人力資源管理的解釋范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源管理的解釋，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1971年，當美國經濟學家多林杰和皮奧里(doeringer p.and piore m.)，出版他們多年研究的成果《內部勞動市場和人力政策分析》一書時，曾經指出：“內部勞動市場是一個類似于制造業工廠這樣的管理單位，其中勞動的定價和配置由一系列管理規則和程序來控制。由管理規則控制的內部勞動市場(intemal labor market)與傳統經濟學理論的外部勞動市場(external labor market)不同，在后者當中，定價、配置和培訓都直接由經濟因素控制。然而，這兩個市場卻是互相連通的，它們之間的運動發生在某一個構成內部勞動市場的進人口和退出口(ports of entry and exit)的工作種類上面。內部勞動市場中其余的工作，通過對那些已經獲準進入的工人的提拔或調動來補充。結果，這些工作便避開了來自外部市場競爭力量的直接影響”。盡管內部勞動市場理論目前還沒有形成統一的范式，但是，作為研究企業內部人力資源管理機制的一種有效的分析方法，可以利用它將傳統勞動市場理論無法順利整合的一系列因素聯系起來。

二、對內部勞動市場起源的考察

對內部勞動市場的起源，研究者們提出了多種解釋，主要包括：(1)工會化。作為工人的組織，工會被傳統經濟理論認為是勞動市場的壟斷者，經常通過對勞動價格和數量的控制，來滿足會員對福利和就業的需要。結果，工資高于勞動市場完全出清時的勞動價格，就業人數卻少于完全競爭勞動市場可以提供的最多數量的就業崗位；借助工資剛性，勞動市場由此被分隔開來，加人工會的工人就業和收入得到了保障，沒有加入工會的人，尤其是年輕人和婦女則被排斥在外。(2)大企業。19世紀末20世紀初，西方工業轉向了大批量生產，許多行業出現了寡頭壟斷。大批量生產需要大規模的固定資本投資，因此只有大量銷售才能夠降低產品的單位成本從而實現規模經濟。寡頭壟斷的存在使得企業對市場份額的爭奪，既變得至關重要，也變得非常謹慎，因此，大企業首先追求產品銷售市場的穩定，進而，這種對穩定性的追求泛化到生產要素市場的控制上，其中自然包括勞動市場。(3)專門化的人事管理。在工業化初期，西方許多國家一段時間普遍存在勞動力供給過剩的情況，因此企業的勞動用工并不像后來那樣正式和規范，加之許多現代工廠是在以前的家庭作坊和手工工場的基礎上演變而來的，社會上沒有勞動立法，企業里也不存在專門管理人力資源的職能和相應的機構設置，大量的家長制作風和行會慣例導入都實際影響著企業的經營管理。然而，隨著企業的發展、競爭和社會約束的增強，將人力資源管理職能獨立出來，成立專門的機構，聘請專業人士來實施逐漸成為必要并最終變成現實。(4)特殊的歷史和文化。雅各比(jacoby s.1979)認為，日本企業中的長期雇傭、年功工資、內部晉升和福利項目等內部勞動市場特征，與日本工業化之前技術工人的以技藝為基礎的雇傭體制移植到后來的寡頭企業有關。企業規模的變化增加了管理穩定性的重要性。隨著惡性競爭威脅的減輕和融資能力的增強，企業由此能夠對經營進行長遠規劃，以充分利用已經發生的大量投資，這就需要相應的穩固和嚴密的管理控制。(5)勞動市場的供求狀況。勞動市場的狀況往往對應著產品市場的狀況。如果企業長期面臨合適的工人短缺的情況，就會從長計議，建立自己的勞動儲備。而當經濟不景氣，勞動力供給過剩，則企業更多地采用靈活的用工策略，以充分利用外部低工資勞動力供給，降低生產成本。這樣看來，內部勞動市場的興衰不過是勞動力供給緊張和松弛狀況的反映。

三、內部勞動市場的主要特點

(1)工作特定化(job specificity)。由于勞動是異質的，知識是會意的，人力資本是特殊的，競爭力是依賴于個人的且跨企業和跨職業不可轉換的，因此，特定的工作只能由擁有特定技能的人來從事才是最有效率的。(2)在職培訓(on-the-job training)。以干中學方式，暴露于工作環境，通過旁人的示范與指點、臨時代工、作為助手工作一段時間等，形成與特定化的工作相匹配的技能。(3)工作階梯(iob lad，ders)。在一個企業內部或某一職業，全部工作是分成工作系或工作群的。工作階梯的縱向結構主要反映責任、技能和權力的變化。在更低層次上的工作經歷對將來從事更高層次的工作是有幫助的。(4)進入口和退出口。進入口是特殊人力資本積累的起點，因此往往處于工作階梯的底部。不過，這一點對藍領工作來說較為突出和普遍。但對專業勞動市場的進入可能發生在各個工作層次。此外，對工匠勞動市場來說，幾乎不存在特定的進入口或退出口。對內部勞動市場的退出是受一定規則限制的，這些規則主要用來約束非自愿流動，比如臨時的或永久的解雇、帶薪休假、因缺任務而導致的工作停止、傷殘、違紀以及強制或提前退休等。(5)工資等級(earning hierarchy)。工資與工作掛鉤，并不精確地對準個人的邊際生產力，而是采用一些拇指法則來確定。工資增長往往反映資歷增長。(6)內部晉升(internal promotion)。盡管提拔員工也考慮其個人能力和業績，但資歷常常是重要的參考因素。對工作表現的評估有時也是重要依據。(7)資歷依賴(seniority reliability)。一個工作者的資歷經常反映為其在一個企業或組織中的連續任期。(8)解雇限制(1ayoff restriction)。固定或準固定勞動成本(解雇費、招聘費、培訓費、勞動者替換造成的生產率下降和損失增加等)的存在，加之工作場所的習慣，導致雇主不能任意雇傭／解雇工作者。

總之，內部勞動市場是競爭性勞動市場的合乎邏輯的發展。如果內部勞動市場是按管理者的意愿建立起來的，而且管理者追求勞動成本最小化，工作在成本合適和能力勝任的情況下才提供給工人，那么，除非參與求職競爭的工人得到的高價格由高的勞動生產率來予以補償，否則，工作將給予要價最低的工人。自然地，在工人方面，他們則尋求將勞動服務出售給出價最高的雇主。此時，只有當其能夠降低成本時，競爭性的市場過程才會被內部勞動市場所取代。這也就是說，之所以會出現內部勞動市場，主要是由于它比競爭性外部勞動市場有更低的運行成本。

四、經濟學家對內部勞動市場的理論解釋

(一)激進經濟學派(the radical economics)

首先，內部勞動市場之所以出現，是因為資本家要掌握對生產過程的控制權。盡管生產資料和產品是屬于資本家的，但生產過程卻直接掌握在勞動者手中，勞動者最了解生產的進度、勞動的強度、勞動的熟練程度和勞動的主觀態度，而這些因素最終反映為產品的數量和質量。換句話說，由于勞動者掌握了生產過程的關鍵信息，因此，對生產過程就有了實際的控制權。

其次，除了對生產的前提和生產的結果擁有法定的財產權利之外，資本家要實際控制生產過程，抵消勞動者在工作現場的控制力，通常采取的方式是，勞動分工、產品標準化、管理職能獨立和機器生產。然而，勞動分工、產品標準化、管理職能獨立和機器生產是相對的，并且不是一蹴而就的，它們的顯著變化取決于大的技術更新，而大的技術更新往往是隨機發生，或者至少需要長期積累才能出現，因此，在很多時期和很多企業內，特別是在總體上面臨勞動力供給相對緊張，政府或工會施加政治壓力的時候，資本家就不得不忍受和設法改變勞動者對生產過程的控制，而旺銷的產品市場在一定程度上保證了資本家向工人妥協的經濟能力。

(二)制度經濟學派(the institutional economics)

首先，在企業經營特別是對勞動的定價和配置過程中，起作用的并非僅有經濟因素，其他例如習慣等非經濟因素也起著非常重要的作用。在這里，習慣就是一種有定勢的心理活動，表現為當事人穩定的預期和重復的行為。實際上，習慣本身是重復行為的結果，是一種在刺激一反應的互動中適應環境的過程，尤其是群體習慣，它會超越個人的意識閾限，并靠群體的贊賞和報復等來強化。面對超量信息，慣例不過是處理事情的“拇指法則”，即粗糙的、憑經驗的、約莫估計的方法原則。在制度學派看來，企業或機構中的各種制度安排，從本質上講，就是各種成文或不成文的習慣，它們仿佛是企業或機構機體的基因，將其生命特征從過去延續到未來。如果說各個企業是異質的(heterogeneous)，那么，正是因為它們特定的習慣有差別。就內部勞動市場而言，勞動分工到什么程度，工作階梯如何分等分級，工資級差如何確定，技能傳授的方式和途徑，招聘、審查、培訓、晉升、解雇的標準和程序等，通常都不采取工作設計、動作分析、生產效率評估等的方式來進行，而是大量依照慣例來執行。

其次，就在職培訓來看，老工人之所以愿意將技術用潛移默化的方式傳授給新工人，一個重要的預期，就是意識到這樣一來新工人在得到技能之后，并不會對老工人的收入和就業構成威脅。因此，老工人向新工人暴露操作技巧的前提之一，是存在資歷承認、工作階梯和內部晉升等慣例。另一方面，新工人在就業和接受培訓之初，之所以愿意忍受較低的或不反映其邊際生產力的工資，乃是因為慣例告訴他有朝一日他會上升到老工人的地位，從而將獲得更高的或超過其邊際生產力的報酬。可見，薪酬與工作職位掛鉤，而不是根據對個人邊際生產力的測定來給付，這樣的工資結構，在大部分情況下，都是一種慣例。

(三)企業專用性人力資本理論(firm－specific human capital theory)

貝克爾(becker r.，1964)提出，企業中使用的人力資本分通用性和專用性兩類。企業專用性人力資本，可以定義為一種一旦離開了其由以形成的企業，在別處就毫無價值的人力資本。企業專用性人力資本，往往是在特定的工作場合、針對特定工作任務、以意會形式存在的知識和技能，需要通過干中學和在職培訓的方式并經過一段時間才能積累起來。而一旦企業專用性人力資本在員工身上積累起來，他在該企業的價值就與在另一家企業的價值不同，并由此與雇主對物質資本的壟斷一起，形成企業內部勞動市場的雙邊壟斷。因此，可行的制度安排，一方面，是承諾給長期雇傭的員工提供隨任期遞增的報酬，以激勵他們對企業專用性人力資本進行投資，另一方面，讓新員工從較低的工作崗位干起，然后，再沿著工作階梯逐步上升，給新老工人穩定的預期和競爭的秩序。

