企業文化評估制度范文

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摘 要 隨著供水行業企業文化建設的逐步推進，供水企業文化建設的制度化、標準化要求日益顯現。這就需要建立一套完善的供水企業文化評估體系，以便于對供水企業文化進行有效的控制和評估。

關鍵詞 供水行業 企業文化 評估體系 體系構建

一、構建供水企業文化評估體系的重要意義

供水企業文化評估工作是對供水企業文化建設過程和結果的有效控制和反饋，是貫穿于供水企業文化建設全過程的一項基本工作，具有十分重要的意義。一般來說，構建供水企業文化評估體系的意義主要體現在三個方面。

一是能夠有效解決供水企業文化建設中存在的突出問題。構建供水企業文化評估體系，一方面可以使管理者準確認識供水企業文化的價值與建設的重要性；另一方面也能使供水企業文化建設過程得到有效監控，使其可以真正發揮作用。

二是有利于系統提升供水企業文化建設工作水平。構建供水企業文化評估體系，可以使員工清楚地了解本企業的優勢與劣勢，進而激發員工的積極性和創造性，不斷加強供水企業文化建設，提升供水企業文化建設工作水平。

三是有利于促進企業長遠發展。供水企業文化是推動企業發展的核心動力，因此必須通過科學、高效的供水企業文化建設和供水企業文化管理工作才能發生。構建供水企業文化評估體系，能夠使企業對供水企業文化建設的內容、方法、過程等適時作出調整，使供水企業文化建設始終沿著正確的方向前行，促進企業長遠發展。

二、構建供水企業文化評估體系的基本內容

（一）確立評估內容

1.對供水企業文化建設現狀的評估。目前，行業供水企業文化建設工作進展不夠平衡，各企業的文化建設又各具特色，通過評估體系了解供水企業文化建設的現狀以后，可以提供實施動態調整的決策依據，使供水企業文化建設始終沿著行業確立的發展方向前行。

2.對供水企業文化建設方法的評估。就是對供水企業文化建設過程中采取的措施、途徑是否遵循文化建設的基本規律進行評估。這能夠使企業少走彎路，提高供水企業文化建設效率。

3.對供水企業文化建設內容的評估。盡管供水企業文化建設是一個持續發展的過程，但供水企業文化的內容結構相對穩定。供水行業企業文化的內容集中體現在理念文化、制度文化、行為文化、物質文化四個層面，其中企業理念、企業制度、行為規范應成為評估的重點內容。

4.對供水企業文化建設效果的評估。供水企業文化建設的效果評估主要體現在企業管理水平、企業核心競爭力、員工隊伍凝聚力、員工對供水企業文化的認同度、企業創新發展能力、企業形象力等方面，其中企業核心競爭力和企業管理水平是評估重點。

二、設立評估指標

1.反映供水企業文化現狀的評估指標。這一評估指標主要包括企業形象、規章制度、管理水平、企業民主水平、人際關系、培訓體系、文化活動等。

2.反映供水企業文化結構的評估指標。主要包括理念層面（企業核心價值觀、企業使命、企業精神等體系的科學性及員工認同度）、制度層面（制度完善情況及執行落實力度）、行為層面（行為規范在企業及員工具體行為中的表現）、物質層面（經營業績、生產經營辦公環境等）。

3.反映員工社會價值觀的指標。主要包括員工利益觀、進取心、競爭意識、理想追求、集體觀念等。

4.反映員工職業價值觀的評估指標。主要包括創新意識、服務意識、團隊精神、溝通能力、領導水平、技術水平、工作自主性等。

5.反映員工行為取向的評估指標。主要包括員工的工作動機、工作滿意度、對企業發展的關心程度、工作投入程度、工作責任感和主動性、對企業的忠誠度及自豪感、工作價值追求等。

三、提出評估方法

1.定性評估。一是資料分析法。資料分析的主要內容包括供水企業文化理念、制度、行為、物質四個層面的內容，供水企業文化建設情況（供水企業文化規劃、供水企業文化活動資料、組織機構及實施情況等），企業經營管理（關鍵業績、企業戰略、組織結構及職責等）及反映企業物質與精神方面的其他資料。二是現場考察法。通過對現場的考察，掌握真實情況。三是個人訪談法。通過與企業高層領導、中層管理人員、基層員工、外部人員等進行座談訪問，引導調查對象說出評估所需要掌握的情況。這是評估的關鍵環節。四是專題研討法。圍繞供水企業文化執行情況、對文化的期望、文化變革與創新，組織進行專題研討，掌握供水企業文化的現狀、效果及發展趨勢。五是考核評估法。通過對供水企業文化階段和年度工作按照一定考核指標，進行綜合考核，評估供水企業文化建設效果。

2.定量評估。供水企業文化定量評估可以通過問卷調查進行。根據調查的目的，設計問卷內容，通過內部調查問卷（員工問卷）和外部調查問卷（客戶及社會相關組織問卷）兩個方面，對供水企業文化進行全面綜合分析評估。

四、確立評估原則

1.目標性原則。構建供水行業企業文化評估體系應符合“兩個效益至上”行業共同價值觀這一根本要求，要有利于企業和行業長遠發展。

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關鍵詞：民營企業；企業文化；文化建設

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）02-0088-02

一、民營企業企業文化建構流程

企業文化建設需要通過人為的主動提煉、設計和引導，才能夠使自然形成的文化理念明晰化，才能夠有助于企業價值的提升。在企業文化建設的操作上，還應注意三個基本要求：企業文化建設的方法應該是具體的、可操作的，企業文化建設的效果應該是可以衡量的，企業文化建設的參加者應該是全員的。以這三條要求為原則，按照“企業文化建設的盤點、設計、實施三步曲”，有條不紊地進行了企業文化建設。

二、企業文化盤點

每個企業的企業文化都會有所不同，這些企業文化都滲透了企業的發展歷程、企業的特征，對于企業原有的企業文化如何盤點呢？一般情況下會通過資料分析法、問卷法、訪談法去調查。企業文化的調查可以是在企業管理中的地位來分塊調查，也可以隨即調查，或者全體大規模的調查，當然這需求考慮企業的整體規模。企業文化的調研不能私底下進行，應該公開、發動員工積極參與進來，盡量讓員工表達自己的真實情感，以此為基礎建立起來的企業文化也才能得到企業員工的

支持。

經過一系列的企業文化調研，我們需要進行一些分析，得出初步結論。分析主要集中在以下幾個方面：

1.分析企業經營特點，搞清企業在運行中的地位和企業生產經營情況。

2.分析企業管理水平和特色，研究企業內部運行機制，重點分析企業管理思路、核心管理鏈、現有管理理念和主要

弊端。

3.分析企業文化的建設情況，領導和員工對企業文化的重視程度。

4.逐項分析企業文化各方面的內容，包括企業理念、企業風俗、員工行為規范等具體內容。

三、企業文化設計

企業文化的設計中最重要的是企業精神體系的設計，它決定了企業文化的整體效果，所以企業精神體系也是設計的難點。一般情況下企業精神體系會涵蓋企業的理想、企業使命、企業價值觀、企業經營理念等等，這些都將決定企業精神體系的存在。對于企業制度來說，企業制度就是問了是企業精神得到具體的貫徹落實，會讓企業精神不是空洞的概念，而是有章可循。完善的企業文化制度將會充分貫徹企業精神的實質內涵，而且這在企業文化建設初期是至關重要的。而企業文化的物質層的設計就是有形可見的，比如說企業標志等。

企業制度層主要包括企業制度設計、企業風俗設計、員工行為規范設計，這些設計都要充分傳達企業的理念。企業制度指工作制度、責任制度、特殊制度，這些制度既是企業有序運行的基礎，也是塑造企業形象的關鍵。所謂特殊制度是指企業不同于其他企業的獨特制度，它是企業管理風格的體現。企業風俗的設計也是不同于其他企業的標志之一，它是企業長期沿襲、約定俗成的典禮、儀式、習慣行為、節日、活動等。員工行為規范主要包括：儀表儀容、待人接物、崗位紀律、工作程序、素質修養等方面。好的行為規范應該具備簡潔、易記、可操作性、有針對性等特點。

企業物質層主要包括企業標志、名稱及其應用。企業的名稱和標志如同人的名字一樣，是企業的代碼，設計時要格外謹慎。企業的標志則是企業理念、企業精神的載體，企業可以通過企業標志來傳播企業理念，公眾也可以通過標志來加深對企業印象。同時，企業標志出現的次數和頻度，直接影響社會公眾對該企業的認知和接受程度，一個熟悉的標志可以刺激消費欲望。如果把企業理念看成企業的“神”，那么企業標志就是企業的“形”，它是直接面對客戶的企業縮影。

四、企業文化實施

企業文化設計好之后，就要開始實施，企業文化實施這個環節也至關重要。企業文化的實施階段，實際上也是企業的一次變革，通過這種變革，把企業優良的傳統發揚光大，同時，糾正一些企業存在的問題。最早提出有關組織變革過程理論的是勒溫，該模型提出組織變革三部曲：解凍――變革――再凍結，可以說這一模型也反映了企業文化變革的基本規律。一般來講，企業文化的變革與實施需要有導入階段、變革階段、制度化階段、評估總結階段。

導入階段就是勒溫模型的解凍期，這一階段的主要任務是從思想上、組織上、氛圍上做好企業文化變革的充分準備。在此階段內，要建立強有力的領導機制、高效的執行機制、全方位的傳播機制等幾個方面的工作，讓企業內部所有人認識到企業文化變革的到來。為了更好地完成這一階段的工作，可以建立領導小組來落實，設立企業文化建設專項基金來開展工作，在人力、物力上給予支持。

變革階段是企業文化建設工作的關鍵，在這個階段內，要全面開展企業文化理念層、制度層、物質層的建設，即進行由上而下的觀念更新，建立健全企業的一般制度和特殊制度，形成企業風俗，做好企業物質層的設計與應用。這一階段可謂是一個完整的企業形象塑造工程，中心任務是價值觀的形成和行為規范的落實，至少要花一年的時間。

制度化階段是企業文化變革的鞏固階段，該階段的主要工作是總結企業文化建設過程中經驗和教訓，將成熟的做法通過制度加以固化，建立起完整的企業文化體系。在制度化階段，企業文化建設將從開始的重點工作轉變成日常工作，企業文化建設的主要成員也將會從前臺退居幕后去操控企業建設。在這一階段，就是在日常工作尋找企業文化建設的不足，不斷去完善提高，盡早建立一套切實可行、高效實用的企業文化制度，讓企業文化建設站穩腳跟，深入人心。在這個階段我們應該時刻牢記新的企業文化制度，避免原有的不合適的企業文化復辟，對于那些有著悠久傳統歷史的企業，這個問題尤為重要。

評估總結階段是企業文化建設階段性的總結，在企業基本完成企業文化建設的主要工作之后，總結評估以前的工作，這對日后企業文化的改進將起到十分重要的作用。

參考文獻

[1] 王紅梅.中國民營企業企業文化建設方略[D].哈爾濱工程大學，2009.

