiàn)象，尤其是處于關鍵路線上的變更項目，其延誤必將導致建設項目工期的延長。

其次，工程變更將造成管理資源的浪費，降低項目管理效率及勞動生產率。頻繁的工程變更往往會增加業(yè)主和監(jiān)理的組織協(xié)調工作量及難度，打亂其正常的工作程序。同時，工程變更也會對現(xiàn)場施工的生產作業(yè)效率產生影響，增大施工單位的生產成本，對于施工單位現(xiàn)場管理的難度也將大幅增大。

再次，工程變更將產生較多的施工索賠及合同糾紛。由于工程變更會對項目投資與進度產生直接影響，一旦發(fā)生工程變更，當業(yè)主與監(jiān)理確定的變更價款和工期難以滿足施工單位的要求，雙方利益分歧無法協(xié)商的情況下，將會引起施工單位的施工索賠，甚至發(fā)展為合同糾紛。

業(yè)主方作為工程建設項目的核心，為實現(xiàn)對工程建設項目管理的投資、質量、進度、安全以及其他目標，必須對項目建設的整個過程實施嚴密的控制。建設項目的變更管理是建設工程項目管理的一項重要內容，業(yè)主對工程變更實施有效管理，對控制工程的進度、質量和投資起著至關重要的作用。

二、業(yè)主方工程變更管理的影響因素

《項目管理知識體系指南》指出，在項目管理全過程中，項目整體變更控制是控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經發(fā)生，在變更確已發(fā)生并得到批準時對其管理所需要的過程。業(yè)主方要對工程變更實施有效管理，則應對影響工程變更管理的相關因素進行分析，通過有效的手段對其進行監(jiān)督和控制。業(yè)主方對工程變更的管理主要受以下因素的影響：

1、業(yè)主方的企業(yè)管理模式。業(yè)主方的企業(yè)管理模式主要包括業(yè)主方的組織結構模式以及業(yè)主方對項目的管理層次兩個方面。組織結構的問題是業(yè)主方進行全方位、全生命周期項目管理的關鍵因素。組織結構是否清晰，各部門之間的分工是否明確，內部工作流程是否規(guī)范、合理，管理層次之間以及各個管理層次內部工作界面的劃分是否適當，都將對具體項目的管理產生重要的影響。與此同時，企業(yè)的高層、中層以及基層管理者共同組成了企業(yè)的內部管理體系。這一管理體系中各管理層次的分工是否明確，各層次之間是否存在有效的約束機制，以及能否實現(xiàn)暢通的信息溝通，也對具體項目的推進起到重要的作用。具體到工程變更而言，工程變更能否及時提出、得到批準或及時反饋，以及得以有效實施，都有賴于業(yè)主方企業(yè)管理模式的有效運行。

2、工程變更管理流程。工程變更管理要求對工程變更實施系統(tǒng)的、綜合的控制，需要形成一個由總體到細節(jié)，包括各個參與方、各個職能崗位嚴密的、多維的控制體系，確保項目的建設目標得以實現(xiàn)。在項目實施的過程中，業(yè)主方工程變更管理工作中的實施流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各個階段的相互關系、重要環(huán)節(jié)、各參與方、各活動行為的相互關系以及流轉的過程。工程變更實施的整個過程是否有清晰明確的流程，將影響到工程變更的評審、工程變更批準的效率、經批準后的實施與跟蹤、驗證。

3、業(yè)主方工程變更的評審機制。業(yè)主方工程變更的評審機制使業(yè)主單位內部對工程變更的請求進行綜合審查，做出是否批準變更的一系列過程。無論是積極的、合理的，如以提高工程質量、加快工程實施進度以及節(jié)約工程造價為目的的工程變更，還是帶來消極的不合理的工程變更，甚至是惡意的工程變更，都需要業(yè)主方給予認真對待，必須對工程變更的方案進行評審。工程變更評審的結果將作為業(yè)主方準予變更、拒絕變更以及上報高層管理決策的重要依據(jù)，對于業(yè)主方工程變更的管理具有重要意義。

4、對工程變更的實施監(jiān)督情況。變更請求得到批準后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、進度計劃、資源需求以及風險應對方案。這些變更可能要求調整項目管理計劃或項目的其他管理計劃文件。因此，業(yè)主方能否對工程變更活動實施有效監(jiān)督也將對項目的整體目標產生較大的影響。