后來，拉齊爾(lazear e.，1979)進一步提出了向上傾斜的經驗一收入曲線，表明企業延期支付報酬的方式會誘使員工一生都努力工作。如果工人接受這樣的承諾(隱含合同)，就會認為只有當他變成資深員工時，才能拿回他早期以低收入的形式給予企業的“信貸”，這樣，就非有內部勞動市場不可。企業通過內部勞動市場降低員工的跳槽率(rate of turnover)，得到的是員工對企業專用性人力資本的投資，以及由此提高的勞動生產率以及員工的忠誠、活力和團隊高昂的士氣等。

(四)競賽理論(tournament theory)

拉齊爾和羅森(lazear e.and rosen s.，1981)曾經提出一個“競賽理論(tournament theory)”來解釋內部勞動市場：企業內的各個工作崗位，主要是按照工資檔次所劃分出來的階梯。雇員總是從某個層次上的某一點受雇進入企業，并立即與同伴展開競賽，當他贏得競賽以后，就會被提拔到另一個更高層次的職位上去；輸掉競賽的人則繼續留在原來的工作崗位(層次)上。在這里，兩個不同層次的崗位所要完成的工作任務可能是一樣的，就是說，報酬只與在競賽中的地位有關，很少與工作性質有關，向更高層次晉升本身構成對員工的激勵。與之相應，總是需要有一些員工從較低的層次進入，由此才能保證競賽的持續。這個模型字面上的意義似乎是：在企業的高層職位上大多是從內部提拔上來的人，工作階梯的安排，除了激勵更低層次的員工做出努力而外，沒有別的用意。這就解釋了內部勞動市場中常見的工資與產出脫鉤以及工作階梯和內部晉升現象。

(五)交易成本理論(transaction cost theory)

威廉姆森(williamson o.，1975)對內部勞動市場的分析包含兩條對經濟當事人行為的基本假定：首先，個人只擁有“有限理性(bounded rationality)”，盡管個人想要做出最大化決策，但他只有有限的信息處理能力。這就使得在缺乏某種治理結構的條件下，訂立覆蓋所有偶然性的復雜的合同成為不可能。其次，個人是“機會主義的(opportunistic)”，當存在不對稱信息分布的情況下，個人不會誠實地透露他所掌握的全部信息。由此，當任務是充分分解和特定化的時候，個人將獲得有關他負責的工作信息的壟斷地位。進而，便與企業一起構成了雙邊壟斷的討價還價局面。由此，某種替代市場即時締約過程的方案成為必要。因此，一系列管理規則、組織結構和合同形式(內部勞動市場)不過是同時節制有限理性和機會主義的一種制度安排。

具體說來，工資與職位掛鉤而不與個人貢獻相連，這樣，就不再需要根據個人差異對工資進行商議和微調；使用低級職位作為雇員進入企業進入口(ports of entry)，實際上為企業提供了一種有效的篩選員工的手段，有利于克服信息不對稱問題；內部晉升鼓勵員工與工作相匹配以及員工之間的合作，否則會引起職業生涯的中斷以致無法享受資歷優惠；延后支付報酬促使員工長期依附于企業，同時產生了剛性的工作階梯或職業生涯頂點(退出點)的強制性退休(compulsory retirement)必要，極大地減少了勞動定價和配置的不確定性。總之，內部勞動市場可以使交易成本最小化。

(六)信息搜尋理論(information research theory)

針對勞動市場上存在的信息不對稱，薩洛普和薩洛普(salop d.and salop s.，1976)提出了有關勞動信息搜尋的自我選擇過程理論(self－selection processes)。他們認為，一般說來，商品的出售者比其潛在 買者對商品的品質擁有更多的信息，因此，賣者就要選擇適當的方式透露商品的信息，這是一種信號行為。另一方面，買者也會密切關往賣者的信號行為，以甄別商品的品質。就內部勞動市場而言，如果企業為員工提供遞增的收入邊際，那么，就可以設想，只有較低退出傾向的人才會想要進入和留在該企業工作，這樣，求職者和聘用者的雙向選擇就造成了員工和企業的良好搭配。

后來，麥卡森(malcomson j.1984)提出了一種兩階段勞動合同模型。就是說，合同約定，在企業招募的新員工當中，只有一部分人可以進入第二階段，并且在第二階段會得到更高的報酬；這種“提拔”的依據，是企業對員工在第一階段表現進行評估而得出的員工的排名。由于這種安排可以激勵員工在第一階段就努力工作，因此，企業采用試用期等安排不過是讓其充當識別求職者素質的一種手段。另一方面，對勞動者來說，當他可能找到的工作和由此獲得的報酬的分布取決于他搜尋市場的成本時，企業的工作階梯和內部晉升的存在，使他在進入之后一般不會自動選擇離開，也就是說，使他具有了穩定雇傭關系的傾向。

五、有關內部勞動市場的反思和爭論

奧特曼(osterman p.1984)指出，從理論上講，當勞動由一個完全變動的要素，也就是說，可以隨經濟波動而隨意雇用和解雇的要素，變成一種準固定要素的時候，企業就傾向于用長期的合同來維持雇傭關系。然而，20世紀70年代的經濟壓力，迫使企業在內部勞動市場規則之外尋找增加利潤的途徑。導致了大量利用臨時輔勞動和分包合同的趨勢。此外，對經濟困難的另一個反應，是非工會化的侵略性增長，企業的人力資源管理發揮著越來越重要的作用。這又促使研究者重新審視內部勞動市場理論。如果把內部勞動市場當作短期甚至是隨機現象，與在現實中所觀察到的工作規則緩慢變化的情況不符。但是，決定和構成內部勞動市場的因素很多，其相互關系也十分復雜，因此，迄今理論家對它的大多數的解釋都是某種折衷主義性質的，“充其量不過是一張似是而非的因素的清單”。實際上，具體的內部勞動市場不僅是多樣的，而且是易變的。

庫塞拉(cucera d.1998)對比分析了歐洲、日本和美國企業的內部勞動市場情況發現：制造業比其他產業的內部勞動市場現象更為普遍；大企業比中小企業的內部勞動市場現象更為普遍；地處經濟中心區和有人事管理部門的內部勞動市場更為普遍；存在工會的企業不一定存在強勁的內部勞動市場；崗前培訓和脫產培訓對內部勞動市場的影響不明顯；培訓內容越是企業專用性的內部勞動市場越明顯。尤其是婦女，作為緩沖就業隊伍(bufferworkforee)的存在，是日本企業維持內部勞動市場的重要條件，由她們所擔任的工作通常都不在內部晉升的序列當中。在引起內部勞動市場的成因上，一個重要的方面是雇主對稀缺的、非常熟練的、可替換的勞動力的需求。換句話說，如果熟練的、合格的勞動力在本地勞動市場是唾手可得的，那么，內部勞動市場的規則就會變得無足輕重了。

格里姆肖和魯伯里(grimshaw d.and rubbery g.1998)認為，20世紀最后10年，由于持續的高失業率、工會勢力消退、保守政黨放松管制、工資決定的分散化、績效評估的個人特色和非典型雇傭合同的大量使用，不僅藍領工人，許多白領雇員甚至管理層人員也得不到長期的就業保障，這使得企業管理中社會習俗、資歷承認、工作倫理、長期雇傭關系以及工資集體談判決定等，曾經是內部勞動市場重要組成部分的規則和慣例逐漸失去了往日的影響力，整個勞動市場轉向分裂成原子式的關系，個人要更多地承擔經濟波動造成的損失和負擔，哪怕工人擁有企業專用型人力資本，或會影響企業聲譽從而損害其長期招聘和留住人才的能力，雇主也傾向于將內部勞動市場從談判能力已經下降的工人身邊移開。因此，傳統的內部勞動市場理論過于簡單化了，應該考慮根據企業內部和外部兩方面的因素及其相互作用，動態地分析雇主的雇傭策略和雇員在勞動市場上的地位。考慮種種因素，企業可以一方面在勞動市場的頂部采取與業績掛鉤的方式決定工資，另一方面，在勞動市場的底部則引入勞務或服務轉包的方式，將內部勞動市場與外部勞動市場結合在一起。因此，內部勞動市場應該是多樣化的。

2002年，當內部勞動市場概念提出30年以后，皮奧里回顧說，當時他和多林杰提出內部勞動市場這個概念，是為了彌補勞動經濟學理論和現實的脫節，并且將內部勞動市場局限在一個企業或組織內部，“如果我今天給出定義，我將更寬泛地定義它(內部勞動市場——引者注)，不光包含簡單的管理規則，也包含社會實踐和習慣，而且我也會考慮其社會性的邊界，而不必與正規組織的邊界重合在一起。”

皮奧里認為，內部勞動市場的衰退可以理解為企業或組織轉向更為柔性的技術和組織形式的反應。這種轉折反過來加劇了經濟環境的不穩定性。柔性技術使生產過程重組。現在的工程需要結合不同的專業技能，但其中許多技能都是標準化的。為了完成工作經常要組織團隊，于是溝通和協調成為個人參與合作必需的重要能力，并且組織者和參與者需要多種專業背景知識，而不是僅僅求助于程序工程師。團隊工作實際上成為一個不同專業成員之間尋求密切配合的過程。此時，利用臨時輔助服務來挑選工人，便愈益成為企業或組織正式雇傭前的考察途徑。并且，專業的人力資源管理部門，特別是在組建和分拆特定工作項目的前后時期，發揮著越來越大的作用。

卡蘿莉(carolie.2007)從企業競爭力視角分析了一段時期以來內部勞動市場所呈現出來的不穩定性，認為由于信息和通訊技術(icts，information and communication technologies)的擴散所導致的知識程式化(knowledge codification)的增強，已經使得競爭力更少地依賴于個人。知識越來越內嵌于企業自身，這對于降低建立在外部勞動市場彈性基礎上的人力資源管理策略的相對成本來說，發揮了重要的作用。由此，對外部勞動市場的借用興盛起來，但卻有可能損害企業的長期競爭力。

篇2

【關鍵詞】人力資源 管理模式 比較 借鑒

一、美日人力資源管理模式的比較

（一）在員工招聘及雇傭方面的比較

美國的勞動力市場非常發達和成熟，而且實行自由雇傭制，企業和求職者可以雙向選擇。因此，美國企業的人力資源配置，對市場有很強的依賴性。員工供求體系市場化的發達，使得企業可以隨時在市場上尋找與崗位相匹配的人才。而日本恰恰相反，日本企業對勞動力市場的依賴度很低，一般是通過與學校合作的形式直接招聘員工，偏向招聘應屆畢業生。由于日本企業的雇傭形式是終身雇傭制，所以在招聘時非常謹慎，對應聘者經過層層篩選后，才給予錄用。在招聘過程中，日本企業更注重應聘者的綜合素質及價值觀，而非專業性。