[2] 李莉.中小企業文化建設研究[D].北京交通大學，2010.

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關鍵詞：內部控制 風險管理 風險評估

一、合資企業加強內部控制建設的重要性

內部控制是企事業單位為保護企業資產完整、保證經濟活動正常進行等所制定并貫徹執行的各種管理制度，是一種內部管理控制系統。目前，世界經濟的一體化趨勢逐漸深入，世界各國之間的經濟聯系也越來越強，同時，隨著我國社會主義市場經濟的建立和逐步完善，市場競爭也越來越激烈，如果企業想要增強在改革中的競爭實力、增加企業的經濟效益，就要建立起強大的內部控制體系。內部控制對中外合資企業目前的管理與經營以及未來的發展都大有裨益，具體來說，可以分為以下幾點：

首先，一個中外合資企業完善的內部控制體系能夠顯著提高企業的經營效率并使企業取得好的經營成果。如果企業能夠制定一套明確、詳細的制度來規范和約束員工的行為，員工就能夠明確地了解到企業對自身行為的要求，并且主動按照要求調整自己的行為，使個人行為與企業目標一致。從而提高員工的工作效率，也使企業的效率得到顯著提高。

其次，完善的內部控制能夠使企業遵守法律法規。良好的內部控制制度能夠讓企業的工作人員明確法律法規的要求，并在工作過程中時刻把握好行為的界限，使得企業運行高效且合法，保證企業的健康長遠發展。

第三，完善的內部控制體系能確保企業經濟信息真實、可靠。完善的內部控制制度，可以使企業經濟信息的收集、歸納、分析、處理過程符合規范，獲得完整、真實、可靠的企業信息。

第四， 完善的內部控制體系能夠保證企業資產的完整與安全。擁有完善、健全的內部控制制度， 可以使得對企業所有資產的購買，檢驗等各個環節的監督和制約高效、合理從而使得企業資產完整、安全。

最后，合資企業中夾雜著不同人群和不同利益，故而其內部的沖突往往是比較高的，沖突有可能降低企業的效率、效益，提高企業經營風險。因此建立完善的內部控制體系就更為重要。

二、合資企業內部控制制度建設存在的問題

（一）缺乏良好的內部控制環境良好的內部控制環境能夠減少企業內部混亂無序的現象，各種規章制度能夠應用到企業活動的各個環節，使得企業易于管理，降低了企業的管理成本保證了內部控制制度建設的其他各項工作順利進行。

目前合資企業的控制環境的突出問題有以下兩點：

1.權利與責任的分配不合理

一個企業的權責分配不合理，可能會導致一些責任無人承擔，而一些權利過度使用，使得企業內部混亂無序。部門之間權利和責任分配的不均等，還會造成企業內部的不安定，使得各部門間形成一些不合理競爭，損害了內部團結，增加內部成本，降低企業的效益。

2.尚未形成良好的企業文化

企業文化是一個企業的核心競爭力，良好的企業文化對員工的思維和行動會產生良好的影響。良好的企業文化能夠增強企業的凝聚力和員工的責任心還有熱情，從而提高企業效益，良好的企業文化同時還可以提高員工素質，樹立企業的品牌形象。而良好企業文化的缺失，則可能導致企業缺乏向心力和凝聚力，員工素質底下，企業缺乏長遠發展的動力。良好企業文化的缺失也會導致企業對內部控制的認識不全面。

很多企業始終把經濟利益看做第一位，而忽略了內部控制的重要作用，致使企業內部效率降低，管理混亂，資源浪費，失去了長足發展的動力。企業存在的一些不公平因素導致內部控制機制得不到尊重和有效執行。

（二）風險管理機制缺乏有效性

企業風險管理機制缺乏有效性主要表現在：

1、缺乏收集風險管理初始信息的管理機制，未能把初始信息的職責分工落實到各有關職能部門和業務單位。

2、企業未建立對收集的風險管理初始信息和企業各項業務管理及其重要業務流程進行風險評估的機制。也直接或間接地降低企業的風險管理機制的有效性。

（三）監督控制機制不健全

監督控制的作用不僅僅是找出錯誤，它還可以調高企業的效率。監督和控制應該落實到企業生產活動的各個環節。并且監督控制的機構應是獨立的，從而能夠對整個企業的各個層次進行有效監督。

三、合資企業加強內部控制建設的建議

（一）加強企業文化建設，改善內部控制環境

良好的企業文化能夠協調員工的個人利益和企業整體的利益，使員工自覺遵守企業的規章制度，形成良好的內部控制環境。 因此，建設良好的內部控制環境，企業文化的建設不可或缺：

首先，企業各階層的管理人員要改變以往對于企業文化的認識，重視企業文化對于內部控制環境建設以及企業長遠發展的重要意義。領導者在工作過程中應當注意以人為本，充分調動企業員工的熱情使企業的內部控制達到最理想的效果。

企業的管理者應該根據企業自身的狀況，結合員工發展的需要，向國內外先進企業借鑒經驗，創造出獨特適當的企業文化。堅持以人為本，增強企業內的民主氛圍，充分調動員工積極性、主動性，從而使員工主動遵守企業規章制度、相互監督，使得內部控制體系能夠更好的發揮效果。

其次，要設立專門機構負責企業文化建設，時刻關注企業本身變化及外界變化，及時調整企業文化建設方案，使得企業能夠很好地適應社會的發展，提高企業效率，加強內部控制。

再次，要制定合適的人力資源政策。合理的人事安排是內部控制職能發揮的重要條件，只有人事安排合理，內部控制的各個環節才能夠清楚、明確地落實。因此，需要設立人力資源部，專門研究人力資源的安排，保證企業內部責權安排和合理，企業內部機構運行井井有條，內部關系良好。憑借員工自我完善的動力和自我提高的壓力，形成相互監督、相互制約、共同發展的工作機制，促進內部控制各項工作的順利開展。

（二）加強內部控制制度的建設

這些制度建設包括：

1、授權批準控制。該控制要求單位明確規定涉及會計和相關工作的授權批準范圍、權限、程序、責任等內容。防止權利濫用，危害企業利益。

2、不相容職務相互分離。如此可以保證企業內部干凈、廉潔，運行高效，各方面力量相互制約。

3、會計業務記錄控制。會計業務記錄控制是整個會計控制的核心內容。它包括憑證控制、賬簿控制、報表控制等等內容。唯有如此，方能使企業財務運行透明、高效。

4、建立財產清查盤點制度。要定時清點現金、存款，核查數額。如果出現問題，要及時追責，并采取相關懲罰、補救措施。

5、內部審計制度。通過內部審計進行控制與監督工作，使內部審計獲得充分的權力和獨立性，不受企業內部其他權力制約，真正有效地對企業內部各種活動進行檢查和評價，保證企業目標實現。

（三）注重風險評估和控制體系的建設

內部控制應該覆蓋到整個企業的各個層次，覆蓋公司生產經營活動的各個方面。企業應該加強風險意識，風險評估和風險控制活動關系到企業經營成敗，所以對風險的評估和防范、預警對企業來說至關重要。企業進行風險評估時應對收集的風險管理初始信息和企業各項業務管理及其重要業務流程進行風險評估。

風險評估應由企業組織有關職能部門和業務單位實施，也可聘請有資質、信譽好、風險管理專業能力強的中介機構協助實施。

風險評估包括風險辨識、風險分析和風險評價三個步驟：

（1）風險辨識是指查找企業各業務單元、各項重要經營活動及其重要業務流程中有無風險，有哪些風險。

（2）風險分析是對辨識出的風險及其特征進行明確的定義描述，分析和描述風險發生可能性的高低、風險發生的條件。

（3）風險評價是評估風險對企業實現目標的影響程度、風險的價值等進行風險辨識、分析、評價，應將定性與定量的方法相結合。

對于企業內部控制而言，公司治理結構的完善性，是能夠推進企業合理運行的基礎和核心條件，同時還能保障有效的實施內部控制制度。按照我國相關公司法內容，上市級別的公司需要創建健全的監事會、董事會以及股東大會等權利機構，可是在實際的實施落實方面，缺失較為完善的治理結構。在我國較多的企業對于設置權利機構方面，會以重疊的現象出現，還會產生董事會當中的內部董事擁有著較高比重等方面的問題。

（四）建立良好的信息傳遞和監督制度

信息資源是一個企業賴以生存的重要因素之一，企業在制定決策和日常運作中需要各種形式的信息。內部信息傳遞是企業內部各管理層級之間通過內部報告形式傳遞生產經營管理信息的過程。企業的內部控制活動離不開信息的溝通和傳遞。信息在企業內部進行有目的地傳遞，對貫徹落實企業發展戰略、執行企業全面預算、識別企業生產經營活動中的內外部風險具有重要作用。

企業需要建立有效的獎懲機制。有效的激勵與約束機制能夠使企業內部獎罰分明，使企業的規章制度更加具有威信，企業員工按照規章制度辦事，整個內部控制系統有效運行。對企業中掌握重要財務的會計人員要定期考察，以了解他們的思想動態。通過培訓、企業文化和嚴明的獎懲制度，提高會計人員的道德修養和工作積極性，并且給與一定關懷，使之盡心盡責，守紀律、守法律。