三、業(yè)主方工程變更管理控制要點

1、建立適合的企業(yè)及項目管理模式。業(yè)主方項目管理體系的有效運行離不開各部門、各管理層次之間的有效協(xié)作與相互配合，建立在明確分工基礎上的高效信息傳遞、及時溝通、密切配合機制是項目得以順利運行的前提。因此，根據(jù)企業(yè)基本情況與人力資源現(xiàn)狀條件，結合所管理建設項目的特點，建立適合的企業(yè)管理模式以及項目管理模式將有助于業(yè)主方對各個項目的變更管理實施有效控制。業(yè)主方工程項目管理的組織形式決定了工程變更管理的方式，其確定的原則應是要服務于項目的整體運作，以高效完成項目整體任務，滿足業(yè)主方的建設目標的相關要求。如某業(yè)主企業(yè)針對一定時間范圍內承接的項目群管理任務實施兩級管理，其組織結構模式如圖1所示。（圖1）在上述模式下，機關各職能部門對于具體項目沒有直接的指令關系，但是對于具體的技術及業(yè)務確存在審查或審核的關系，因此信息能否得到及時、準確的傳遞尤為重要。

2、建立規(guī)范的變更控制流程。工程變更的實施過程應當有清晰明確的流程。一般來講，變更審批的環(huán)節(jié)越多，越容易控制變更的數(shù)量和變更的費用，而且各部門在審批中相互補充、制約，也能在一定程度上預防個人主觀因素的影響。與此同時，繁瑣的變更審批流程需要較長的流轉時間，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。因此，業(yè)主建立規(guī)范的變更控制流程，并正確處理好變更控制與效率的關系，是做好工程變更管理工作的一項重要內容。基于前述業(yè)主單位組織結構模式，業(yè)主方內部工程變更審批流程圖如圖2所示。（圖2）

需要注意的是，以企業(yè)及項目管理模式為基礎的工程變更管理的授權體系是做好工程變更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司實行兩級管理，依據(jù)變更費用額度以及變更性質等的不同，確定相應的管理權限，由此確定工程變更的審批主體與流程。明確的授權體系有利于形成良好的工作界面，對相互的責任、權利與義務。在前述案例組織模式情況下，公司與項目部對于工程變更的審批權限將決定公司對于項目的具體管控程度以及深度。

3、制定良好的工程變更評審機制。由于工程變更對建設項目的質量、進度、費用都有著直接的影響，從圖2的流程圖中可以看出，無論工程變更的費用額度以及變更性質處于哪一審批權限，嚴謹、科學的技術經濟論證是工程變更管理不可缺少的重要環(huán)節(jié)。因此，業(yè)主方必須對工程變更的方案進行綜合的全方位評審，確定該項工程變更所帶來的影響是否在可以接受的范圍內，并降低項目工程變更所帶來的風險。

對業(yè)主方來說，由于工程建設的階段性，一般業(yè)主單位不會有太多的專業(yè)工程管理和技術人員及相關的經驗。這一現(xiàn)狀與專職從事工程施工的承包商單位相比處于明顯的劣勢。業(yè)主方需要根據(jù)相關的變更管理流程與授權體系，在內部組織相關部門或者借助外部專家及專業(yè)技術顧問公司的力量與經驗，采用各種形式，對變更的要求進行實質性的分析與判斷，判斷提出的變更請求對于項目的技術、費用、進度、質量、安全及環(huán)保等建設目標的綜合影響，預見引發(fā)的風險，從而做出詳細的分析與判斷，有效控制工程變更，彌補業(yè)主方技術和經驗不足的缺點。在具體評審中，工程變更評審要注意以下三個方面，即分析研究變更設計方案和技術，論證變更的必要性；分析變更工程量和投資增減，論證變更的合理性；分析預測變更對合同價以及工程項目總造價的影響控制，論證變更的可行性。

4、注意加強對工程變更的全過程管控。工程變更管理涉及到項目建設的全過程。業(yè)主以及監(jiān)理單位一般都把對工程變更管控的重點放在項目的建設實施階段，但是一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目的前期研究策劃階段。特別是這個階段用戶需求面積的確定、使用功能調查、建設標準確認、目標市場預測等工作的不足，將導致設計缺陷或設計偏差，造成較大的變更，對項目的進展將產生嚴重影響。因此，工程變更管理控制要樹立全過程管理的思想，以預防為主，加強事前控制，減少重大設計變更。同時，要做好設計審查工作，具體還可以輔助采用BIM（建筑信息化模型）等技術手段，在設計階段通過給予三位模型的碰撞檢查與糾錯，實現(xiàn)各專業(yè)綜合設計優(yōu)化，減少因專業(yè)設計缺陷造成的設計變更。

業(yè)主方對工程變更進行評審、批準與確認后，還必須在變更實施的過程中進行跟蹤和驗證，確保變更被正確地執(zhí)行。同時，還要注意加強對工程變更的事后控制，對工程變更進行分析對比，尤其是針對中標價與結算價出具分析報告，提高業(yè)主的管控能力。

最后，我們還應注意到，在項目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。有些工程變更的實施可以提升項目的工程質量、加快工程實施進度以及節(jié)約工程造價，提升整體的功能價值或減少業(yè)主損失，對工程建設或項目全生命周期費用控制有利。因此，還應辯證地看待工程變更，實現(xiàn)項目建設目標。

主要參考文獻：

[1]侯亞林.業(yè)主的工程變更控制管理與案例分析.國際經濟合作，2007.7.