（二）在員工的使用及管理方面的比較

美國企業管理講究制度化和標準化。在人力資源管理上，特別是員工的使用上分工精細，專業化程度高。而日本對員工實行人情化管理，帶有明顯的情感色彩。對員工既有嚴格的紀律和要求，又有無形的約束和含蓄的控制。企業更傾向于通過企業文化來影響員工的行為。另外，日本企業實行終身工作轉換制，通過輪崗使員工更加了解企業文化，并學習到其他專業技能。

（三）在員工晉升方面的比較

在員工晉升問題上美國為多口進入和快速提拔。這不僅因為美國人希望迅速得到反饋信息和升職機會，還因為美國是一個非常重視員工個人能力和素質的國家。同時，美國企業也會通過外聘的方式來引進人才，外部引入與內部提拔共同為重要崗位輸送資源。日本在員工晉升上主要體現為有限入口，內部提拔。由于“終身雇傭制”的制度約束，日本的企業很少在企業外部進行招聘，較高職位的空缺一般通過內部人員來進行填補。評估時側重于全面、歷史地進行考察，并且晉升的標準較大程度上依靠資歷，這就使得日本具有了緩慢的正式評估和升職體制。

（四）在績效評估方面的比較

美國企業有詳細的崗位說明書，各個崗位的工作職責、分工非常明確，因此可以通過比較崗位說明書上的內容，通過量化業務指標和日程化的進度管理對每個職務進行績效考核。在美國企業的績效考核中，由于“個人主義”的文化特征，員工間的競爭關系非常突出。日本企業為了避免“終身雇傭制”帶來的弊端，每個企業都設置了一套賞罰分明、操作性強的人事考核制度。大企業一般每年要對各級各類的職工進行兩次考核。考核結果記載人事檔案中，是加薪、升職的主要依據。但是，由于日本企業在工作劃分與崗位職責上比較模糊，所以在考核的過程中，通常更加注重員工的態度與任職資歷。以主觀考核為主，客觀考核為輔。

（五）在員工培訓方面的比較

美國企業分工精細、專業化程度高，培訓主要集中在專業知識和崗位技能上。美國企業還重視開發人的能力，培養有潛在能力的優秀人才。培訓的主要方式有：內部短期培訓、外部機構培訓和在職培訓。而日本企業由于終身雇傭制和年功序列制的作用，在用人上具有相對封閉性。內部培訓是滿足企業對人力資源需求的主要方式。日本企業較美國企業在培訓上的投入更多，不僅在技術專業上進行培訓，還對企業內部的管理制度、上下協調關系以及企業文化上進行培訓。強調培訓的持續性和長期性，對職工實行“終身培訓”。培訓主要采取在崗培訓為主，脫崗培訓為輔的方式。

（六）在薪酬福利方面的比較

美國企業的薪酬水平一般高于日本企業，這是因為美國主要是市場化的運作方式。而且在美國企業中，工資福利的差距主要跟職位級別以及員工績效相關，這與美國人注重個人能力而不是年齡與資歷有關。而日本，主要采取“年功序列制”的薪酬制度，這是一種把“資歷工資”和“能力工資”結合起來的工資制度。在能力、學歷和貢獻大小相差不懸殊的情況下，雇員的工資主要取決于工齡。另外，日本和美國在福利待遇上都比較優厚，這為企業招攬優秀人才提供了重要保障。

（七）在員工激勵方面的比較

美國人重物質的價值觀使得美國企業在員工激勵上主要以物質激勵為主。激勵方式主要有：公司期權、獎金等。日本企業則更加重視精神激勵。采取終身雇傭制，使員工在企業中有安定感和滿足感。內部晉升的制度以及有限決策權下放，可以充分調動員工的積極性。

（八）在勞資關系方面的比較

美國屬于“對抗型”的勞資關系，而日本屬于“合作型”的勞資關系。這種勞資關系的形成與兩國不同的文化背景、社會環境、企業制度等諸多因素有關。在美國，勞資關系被視為一種純粹的契約關系.勞動者之間缺乏密切的關系，員工與企業之間缺乏信任，在經濟蕭條期，解聘現象時有發生，勞資關系緊張。而在日本，勞動者之間擁有密切的關系，并且由于終身雇傭制度的影響，使員工對企業有充分的認同感，員工與企業彼此信任。另外，日本的企業內工會制度也弱化了勞資雙方的緊張關系。

通過上述比較和分析，可以大致看出美國和日本在人力資源管理模式上的差異，這種差異通過表格來進行綜合比較：

隨著經濟全球化的發展、信息技術的進步、社會結構的變化，傳統美國、日本的人力資源管理模式已經難以適應當今時代的要求。上世紀七十年代，由于石油危機和貨幣危機的影響，美國的傳統制造業受到了很大的沖擊，與此同時，日本企業卻高速發展，引起了美國模式向日本模式學習的浪潮。日本在上世紀九十年代后，隨著經濟衰退、人口老齡化加劇以及員工勞動價值觀的改變，傳統的人力資源管理模式受到了極大的沖擊，開始對其模式進行反思，向美國重新學習。兩國根據自身條件在傳統的人力資源管理模式上不斷優化、相互學習和借鑒，逐漸呈現出趨同的走向。美國、日本都將人力資源管理放在戰略性的地位；注重個人能力與團隊精神相結合；糅合剛性制度與柔性文化；注重緩和勞資關系。同時，兩國的人力資源管理模式上在趨同的過程中又保持了自身的獨特性。

二、美日人力資源管理模式對我國的借鑒

由于我國企業進行人力資源開發與管理起步晚，加之舊有體制和東方價值觀的影響，使我國人力資源管理模式帶有行政化、集權化、人情化，強調集體精神和思想工作的特征。目前，我國企業已經進入了快速發展時期，人力資源管理模式也初具形態。一些跨國公司和大型國有企業已經改變與計劃經濟相配合的人事制度，建立了適合市場經濟發展的人力資源管理模式，但是在發展中仍存在許多不規范的地方。另外，對于一些民營企業，仍忽視人力資源的地位，在人力資源管理方式上存在很多問題。通過探討美日人力資源管理模式的優劣及其發展變化，對研究我國企業的人力資源管理模式具有很大的借鑒意義。

在招聘方式上，應選用科學的、信度效度高的人才招聘方式。通過規范化的招聘途徑，以內外市場相結合的方式，獲取人才資源，并對人才進行測評和選拔，挑選出適合企業的優秀人才。另外，在招聘之前還應根據企業實際情況，做好招聘計劃以及人力資源戰略規劃。

在激勵機制上，應結合美國、日本的做法，將物質激勵與精神激勵相結合。向美國學習，制定科學的薪酬標準。以業績、能力為導向，與工作績效掛鉤。注重能力薪資，按照貢獻大小拉開收入差距。使薪資成為一種激勵的方式，提高員工工作技能和效率。并根據企業的實際情況，引入長期物質刺激，比如股權激勵等。另一方面，也要像日本那樣，重視精神激勵，為員工開展“職業生涯發展計劃”，把企業的長遠發展與員工的個人職業生涯設計結合起來，培養員工的忠誠度，使之有安全感和歸屬感。

在晉升機制上，我國企業與日本有一定相似性，以按資排輩和人際關系為導向，在國有企業中尤為突出。這樣會降低年輕員工的工作積極性，埋沒優秀人才。所以，應建立以能力為衡量標準的晉升機制。綜合考量員工的績效和工齡等條件進行晉升。對于重要的崗位，還應將內部晉升與外部引進相結合進行人才的選拔。

在人才培訓上，我國企業中的培訓多以短期技能型培訓為主，缺乏長期性，使員工培訓具有局限性。美國的培訓強調開發員工潛能，進行專業化培訓，日本培訓強調企業文化培訓與技能培訓相結合。而我國企業在員工培訓時應將二者相結合起來。既要重視員工技能的開發，培養員工的潛力，又要加強對企業文化的灌輸和企業戰略目標的引導，使員工充分了解企業。

在勞資關系上，通過研究美日兩國在勞資關系上的變化與發展，可以指導我國和諧勞資關系的構建：首先，應在法律上加強對勞動者權益的保護，并且提高勞動者權益保護意識；其次，應建立勞資溝通渠道，以便勞資雙方能夠互相了解，及時解決問題；再次，應加強對企業的文化氛圍建設，使員工生活在一個融洽的環境中，增加員工對企業的認同感和主人翁意識。最后，應建立較為豐富的福利制度，保證員工生活質量，滿足員工的需要。

參考文獻

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[2]陳磊，“美日人力資源管理模式的對比與借鑒”，《南陽理工學院學報》，2010.1.

[3]閆曉萍，“文化背景對人力資源管理模式的影響——美日人力資源管理模式對中國借鑒”，《遼東學院學報》，2008.4.

[4]黃昱方，“影響人力資源管理政策選擇的社會因素——對美、德、日人力資源管理的起源和演變的比較分析”，《生產力研究》，2005.6.

[5]孔令峰，“發達國家人力資源管理模式的演進與借鑒”，《山西財經大學學報》，2003.8.