內部控制制度應該具有強大的執行力和持續發展的潛力。企業應該根據實際情況的變化不段對內部控制制度進行修改和補充，以保證企業的長足發展。

參考文獻：

[1]馬健、王安、董新軍，《企業內部控制基本規范》與企業內部控制體系構建[J].中國農業會計，2010（03）

[2]管仁峰.關于加強生產企業內部控制的幾點思考[J].會計師， 2010（09）

[3]張曉梅.淺議企業內部控制環境和企業內部控制的構建[J].經濟研究導刊，2010（13）

[4]王景麗.中外合資企業內部控制的關鍵控制點[J].現代商業，2007（30）

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關鍵詞：企業文化；思想政治教育；企業政工；結合機制

1、引言

企業文化是企業思政工作物化的載體，探尋企業文化和思政教育的結合是我國企業社會主義特色的必然需求。另外，隨著社會的發展，企業所面臨的環境空前復雜，也給企業文化和思政工作帶來了新的要求，通過二者的結合將能幫助企業更好地應對當前的環境，基于此，對于企業文化和思想政治教育的結合機制的探討有著學術及實踐上的雙重意義。

2、企業文化與思想政治教育結合機制的基本原則

企業的文化和企業思想政治教育結合機制具有以下結果特點：對企業的社會責任及內在需求進行強調，對社會效益和個體效益進行強調，長遠發展和眼前目標的統一、宏觀和微觀的結合。具體來說，其基本原則主要可以分為以下幾點：

（1）方向原則，這主要指的是思政教育能夠對企業文化建設的方向進行指導，首先是價值觀導向，其次是政策導向，前者主要是指企業文化是我國特色社會主義的一部分，價值觀培育要和社會主義的核心價值體系保持一致性，而后者主要是表示通過對黨路線、方針等進行宣傳對企業行為進行規范。

（2）互補原則，企業文化和思政教育在結合的過程中必須要揚長避短，這是互補性原則的本質。此原則是二者結合過程中的一個必然需求，所謂“互補”，不是將二者中的關鍵要素進行相加，而是實現哲學意義上的辯證統一，本質是通過對二者的功能要素進行充分的利用，經過融合、共建等合理搭配措施，實現資源共享以及功能的互補，進而促進企業的現代化管理。

（3）協調原則，協調原則很好的表明了企業的發展是文化建設和思政教育共同的主題和中心，所有的結合機制都要圍繞這一目標實現協調的進步。在企業發展的過程中，企業文化和思政教育工作所發揮的作用是不同，但是在總體來看，二者卻又構成了完美的統一。所以，首先要充分的分析二者功能的異同點，使互有聯系的部分更好的整合。另一方面，還要結合企業具體的發展需求，找出二者最佳的結合點，并選擇合理的結合度，實現二者的協調發展即功能互補。

3、企業文化與思想政治教育結合的機制形態

所謂二者結合的機制主要是指在結合的過程中必然要落實成穩定的、規范的、可操作、可考核的制度，它負責對二者怎樣的運轉、監管以及評估等問題進行解釋。具體來說，包括以下幾個方面：

3.1導向機制

企業文化的培育和社會主義核心價值觀有著緊密的聯系，前者不可能脫離后者的引導，因此，這二者的結合實質上可以看做是將社會價值觀及企業價值觀統一到企業核心價值觀的構建過程中去。

在構建的過程中，我們要以社會主義核心價值體系作為指導，它是企業文化中的道德基礎，只有在企業文化中灌輸了民族精神和時代精神，企業文化才能夠使員工保持一個高水平的精神境界，促使企業的良好發展。另外，我們還要更多的汲取傳統文化，實踐告訴我們，很多優秀的企業文化和傳統文化都有著非常重要的關系，“義利觀”“先予后取”　“貨真價實，童叟無欺”“同修仁德，濟世養生”等都很好的體現了這一點。

在導向機制的理論下，我們要以企業核心價值觀來對企業目標建設進行指導。首先，我們要對社會主義核心價值體系進行內化，使其變為企業核心價值觀；其次，在企業文化中對社會責任感進行強調，這是企業文化的重要目標；第三，確定下來體現這一核心價值的體系：提供誠信、可靠的服務和產品，這也是市場經濟下企業發展的必然需求。

此外，充分發揮出思政教育的優勢，將核心價值觀更好的滲透到企業行為的方方面面中也是一個有效的途徑，思政教育作為我黨的一項優良傳統，它也有著一套非常有效地方法。當然，促進企業文化和傳統教育的結合能夠幫助企業的價值觀落地生根，使其更為具體、生動。

3.2主體機制

此機制主要分析了在二者結合之后的組織、領導以及執行等問題。一般來說，企業文化建設的主體要是全體員工，而企業思想政治教育的主體則是我黨，它本質上代表著我黨對群眾的教育工作。

在這一機制的實現中，主要的方式是在結合時構建一個合理的領導機制，具體來說主要的工作有以下幾個方面：

（1）企業中的領導管理人員“一肩雙職”。這樣董事會既可以體現出黨委的意圖，又可以經過思政教育確保董事會決策的落實，進而形成很大的企業文化和思政教育結合的合力。

（2）確保管理者具備思政工作的理論素養及文化管理水平。基于這一觀點，企業的管理層在日常的工作中要多交叉任職，盡量選拔出具備雙重素質的人才來承擔管理工作，實現分工明確有相互合作。

（3）對組織體系進行完善，完善的組織體系要以各層管理人員作為主體，黨委領導，企業文化建設人員以及專職政工人員做骨干，這有利于實現全員的參與。

（4）建立健全隊伍的準入和培訓機制，二者的結合是一個長期的工作，不可能一蹴而就，因此，我們首先要提升工作隊伍的準入條件，從知識素養、業務技能等多方面進行考察，其次，要在隊伍中實行“一崗雙責”，這有利于二者的協調。此外，加強對專職人員和企業家的培訓也是實現主導機制的必然要求。

3.3保障機制

保障機制可以減低內外部環境對企業產生的影響。這一機制可以從制度保障以及經費物質保障這兩方面入手：

首先，制度保障，它是企業文化和思政教育結合的制度基礎，只有做到宏觀、中觀以及微觀這三個方面的制度配合，才能保證這一結合的順利進行。在這個過程中，有關部門應加大監督執法的力度，政府也要根據具體的情況制定合適的政策。

其次，經費及物資保障，這是二者結合的重要條件，要想做好二者結合我們必然要加大經費的投入，對設施進行改善。具體來說，經費及物質保障又可以分為軟件建設投入、硬件建設投入以及投入的制度完善這三個方面。軟件建設投入主要是各種教育經費、培訓經費等；硬件建設投入則是指各種設備、活動產所的投入；至于制度的完善主要是指通過相應的制度確保投入的制度化、經常化以及規范化，保證各種經費的落實。

3.4　活動機制

以往企業的很多活動多是側重于文本活動等較為簡單的活動，我們應認識到思政教育是一個過程，簡單的灌輸和說教是很難起到效果的。因此，如何對活動的教育內涵進行強化，談尋出更合理的活動是一項重要課題。

具體的工作中，首先，我們要把企業文化由抽象變為生動、可操作的東西，使員工更容易接受；其次，我們還要將思政教育融合到企業文化活動中，舉例來說，在慶典活動中對先進人物進行表彰能夠有效地對員工進行激勵；第三，將傳統思政教育和企業文化活動結合；最后，營造一個利于育人的環境，這不僅可以塑造企業文化，也能夠對思政教育的內涵進行滲透。

3.5　評估機制

評估機制的作用在于對二者的結合進行引導和督促。具體來說，在二者結合過程中的評估內容主要有：首先，對企業領導狀況進行評估，比如組織健全與否、領導素質如何等等。其次，對專業人員的狀況進行評估，這方面主要包括他們的專業素質以及各種制度的落實度。第三，對企業員工思想進行評估，確保其思想素質符合企業的需求。限于篇幅，這里不再對其進行贅述。

4、結語

企業文化和思想政治教育結合機制是一個非常復雜的體系，它涉及的方面非常廣，本文僅對其進行了簡單的概述，更多的工作還需要我們進一步的學習和探索。

參考文獻

[1]　孫紅旗，夏蘭芹. 企業文化與企業思想政治工作的關系探析[J].　商場現代化.　2009（04）

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企業文化是企業的核心競爭力，而中小企業文化需要不斷發展、完善，這是一個長期的過程。我國的中小企業成立年限較短，它們的發展之路還很長，企業文化面臨著許多挑戰，需要時間進行改革、磨合，最終形成能夠延續百年的企業文化。

1.1企業文化缺少規劃和管理

從整體上看，中小企業對企業文化的規劃重視程度不夠，在企業的年度工作計劃中對企業文化提及的內容較少，對企業文化今后的發展沒有響應的規劃，同時也沒有制定具體的實施細則。企業對企業文化的管理缺乏系統性，既沒有專門的管理部門，也沒有相應的管理制度。中小企業特別是家族企業的企業文化內容大多數是來自公司創始人和管理層，雖然公司經常搜集員工建議，但是員工對企業文化的反饋較少，公司也沒有專門針對企業文化在員工中展開調查。員工沒有反饋，并不表示員工沒有意見，另外公司也無法了解員工對企業文化的認識是否存在誤區。

1.2企業文化缺乏傳承

在中國，特別是中小企業中，企業文化大多反映的是企業家精神，而老板是這種精神的典型代表。一旦老板離任后，企業文化的精神代表不復存在，員工的對公司的責任感會受到沖擊，員工精神層面的需求得不到完全滿足，從而導致員工流失率上升，在短期內會影響企業文化的作用。同時外來的經理人不可能達到員工長期形成的老板的標準。另外，即使是從內部提拔，通常老板會提拔與自己行為風格類似的人作為自己的接班人。由于這些人長期以老板作為模板，可能會喪失自身的創新能力，而且每個人的個性不同，即使是同樣的表現方式，給人的感覺也是不同的。

1.3企業文化缺少創新

無論是什么企業，面對的都是一個動態的、迅速變化的環境。為了適應日益變化的市場環境和競爭，企業必然要實施的技術創新戰略，促進企業快步發展。創新就意味著個性化行為的產生，它脫離主流和正統，毫無疑問會受到定式思維和習慣的阻撓，這時必須有與之相適應的企業文化作為堅強的后盾，才能保證技術創新的成功。因此，企業文化創新是企業必然要經歷的過程。但是目前來看，中小企業的企業文化還不具備相應的能力。在企業文化發展的過程中，主導一直是企業內生文化，吸收外在文化的東西較少。只是在公司初創文化的基礎上將內在文化發揚，擴展精神文化、制度文化、行為文化和物質文化的內容和覆蓋面，本質上創新的東西不多。一旦公司開展技術創新，企業文化可能會在一定程度上阻礙技術創新的發展。