篇10

Abstract： The insufficient changeover of operation flow and the restricting from the old management mode of business process often affects the ERP construction of Chinese petroleum enterprises. This paper takes ERP project in Liao He oilfield for an example， researches the advancing BPR construction scientifically in the process of building ERP system， completes the transformation of enterprise management， and improves enterprise management level.

關鍵詞： ERP；BPR；業(yè)務流程

Key words： ERP；BPR；business process

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）19-0160-03

1 遼河油田ERP項目

1.1 遼河油田簡介 遼河油田地跨遼寧、內蒙古2省13個市（地）、35個縣（旗），現(xiàn)用工總量11.5萬人，包含油氣生產、工程技術、工程建設、裝備制造、煉油化工、生產及礦區(qū)服務、多種經營等7條業(yè)務線，原油年生產能力1000萬噸，天然氣年生產能力8億立方米，是全國最大的稠油、高凝油生產基地。

1.2 遼河油田ERP組織結構 根據(jù)遼河油田ERP項目要求，成立了公司總經理擔任主任，副總經理和總會計師擔任副主任的項目建設委員會；主管副總經理擔任主任、相關業(yè)務處室長擔任組長的項目經理部，成員共135人。組建了六個業(yè)務小組以及內控組、數(shù)據(jù)組、技術組和綜合協(xié)調組。同時要求各二級單位成立ERP項目組織機構。

1.3 ERP系統(tǒng)業(yè)務運行情況 ①項目模塊（PS）實現(xiàn)了投資計劃、預算分解的在線控制和項目的狀態(tài)管理，基本實現(xiàn)了項目成本的事前控制。②設備模塊（PM）實現(xiàn)全部上市單位及非上市單位的業(yè)務管理工作。③物資模塊（MM）組織相關部門及單位對采辦單位與二級單位之間的暫估業(yè)務處理進行討論，確定ERP上線后新處理辦法，并組織所有用戶單位對物資業(yè)務進行全面處理，促進物資業(yè)務以及與之相關聯(lián)ERP財務結算工作順利完成。④銷售模塊（SD）實現(xiàn)了油氣生產、工程建設與工程技術、裝備制造、煉油化工、生產及礦區(qū)服務等相關業(yè)務線典型單位的銷售模塊實施工作。⑤生產模塊（PP）實現(xiàn)了各生產單位的計劃制定、生產指令下達、生產投料管理、生產報工或公用工程確認、生產收貨、生產成本核算等業(yè)務。⑥財務和成本模塊（FI/CO）實現(xiàn)了ERP系統(tǒng)與A2接口進行測試，對開發(fā)數(shù)據(jù)庫與A2數(shù)據(jù)庫的靜態(tài)基礎數(shù)據(jù)進行了比對，同時開展了財務區(qū)塊與地質區(qū)塊對應、核算部門與所屬單位對應、單井靜態(tài)基礎信息與財務信息對應的工作。

1.4 ERP項目實施后成效 ERP系統(tǒng)建設和運行以來，遼河油田公司管理現(xiàn)狀得到了有效改善，經濟效益和人員素質有了明顯提高。

1.4.1 改善了經營管理決策，提高了管理集中度

所有業(yè)務部門處理業(yè)務都以ERP系統(tǒng)為平臺，統(tǒng)一了各項編碼，形成了一套便于交流溝通的統(tǒng)一的業(yè)務語言。將財務管理與其他業(yè)務管理進行數(shù)據(jù)、業(yè)務等方面的集成，使公司管理者全面監(jiān)督控制經營活動的全過程，提高了公司經營、決策和管理水平。

1.4.2 優(yōu)化了公司業(yè)務流程，提高了運營管理水平

優(yōu)化公司實施業(yè)務流程是實施ERP、用好ERP的前提條件。遼河油田公司在ERP系統(tǒng)建設中，對各部門原有的業(yè)務流程進行了整理規(guī)范，在ERP系統(tǒng)中合理安排資源配置，在各部門中建立起合作、平衡、協(xié)調的工作機制，內部控制能力得到了加強，內部運營風險得到了減少。