篇3

人力資源是企業發展最重要的資源，人力資源管理是企業中一切管理的核心，目前企業管理主要在人本主義思想下，運用先進的現代化科學手段，對本企業的職工進行合理化的組織、選拔、調整、培訓、分配等管理形式，實現人力、物力與財力的最佳配比，同時通過對人才的思想、心理和行為的正確引導，充分調動起企業職工的工作積極性，為企業的發展提供源源不斷的動力。隨著近幾年現代企業管理理念的進一步深化，人力資源管理有了很大改善，從過去傳統的簡單、形式、大鍋飯主義的管理思路發展到目前以科學化、制度化、人性化的先進人力資源管理思想，取得了許多豐碩的成果，給企業帶來了生機與活力。但是成績背后，也仍然存在著一些問題，有待解決，主要表現在以下幾個方面：

（一）重視程度存在問題

目前有些企業尤其是一些新成立的企業，對人力資源管理不夠重視，將工作重心都放在了生產經營上，認為只要在招聘階段選好人、把好關，等人員進入公司后嚴格按照工作職責和工作流程干活就萬事大吉了，這種思路和想法造成這個企業的人力結構扭曲，難以留住高素質人才。

（二）管理思路存在的問題

在某些企業中人力資源管理過于模式化、死板化，條條框框要求得很嚴格，讓員工透不過氣，將人力資源管理看做是對人員進、管、出三個簡單的環節，把人力管理看做是對人的控制，這種管理思路與先進的人力資源管理思想是背道而馳的。此外，某些企業在人力資源管理中思路過于簡單化，隨意性很強，對本企業的人才結構、狀況及發展缺乏系統的分析和研究，不能通過科學、有效、合理的方法和手段來調動起職工的心智，開發員工的主觀能動性和創造性。

（三）管理制度存在的問題

目前某些企業在人力資源管理制度上存在一些問題，首先缺乏合理的選拔機制，某些企業在人才招收選拔方面，過于注重學歷、文憑，在人才招聘和提升中往往把學歷和文憑放在第一位，使得具有豐富工作經驗和工作能力的低學歷人才難以得到錄用和提拔。其次某些企業在人力管理制度中缺乏合理的調配，例如，將文字功底較強但性格內向不善于交往的員工調到業務部門，將具有一定社會關系善于交往員工調到辦公室，這種不合理的搭配模式嚴重影響到人才的開發與利用，同時也制約了企業的發展。第三，在人力資源管理制度中缺乏有效的激勵機制，不能用科學的方法合理的制定薪酬結構，這種情況在國企中經常見到，各個工作級別的崗位工資標準差距很小，干多干少都一樣，使得員工的工作積極性很難調動，對于有能力的人才干脆選擇跳槽，導致人才的外流。

二、人力資源管理的有效措施

企業要想在激烈的市場競爭中有所發展，首先要做好對人的管理，抓住人才競爭的主動權，采取有科學的管理措施吸收人才、留住人才、開發人才。

（一）樹立正確的人力資源管理思想

在企業人力資源管理中，要建立以人為本的管理理念，以開發員工的工作水平和智力能力為主要思想，激發員工的工作熱情，發揮員工個體智能，有效提高工作效率。

（二）制訂科學的選人用人機制

要做好人力資源管理的關鍵在于對人才的合理使用，做到各盡其能，人力管理人員中要充分結合每一名員工的個性特點和工作能力來安排適合的崗位，實現人才能力的最大性發揮。此外，在人才選拔中改變重學歷輕能力的錯誤觀念，要重視人才的綜合能力。

（三）采取有效的激勵機制

在人力資源管理中，企業要制定靈活的激勵制度，如將業務人員的獎金與業務量掛鉤，技術人員的獎金與設備運轉情況掛鉤等，通過這種方式激發員工的工作積極性和主動性。此外，企業在制定員工工資標準時，要根據崗位重要程度和智力水平，拉開一定的差距，做到真正意義上的按勞分配，改變傳統大鍋飯現象的發生。

（四）加強后備人才的培養

在企業人力資源管理中要做好對人才的后期培養和開發工作，按照工作進程，制定各個工作崗位的培訓計劃，并且嚴格監督各個部門按照計劃定期組織員工開展教育培訓，使員工的業務水平和工作能力得到不斷的提高，培養員工的企業精神，促進人才的可持續發展。

三、結語

總之，企業要想做好人力資源的管理，首先需要樹立正確的人力資源管理思想，制定科學、合理的選人用人機制，采取有效的激勵手段，促進人才的可持續發展，從而提高企業在激勵的市場競爭中的競爭力。

參考文獻

[1] 欒曉燕.知識經濟下的人力資源管理與企業競爭力[J].中小企業管理與科技(下旬），2009(02）.

[2] 楊秀巖.淺談知識經濟下企業人力資源管理[J].大眾商務，2010(02）.

[3]趙曙明著. 人力資源管理研究[M].北京：中國人民大學出版社，2001.

篇4

應借鑒國外先進模式，強調“以人為本”的管理理念，建立高效的多方位的人才長效激勵機制，加強員工培訓與職業生涯設計。只有建立起科學的人力資源管理制度，才能實現吸引到企業需要的人才、充分挖掘現有人才潛力的目標，實現高效現代的人力資源管理。

[關鍵詞] 人力資源管理； 施工企業； 培訓

[Abstract] at present, human resource management in construction enterprise is: enterprise emphasis on human resources management is not enough, the lack of professional management personnel. Especially the human resource has the complexity, layout composition is dispersed, and collecting evaluation information is relatively difficult, bring great difficulties to the efficient management of human resources.

We should learn from foreign advanced model, emphasizing the "people-oriented" management concept, the establishment of efficient all-round talent incentive mechanism, strengthen personnel training and occupation career design. Only to establish a scientific human resources management system, to achieve the enterprise need to attract talent, fully tap the potential of the talent, to achieve the high efficiency of modern human resources management.

Keywords: human resource management; construction enterprise; training

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

隨著國際化的到來，施工企業也面臨著一個巨大的機遇，市場競爭歸根到底是人才的競爭，隨著經濟時代的到來，高素質、復合型的、開創型的人才也日益成為施工企業發展的動力，誰擁有人才，誰就有可能在市場競爭中取得勝利。而人才作為施工企業的一項極其重要的資源，如何加強人力資源管理將對企業的發展有著深刻的影響。因此，筆者對施工企業如何加強人力資源管理做初步的探討。

一、施工企業人力資源的特點

1．人力資源組成的復雜性。就大多數施工企業而言，其人力資源的組成是比較復雜的，既有學歷低但實踐經驗豐富的技術工人，也有知識水平較高的大中專畢業生，他們作為新鮮血液提高了施工企業的整體素質，但相對缺乏經驗；此外，還有一些企業專門引進的專家型的管理人員和技術人員。這些處于不同層次的人才有著各自的特點和價值目標，對于自身價值的實現要求也有所不同。因此，由他們組成的施工企業人力資源系統具有相當的復雜性。

2．人力資源的布局呈分散性。工程項目一個顯著的特點就是流動性強，它不像一般的生產型企業，具有固定的生產場地和生產部門。施工企業作為工程項目的建設者，它的具體的組織機構一般是隨著工程項目的變化而變化，通常是根據某個工程項目的具體情況，比如項目規模的大小、技術要求的特點、地域情況等來組建一個適應的項目管理機構，而隨著工程項目的結束，下一個項目的開始，人員組成又要進行新的調整。因此，施工企業的人力資源在其布局上就有分散明顯、流動性強的特點。

3．人力資源評價信息的收集相對困難。隨著國內建筑市場競爭加劇以及國際市場的開拓，同時由于施工行業自身的特點，現在很多施工企業的工程項目遍及國內各地，其中更有部分企業已涉及國際工程。雖然目前的信息傳輸十分發達，但是許多工程項目的所在地相對較為偏僻，加之施工企業在信息網絡建設方面還比較落后。因此，對分散的人力資源的評價信息往往難以及時匯總和傳輸到人力資源管理部門，即使獲得的信息也具有明顯的滯后性。這給全面分析評價企業人力資源系統的狀況、高效管理人力資源帶來很大的困難。

二、施工企業人力資源管理存在的主要問題

1．企業對人力資源管理的重視程度不夠。目前來看，雖然施工企業都已經充分認識到人才對于企業發展的重要性，但都往往只將注意力集中到如何引進人才這一點，簡單認為只要把需要的人才吸引進來就可以了，而忽略了如何更好的進行人力資源管理與開發。因此，就出現了引進來卻留不住、甚至于原有人才還大量流失的局面。造成這種情況的原因有很多，但關鍵的一條就是企業管理者缺乏對人力資源管理的足夠重視。

2．.缺乏專業的人力資源管理人才。在施工企業一般都設有專門的人事部門和組織部門，但由于觀念上的原因，很多人事管理人員還只停留在整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作上，缺少專業的人力資源管理知識，大多數人也沒有經過專門的人力資源管理學習，而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應現代人力資源管理的要求。企業的競爭表面上是人才的競爭，但實際上卻是人力資源管理優劣的競爭，這就要求有一支專業化的高素質人力資源管理隊伍。

三、加強施工企業人力資源管理的措施

1．加強對企業人力資源管理的重視，建立科學系統的人力資源管理制度。要想提高施工企業人力資源管理水平，使之發揮促進企業發展的作用，首先企業要加強對其重要性的認識，同時應在企業內部建立起科學系統的人力資源管理制度。人力資源開發與管理制度的競爭給人力資源開發與管理水平的競爭將成為企業競爭的焦點。作為現代施工企業，應當充分利用網絡管理信息系統，對企業人力資源的組成、分布等信息進行全面綜合的收集和整理，對企業的人力資源進行分類，確定出待開發、培養的以及急需引進的人才，并制定出對企業人力資源的評價標準體系，注意及時收集對分散于各工程項目部人員的評價信息，建立起流暢的企業人力資源管理信息網絡，使得人力資源管理制度為企業選擇、培養、使用人才提供依據。

同時，為了更好地制定、貫徹人力資源管理制度，企業也要加強培養專業化的人力資源管理隊伍，可以對現有的人事管理人員進行專門的培訓，或者引進部分經驗豐富的人力資源管理專業人員。總之，只有建立起科學的人力資源管理制度，才能實現吸引到企業需要的人才、充分挖掘現有人才潛力的目標。

2．建立高效的多方位的人才激勵機制。人力資源管理的最終目的是充分開發利用企業的人力資源，使員工最大限度的發揮其積極性、主動性、創造性。而要實現這個目標，單純依靠科學的人力資源管理制度來約束員工的行為是不夠的，必須采用多方位的激勵手段，實現激勵體系的多維化發展，通過提高員工的生活質量，真正實現人力資源管理的目標。施工企業在傳統上主要采用薪資激勵的手段，這雖然是一種十分有效的手段。但隨著社會的發展，人們對自我價值實現的標準也有所改變，特別是對年輕一代的技術性人才，僅靠物質激勵手段已經難以滿足他們的要求。因此，施工企業應注意從其他方面對員工進行激勵。首先，企業應建立以目標實現為導向的激勵機制，加強對員工的精神激勵，具體可采取參與激勵、關心激勵、認同激勵等方式來調動員工們的積極性。在市場經濟條件下，雖然具有競爭力的薪資能夠起到吸引和留住人才的作用，但也缺少企業對員工的內在吸引力，員工也缺乏對企業的忠誠度。