2企業文化長期發展對策

2.1加強企業文化的規劃

中小企業在制定企業文化發展規劃時，要堅持幾項基本原則。①與企業發展戰略相符的原則。一方面在企業文化規劃制定時，要充分考慮企業的戰略目標。另一方面，在進行企業文化規劃時，要充分考慮企業的發展戰略，既能為現在的企業戰略服務，也能適應企業戰略的變化。②細化原則。企業文化涉及到企業的每一個部門，每一個人，它起到的是從上至下、從內至外的滲透作用，因此在對企業文化進行規劃設計時，要對企業文化的具體內容落實細化的原則。在公司制度的建立上，要讓員工看到企業文化和企業宗旨的體現，將企業文化滲透到企業的每一個環節。③前瞻性原則。企業領導層在制定企業文化發展規劃時，要充分考慮各種因素，行業的發展趨勢、未來企業人員的變化等等，要克服急功近利的思想，站在未來的角度，看待企業文化的發展。

2.2提高員工對企業文化的參與度

企業文化只有得到員工的認可，才能夠發揮其作用，認可度越高，發揮的作用越大。因此，融合、吸納了員工建議的企業文化才能夠深入人心，才是發展的企業文化，這就要求企業要建立良好的溝通和反饋機制，人性化的企業文化不能只是從上至下貫徹，還需要從下至上的反饋。企業可以采用問卷調查、建立企業文化建議信箱、與員工談話等形式，了解員工的真實想法。通過這樣的方式，一方面可以讓公司領導層了解企業文化執行的情況，為公司管理層的決策提供依據，另一方面讓員工參與到企業文化的建設中，增強員工對企業文化的認可度。在溝通方式上可以多種多樣，重要的是能聽取員工對企業文化的真實反饋，使企業文化的內涵進一步深華。另外，離職員工的意見可能更為中肯。

2.3引入企業文化測評機制

企業文化測評是指綜合運用現代管理學、心理學、行為學和統計學等理論方法，定性和定量分析構成和影響企業文化的各個維度，了解并把握企業文化水平及其變化方向和規律。對企業文化進行測評，除了能夠對企業文化現狀進行評估，使企業能夠了解企業文化資源、企業文化發展規律和企業文化運行狀態，更重要的是使企業明白企業文化建設目標與現實的差距，站在較高的角度，正確把握未來企業文化的發展方向，優化整合好現階段企業文化資源，調整好企業文化的狀態，縮小與未來企業文化的差距。這樣才能做好企業文化的戰略規劃，使之成為成熟的優秀的企業文化，全方位推動企業的發展，向企業目標邁進。

2.4建立創新文化

21世紀企業的競爭是持續的、多樣化的、激烈的，企業文化不能只顧眼前，要站在戰略的角度，審視企業的發展，為企業發展尋找新的方向。其關鍵在于企業要對文化進行創新，將文化創新觀念轉化為實際的工作內容。

2.4.1立足實踐，設立創新評估體系。

企業建立合理的創新評估體系，對文化創新的各個要素一一評估，了解其特點，有針對性地采取措施，同時在實踐中檢驗措施的可行性，才能有效推進文化創新工作的開展。

2.4.2強化約束和激勵機制。

企業文化創新過程的關鍵在于員工的配合。如果新的理念能夠得到員工的認可，企業文化的創新就成功了。員工認同新的企業文化需要一個心理積累的過程，這段時間企業要不斷強化新的企業文化的灌輸。要想員工克服長久形成的習慣，必須強化約束機制和激勵機制，并將二者有機結合，保證員工順利突破心理的障礙。

2.4.3企業決策者與時俱進，帶頭建立創新文化。

企業文化創新首先需要企業決策者要對企業文化的內涵有更深刻的認識和理解，將企業文化定位在員工思想上；其次，企業決策者要能夠轉變以前的老觀念，解放思想，接受新的發展觀念和經營理念；企業決策者還應具備很強創新精神，能夠吸納國外先進思想，建立的創新企業文化符合中國國情，適合自身企業的發展。

3結語

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關鍵詞：城市商業銀行　特色企業　文化構建

[中圖分類號]G12　[文獻識別碼]A　[文章編號]1004-7069(2011)－02-0195-01

一、當前城市商業銀行企業文化建設存在的問題

(一)缺乏企業文化制度建設的執行力度。一直以來多數商業銀行重視本銀行企業文化建設，并在此基礎上制訂了規章制度，取得了很大的進步。但是很多城市商業銀行將企業文化建設僅停留在文化理念的層面上，并沒有通過有效的傳導機制將其滲透到經營管理的各個領域和操作過程。有些基層商業銀行，南于體制、經營狀況、人員素質等方面的限制，難以適應先進的企業文化趨勢；有些銀行甚至已經形成了一種惰性，認為金融企業文化只是對經營狀況良好商業銀行的形象包裝：而已經進行企業文化建設的城市商業銀行在實際工作中也缺乏一定的深度，企業文化建設還停留在口號標語階段，存在缺乏精神內涵、相關制度不健全等問題，最終導致舍本求末，將視覺識別作為主要目標，將銀行企業文化淪為形式化、膚淺化的表面文章。從嚴格意義上來說，現階段多數城市商業銀行缺乏有效地傳導機制認真執行和落實本企業的文化。

(二)企業文化建設考核體系制度不健全。企業文化建設的考評，是通過依據目標文化和一般規律所設定的考評標準，判斷企業文化建設是否符合目標文化要求，是否符合企業文化建設的一般規律，發現存在的問題和差距，以考評標準為尺度矯正企業文化建設工作，促進良好企業文化的形成。在現階段，由于各銀行對企業文化認知水平、工作力度、操作能力等有較大差別，在考評體系建設上缺乏統一標準或者考核內容單一，考核制度落后或者流于形式，不能較好地考評落實企業文化措施的執行效果。如果企業文化不能考察、測量、評價，就不能使企業文化在企業發展中發揮有效作用。

(三)企業文化建設缺乏創新意識。城市商業銀行企業文化建設創新是根據本銀行的經營特色，不斷更新服務理念或經營理念，在思想意識上敢于接受新觀點、新視角，并以此為指引，指導城市商業銀行更好、更快地發展。當前城市商業銀行存在企業文化同政治思想等同、將企業文化定格化等問題，企業文化缺乏創新思想、墨守成規。企業文化的目標是增強企業的內部凝聚力、外部親和力、綜合競爭力，使內部員工和外部客戶都能認同和接受企業的經營理念和價值取向，如果不能適應時代要求，不能與時俱進地更變固有的思維模式，勢必會影響到銀行的經營理念等價值觀深層次的構建，從而是銀行在思想領域處于落后的狀態，在競爭中失去優勢。

二、對加強城市商業銀行特色企業文化建設的思考

篇7

1民營中小企業人力資源管理現狀

本課題組調研了河北省多家民營中小企業的部分管理人員及一線工人，以訪談和問卷調查的相結合的形式，針對民營中小企業中人力資源管理體系構建中企業的組織架構、人力資源構成狀況、人力資源管理開發與管理相關問題進行了調查。

通過對調查數據的梳理，課題組認為，民營中小企業對人力資源管理缺乏足夠的認識，往往忽略戰略管理，缺少完善的人力資源管理體系，在一定程序上制約了企業的發展，這些問題具有普遍性。主要表現在以下幾方面：

1.1制度不到位，管理意識不強

被調查企業中，管理制度不到位、粗放、隨意等現象隨處可見。有55%的人認為企業存在越級管理、交叉管理；50%的人不清楚崗位職責和標準；65%的人認為企業管理規定貫徹不力；45%的人認為企業管理機制不完善。

1.2戰略意識模糊，缺少長遠規劃

戰略目標不明確，往往隨外部因素變化，以短期經濟目標和銷售目標為企業戰略目標，忽視人力資源管理的地位和作用。在所調查的企業中，大多數未設置專門的人資部門，專業人員少，專業知識儲備不足，專業技能較低。

1.3績效考核缺失，標準不明確

84%的人認為沒有制度化的業績考核標準，或只對業務和生產部門有相應的考核，造成崗位職責執行不到位，沒有制度的約束和相應的管理措施，造成工作效率和質量低下。1.4員工素質相對較低，缺少相應的培訓機制被調查企業的基層員工大多學歷水平不高，沒有在規范企業的工作經驗，上崗前僅有35%的員工接受過系統有效的培訓。企業參加在崗培訓的85%均為管理人員。在未掌握作業流程和生產技術的前提下，盲目上崗，必將造成生產效率低下、生產失誤率較高的情況，給企業帶有不必要的經濟損失。

1.5薪酬缺少吸引力，員工流失嚴重

被調研的企業中，60%的人對薪酬不滿意，55%的人認為現行的人力資源制度不能吸引和保留技術人員。由于企業沒有一整套規范的績效、薪資制度，不僅造成員工流動頻繁、勞動關系混亂，而且引起管理效率低下，進而影響員工工作質量的下降。

1.6企業文化建設欠缺，員工認同感不強

對調研的企業進行分析后發現，民營中小企業在發展過程中出現的諸多問題，歸根結底在于企業內部管理的粗放、隨意、人情化，企業的規章制度被人情化分解，團隊缺少協同作戰精神，各部門的協調統籌能力較差，依照經驗感覺做事，缺乏標準化、規范化、流程化的管理體系。這些均暴露出在企業設計、企業文化設計等方面的先天不足，造成員工對企業歸屬感、認同感的弱化，缺乏凝聚力的團隊，必然是弱不禁風的。

2存在問題的原因分析

2.1作坊式管理，缺少戰略規劃

中小企業員工增多、規模變大，但管理方式并沒有相應改變，仍局限于作坊式管理模式。以員工自我控制為主，以標準化、制度化為前提的監督控制機制和責任體系沒有建立起來，沒有長期戰略規劃。體現在人力資源管理上，主要是沒有針對企業發展戰略制定相配套的人力資源規劃，在人才開發方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現諸多短視行為。造成人力資源管理的盲目、隨意，人員流動增加，最終影響企業的正常經營。究其原因在于企業管理者管理觀念落后。