1.4.3 改變原有財務系統(tǒng)，提升了經營管理水平

原有的財務系統(tǒng)發(fā)生了6個方面的改變：①改變了財務數(shù)據(jù)以往的管理模式；②提高了對公司財務的管控能力；③改變了數(shù)據(jù)資源的共享方式；④轉變了財務人員的管理角色；⑤提高了公司決策科學性、準確性；⑥改變了財務人員的知識結構。

1.4.4 引入了先進管理理念，提高了管理者素質

在建設ERP系統(tǒng)的過程中，遼河油田廣泛開展信息化知識普及活動，不但讓相關人員學習了軟件系統(tǒng)操作，也將先進的管理理念進行了宣貫。通過每年有計劃地舉行專題培訓活動，提高了業(yè)務水平，使相關人員掌握先進的管理思想、業(yè)務流程以及系統(tǒng)使用方法。

2 遼河油田ERP項目存在問題

由于遼河油田公司ERP系統(tǒng)建設和運行時間不長，所以還存在著業(yè)務流程轉變不足、公司舊有管理模式制約等一系列問題。

2.1 業(yè)務流程轉變不足 ERP系統(tǒng)不僅為企業(yè)帶來了先進的信息技術，也帶來了先進的企業(yè)管理模式。企業(yè)通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了集成化管理，整合了原有分散的管理資源，提高了業(yè)務流程的集成化。遼河油田ERP系統(tǒng)上線之初，在業(yè)務流程轉變方面存在一些問題：原有的部分業(yè)務流程不能滿足新型管理模式的要求，同時相關管理政策、制度建立不全面、不規(guī)范，不能切實符合崗位職責轉變后的要求。如物資管理模塊中，ERP系統(tǒng)中已審批完成的需求計劃無需被撤消審批就能被創(chuàng)建人隨時修改內容，容易造成需求計劃內容混亂。

2.2 公司舊有管理模式影響 ERP的實施過程與管理變革是要同步的，變革的順序應該是：第一步改變管理理念，第二步重組業(yè)務流程以及變革模式，第三步才是技術手段的應用與實施。ERP系統(tǒng)的運行不只是一個技術項目，還是一個管理項目，需要企業(yè)中每個人員全方位積極參與。它給企業(yè)帶來的不單單是一套軟件產品，更是給企業(yè)提供了整套先進的管理理念。ERP項目實行的是流程化管理，勢必會改變企業(yè)業(yè)務流程重組、組織架構、職權分化等一系列事宜。業(yè)務流程的重新設計會極大程度的影響傳統(tǒng)作業(yè)模式，如果不能在短時間內建立有效的控制機制，勢必會對企業(yè)的整體運營造成影響。流程化的管理將使各職能部門逐漸地認識到流程秩序的重要性，而在ERP系統(tǒng)中是無法實現(xiàn)傳統(tǒng)作業(yè)中出錯后可以變通的方法，流程中的任何一個環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)問題，將會對后續(xù)流程的正常作業(yè)造成影響，這種變革就更需要責任心。另外，企業(yè)使用ERP系統(tǒng)后，員工的職權在一定程度上也會發(fā)生改變；系統(tǒng)角色的變化可能會造成降低崗位權力的現(xiàn)象；業(yè)務流程和組織結構的變化可能會導致需要員工自身發(fā)生改變來適應企業(yè)需要的現(xiàn)象等，這些都是會使員工產生抵觸情緒的因素，這將會直接影響企業(yè)順利的開展工作。

總而言之，ERP系統(tǒng)為企業(yè)提供了一個新的管理平臺，這種新的管理平臺必然會對企業(yè)原來的管理模式造成沖擊，從而引發(fā)信息化管理方法和傳統(tǒng)管理模式之間激烈的沖突。

3 遼河油田ERP項目運營管理改進措施研究

3.1 改進前遼河油田業(yè)務流程

根據(jù)企業(yè)的實際管理操作可以發(fā)現(xiàn)，遼河油田的組織結構屬于典型的基于部門的專業(yè)化模式，即我們通常所說的傳統(tǒng)企業(yè)模式。并且各個業(yè)務流程是分散的，缺乏統(tǒng)一與協(xié)作，各項管理流程之間沒有進行有效的集成。

這種分散式的管理流程主要有三個問題：一是管理人員對管理流程認識不清晰，工作以職能活動為中心開展，而不是圍繞流程開展，容易造成只注重本部門利益而忽視整體利益的結果；二是流程核心弱化且表現(xiàn)不明顯；三是流程中人為因素較多，缺乏客觀，辦事效率不高，管理成本上升。