根據美國管理學家馬斯洛的需求層次理論，當人們的基本需求得到滿足時，人們更注重社會、集體的認同感以及精神上的滿足。因此，在目前建筑市場競爭激烈、施工企業經營困難的情況下，人力資源管理激勵方式的重點應該放到如何體現員工自身價值上，建立以提高員工的成就感、以目標實現為導向的激勵機制。讓員工更多參與企業管理，使職工產生主人翁責任感，從而激勵職工發揮自己的積極性。其次，施工企業應借鑒國外先進激勵模式，制定具有長期性的激勵機制。企業若想得到穩步的發展，就必然需要一支相對穩定的人才隊伍。因此，施工企業必須建立高效的長期激勵機制，在這方面，國外有很多成熟的經驗。例如，目前許多發達國家正在進行“為員工設立長遠福利計劃”的改革，這些企業除了政府規定的養老金、醫療保險、工傷保險、住房公積金外，還為員工辦理了各種各樣的商業保險，不少股份企業還采取了股權獎勵等手段，使員工與企業的長期發展緊密結合。而目前隨著許多國內施工企業的股份制改造，這也應成為進行長期激勵的一種重要手段。施工企業進行人力資源管理時通過加強對員工的長期激勵，可以刺激員工的長期行為，減少離職率，從而穩定人才隊伍。

3．“以人為本”的管理理念，加強員工培訓，注重員工的職業生涯設計。在傳統的管理模式中，對員工的管理主要強調控制和服從。

而施工企業由于體制和其他一些原因，因而在這方面表現的就更為突出一些，更加強調員工對的服從性，而忽略了對員工的引導性。因此，要加強施工企業的人力資源管理，應當強調“以人為本”的理念，以“人”為中心，提高管理者和員工的雙向溝通，把做好“人”的工作視為人力資源管理的根本。加強員工培訓，為員工進行職業生涯設計，就是實現“以人為本”管理理念的一個有效手段。知識經濟時代，科技文化知識日新月異，國際建筑市場進一步開放，這些都使得廣大施工企業需要更多與時展要求相適應的人才。所以，加強員工培訓，既為自己建立了穩定的人才隊伍，也提高了企業的內部凝聚力和對外競爭力。

例如，國內某大型路橋施工企業在企業里挑選出若干名外語基礎好、有一定現場施工經驗的年輕技術員到某名牌高校進行外語、國際工程管理等方面的培訓，經過一年后，這批人員不但熟悉了國際工程慣例及相關國際工程管理知識，而且一次性全部通過WSK考試，企業也為自己開拓國際工程市場建立了堅實的人才基礎。由此可見，通過為員工提供培訓機會，企業和員工實現了雙贏的局面，有效的進行了人力資源管理。總之，施工企業若想在建筑市場開拓市場，促進自身發展，不僅要提高財力、物力方面的競爭力，更要關注企業人才方面的競爭力，這就要求施工企業必須大力加強人力資源管理，雖然目前大多數施工企業在這方面水平還存在不足，但通過加強認識，制定科學合理的人力資源管理制度，就能做到利用后發優勢，實現高效現代的人力資源管理。

參考文獻：

1、鄭遠強編著.人力資源管理實際操作技能.北京：光明日報出版社

篇5

【關鍵詞】　人力資源；實踐教學；發展途徑

中圖分類號：G52文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)01-138-01

一、 引言

我們知道，人類資源管理專業相比其他專業而言，在我國還算是一門比較年輕的專業，因此在發展過程中難免會出現某些不足與缺陷，這就需要我們及時發現并給與相關的改正。當前人力資源管理專業存在的最突出問題就是過多關注理論知識的講授而忽略了實踐教學的重要作用，本文針對這種現狀，重點對發展實踐教學在人力資源管理方面的作用提出了幾點意見與建議。

二、 當前人力資源管理實踐教學存在的問題探究

（一）教師隊伍素質與能力有待提高。我們知道，人力資源作為一門專業知識出現在各個高校的專業目錄中時間較短，因此師資隊伍發展是很不完善的。隨著近幾年來高校教師隊伍年輕化，使得教師隊伍無論是自學能力還是創新能力都有了較大的提高，然而教師隊伍的年輕化也使我們不得不考慮到另一個問題，那就是，他們缺乏相關的實踐經驗，大多是從書本到書本，加之現在工作壓力增大，相關進修機會很少，所以讓他們搞好實踐教學可以說是很困難的一件事。

（二）教學手段與方式有待于進一步完善。現代高科技雖出現在了很多高校的課堂之中，但是在很大程度上，它們只是被作為了一種擺設，實際應用的可謂是少之又少。目前，在我國高校的本科教學過程中國，傳統的教學方式可謂是根深蒂固，學生只是處于被動接受的地位，課堂氣氛死氣沉沉，至于實踐教學大多成為了一句空話，導致學生的獨立思維能力和動手能力受到了很大的壓制。

（三）教學觀念陳舊，無固定教學實踐基地。大多數高校更愿意將人力資源管理作為一門純粹理論知識的課程來教授，再加之對文科實踐教學的輕視，導致在人力資源教學過程中很少會關注實踐教學問題。此外，很多高校由于自身實力有限，無法為該專業學生提供一個固定的實踐基地，導致學生實習時，要不要靠關系，要不只能去一些小企業進行打雜，嚴重影響了實踐教學的效果。

三、 提高實踐教學的有效發展途徑探究

（一）教師轉變教學觀念。作為高校教師，要緊跟時代潮流，及時轉變自己與時展不相適應的落后觀念，尤其是像人力資源管理這種新型專業老師，更應該如此。因此，在具體人力資源管理教學過程中，教師要提高對實踐教學的關注度，認識到實踐教學在培養學生各方面能力上發揮著至關重要的作用。要以重實踐，培養綜合素質的人才作為教學目標，由傳統的重理論輕實踐轉變為現在的理論與實踐并重。

（二）改變教學方式。我們知道，實踐教學與傳統的教學模式是有區別的，在實踐教學中，教學方式改革的好壞，直接關系到實踐教學的效果。因此，我們要適應新的教學內容，更多調查與了解社會對人力資源管理人才需求的類型，有針對性的進行課堂授課，同時注意提高課堂授課的互動性，調動學生獨立思考的能力。此外，還可以充分利用現有的教學資源進行相關的情景模擬，提高學生動手操作的能力。學校要多多加強與校外企業的互動，搞好與企業和政府的關系，為學生爭取到更多穩定發展較好的實習基地，使得學生在實習過程中增強自身的能力與價值，從而促進實踐教學的有效開展。

（三）加強學校的硬件設施建設，利用好校內的實習基地。

在很多高校看來，實驗室主要是為理工科學生建設的，特別是很多機電類專業的學生，其實不然，很多實踐性要求很強的文科專業也是很需要實驗室建設的，像人力資源管理專業、旅游管理專業就是典型，因此，高校在資源分配方面，就要充分考慮到這一點。在社會競爭日趨激烈的今天，人力資源在企業的優化管理中發揮著重要作用。如果可以通過校內實驗基地，讓在校大學生提前掌握人力資源相關軟件的操作流程，不僅對于企業發展對于學生甚至學校自身的發展也是相當重要的。此外，學校還可以結合人力資源管理自身具有的特點，建立相關的心理實驗室，培養學生應聘等方面的專業技能，以此來提高學生的能力與素質，使他們畢業后可以更快的融入到社會之中去。

（四）開展社團活動。通過相關社團活動，可以調高學生人際交往能力，逐漸培養起他們表達自己的自信心。首先，學校可以組織大型的模擬招聘會，讓學生感受到真實的求職應聘過程，為自己增添一份很好的經驗。其次，可以定期找一些已經就業的學姐學長來學校舉行演講會，讓他們與學生分享工作中的痛苦與失敗、甜蜜與成功，使每一個學生可以給自己一個很好的定位，明確自己的奮斗目標。第三，可以多鼓勵學生利用課余時間，去對一些企業做一些調查，幫組這些企業做一些簡單的薪酬福利制度等文書工作，使他們可以了解企業運作的具體流程，以此來調高學生自己的動手能力。最后，可以組織與人力資源管理相關的比賽，使學生自己動手搜集相關案例，并進行相關的分析與研究，這樣學生既可以享受比賽的樂趣，而且還可以在不自不覺中提高自身的專業知識與能力。

參考文獻：

[1] 張文章,王作力.人力資源實踐教學得與失及相關的改進措施.[J] 大連海事大學學報, 2006.

篇6

【關鍵詞】我國水資源管理，任務，對策

前言：黨的十把生態文明建設納入中國特色社會主義建設總體布局。十八屆三中全會對水資源管理等各項涉水改革提出了明確要求。必須把生態文明理念融入到水資源開發、利用、治理、配置、節約、保護各方面和水利規劃、設計、建設、管理各環節，以區域水資源和水環境承載能力為約束，以維持河湖健康和水生態系統功能為目標，以落實最嚴格水資源管理制度為核心，通過優化水資源配置、強化水資源節約保護、加快水土流失治理、實施水生態修復、加強涉水制度建設，促進人水和諧。

一.我國水資源管理面臨的嚴峻問題和復雜形勢

（一）水生態系統嚴重受損

這一問題已經使我國生存環境受到嚴重擠壓。我國約三分之一國土面積水資源過度開發，北方地區尤為嚴重。黃河、遼河、海河流域水資源開發利用率分別達到82%、76%、106%。西北內陸河區經濟社會用水擠占河道內生態環境用水比例達到39%。過度開發、嚴重的水污染及河湖生態空間的侵占導致河道斷流和湖泊干涸、河湖連通性和自凈能力下降、濕地綠洲萎縮退化、濱河濱湖帶生態功能受損、生物多樣性降低等一系列生態環境問題。

（二）廢污水排放量一直居高不下

這是我國水資源污染嚴重的主要原因。進入新世紀以來，我國廢污水年排放總量在700億噸左右，主要污染物COD入河量在900萬噸左右，重點區域污染物入河量遠遠超出水功能區納污能力。特別是我國石油化工、制藥、造紙及制革等高污染企業等潛在風險源多布局在大江大河沿岸，企業生產裝置爆炸、廢水事故排放及危險品交通運輸事故等可能導致重金屬、有毒有機物及石油類等污染物進入水體，易引發突發性水污染事件。突發水污染事件高發頻發已經成為嚴重影響社會穩定的突出問題。

二.我國水資源管理面臨的新要求和總體思路

（一）國家水安全對水資源管理提出的新要求

在關于生態文明建設系列論述中，強調要牢固樹立生態紅線的觀念，劃定并嚴守生態紅線。這要求我們加快實現從供水管理向需水管理轉變，從粗放用水方式向集約用水方式轉變，從過度開發水資源向主動保護水資源轉變，從單一治理向系統治理轉變，使水資源、水生態、水環境承載能力切實成為經濟社會發展的剛性約束，建立水資源水環境承載能力監測預警機制，強化河湖生態空間用途管制，加快構建江河湖庫水系連通體系，有序推動河湖休養生息。