2.2人力資源管理制度不完整，透明度不高

民營企業管理者職業化素養低、缺乏專業化管理經驗，人力資源管理工作缺少完整的管理制度和工作流程，還僅僅停留在事務工作的層面，或僅僅重視其中的某一部分，仍未建立起系統的、全面的管理體系，致使管理效果大打折扣。調研中54%中層管理者與企業老板存在親緣、血緣關系；60%的員工對薪酬水平不滿；84%的員工認為績效管理制度缺失；中層管理者工齡5年以上為93%，而只有10%基層員工工齡在5年以上。從數據上可以看出，企業用人制度上存在任人唯近、唯親，績效、薪酬不客觀、不公平、不透明，導致了企業員工的忠誠度相對較低，人員流失嚴重。

2.3對培訓缺少系統性思考

很多企業管理者已經意識到自身存在的問題，意識到學習、培訓對于中小企業發展的重要性，管理者人人及組織團隊參加培訓的愿望越來越強烈。但是往往花了錢卻沒收到應有的效果，75%的員工認為培訓缺少針對性，41%的員工認為培訓的實戰性較差，58%的員工認為培訓效果缺少有效的評估標準。究其原因在于：一對培訓缺少系統思考，培訓內容以企業的應急需求為主，針對性連續性較差；二培訓模式以理論為主，實戰性、操作性較差，培訓流于形式；三培訓費用難以保障，培訓時間、方式、場所難以保證；四缺少對培訓過程中的控制和結果的評估、反饋，員工感受不到培訓的作用，學而無用的觀念較為普遍。

2.4企業文化流于表面，缺少凝聚力和向心力

制度只能規范員工的行為，卻不能統一人們的思想，唯有文化才能形成高效的工作氛圍，形成一種氣場，使人們自覺地按照這個氣場的氛圍來規范自己的言行。但被調研員工有80%以上認為企業沒有明確的企業文化,或是企業文化不重實效、只注重表面工作,這樣的企業文化形不成企業共同的價值觀念,造成員工價值觀念與企業理念的錯位，進而造成企業凝聚力較差，缺少積極向上的動力。

3民營中小企業人力資源管理對策

根據前述的分析，民營中小企業要在市場競爭中利于不敗之地，管理意識的提升是必不可少的，企業所有者和高層管理者必須積極轉變思維，調整自身和企業員工對人力資源管理的認識。

3.1提升管理意識

在被調研的企業中，老板和管理者經常參加外部培訓的達到90%以上，管理者已經意識到自身存在問題，有了改變的意愿。但由于被管理者的管理意識并未相應提高，因此在落實效果上依然不能盡如人意，中小企業必須改變這一現象，使企業從經驗管理轉到以人為本的現代化管理軌道。首先，要摒棄“家族式”管理理念，借鑒先進的管理經驗，大膽、積極引進職業經理等高素質的管理人才，改善經營管理隊伍素質，提高管理水平。其次，不斷進行人力資源管理制度創新。要敢于打破傳統的家族觀念，加大關鍵人才的吸引力度，調整和提升企業的人才結構和質量，營造適應人才發展的企業環境，為人才的最佳發展提供足夠的空間和舞臺。再次，培養按制度、按流程工作的習慣。例如，以明確內部管理流程，科學決策和規范管理為目標，形成會議形式的集體決策機制。會前需明確會議主題；會中必須廣納與會人員意見和建議，最終形成集體決議，不能只體現老板意志；會后要對決議的執行情況進行持續跟蹤，及時發現問題并加以解決。通過這樣的方式建立正常的管理系統，發揮團隊力量，培養按制度、按流程行事的習慣。

3.2優化人力資源管理體系

管理者應樹立“人力資源是第一資源”的理念，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。①全方位構建人力資源管理體系。設立適合中小企業的人力資源管理機構,使人力資源管理功能正常化；制定從選人用人到育人、留人的管理機制,輔以科學、嚴密的規章制度，保證企業對人力資源長久的需要和利用，從根本上保證企業戰略的實現。②重視人才任用選拔。建立一套科學的人才選拔機制,避免“近親繁殖”。對內培養和選拔工作要有重點、有針對性，引入公正、正當的競爭機制，真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。對外招聘要采用恰當的渠道和方式，注重人才的多樣性，重點加強技術工人、管理人員、營銷人員的招聘錄用。③建立完善績效評估體系。建立以目標管理為導向的績效評價流程，制定客觀、穩定、完整、有效的評估標準，幫助員工明確企業經營目標和努力方向；對考核期內員工的工作過程和結果進行持續關注，對過程中出現的問題及時糾正；采用適合的方法與技術，全面、恰當地評估員工績效，避免出現過寬或過嚴的傾向，并對績效結果進行分析、反饋，使考核者與被考核者就績效目標和不足達成共識，從而改進和鞏固績效成果。④建立激勵性薪酬制度。利用激勵性較強的薪酬制度吸引和保留企業所需要的員工隊伍，準確評價工作價值，確定對應的薪資等級，并根據市場水平和企業資金狀況需定合理的薪資價位；根據績效評估的結果，予以恰當的薪酬獎勵、職務升遷、培訓提升等，發揮薪酬的激勵作用。

3.3構建針對性、適用性較強的培訓體系

面對市場上紛紜復雜的培訓機構，中小企業應以培訓內容、培訓方式、培訓效果為重點，打造適合企業發展需要的針對性較強的培訓體系。①采用形式多樣的培訓方式，根據崗位需要選取培訓內容，固定培訓周期，分層次培訓。強調培訓形式和內容的針對性。例如，對于一線的操作工人，由于他們的流動性較大，因此應以安排實際操作技能和學習企業的各種日常規章制度為主，以“師父帶徒弟”的形式在工作過程中予以實施；而對于企業的管理基層應更多的安排企業管理、市場營銷、財務管理等管理學方面的知識為主，可采用業務進修或自培講師和外包機構講師培訓結合的方式。同時培訓時間要相對集中，便于集中精力，提高培訓效果。②建立完善的培訓評估機制，注意考核的連續性。培訓評估是一次培訓工作的結束，也是另一次培訓的開始。企業可通過培訓滿意度調查來考查受訓者對培訓結構、內容和方法的反映。監督、考察受訓者訓后執行情況,評估訓后行為和工作績效的改變情況。通過跟蹤，找出培訓的不足，歸納出經驗與教訓，發現新的培訓需要，為下一輪培訓提供依據。③加大培訓考核的獎懲力度。建立相應的激勵約束機制，將培訓效果與員工的薪酬、福利、晉升掛鉤，充分調動員工參加培訓的積極性，促使員工將知識和技能轉化為工作行為和結果。

3.4塑造特色企業文化

企業文化體現了企業追求的價值，影響指導企業的管理生產行為，對人力資源管理目標實現有導向、凝聚、激勵、規范作用，只有將企業核心文化理念內化于企業整體經營戰略，以企業文化推動企業人力資源戰略與企業戰略相融合，才能使企業長久發展下去。

3.4.1提升管理者的企業文化意識。注重培養管理者企業文化理念，提升企業文化建設意識，使其能夠深刻領悟企業文化的內涵和重要性，做企業文化的傳播者、踐行者，影響和帶動員工價值觀提升。并讓員工廣泛參與到企業文化建設中去，增強員工對企業文化的認識，使企業文化深入身心。

篇8

關鍵詞：企業；內部控制；企業文化

“明天的商業競爭與其說是技術上的挑戰，還不是說是文化上的挑戰。”著名的管理大師彼得德魯克所說的這一話證明了企業文化在企業的發展中的核心地位。我國市場經濟的快速發展，社會各界對企業內部控制的發展狀況備受重視，2008年6月我國首次提出企業內部控制，并在由財政部、證監會等多家單位聯合的《企業內部控制基本規范》對企業內部控制做出了明確的解釋。企業文化是企業發展歷程中全體工作人員共同認可并遵循的價值觀和企業發展精神，對企業的發展中是一種無形資產，是企業內部控制的力量所在。

一、企業文化建設的現狀

自企業文化引入中國企業的管理體系后，其積極的影響力和優勢被廣大企業所積極應用，隨著社會市場經濟體制的快速發展，越來越多的企業家開始重視自身企業中的企業文化建設。但是目前，關于企業文化的探索并不健全完善，較多的企業沒有明白企業文化的核心內涵，認識上存在一定的失誤，行動上也缺乏積極的執行力。據相關數據調查顯示，中國的企業中有36.6%的企業家認為企業文化可以對企業的發展起到重大的影響作用，51.6%的企業家認為對企業的發展影響作用較大，9.7%的企業家認為影響一般，只有2.1%的企業家認為企業文化對企業發展沒有影響。通過此數據可以看到，我國有較多的企業經營者已經具備企業文化的管理思想。

企業文化文化的劃分層次中至關重要的是企業的核心價值，接下來是企業行為規范和行為方式，最后才是形式上的關于企業文化的表現形式。但是目前我國有較多的企業只關注到中間層次和最后的層次的企業文化建設，忽略了對企業的核心價值建設。在企業的管理中，通過一些簡單的文體活動、宣傳口號、規章制度建設等來建設關于自身企業的文化。

企業文化的核心來源于企業的全體員工，來源于員工工作實踐中的經驗總結，現階段的企業文化都是集中在領導單方面的制定，是企業家的自身觀念意識。員工是企業發展的根本，是企業文化建設的基礎，缺少了員工的企業文化只是沒有靈魂的空頭口號[1]。

二、企業內部控制中企業文化的發展作用

（一）導向作用

企業文化作為一種企業核心價值觀的具體體現，結合了企業和工作人員的意志，為企業的發展和員工的工作提出了具體的工作方向，對企業相關負責人以及員工能夠有積極的導向作用。

（二）凝聚作用

企業相關負責人通過理念、制度等行為傳播，為員工起到頭引導作用，向員工積極灌輸企業文化的核心理念，在日常工作中加強員工的工作歸屬感，增強其在工作中的奉獻能夠得到認可，將廣大的員工凝聚在一起，培養員工與企業的發展共進退意識，實現企業和員工的利益結合，進而達到企業的整體利益實現。

（三）激勵作用

企業文化可以激勵員工在工作中的積極性，企業相關負責人通過加強對企業員工的歸屬感以及完成工作的目標感要給與充分的認可和發展空間，讓員工在工作崗位中具有一定的創作力意識。

（四）約束作用

企業文化除了能對員工產生激勵作用，在關于工作中的一些行為也起到一定的約束作用，企業文化的核心價值觀是企業管理的一種軟約束力，能夠讓員工明確在崗位中能否進行一些行為，提高了員工的自覺性以及約束性[2]。