這些問題制約著遼河油田管理能力的進一步提升。遼河油田如需提高管理水平，將管理、業(yè)務等與國際接軌，同時全面接受ERP管理模式改造，成功運用ERP系統(tǒng)，必須對原有流程進行改造，即進行業(yè)務流程重組。

3.2 遼河油田業(yè)務流程重組研究

BPR（Business Process Reengineering，業(yè)務流程重組或再造）是強調以業(yè)務流程為改造對象和中心，以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現(xiàn)代的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現(xiàn)企業(yè)經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。[1]遼河油田BPR建設應主要從三方面開展：

①觀念重建。正確理解BPR建設，明確運用ERP必須以BPR為基礎的觀點。首先是重建高層管理人員思想觀念，明確變化了的企業(yè)經營機制和組織文化，掌握新型管理模式帶來的方式方法的改變，并且持續(xù)的對BPR建設進行支持；其次通過宣傳等手段，幫助企業(yè)員工從企業(yè)發(fā)展的角度來看待并理解BPR對企業(yè)和個人的重要意義，避免因員工誤解造成恐慌乃至抵觸。

②組織重建。制度上的維護和保證是業(yè)務流程重組的必要條件。首先，為企業(yè)選擇最合理的組織架構方案，并明確各部門的作用與職責，建立有效的管理體系；其次，建立科學的績效考核體系，平衡考核指標，建立效果反饋，保證企業(yè)流程改革的成功；最后，建立長期有效的保障機制，保障改革不斷深入、持續(xù)改善。

③流程重建。流程重建就是通過對企業(yè)現(xiàn)有流程進行調研分析、診斷、再設計，重新構建新的流程，使再造后的組織運行得更加有效率。一是評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程狀況，分析存在的問題并進行診斷；二是針對前面分析診斷的結果，重新設計現(xiàn)有流程，使其流程趨于合理；三是實施業(yè)務流程重組，將重新設計的流程真正應用落實到企業(yè)的經營管理中。

3.3 遼河油田ERP系統(tǒng)業(yè)務流程改進效果

通過觀念、組織、流程三方面重組，遼河油田ERP系統(tǒng)業(yè)務有了以下改善：

3.3.1 項目管理流程 實現(xiàn)從項目前期、開工、執(zhí)行、竣工驗收到結算等全過程管理，實現(xiàn)項目的獨立核算與管理，實現(xiàn)投資過程的多級監(jiān)控和分析。通過在板塊層面統(tǒng)籌規(guī)劃，保障項目在投資計劃內進行實施。

3.3.2 銷售管理流程 提高油氣生產各項數(shù)據(jù)提報的準確性和及時性，用于中石油各層次的統(tǒng)計和分析，同時將銷售計劃、生產、入庫、運輸、銷售和結算納入到統(tǒng)一的平臺進行管理，提高業(yè)務運作效率。

3.3.3 物資管理流程 物資需求計劃變?yōu)橄到y(tǒng)內提報，并通過系統(tǒng)自動平庫，實現(xiàn)及時采購和降低庫存量。通過對供應商的評估，優(yōu)化采購渠道和降低采購價格。將分散的物資系統(tǒng)統(tǒng)一到一套平臺上進行業(yè)務操作和管理。

3.3.4 設備管理流程 建立集成的勘探生產板塊設備管理系統(tǒng)體系架構，從設備的購置，再到轉資，以及其后的維護、保養(yǎng)，一直持續(xù)到設備的折舊、報廢，實現(xiàn)設備生命周期管理。通過標準化業(yè)務流程及系統(tǒng)功能，提高設備管理管控力度，在板塊統(tǒng)一指導下，實現(xiàn)完整的設備業(yè)務

管理。

3.3.5 財務管理流程 銷過程中，通過業(yè)務與財務的集成，實時自動地產生對應的財務憑證，實現(xiàn)了物流、資金流和信息流程統(tǒng)一。建成地區(qū)公司財務、業(yè)務集成的管理平臺；通過融合方案，實現(xiàn)股份公司財務一級核算的要求。

4 結束語

在實施ERP系統(tǒng)過程中科學推進BPR建設，針對遼河油田原有業(yè)務流程進行分析、改造、重組，最終達到業(yè)務流程與管理模式相輔相成的目的。希望通過本文研究，可以為中國石油企業(yè)了解ERP實施后的情況和問題應對提供幫助，為企業(yè)管理層、決策層持續(xù)推進和改善ERP提供理論支持。

參考文獻：

[1]田曉赫.國內外電力企業(yè)ERP實施中BPR作用的分析[D].北京交通大學專業(yè)碩士學位論文，2009：7.