（二）經濟轉型升級對水資源管理提出的新要求

目前我國發展既是仍大有可為的重要戰略機遇期，也是結構調整的陣痛期、增長速度的換擋期。水資源是加快轉變經濟發展方式的約束性、先導性、控制性要素。落實中央對加快經濟轉型升級的部署，一方面，要求進一步優化水資源配置，強化水資源調度，保障城鄉供水安全，保障四化同步發展的合理用水需求；另一方面，打好深化水資源保護體制機制改革的攻堅戰，充分發揮用水總量控制、效率控制、水功能區限制納污三條紅線的“倒逼機制”，促進經濟結構調整和發展方式轉變。

三.加強我國水資源管理的對策分析和具體舉措

（一）加強頂層設計，統籌水生態文明建設

一是建立跨部門、跨地區的協調機構，充分發揮各水利部、各流域機構和地方水利部門的作用，形成工作合力。二是突出工作重點，以實行最嚴格水資源管理制度為核心內容，著力加強水生態文明制度建設和行為約束；以江河湖庫水系連通為途徑，著力優化水資源配置；以拓展城市水利工作為重要方向，著力推動節約集約利用水資源；以水資源保護、水生態修復為重點領域，著力改善水資源、水環境、水生態狀況；以提高水意識、傳承水文化為重要措施，著力營造有利于水生態文明建設的社會氛圍。三是完善水生態文明建設相關標準和技術要求，在更大范圍、更深層次推動水生態文明創建工作。

（二）明確工作思路，做到抓住線、建好點、帶動面

在流域層面上以水系干線和省界水質保護為重點，抓好流域水資源保護的宏觀管理；在地區層面上以水源地達標建設和水生態文明建設試點示范為重點，抓好重點水功能區的保護與修復工作；在全國層面上以水功能區考核為重點，推進各項水資源保護制度全面落實，即，以推進重要江河湖泊水功能區的達標考核為重點，嚴格流域水功能區的監督管理；以加強省界斷面和重要水功能區水質監測為重點，完善流域水質監測評價體系；以水源地達標建設為重點，加強流域重要飲用水水源地保護；以應對突發水污染事件為重點，構筑以水功能區監管為平臺的流域水污染聯防體系。

（三）落實管理制度，保證水功能區水質達標

一是完善水功能區限制納污紅線考核體系，建立健全流域和區域相結合的水功能區分級分類監督管理體系。二是嚴格入河排污口監督管理，劃定入河排污口禁止、嚴格限制及一般限制水域，建立入河排污口與建設項目環境影響評價的聯動機制，嚴格控制新改擴入河排污口設置。三是建立以水定發展規模、定產業方向、定城鎮布局的約束機制，調整區域產業結構，轉變發展方式，淘汰高耗水的落后產能。四是建立水資源水環境承載能力監測預警機制，對取用水總量已達到或超過控制指標的地區暫停審批新增取水。

（四）狠抓源頭治理，全面控制污染物排放

一是貫徹落實循環經濟、綠色產業的理念，強化實施源頭控制和末端治理相結合的工業污染治理模式。二是推進再生水資源利用，因地制宜開展現有城鎮污水處理設施升級改造，全面加強污水處理廠運行管理和配套管網建設，推進雨污分流和現有合流管網系統改造。三是綜合防治面源污染，調整種植業結構和布局，發展節水農業，推廣低毒、低殘留農藥，控制氮肥用量；科學劃定禁養區，依法關閉或搬遷禁養區內畜禽養殖場；合理確定水產養殖規模和布局，加強重點湖庫的水產養殖管理。

（ 五）嚴格水源地保護，確保人民群眾飲水安全

一是落實飲用水水源地核準和安全評估制度，把供水人口 20 萬人以上的水源地納入全國重要飲用水水源地名錄。二是提高應對供水安全突發事件能力。對供水人口 20 萬人以上、 飲用水源單一的城市， 制定應急備用水源方案。加強重點流域和地區水資源統一調度， 建設相應工程體系和運行管理機制， 提升應對突發水污染事件等應急供水能力。三是堅持進度、 質量、 效益并重， 通過工程改造、 升級、 配套、 聯網等方式， 提高農村集中供水率、供水保障率、 水質合格率和自來水普及率。

結語：綜上所述，通過近幾年大力推動水資源管理“三條紅線”和“四項制度”建設，最嚴格水資源管理制度體系已基本確立，目前已進入從制度建設向制度落實邁進的關鍵時期。總量控制、效率控制、水功能區限制納污控制以及水資源管理責任考核各項制度，都要以抓鐵有痕、踏石留印的力度抓落實，一掃多年以來水資源管理制度之網偏松、執行之力偏弱、追究之力偏軟的現象，在強化制度執行、嚴格紅線約束上動真格，在促進水資源可持續利用上見實效，實現真正意義上的“最嚴格”管理。

參考文獻：

篇7

關鍵詞：事業單位人力資源；薪酬管理；管理現狀；解決措施

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）009-0000-01

隨著我國經濟的不斷發展發展，社會主義事業也獲得了很大的成果，事業單位的分工與職能也不斷變化著，其內部環境與結構也日趨多樣化，但是為了更好的適應社會的發展并且更好的與國家政策相協調，事業單位必須對人力資源薪酬管理體系進行調整與補充，只有這樣才能跟上事業單位的需求與發展，實現其目標。

一、薪酬管理的概念

薪酬是指單位為在其單位工作的員工提供的各種形式補償，是單位向其員工提供的勞動報酬，分為經濟類薪酬與非經濟類薪酬，而其主要類型則分為直接經濟薪酬與間接經濟薪酬。直接經濟薪酬是指單位以貨幣的形式向員工進行支付薪酬，而間接的經濟薪酬則是以員工生活提供方便或者減少或免除員工的額外開支免除員工的后顧之憂為目的。間接經濟薪酬與非經濟薪酬都是指不利用貨幣等方式來給員工提供福利的相關的因素。

薪酬管理指的是以組織發展戰略為指導，對員工的薪酬支付、策略、水平、構架及其構成進行分配、調整和確定的管理過程。薪酬管理是為薪酬管理的實現而服務的，所以必須以人力資源戰略為基礎，以實現單位發展戰略為目標。

二、現代事業單位人力資源薪酬管理的現狀及分析

事業單位是為社會提供各類服務的，為增進社會福利，滿足科教文衛等方面事業發展需要而設立的社會組織。權利集中便是如今我國事業單位薪酬體制決策與管理的狀態，即由國家決定，各事業單位負責執行。我國事業單位服務于各行各業，因各行的事業單位都有各自的特點，不同的種類有著不同的薪酬制度。以下幾點便是現下我國事業單位人力資源薪酬管理的現狀：

1.績效薪酬比重不大

事業單位員工薪酬主要由基礎工資、獎金、福利、津貼等組成，在實施過程中的問題主要是“薪酬板結”，區分不明、薪酬四大組成的特點沒有得到很好的理解等狀況。基礎工資是員工之間最大的不同之處，也是薪酬差異體現最大的地方，一般來說，職位高低就決定著其基礎工資的高低，這也體現了基本薪資“高剛性”的特點：只升不降。而獎金的特點則是：高差異性、低剛性；一般來說，這是按照事業單位員工的工作績效以及對事業單位所做出的貢獻大小而確定的，所以獎金在分配上極具差異性。獎金的低剛性則體現在額度的浮動等現象上。津貼則是事業單位對其員工在生活或者其他特殊方面而提供的額外補貼，其特點是：低差異性、低剛性。

在薪酬的組成特點的問題上，大多數事業單位都沒有統一的說法，但都有偏向于薪酬管理平均化的想法，這種想法極容易打擊某些表現優異、工作積極且負責任的員工，直接影響其工作效益進而阻礙事業單位的發展。

2.薪酬與考核的無密切聯系

薪酬的結構主要由四大部分組成：基礎工資、津貼獎金以及員工績效；基礎工資與津貼保持統一，具有一定的穩定性。在實踐過程中，由于考核體系沒有得到很好的完善，大多數考核都存在于形式中沒有落實，所以致使薪酬與考核沒有密切的聯系，使得“績效優先”這一要點無法體現出來，反而加深了平均主義。

3.單位薪酬激勵機制問題

隨著社會主義經濟的發展，我國的各事業單位也在不斷調整和改革中不斷進步，但實際上沒有取得很好的效果。由于其不合理之處的存在，在一定程度上阻礙了員工工作積極性的提升，導致優質人才流失，影響事業單位的發展。再者就是激勵機制單一，主要以物質激勵為主，沒有涉及到其他方面，不利于員工結構的優化。

三、現代事業單位人力資源薪酬管理的建議與措施

1.薪酬體系的建立與完善

事業單位人力資源薪酬管理體系的建立應當有側重點，綜合調查薪酬市場。主要針對社會就業的情況、相同行業的薪資水平、地方薪資水平、單位經營狀況、員工職位所需承擔的責任與風險、職位技術等因素綜合調查，從而確定科學有效的薪酬制度，為人才的儲備做好準備，實現人力資源的科學管理，為事業單位薪酬管理以及人力資源管理提供依據。

2.績效工資制度的建立

所謂不以規矩不能成方圓，崗位的劃分需要嚴格的制度，并且按照崗位遵循一定的程序確定工資。在按照以崗位確定工資的同時還需要參考群體的不同建立多元化分配機制。事業單位的工資應該確保效益和收益一致，對優秀員工和一般員工的收入分開進行調節以免對員工心理造成影響，進而起到激勵員工的目的。與此同時還應該根據事業單位的要求建立起績效考核機制，確保在考核的過程中有可以參考的依據，為單位發展提供保障的同時約束員工的行為，以便將員工看問題的角度由個人轉到為單位出發。

3.發揮激勵的作用

在這個知識改變命運的時代，事業單位中員工知識結構老化的情況較為明顯。激勵是調動員工工作積極性的重要方法，是提升員工素質的重要手段之一，通過培訓激勵不僅可以對員工自身是一種提升，也更符合職位的技能需求。事業單位對員工的培訓需要根據員工的需求以及職位需求，提供相關的培訓激勵措施，如參加學歷提升、等級證書的考取、高校進修以及出國培訓等。激勵不僅體現在物質方面，精神方面也必須跟上，以尊重、理解和關心員工自身發展需求為重點，最大程度的讓員工展現個人價值。

四、結束語

一直以來，事業單位是我國各類人才的集中之地，對我國的經濟發展起著重要作用，而人力資源薪酬管理又在事業單位中占據了至關重要的位置，對于事業單位的可持續發展有著關鍵性的影響。本文主要針對事業單位人力資源薪酬管理的現狀以及存在的問題進行分析，并且提出一些合理的解決措施。希望此舉能為事業單位提供一些幫助，成為事業單位生存、發展的動力，成為單位的核心競爭力，建立起健全的薪酬管理制度，有效激發員工的工作積極性，推動事業單位的快速發展。