三、企業內部控制中企業文化建設的對策

（一）轉變思想意識

強化對企業文化的理論研究，積極學習借鑒國外優秀的企業文化相關理論，充分結合中國的市場和企業的發展現狀，立足于實際，深入對企業文化的相關理論研究。企業相關領導要轉變思想意識，樹立“以人為本”的核心思想價值觀，在關于企業人才隊伍建設中任人唯親，唯才是舉，建立健全員工的培養機制，創立民主化的工作氛圍，重視員工的情感需求給以員工充足的歸屬感。

（二）注重創新

時代的發展進步，市場的動態發展變化要求企業樹立積極跟進時代變化潮流的步伐，不斷學習，敢于創新打破傳統，關于企業文化不能照搬全搬，應從企業自生發展現狀出發建設屬于企業自己的個性化文化。

（三）領導以及員工共執行

領導要充分發揮其引導帶頭作用，可以充分調動起員工的積極性，在企業文化建設中，領導要以身作則積極示范。員工是企業發展的動力來源，關于企業的文化建設更需要員工的積極參與，只有員工的參與，才能使企業文化深入滲透，樹立集體觀念，推動企業的發展。

（四）健全企業文化的評估制度

良好的企業文化氛圍建設需要建立配套的企業文化評估制度來掌握企業文化發展的現狀，對企業相關管理部門負責人的職責履行情況、員工對企業核心價值的認同情況等做相應評估，并且在分析過程對影響企業文化建設的不利因素進行及時改正[3]。

四、結束語

總而言之，新形勢之下的企業文化建設已成為企業發展的核心，優秀的企業文化有利于企業在市場激烈的背景中獲得核心競爭優勢，雖然目前我國關于企業的文化建設存在較多的問題，但是相關企業已意識到企業文化的重要性，不斷實踐完善健全，有助于企業的長期發展和進步。

參考文獻：

[1]付競楠.企業內部控制與企業文化[J].中國商論，2017，04：104-105.

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關鍵詞：企業經營管理；內部控制；制度；要點分析

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-00-02

一、前言

對于企業來講，在經營管理過程中，追求實效性是企業管理的重要目標，只有完善企業管理制度，建立強大的企業管理體系，才能保證企業的經營管理手段起到積極效果。從提高企業經營管理實效性的角度出發，目前多數企業都建立了內部控制制度，旨在利用內部控制制度，形成對企業經營管理行為的監督和管控。從目前企業內部控制制度的執行效果來看，內部控制對企業的經營管理行為起到了有效的約束和監督，保證了企業管理手段的有效性。為此，我們應對企業內部控制制度進行深入了解，把握其要點，認真做好企業內部控制工作。

二、企業內部控制制度的含義

隨著商品經濟的快速發展，市場、社會對企業的要求也越來越高，為了適應這種要求，企業對內部控制的研究也不斷深入。所謂“內部控制”是指單位為提高經營管理效率、實現單位經營管理目標而制定和實施的一系列相互制約、相互監督的方法、措施和程序的總稱。內部控制先后經歷了內部牽制、內部控制制度、內部控制結構和內部控制整體框架四個階段。但是由于傳統內部控制的定位比較狹窄，為此財政部聯合五部委于2009年了《企業內部控制基本規范》，旨在推進企業的內部控制工作。

從企業管理制度建設來看，企業內部控制制度是企業的基本管理制度之一，在企業管理制度構成中處于重要地位。內部控制制度的作用，主要在于對企業經營管理手段和經營管理行為進行監督、管理和約束，使企業的經營管理行為能夠滿足企業的實際需要，并取得積極效果。從制度構成來看，企業內部控制制度更像是企業整個管理制度體系中的監督元素。利用企業內部控制制度，可以發揮其監督職能，提高其管控效果，滿足企業管理的實際需求。為此，我們應對企業內部控制制度的含義有正確的認識，要學會熟練運用內部控制手段，根據企業實際，設計完善的內部控制流程，使內部控制制度的作用得意充分發揮，達到提高企業管理效果的目的。

三、企業內部控制制度要素分析

由于美國COSO報告對內部控制基本要素的定義在全世界范圍內被廣泛采用，我們借鑒了COSO的表述，該表述將內部控制的基本要素定義為：

1.內部環境

內部環境，是影響、制約企業內部控制制度建立與執行的各種內部因素的總稱，是實施內部控制的基礎。內部環境主要包括治理結構、組織機構設置與權責分配、企業文化、人力資源政策、內部審計機制、反舞弊機制等內容。從企業的實際經營管理來看，內部環境是企業管理運行的重要環境之一，對企業的經營管理產生了重要影響，同時，內部環境也是企業內部控制制度推行的主要場所，因此，只有熟悉內部環境，并認識到內部環境的基礎作用，才能使內部控制制度取得積極效果。

2.風險評估

風險評估，是及時識別、科學分析影響企業戰略和經營管理目標實現的各種不確定因素并采取應對策略的過程，是實施內部控制的重要環節和內容。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。內部控制制度和其他制度一樣，在推行過程中，為了保證其積極效果，都會對其風險進行評估，并以風險評估的結果，判斷內部控制制度是否有效。所以，在內部控制制度的推行過程中，風險評估是內部控制制度的要素之一，對內部控制制度的實施具有重要意義。

3.控制措施

控制措施，是根據風險評估結果、結合風險應對策略所采取的確保企業內部控制目標得以實現的方法和手段，是實施內部控制的具體方式和載體。控制措施結合企業具體業務和事項的特點與要求制定，主要包括職責分工控制、授權控制、審核批準控制、預算控制、財產保護控制、會計系統控制、內部報告控制、經濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。控制措施是內部控制具體實施過程中的主要手段，目前來看，內部控制制度的控制措施很多，控制結果主要依賴于控制措施是否得到有效執行。因此，在內部控制制度的要素中，控制措施是保證內部控制制度取得積極效果的關鍵，我們應對內部控制措施有足夠的認識。

4.信息與溝通

信息與溝通，是及時、準確、完整地收集與企業經營管理相關的各種信息，并使這些信息以適當的方式在企業有關層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確應用的過程，是實施內部控制的重要條件。信息與溝通主要包括信息的收集機制及在企業內部和與企業外部有關方面的溝通機制等。在企業的經營管理中，要想取得管理的綜合效果，就要加強企業內部的信息傳遞和溝通效果，使企業的內部管理機制能夠發揮重要作用，能夠起到促進內部控制制度實行，提高內部控制制度效果的目的。為此，我們應對信息與溝通要素有全面正確的認識。

5.監督檢查

監督檢查，是企業對其內部控制制度的健全性、合理性和有效性進行監督檢查與評估，形成書面報告并作出相應處理的過程，是實施內部控制的重要保證。監督檢查主要包括對建立并執行內部控制制度的整體情況進行持續性監督檢查，對內部控制的某一方面或者某些方面進行專項監督檢查，以及提交相應的檢查報告、提出有針對性的改進措施等。企業內部控制自我評估是內部控制監督檢查工作中的一項重要內容。雖然內部控制制度是企業內部監督檢查工作的一部分，對企業的內部管理機制和管理效果負有監督檢查的職責。但是出于提高企業內部控制制度有效性的目的，我們應在內部控制制度實行過程中，設置必要的監督檢查程序，保證內部控制制度達到預期目標，并取得積極效果。

四、企業內部控制關鍵控制點分析

從目前企業內部控制制度的建立情況來看，要想提高企業內部控制制度的整體效果，就要尊重內部控制規律，結合企業具體的經營管理情況，了解企業的經營管理流程，使內部控制制度的建立能夠最大程度的符合企業經營管理實際。經過對企業內部控制制度進行深入分析后可知，企業內部控制制度的要點主要表現為以下三個方面：

1.企業內部控制制度的控制活動與控制目標相一致

在企業內部控制制度的建立過程中，為了保證內部控制制度能夠發揮積極作用，并取得預期效果，首先應保證內部控制制度的控制活動與控制目標相一致，具體應做好以下幾方面的工作：

（1）企業內部控制制度應設立明確的控制目標

為了保證企業內部控制制度能夠發揮積極作用，并在具體管理過程中取得實效，應設立明確的控制目標，對內部控制制度的目的、意義和作用進行規范和明確，使企業內部控制制度能夠擁有較強的針對性，能夠形成對企業經營管理行為的指導和約束。從目前企業內部控制制度的設計來看，設立明確的控制目標成為了保證企業內部控制制度取得積極效果的關鍵。為此，在企業內部控制控制制度建立過程中，應結合企業經營管理實際，設立科學的控制目標，保證內部控制制度的可執行性。在企業內部控制制度的實行過程中，為了保證內部控制制度取得積極效果，就要合理設置控制目標，既要保證控制目標能夠達到實際要求，也要保證控制目標具有實現能力，使內部控制制度的目標符合企業內部管理實際，促進企業內部控制制度的發展。

（2）企業內部控制制度應制定具體的工作流程

在企業內部控制制度的建立過程中，除了要設立明確的控制目標之外，還要根據企業的經營管理實際，制定具體的內部控制工作流程，使企業內部控制能夠保持高效性和實效性，能夠真正發揮其監督和控制作用，實現對企業經營管理行為的約束。從企業目前的經營管理實際來看，企業內部控制制度的工作流程應與企業的實際經營管理流程相適應，二者應保持一致，只有這樣，才能保證企業內部控制制度能夠與經營管理過程具有同一流程特點，便于內部控制制度發揮作用。企業內部控制制度和其他制度一樣，要想保證實施效果，就要建立具體的工作流程，使工作流程能夠符合企業管理的實際需要，能夠最大程度的提高企業內部控制制度的執行效果，促進企業內部控制制度的實施，使企業內部控制制度達到預期目標。

（3）企業內部控制制度應保證控制活動與控制目標的一致性

從企業內部控制制度的具體實行來看，其控制活動決定了企業內部控制制度的具體管理行為和約束手段的展開，而控制目標則表明了企業內部控制制度需要達到的目的，以及期望獲得的效果。為了保證企業內部控制制度的作用得以全面發揮，企業內部控制制度應保證控制活動與控制目標相一致，使控制活動能夠在控制目標的指導下進行，提高控制活動的針對性和實效性，滿足企業內部控制的實際需要，達到提升內部控制水平的目的，全面提高企業內部控制制度的整體性。在推進企業內部控制制度的時候，要想取得積極效果，就要對企業內部控制制度進行全面了解，就要分析內部控制制度的控制活動和控制目標，使控制活動和控制目標能夠保持一致，最大程度的滿足內部控制制度的推行要求，提高內部控制制度的推行質量。

2.企業內部控制制度應保證內部會計控制的有效實施

在企業內部控制制度的實施過程中，我們可以清楚的看到，內部會計由于涉及到企業的財務管理，已經成為了內部控制的重要對象。考慮到企業經營管理的特點，財務管理是企業的基礎工作之一，同時也是保證企業能夠獲得最佳效益的重要管理手段，基于這一認識，在企業內部控制工作中，應對財務管理特別是會計工作進行重點控制，保證內部會計控制的有效實施。具體可以從以下幾方面入手：

（1）內部會計控制中應認真分析企業財務管理特點

為了保證企業內部會計控制取得積極效果，應對企業財務管理的特點進行認真分析，并把握企業財務管理要點及原則，根據企業財務管理實際，積極開展內部會計控制，使內部會計控制能夠對企業的財務管理過程進行重點監督和把控，保證企業財務管理取得積極效果。基于這一認識，在內部會計控制中，應注重對企業財務管理特點的分析，通過正確分析其特點，促進內部會計控制取得實效。從企業內部控制制度的推行來看，內部控制制度主要是對企業財務管理狀況和財務運行體系進行監督，因此內部會計控制中應對企業財務管理的特點進行認真分析，應結合企業內部會計控制實際，制定具體的內部會計控制措施，滿足企業的實際需要。

（2）內部會計控制中應重點做好會計核算的準確性控制

在企業經營管理過程中，財務管理中的會計核算關系到企業整體效益的最終計算，為企業管理層提供了基礎的數據參考，使企業管理層能夠以此為依據，制定具體的經營管理策略。考慮到會計核算的重要性，在會計核算過程中，應保證會計核算結果的準確性。由于內部會計控制主要是針對會計核算展開的，在核算標準和核算目的上，應將準確性作為控制的重要目標，使內部會計控制達到預期效果。從內部會計控制的實際出發，只有做好會計核算的準確性控制，才能滿足企業內部控制的實際需要，才能達到內部會計控制的預期目的，進而提升企業內部會計控制質量，滿足企業內部控制的實際需要。所以，在內部會計控制中應重點做好會計核算的準確性控制。

（3）內部會計控制中應將財務管理與會計核算放在重要位置

從企業的經營管理實際來看，財務管理和會計核算是企業經營管理中的重要任務，要想保證內部會計控制取得積極效果，就要對財務管理和會計核算引起足夠的重視，就要將財務管理和會計核算放在內部會計控制的首位，保證內部會計控制得以全面開展。從控制結果來看，財務管理與會計核算的內部會計控制結果，關系到企業經營策略的制定和整體經營效果的測算，為此，內部會計控制應高度重視財務管理與會計核算。從內部會計控制的實際開展情況來看，內部會計控制要想取得積極效果，就要將財務管理與會計核算放在重要位置，就要實現對二者的重視，只有這樣，才能在內部會計控制中保證內部控制取得積極效果，促進內部會計控制的發展，滿足企業內部控制的實際需求。

3.企業內部控制制度應形成內部控制的企業文化

從目前企業內部控制制度的建立和實行情況來看，企業的內部控制關系到企業的整體經營效果，是企業的一項基本管理制度，需要企業全員參與，只有將企業內部控制作為企業文化的一部分，才能保證企業內部控制制度取得積極效果。結合企業內部控制制度的建立情況和企業文化的發展實際，在企業內部控制制度的建立過程中，應形成內部控制的企業文化，具體應做好以下幾方面工作：

（1）企業內部控制制度應形成全員參與的文化氛圍

在企業內部控制制度的實行過程中，要想取得積極效果，就應該發動企業員工，形成全員參與的局面，同時應將企業內部控制制度作為企業文化建設的一項重要內容，培養員工的責任感，使員工能夠通過企業文化的宣傳，了解到企業內部控制的重要性，使企業員工能夠積極主動的參與到內部控制中，推動企業內部控制取得積極效果，滿足企業內部控制的實際需要，提高企業內部控制的整體質量。考慮到企業內部控制制度的特殊性，只有動員企業全體成員都參加企業內部控制制度的構建，才能滿足企業內部控制制度的發展要求，從而提高企業內部控制制度的實行質量。由此可見，在企業內部控制制度的發展中，應形成全員參與的文化氛圍，提高制度推進質量。

（2）企業內部控制制度應與企業文化相結合

從企業內部控制制度的實行來看，內部控制制度不是孤立存在的，要想取得內部控制的預期效果，就要在培養員工參與積極性的同時，將企業內部控制制度與企業文化相結合，努力提高企業內部控制制度的實效性，使企業內部控制制度與企業文化實現良好的結合，發揮企業文化的促進優勢，提升企業內部控制制度的科學性和理性，使企業內部控制制度取得實效，滿足企業經營管理的實際需要。企業內部控制制度，是企業經營管理制度中的重要組成部分，對提高企業的經營管理質量具有重要的推動作用。因此，我們應將企業內部控制制度與企業文化結合在一起，形成企業內部控制的良好局面，實現企業內部控制制度與企業文化的相結合和大發展。

（3）企業內部控制制度應形成獨特的內部控制企業文化

通過了解發現，企業內部控制制度與企業文化具有一定的相同點，在對員工的影響和作用上都有突出表現。出于提高企業內部控制制度有效性的目的，在企業內部，應形成獨特的內部控制企業文化，使企業內部控制制度能夠借助企業文化的宣傳手段，滲透到企業的每個管理環節中，使企業的員工都能夠認識到內部控制的重要性和必要性，都能在日常工作中，按照內部控制的要求，提高工作水平和質量，滿足內部控制的實際需要。企業的內部控制制度和其他制度建設一樣，只有從企業文化入手，形成獨特的企業文化，才能保證企業內部控制制度的推行質量滿足要求，才能實現企業內部控制制度的積極效果。為此，我們應在企業內部控制中形成獨特的內部控制企業文化，推進企業內部控制制度的發展。

五、結論

通過本文的分析可知，在企業經營管理實際中，內部控制制度是保證企業經營管理取得積極效果的關鍵，只有認真做好企業內部控制工作，全面推進企業內部控制制度，才能保證企業經營管理水平的提升。從企業內部控制制度的實際推行來看，內部控制已經成為了企業經營管理的重要制度之一，對企業的經營管理產生了積極影響，促進了企業的快速發展，滿足了企業的實際經營需求。為此，我們應對企業內部控制制度有全面正確的認識，應在企業經營管理過程中，認真推行內部控制制度，提高企業內部控制質量，促進企業整體經營管理水平的提高。由此可見，在企業經營管理過程中，推行內部控制制度是十分必要的。

參考文獻：

[1]李飛，劉輝，黃樂.后金融危機視域下我國企業內部控制制度研究[J].財政監督，2012（11）.

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關鍵詞：企業文化；企業文化管理；適當性管理；一致性管理

中圖分類號： 文獻標識碼：A

文章編號：1007-7685（2013）04-0053-04

一、引言

20世紀以來，隨著新技術革命的興起與發展，特別是計算機網絡技術的發展，誕生了以信息產業為代表的高新技術產業，使得腦力勞動在整個勞動構成中的比例日益提高，這也標志著傳統企業管理對員工以外部控制方式為主的管理手段受到挑戰，管理重點必須轉移到進行“自我控制”軌道上來。另外，科學管理自身在理論構建方面存在的缺陷，也促成了企業文化管理理論的產生和實踐。如，科學管理把分析和行動的原則混為一談，誤解了人力資源的特質；科學管理區分計劃和執行，違背了許多工作自身的邏輯；科學管理自身存在局限性和滯后性等。企業文化管理發端于20世紀30年代的行為科學，它提出了完整的與科學管理不同的管理思想和管理框架，強調“以人為本”，提倡用“以人為中心”替代“以物為中心”的管理模式，重視對機構成員的內在激勵。并且，企業文化現在已經滲透到企業的各個角落，作用在企業日常事務的方方面面，其外延與內涵都遠大于以制度管理為核心內容的科學管理。企業文化管理的上述特點有效彌補了科學管理的不足，也揭示了企業文化管理產生的歷史必然性。企業文化管理就是企業為提升自身價值，立足企業經營管理總體目標，根據企業文化的內在規律和特點，系統、主動地對企業文化實施管理的過程。因此，加強企業文化管理具有重要的現實意義。

二、企業文化管理的內涵與特點

（一）企業文化管理的內涵

企業文化決定企業的思維方式、行為模式、行動規范和最終經營成果。企業文化可分為三個層次，即企業所信奉的（Belief）、企業所主張的（Expression）和企業所踐行的（Deed）。其中，“企業所信奉的”指企業的基本假設，表達了企業對關系自身生存與發展的所有事物的基本看法和根本觀點。它為全體企業成員所分享，并深埋在每個成員思想意識的深處。基本假設反映了企業文化的本質內涵，是企業文化的核心和根本，也是企業文化其他兩個層次最重要的思想根源和現實基礎（下文統稱為企業基本假設體系）。“企業所主張的”指企業管理者或機構成員所公開主張的價值觀與信念體系，是企業關于基本假設的公開主張，包括書面聲明、正式文件、文化手冊、標語口號等各類形式。“企業所主張的”來源于企業的基本假設，并豐富、充實和完善了基本假設（下文統稱為企業價值體系）。“企業所踐行的”指企業在實際經營管理過程中所體現出來的企業文化，表示企業和機構成員實際的所作所為，“企業所踐行的”既是企業基本假設與公開主張的體現，也是基本假設和公開主張在機構內部傳播與分享的根本保障和基本方式（下文統稱為企業執行體系）。上述層次劃分稱之為“企業文化的三位一體模型”（BED模型）。

根據上述對企業文化本質和層次的認識，我們認為，企業文化管理就是企業為提升自身價值，立足企業經營管理總體目標，根據企業文化的內在規律和特點，系統、主動地對企業文化實施管理的過程。

（二）企業文化管理的特征

1 企業文化管理的對象是整個企業。因此，其內容必然涉及企業經營管理各個層面，包括企業戰略規劃、運營控制、支持保障、隊伍建設、決策程序、營銷組織等各個方面。

2 企業文化管理以提升企業價值為根本目標。其根本目的是改善企業整體的業績表現和核心競爭力。

3 企業文化管理需要全員參與。企業每個成員既是實施企業文化管理的主體，也是企業文化管理作用的對象。因此，企業文化管理并非由企業管理層和特定部門主導的個別行為，而是一個由企業全體成員共同參與、密切互動的復雜過程。