參考文獻：

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中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：B文章編號：1008-925X（2012）11-0066-02

摘 要 本文在分析現代企業人力資源管理存在問題的基礎上，給出相應的解決方案。希望可以對企業的管理部門具有建設性意義。

關鍵詞 企業管理；人力資源管理；績效；管理與開發

怎么構建積極有效的人才考核體系，充分調動公司員工的積極性和創造性，推動公司的長期進步，是所有的公司管理人員都在考慮的問題。

1 當今企業的人力資源管理主要問題

1.1 人才聘用的任意性：

人才招聘是公司吸取新鮮血液的主要機會，所以人才招聘是公司補充人才的主要方式。所招聘人才的素質關系著公司將來的發展和職員的整體素養。但是現在的實際情況，人才招聘成了一種很隨意的行為，主要表現在以下方面：

首先，人才招聘缺乏規劃。現在公司進行人才招聘，往往是公司在進行的某個項目，缺少人手，所以招聘信息，對外招聘人才。招人的時候往往沒有長遠規劃，只是從人員是不是適合當前項目出發。這種招聘的隨意性，往往導致在某個項目結束以后，出現人員職能重疊，造成人員浪費。這些都是由人才招聘缺少規劃導致的。

其次，招聘途徑單一。公司在進行人才招聘的時候，一般都是采用對外招聘的形式，卻一般不考慮在公司內部進行人員考核調動。其實直接在公司內部進行招聘，成本往往更低。但是由于目前公司一般不采用這種招聘形式，導致招聘支出的增加。

最后，選撥程序單調。現在公司招聘往往分兩個程序進行，首先是筆試。合格了以后是面試。這兩個程序都合格的人員基本上就是要選拔的人選。不過這樣的招聘程序卻并不科學。一對一的選拔程序，非常容易造成招聘的人員不適應具體工作任務，導致招聘失敗。那么就要重新進行人才招聘，增加開支。

1.2 人才培訓不完善： 人才培訓可以分為兩種階段：入職前培訓和入職后的培訓。

人員入職前的培訓，一般都是由老員工來完成。采用師傅帶徒弟的方式，對新員工進行簡單的工作介紹。但是這種培訓形式，往往會由于各種原因，流于形式，對新員工沒有什么幫助。比方說，老員工的工作較忙沒有時間，在對新員工進行一番簡單的交代以后，培訓就算結束。試想。這樣的培訓能起到什么樣的作用？

入職后的培訓，往往在于培訓機會少。現在的很多公司，都是只注意對設備進行更新，而不重視對員工技能的更新。偶爾會有一些培訓，參與者也大都是那些行政部門的管理人員。對于基層的技術人員來說，入職后的培訓，基本上是一片空白。這樣長期發展下去，往往導致員工技術落后，影響公司的長遠發展。

1.3 薪酬觀的誤區： 薪酬是吸引人才和調動人才積極性的重要元素。但是現在有很多公司，在這部分卻有一些錯誤的認識。比方說漲薪，有些公司的領導者寧愿把錢花在更換廠區上，也不愿增加員工的工資。特別是在一些高科技產業園區，由于經濟發展，物價上漲，公司必須開出高工資，并且給出一定的漲薪空間，才能招聘到人才，并且留住人才。但是有部分的經營者認為，支付高工資還不如搬動廠區。把廠區轉移到消費水平相對較低的地方。這樣既不用因為支付高工資而增加人力成本投入，還可以減少企業之間的人才競爭問題。看上去是一舉兩得之法，但是卻不是人力資源最好的管理辦法，這事實上是對人才競爭的一種逃避，不是長久之計。

1.4 人才配置問題： 現在公司安排員工職務時，一般都是從員工的職業技能出發，為員工安排可以勝任的職位。這樣的人才配置，可以很好的發揮員工的職業技能。不過這樣的人才配置卻不能實現公司的人性化管理。每個人的性格不同，人際交往能力也不一樣，導致人與人之間的交往變的復雜。在人才配置的時候，這些因素也要考慮進去。否則就會出現那種職員之間的相互爭斗，或者是領導和職員之間相處不融洽的現象。造成領導和員工都不能很好的處理工作，影響工作效率和工作心態。長期下去，不利于工作的開展和公司環境的安定和諧。

3 新形勢下的企業人力資源管理的建議

3.1 完善人才招聘體系： 想要構建完善的人才招聘體系，就要先做好以下幾個方面的工作：首先是公司招聘的前期籌劃。前期籌劃要籌劃的內容主要包括：招聘的時間、地點還有渠道的選擇。這里需要特別提起的是招聘渠道的選擇。招聘渠道一般來說分為兩種：對外招聘和內部招聘。對外招聘：選拔范圍大，不過開支高，選拔時間較長，結果有不確定性；內部招聘：選拔范圍窄，不過開支低，花費時間少，結果可以預見。可以說，兩種招聘渠道是各有千秋。這就要求公司的管理人員，在綜合考慮招聘崗位的種類、性質等相關因素之后，挑選招聘渠道。

除了做好前期準備工作中的具體工作，還要注意對招聘人才的長遠規劃。要結合公司的發展目標和相應的擴張戰略，對人才招聘進行籌劃，劃分當前目標和長遠目標。做好人才儲備，按部就班的安排公司的招聘工作，完善企業的招聘系統。

3.2 優化人才培訓機制： 對人才培訓的體制進行優化，首先要優化的是入職前培訓。指派專門的主管人員對員工進行入職前培訓。讓員工在開始工作之前，對工作內容和公司有一定的了解，具備一定的工作技能。這樣在到了工作崗位之后，員工就可以較快的領會工作技巧，增加辦事效率。其次，要優化的是入職后培訓。公司應該重視對員工的入職后培訓。特別是在引進新技術或者是更新新設備的時候，更要做好對對應工作人員的培訓工作。讓這些使用者了解新技術和新設備的工作原理，才能最大程度的發揮這些新東西的價值。不然一切都是空談。

3.3 重視薪酬設計： 合理的薪酬結構配比，是吸引人才、留住人才的主要元素。所以，對薪酬結構進行合理的配置，是人力資源管理的主要內容。在考慮薪酬結構配比的時候，要綜合的考慮企業的長期發展目標，以及其和員工工作積極性之間的關系。薪酬結構合理的標準就是，既能充分調動員工工作的積極性，還能促進公司的長遠發展。

4 結語

經濟在發展，社會在進步。新形勢下的人才管理就要有新內容。管理者要加強對人才招聘系統、人才培訓系統、薪酬結構系統和人才配置系統的關注，以發展的眼光，與時俱進的精神，促進公司的人力資源管理更加完善，充分調動員工的積極性和創造性，實現公司收益的最大化，促進公司的長遠發展。

參考文獻 

[1] 張明玖.基于人力資源管理視角的“民工荒”問題分析[J].安徽農業科學.2012，40（9）

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【關鍵詞】人力資源管理；企業生命周期；發展階段

企業生命周期理論認為，任何一個企業的發展都需要經歷新生、成長、成熟、衰老四個階段，針對不同階段，企業管理者應制定側重點不同的方案。而人力資源管理理論告訴我們，不論企業規模大小，也不論企業處于哪個發展階段，企業都會或多或少地涉及人力資源管理的各個環節。

一、企業發展的四個不同階段

1.新生階段

企業創立之處，還沒有得到社會的廣泛認可，經濟、人力、資源等各方面都很欠缺。企業的創立者也是創業者，他們的個人作用十分突出，所以在管理上有濃厚的人治色彩。企業內部的各項規章制度、各種組織部門以及各類經營方針還未建立健全，業務的開展多以領導者為核心，尚未形成獨有的企業文化，但卻充滿了無限可能性和成長性。

2.成長階段

企業進入成長階段后，各類組織部門形態職能得以加強，各項規章制度相對完善，企業文化逐漸開始萌發。企業創立者的個人影響開始減弱，更多地承擔起統籌管理的職責，轉變成為企業的領導者，大量的職業經理人被引進到企業中發揮關鍵作用。隨著經營模式的不斷改善，企業的經營規模不斷擴大，主要業務得以快速增長并不斷擴展，但相應的各類資源也開始全面緊張。

3.成熟階段

企業進入成熟階段后，財務狀況得到了很大改善，能夠通過各類業務獲得大量利潤，現金的流入量要高于流出量，以往尷尬的資金局面變得相對富裕起來。企業的各項規章制度也高度完善起來，各類組織機構都能充分發揮作用，由此保證了企業的創造力和創新精神，呈現出高度穩定的局面。同時，顧客的需求和滿意度被更加重視，企業開始高度重視市場和企業形象，逐漸樹立起顧客至上的經營原則。企業計劃也能得到充分執行，對未來發展有更長遠的判斷力。

4.衰老階段

企業進入衰老階段后，其內部缺乏活力和動力，沒有了前幾個階段的創新精神，其利潤增長能力下降，競爭能力下降，資金出現緊張，企業的靈活性和可能性開始消失。企業的主要管理者思想落伍，技術開發水平落后，效率低下，缺乏有效的執行力。企業閑散人員眾多，發生責任后多會相互推諉，沒人愿意承擔，同時，員工的自保意識增強，做事流于形式，不敢或是不愿放開手腳，只想維持現狀，與顧客關系漸漸疏遠，使企業失去活力。

二、企業不同發展階段的人力資源管理模式選擇

1.簡單粗放管理模式

在企業發展初期，企業規模相對較小，管理層次較少，主營業務較單一，創始人掌握著決策權，直接管理整個公司。企業內部管理工作少，員工崗位結構單一，對員工的職能專門化程度要求較低，員工相對容易招聘。在這種前提下，企業資源管理主要由創始人制定管理方案，管理人員輔助完成一些行政方面的工作，如貫徹執行各項人事規章制度、考勤工作、發放工資、管理人員檔案、傳達考核指標、與員工簽訂合同等內容。在這個發展階段，人力資源管理人員也可以看作是創始人的行政助理，人力資源管理人員的聘用多是由創始人親自挑選的。企業薪資管理相對簡單粗糙，形式多為基本工資加獎金，數額的多少通常也是創始人決定的。這種簡單粗放的管理模式和企業發展的新生階段是相對應的，其具有管理成本低、決策效率高的優點，能適應企業快速發展的需要。當企業發展到一定規模時，這種簡單粗放的管理模式開始不能適應企業的發展，系統化管理模式便應運而出。

2.系統化管理模式

隨著企業的發展，主營業務范圍不斷擴大，業務量也不斷增加，各部門分工更加具體和明確，各項工作專業化程度不斷提高，企業管理日益復雜。此時僅靠創始人個人進行整個企業的行政管理會越發艱難，一方面個人的時間和精力是有限的；另一方面企業創始人的專業知識和能力也很難適應日益復雜和專業的管理需求。這就要求企業由集權模式向分權模式轉變，而要實現這一轉變，就需要系統化管理模式來提升企業的管理水平，運用科學高效的運營機制和有效的管理體制，以此分擔創始人的工作壓力。科學高效的管理體系可以使人力資源管理系統化、規范化、科學化，以代替創始人個人憑經驗做出的主觀判斷。

3.績效提升管理模式

隨著系統化人力資源管理模式建立和應用，企業規模不斷發展壯大，經營邁向正軌，隨之而來的是更加激烈的市場競爭和人才競爭，績效管理成為企業留住優秀員工的有效手段。使企業從成長階段成功過渡到成熟階段，就必須加強薪資績效管理，通過激發員工的工作積極性來提升企業員工的績效。將系統化管理模式提升到績效管理模式，是企業進入成熟階段的必然步驟，因為只有通過提升績效才能使企業更好的發展壯大。

4.戰略文化管理模式

企業發展壯大到一定程度后，多數企業為了規避行業風險和波動的影響，會將主營業務擴展到其他行業，讓公司經營多元化。而通過前一階段的績效提升管理，企業的績效管理、薪資管理、培訓招聘等人力資源管理系統已相對完善，因此企業應將人力資源管理的重點轉移到可持續發展能力上來。一方面企業要依據自身發展戰略來展望企業的發展方向，制定相關的人力資源戰略規劃，并從政策、制度等各個層面進行具體化，為企業提供豐富的人才儲備，保證企業的發展需要；另一方面，要通過對日常工作的總結和提煉，形成企業獨有并為廣大員工認可的行為準則和企業文化。同時，通過對各級員工的培訓指導，使員工普遍認同企業文化，認同企業的發展目標，并認真遵守企業行為準則，實現員工和企業的共同發展。

三、企業不同發展階段的人力資源管理要點

1.新生階段的人力資源管理要點

新生階段的企業在各方面均不成熟，其首要戰略目標就是求生存、求發展，而人才招聘則成為企業發展的最基本前提。為此，企業需要和高級人才市場尤其是專業人才機構之間保持密切聯系，及時獲取人才供應信息。考慮到新生階段的企業對核心人才的需求量整體較少，應該將崗位門檻定的高一些，優先選拔經驗豐富的高素質人才。另外，由于新生階段的企業所能提供的薪酬待遇有限，企業應該制定以“職業前景、共謀發展”為特色的人才招聘方案，為社會有才之士提供施展拳腳的機會。具體來講，宜采取高彈性薪酬模式，如承諾給予一定的期權股票獎勵等，將員工長遠利益和企業發展相掛鉤，提高企業的人才吸引力。另外，企業還要盡快制定一套系統完善的人力資源培養計劃，比如，可以幫助企業的核心人才制定一份與企業共發展的職業生涯規劃，為企業基層人才制定一份詳細的職業培訓計劃實施方案，同時在內部營造一個有利于人才成長的良好環境，給企業各方面人才創造一個施展才華的平臺。

2.成長階段的人力資源管理要點

成長階段的企業規模已初具規模，其核心目標是謀求持續、快速、穩定發展，為此，企業應做好以下幾點：首先，該階段企業的人才缺口較大，且用人較急，為保障人才質量，企業必須加強人力資源需求預測，確保人力資源規劃的前瞻性。其次，企業應建立健全崗位規范標準，為后續實施規范化的人力資源管理工作打好基礎。再次，企業要完善人力資源管理制度，尤其是績效考核、薪酬激勵、崗位培訓制度，以激發企業各級人才的崗位能動性，維持企業快速發展。

3.成熟階段的人力資源管理要點

企業進入成熟階段后，資金相對充裕，其首要戰略目標是延長企業的繁榮期，并爭取新一輪的增長期。因此，企業要嚴格限制人員的進入，重新調整用人標準，只引進一些對企業創新突破有利的人才。其次，企業要調整薪酬分配、人才晉升、獎勵方案，適度向創新型崗位傾斜，并提高創新指標在人力資源績效考評中的權重，以營造創新氛圍，推動企業進一步發展。

4.衰老階段的人力資源管理要點

企業進入衰老階段后，要積極進行自身的重整和再造，以謀取新生。為此，企業要裁剪多余員工，控制用人成本。同時，要調整企業的人事策略，積極推行競聘上崗制度，留住優秀人才，提升人力資源組織運行效率，為企業完成重整、尋求重生提供有力保障。

四、結語

綜上所述，企業位于不同的發展階段時，其管理要點和發展目標各有側重，企業的人力資源管理工作也應該與企業的發展階段相匹配，這樣才能最大化發揮企業的人力資源價值，實現企業的可持續發展。

參考文獻：

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關鍵詞：人力資源；企業管理；員工關系；現狀分析；解決措施；發展趨勢

一、企業員工關系理論概述分析

員工關系管理ERM從廣義上講，員工關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織的目標并確保為員工、社會增值。從狹義上講，員工關系管理就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標的實現。其主要職責是：協調員工與管理者、員工與員工之間的關系，引導建立積極向上的工作環境。

二、我國員工關系管理的現狀分析

如何恰當運用勞動法規保護公司和員工雙方的合法利益，避免勞資沖突，已經成為人力資源管理人士和各級勞動與社會保障部門的工作重點。企業員工關系貫穿于企業發展的始終，使企業文化及人力資源管理步步向上；也正因員工關系不和諧，有時因關系僵硬造成企業人才流失，造成不良后果。同時，員工關系管理也是企業內最瑣碎而不易被呈現價值的人力資源管理部分。國內大多企業對員工關系管理的重要性認識不足，認為員工關系不屬于企業的事，放任員工在處理人際關系過程中自行處理的能力，造成企業人才流失、企業文化不濃厚、員工工作的凝聚力和對企業的歸屬感不強烈、企業人員積極性不高等一系列問題，沒有認識到員工關系管理的匯報遠遠大于對它的投資。

三、企業員工關系管理存在問題

1.缺乏共同的愿景，導致員工關系管理的起點不清楚。據估計，中國年度營業收入規模在2億以上的企業存在清晰戰略愿景的不到20%。很多企業也提出了遠大的目標，但是目標的制定缺乏員工的參與，目標的宣貫遠遠不夠，對于愿景的不認同也就在所難免。

2.對短期利益的過度追逐，沖淡了企業內部員工關系管理的是非標準。他們經常在短期利益和長期利益之間搖擺不定，例如，誠信固然重要，但不誠信但卻能帶來業績的行為往往得到褒獎，導致評判員工關系管理的是非標準模糊不清。

3.缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關系管理根本的缺失。員工關系管理的根本是內部公平，內部不公平體現在激勵、職業發展、授權等方面。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關系管理的根本。

4.員工關系管理的主體不清晰，直線經理作為員工關系管理的首要責任人的理念沒有得到廣泛確認。在企業員工關系管理系統中，職能部門負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。人力資源部為公司員工關系管理的組織部門，廣大的直線經理是員工關系管理的首要負責人，他們相互支持和配合，從而保證企業目標的實現。企業內部員工關系或者人力資源管理最大責任者是董事長或者總經理，但是這一觀點在很多企業得不到確認，導致企業員工關系管理水平和效果得不到有效的體現。

5.員工需求的實現程度不高，作為員工關系管理核心的心理契約總體失效。目前企業對于合同、協議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業沒有清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足，也沒有對員工的需求進行適當的引導，導致員工需求期望的實現程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。

四、企業員工關系解決措施對策

1.在企業內部建立有效的信息渠道。及時準確的信息是企業決策的基礎，很多企業管理者決策所依賴的信息準確度低，不能在決策的過程中對員工關系現狀和未來的發展趨勢做出準確判斷，為此企業必須建立有效的信息渠道，

2.加強開放員工參與企業管理的渠道。無論是國有企業還是民營企業，無論是大企業還是小企業，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理首先需要組織保障，要從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見表達。優化和員工個體利益切實相關的流程和制度，從事前意見征詢、事中管理研討、事后決策表決三個角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是兼顧各方利益共同決策的過程。

3.優化人力資源管理機制。傳統的人力資源管理機制包括招聘制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績效管理制度、職業生涯規劃制度，它是一個企業的人力資源管理理念的體現。人力資源管理機制是企業員工關系的最直接的表現，這些具體制度反映了企業的人才觀，即對于人才，企業支持什么，反對什么。這種觀念是清晰明確并且強有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的。人力資源管理機制必須能把員工個人利益統一到企業整體利益中去，這就是把企業人格化，這種人格特征體現了股東、客戶、社會、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。

4.建立員工援助計劃。在員工最需要幫助的時候，企業伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。如設立援助基金，體現企業和企業人對每一個成員的關愛。

5.進行有效的管理。管理者在制定任務目標同時應對員工的優劣勢有充分的了解，在客觀判斷目標的可實現性同時也能夠使員工對完成任務產生成就感，調動員工積極性和創造性，從而改善員工關系。此外，管理者面對沖突要有預警機制和應急措施，要以適時的績效改進輔導替代沖突的產生。在企業內部建立信任機制，倡導正向溝通，合理安排溝通頻次，及時了解員工動態與心理問題。

6.公平對待和尊重員工。企業在制定員工獎酬制度時一定要公平對待和尊重員工。有許多方法可以獎酬員工。可以通過建立正式的獎酬制度來確保員工受到獎勵。如果獎酬制度能夠適當地執行，那么員工就會感覺自己受到了公平的對待，從而提高工作的積極性。獎勵計劃不應當只針對某些員工而把其他人排除在外。員工會很容易地發現企業的偏袒。企業應當精心設計報酬形式，因為任何形式的報酬或獎勵都應當對員工有吸引力。只有這樣才能增加員工的滿意度，更好地激勵員工。

8.建立員工幫助計劃。就是企業為幫助員工及其家屬解決職業心理健康問題。員工幫助計劃的目的在于透過系統的需求發掘渠道，協助員工解決其生活及工作問題，企業應當向員工提供有關員工幫助計劃方面的信息并鼓勵在需要的時候接受服務。這項計劃應當與其他任何計劃一樣受到企業的重視。

總結：總而言之，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化 中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和員工關系管理的重要性水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。

參考文獻

1.朱瑜：企業員工關系管理，廣東經濟出版社，2005年出版