4 企業文化管理具有長期性和連續性。企業文化管理并非企業特定階段的工作任務，而是貫穿企業發展始終和經營管理全過程的客觀存在。

企業文化管理的特征與傳統意義上的企業文化建設形成鮮明對比。后者以提高企業的文化表現力為目標，通過使企業文化體系更加系統、完善和規范，使各種表現形式的企業文化更加生動并富有感染力，從而使企業文化在機構成員間得到更好的認同和分享等。因此，兩者在目標、對象、手段及作用等各方面均存在根本區別。

二、企業文化管理的方法

企業文化管理的核心內容是圍繞企業基本假設的管理行為，包括基本假設的適當性管理和一致性管理兩個方面。

（一）基本假設的適當性管理

1 基本假設適當性管理的客觀需要。基本假設是在機構成員在共同的學習和成長經歷中形成的，代表了創建者、早期的團隊成員、新加入的核心人員的個人假設、價值觀和理念。基本假設屬于經過團隊檢驗的觀念，適應了企業當時的內外部環境和時代特點。然而，隨著經濟發展、社會變化，企業的內外部經營環境都在發生深刻變換，曾經適應的基本假設可能已經變得不再適應，甚至成為企業發展壯大的障礙。這就對基本假設進行適當性評估和優化提出了客觀要求。

2 基本假設適當性管理的理論基礎。在基本假設的適當性管理上，約翰，P.科特和詹姆斯，L赫斯科特在《企業文化與經營業績》一書中，通過大量的實證案例，提出了關于企業文化的三個理論（理論Ⅰ、理論Ⅱ、理論Ⅲ），為企業文化適當性管理提供了堅實的理論基礎。

根據理論Ⅰ，在強力型的企業文化中，公司領導層具有一系列基本一致的共同價值觀和經營方法，并且新成員也很快接受這些價值觀念和行為方式，為企業提供了必要的組織機構和管理機制，有助于企業經營業績的增長。強力型的企業文化具有較強的穩定性，可以解釋短期經營業績的優異，但是對長期經營業績的促進作用卻是微弱的，沒有研究表明強力型的企業文化與企業長期經營業績存在明顯的正向關系。面對強力型企業文化的弱點，在理論Ⅱ（策略合理型企業文化）的研究中發現，沒有適用于所有企業的企業文化，當企業文化適應于企業所面臨的內外部經營環境時，這種文化便是有效的。企業文化的適應性越強，企業的經營業績越好；反之，適應性越小，企業經營業績越差。

在理論Ⅱ關于企業文化與市場環境（廣義）適應性關系研究的基礎上，理論Ⅲ（靈活適應型企業文化）的研究進一步發現，只有那些能夠使企業適應市場經營環境變化，并在這一適應過程中領先于其他企業的企業文化才會促進企業長期經營業績的提高。市場環境適應度越高，越有利于提升企業長期經營業績。

3 對基本假設進行適當性管理的基本步驟和方法。第一，準確地判斷內外部經營環境。全面準確地分析與把握內外部經營環境及其變化趨勢，是對基本假設進行適當性管理的基礎。因此，作為企業的各級管理者要時刻關注內外部經營環境的最新變化，包括宏觀經濟環境、金融形勢、同業競爭及內部物質資源條件、人力資源結構及層次變化等各個方面。在此基礎上，全面研究判斷這些變化可能對本企業經營管理產生的影響。第二，對基本假設進行梳理和評估。在對內外經營環境進行評估的基礎上，對涉及外部適應與內部整合兩個層面的基本假設進行系統梳理，并結合企業內外部環境變化情況對基本假設的適當性進行評估。第三，對基本假設的適當性進行優化。根據對內外部經營環境和基本假設進行對照評估的結果，對不適應內外部環境變化的基本假設進行調整和優化。

（二）基本假設的一致性管理

適當性管理是針對基本假設的內涵的管理，是對意識思維進行管理的范疇，而一致性管理則是針對基本假設的實踐管理，是執行落實的范疇。

1 基本假設一致性管理的客觀需要。第一，由于價值體系與執行體系的構建是一個主觀過程，因此，兩者從內涵上與基本假設高度一致只是理想情況，存在差異才是常態。而這種差異的存在將對基本假設的傳播和分享起負面作用。這就對基本假設實施邏輯一致性管理提出了客觀需要。第二，由于企業內部不同成員在經歷、學歷、年齡、地位、家庭、富裕程度等方面的差異，必然導致個人需求的差異化和多元化，從而在組織內部形成復雜多樣的心理動機，并造成個體行為方式與組織期待的差異。通過對基本假設在企業內部個體層面實施一致性管理，可以最大限度地消除組織個體在心理動機和行為方式方面的差異，從而實現組織目標，這是對基本假設進行一致性管理的現實意義。

2 基本假設一致性管理的理論基礎。馬斯洛關于需求的動機理論及麥格雷戈關于X理論和Y理論的研究成果，為企業基本假設的一致性管理確立了理論基礎。第一，馬斯洛是當代最偉大的心理學家之一，被譽為“人本心理學之父”。在其劃時代的《動機與人格》一書中，馬斯洛將人的基本需求劃分為五類，即生理的需要、安全的需要、歸屬和愛的需要、自尊的需要、自我實現的需要，并在此基礎上提出了完整的需求層次動力學。馬斯洛的需求理論帶給我們的啟示是：由于個體在經歷、性格、年齡、家庭、地位、文化層次等方面的差異，組織內部必然存在多元化、差異化的需求，具體表現為不同個體在需求層次、動機強弱、滿足方式、滿足程度等方面存在差異。這是組織成員基本假設復雜性的主要根源，在客觀上會造成組織內部存在復雜多樣的動機和截然不同的行為方式。第二，X理論與Y理論是西方最有影響力的管理思想家道格拉斯·麥格雷戈在《企業的人性面》一書中提出的兩種互相對立的人性假設。該理論一經提出便引起學術界和管理界的高度關注，一方面作為組織管理學的經典理論應用于教科書中，另一方面在實踐領域引發了長期而熱烈的爭論。麥格雷戈的研究指出，“每個管理決策和管理行動的背后，都有一種人性與人的假設”。它所總結的關于X理論和Y理論的一系列基本假設向我們揭示了人性的復雜性。顯然，在實踐領域，X理論和Y理論并不絕對對立，兩者都有各自發揮作用的空間和領域。

這些成果說明了在組織內部對基本假設實施一致性管理的必要性。基本假設的一致性管理重視組織內部在個體需求、動機及行為方式等方面存在差異的客觀性，重視員工個體基本假設的復雜性，通過價值主張、制度規范、禮儀儀式引導等方式，強化員工對企業基本假設的分享認同，從而最大限度地統一組織成員的思維模式和行為方式，在達成組織目標的同時，滿足組織成員歸屬、自尊和自我實現等高層次的需要，最終實現個人與組織的協同發展。

3 基本假設一致性管理的基本步驟和方法。第一，內容梳理。對企業基本假設、價值體系與執行體系的具體內容進行梳理，并且以書面形式形成完整、系統的假設體系、價值體系和執行體系。第二，邏輯一致性管理。邏輯一致性管理是針對三個層次具體內容一致程度的管理。該環節需要對企業基本假設、價值體系和執行體系的具體內容進行逐項對照分析，在此基礎上，分析其邏輯相符程度，如果存在偏離則需要逐項進行糾正。第三，實踐一致性管理。實踐一致性管理是針對企業成員對基本假設和價值體系的認可和踐行程度的管理。該環節工作需要借助問卷調查、管理層與員工訪談、經營成果分析、內外部合作機構評價等多種方式和手段進行綜合評估，并根據評估結果對存在的問題進行整改。

三、加強企業文化管理的對策建議

（一）對企業文化管理進行科學定位

知識經濟、充分競爭、員工自我意識覺醒等因素的變化，已導致現代企業內外部經營管理環境發生深刻變化。為應對競爭壓力，企業需要建立全員參與的經營管理機制；為改善員工激勵，企業需要為員工提供存在的意義、工作的價值和自我實現的途徑；為強化內部風險控制，企業需要能夠為員工提供全面的基本假設、價值觀和信念。這正是企業文化的基本功能，也是企業文化管理的核心任務。

（二）加強對企業文化的認識和內在規律的把握

企業基本假設作為伴隨企業成長的客觀存在，反映了企業對事物的基本看法，并決定企業的思維方式、行為模式、行動規范和最終經營成果。從企業基本假設出發，進一步將企業文化分為“所信奉的”、“所主張的”和“所踐行的”三個層次，從而確立人在企業文化形成和運行過程中的主體和核心地位。這有助于澄清實踐層面對企業文化本質和層次的模糊認識，強化人們對企業文化形成機制、作用機理、傳承機制等內在規律的理解和把握。

（三）正確處理經驗管理、科學管理和文化管理在企業經營管理中的關系

經驗管理、科學管理與文化管理分別是企業經營管理的三種不同方式。以經驗為主要管理手段，即稱為經驗管理；以制度管理為主要手段，即稱為科學管理；而以企業文化管理為主要手段，即稱為文化管理。關于經驗管理、科學管理與文化管理，許多觀點認為，文化管理是企業管理的最高境界。這一觀點契合了企業管理發展的時間窗口和時代背景，具有一定的合理性，但是并不符合企業管理的內在邏輯。

1 經驗管理將長期穩定存在。經驗管理在工業化大生產的初期是企業的主要管理模式。雖然科學管理彌補了經驗管理的不足，大幅提升了企業生產率，并使企業走上了規范化、制度化和科學化的軌道，但經驗管理從未徹底離開過企業管理領域。對任何企業而言，經驗管理作為基本的管理手段都將長期而穩定地發揮作用。

2 科學管理，在可以實行規范化、標準化的管理領域，以及所有以機器設備為主要管理對象的領域是科學而高效的。但是由于人的個體差異以及遠異于機器設備的生理特征，決定了科學管理在以人為主要管理對象的領域有時是低效的。同時，制度管理具有有限性和滯后性，前者指制度永遠無法涵蓋企業經營管理的所有層面，后者指制度管理總要落后于經營管理的具體實踐。這同樣決定了科學管理并不能解決企業管理的所有問題。